民生保险的经营理念

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民生保险的经营理念范文第1篇

一、引言

现阶段，随着社会经济的快速发展，金融在现代经济体系中的作用越来越重要。近年来，在政策引导的前提下，金融行业注重民生领域的发展，通过产品创新满足民生金融发展的需求。这个发展方向与我国民生经济发展的主导思想不谋而合，针对有关民生金融发展进行研究具有重要意义，本文对有关民生金融发展问题和措施进行研究。

二、民生金融内涵

民生金融是近些年兴起的一个概念，现阶段还没有一个明确的表述。我国对于民生金融的定义，指的是发展、改善及服务民生为目标的金融活动。换言之，就是在民生理念的前提下，利用金融制度、产品设计、业务理念等，使得金融活动能够起到服务民生、提高民生水平的作用。从广义上来说，民生金融包括一切和民生相关的金融活动；狭义上认为民生金融是为了改善弱势群体生活水平的一种金融活动。

三、民生金融发展问题分析

发展民生金融是促进民生改善的关键，民生金融的特点决定了其在发展过程中必须要处理好政府和民生金融的关系、竞争机制和金融普惠的关系，以及金融机构和其他机构的关系，这是发展民生金融的重要前提。但就目前来说，民生金融由于欠缺以上三种关系的协调制度，导致在发展中存在诸多问题。

（一）民生金融的融资覆盖面窄

民生金融的融资覆盖面窄，如小微企业在发展过程中有融资需求，尽管城商行等银行持续为小微企业提供信贷，但在大型银行方面存在极其严重的信贷配给情况。数据调查显示，银行信贷市场份额中中小银行的贷款总量占比低于20%，我国中小企业数量占比99%，经济总量占比60%，就业人数占比80%。然而，由于中小企业的发展历史比较短，欠缺一定的资产担保，治理结构有待完善，导致企业和银行之间存在显著的信息不对称现象，而导致中小企业融资需求无法满足。

（二）民生金融产品过于单一

弱势群体享受不到金融普惠制度下的好处。民生金融目的是建立和完善多样化金融创新服务体系，包括应急救灾、养老保险及医疗卫生等各个领域，但因保险产品欠缺针对性和多样性，导致我国许多金融普惠需求比较大的省份，存在显著的保险深度水平低的现象。

（三）民生金融的创新激励制度有待完善

民生金融的发展面临高风险低收益的窘境。实际上，这个现象是由民生金融的特点决定的，近些年对民生金融发展进行分析，一是欠缺持续而又稳定的税收优惠政策；二是欠缺科学合理的风险分担制度；三是实践环节存在各部门分工职责不明，导致民生金融的创新发展陷入困境。

四、有关民生金融发展的建议

（一）经营理念和服务方式的转变

要转变民生金融的理念，金融机构要明确金融和民生之间的关系，二者相辅相成，但又因为商业特性和社会性特征的冲突，可以利用政策进行引导，所以必须建立全新的民生金融理念，以此指导民生金融开展各项业务；其次，民生金融服务方式方面也要有所转变，具体而言包括以下几个方面：（1）加大金融宣传，使得民生金融可以被大众熟知，贴近大众，且让大众掌握和运用；（2）确保客户服务平等化，金融机构不能嫌贫爱富，要做到服务对象平等对待，避免出现歧视弱势群体的现象；（3）产品设计时要考虑贴近大众，了解民生领域的真实需求，设计具有多样化特点的金融产品；（4）业务流程要简化便捷，降低业务的门槛，促进民生金融服务效率的提升，适当调整业务规则，从而提高民生金融服务能力。

（二）创新民生金融业务

创新民生金融业务要在民生现状调查的前提下进行，比如小额贷款、公积金贷款、助学贷款、理财产品等业务，农民房地产抵押金融业务；三农复合型金融业务；农民联合担保信用贷款；固定收益类证券业务等。

（三）民生金融制度保障

民生金融的发展离不开制度政策的保障作用，具体而言：（1）结合民生需求对金融机构、网点布局进行相应调整；（2）对民生金融相关政策法规进行调整；（3）采取对民生金融有利的财政税收政策；（4）建立和完善民生金融相关风险管理的制度。

五、结语

民生保险的经营理念范文第2篇

关键词：银行内部管理网点整合

一、经营理念决定经营网点的设置

银行经营网点不仅是服务客户的窗口，而且是参与市场竞争的重要资源。如何有效配置经营网点资源，提升网点的竞争力，与银行经营管理层的经营理念有着直接的关系。

上个世纪八十年代末、九十年代初，银行经营管理层的竞争意识、风险意识、集约化经营意识不强，为抢占市场份额，曾不计成本、不讲效益，尽可能多地在城市主要街道市口、居民小区、甚至大企业（公司）、高等院校内部设立经营网点或设立单一功能的联（代）办储蓄所。这种靠外延广设网点的经营模式，虽然一度对吸收存款，做大负债业务起到过一定的积极作用，但是成本高、效益差、风险隐患多等弊端也逐渐凸现。随着金融改革的深入，金融监管的加强，经营管理层眼界的开阔，以及电子化发展的快速推进，各商业银行的经营理念发生了重大变化，尤其是众多股份制商业银行的组建及经营网点设置模式、经营理念的出新，对国有商业银行的经营理念带来了巨大的冲击。过去那种广设网点、依靠外延扩张型经营冲动已回归理性。各行在加强成本管理、强化内控建设、网点合理布局、加快自助服务网络建设等方面都有了比较清醒的认识，并形成了清晰的理念，可归纳为以下几点：

1、一家银行的经营网点布局在一个城市要形成网络，不仅要方便客户，而且要有一定的业务覆盖面并能产生幅射带动效应。

2、经营网点的功能要齐全，网点要成为能为客户提供对公对私、本币外币、存款贷款、中间业务及以电子化为载体的电话银行、手机银行、网上银行等各类服务的金融“超市”，或成为把某项业务做大做强的“特色银行”。

3、为满足客户需要，经营网点除必须有足够的“窗口”为广大散户和VIP客户提供优质柜面服务外，还要有一批与业务发展相适应、熟悉银行产品、有营销技巧的客户经理和产品经理，以此实现由粗放型经营向集约化经营，由传统的单一柜面“微笑服务”向多元化、人性化服务方式转变。

4、经营网点的形象是银行的无形资产，“酒香不怕巷子深”的时代已一去不复返了。今天银行的经营网点，不仅要有宽畅明亮的营业大厅，统一标识的装修和便民的服务设施，而且要有星级酒店的服务水准，使客户享有“宾至如归”的优质服务和“养眼”的视觉享受。

5、在行式、离行式自助服务银行（区）是人工经营网点的补充，电话银行、手机银行、网上银行等新的金融自助工具是银行服务网络的重要组成部分。无论在行式还是离行式自助服务银行（区）都应配有存、取款机、以及查询等多种自助设备，才能满足客户多种自我服务的需求。同时，以电子化为载体的自助服务不仅操作要方便，而且一定要安全、可靠，让客户无后顾之忧。

基于以上认识，各家商业银行近年来在经营网点布局调整、开发推出新型金融服务工具方面，开始了新一轮资源整合和更加激烈的竞争。

二、同业经营网点设置给我们的启示

近期笔者对同城商业银行经营网点设置及有关情况作了初步了解，截止2005年9月30日，存款余额超过200亿元商业银行经营网点及存款情况见表。

通过上表对比，可以看出：工、农、中、建四大国有商业银行虽然人工网点数量多，但是网均存款很少，均在5亿元以下，农行网均存款仅为2.8亿元。而招行、民生、浦发、华夏等4家股份制商业银行虽然网点不多，但是网均存款均达15亿元以上，招行甚至超过了20亿元，达到24.7亿元。城市商行也相类似，数量偏多，人员配备少，网点功能单一，制度制约机制薄弱，网均存款较少，与股份制商业银行，尤其是与招行等4家行相比，有很大的差距。除网均存款上的差距外

笔者还了解到，股份制商业银行的经营网点数量虽不多，但都实行综合性经营，其特点是网点功能齐全、人员配备充足，一般经营网点员工数都在20人以上。岗位配置为：正、副支行行长2-3人，分工明确，有的侧重外部营销，有的侧重内部管理。高、低柜柜面窗口8-10个不等，配备综合柜员10-12人左右。另配备客户经理、产品经理8-10人左右，专司公、私业务的营销和新品推广工作。这种人力资源的合理配置，使经营网点既可经营对公、对私、本外币业务，又可从事票据、贴现、贸易融资等授信业务，还可以办理诸如保险、有价债券等中间业务，这种全功能的经营网点通过各种业务的优势互补，形成了团队合力的放大效应，对客户具有强有力的吸引。笔者同时了解到，民生、浦发等股份制商业银行的人工经营网点数量虽不多，但自助银行（区）为数不少，电话银行、手机银行、网上银行业务开展得非常活跃。这种以现代化通讯技术和电子化平台为载体的新型服务工具的使用和推广，与传统的人工网点的柜面服务形成了优势互补，相得益彰。新型服务方式的转变吸引了广大有潜质的中青年客户和贡献率较高的VIP大客户。

三、整合经营网点资源，加速银行新型服务方式转变

为实现银行服务转型，就经营网点设置这一具体问题而言，商业银行应根据战略转型和办精品网点的发展目标要求，加快经营网点布局的重新整合和新型金融服务工具的开发、推广工作。

一是更新经营理念。各级经营管理层一定要跳出传统的柜面“文明用语”、“微笑服务”等被动模式的经营理念束缚，充分认识在同业愈演愈烈的竞争中，要想求得速度、质量、效益的三者和谐健康发展，必须要更新经营理念，加快服务方式的转变。一定要整合现有经营网点资源，实行综合经营；一定要从过去靠外延型的单一服务模式，向大力发展无柜台的自助服务模式转变，加速电话银行、手机银行、网络银行建设，大力推进知识服务、技术服务、诚信服务、个、亲情服务、综合服务、通过服务模式的转变赢得市场，赢得竞争的主动权。

民生保险的经营理念范文第3篇

【关键词】商业银行 战略转型 趋势 路径

2013年以来，伴随着互联网金融的崛起、利率市场化的深入及上海自由贸易区的批准，对我国商业银行今后的生存和发展提出了新的命题和挑战。我国银行业必须从战略高度认清转型的紧迫性，转变经营理念和业务模式，重塑核心竞争力，以期寻求到可持续的发展路径。

未来几年，我国商业银行将面临两大方面的战略挑战和机遇。一方面，零售业务的比重将逐渐增加，结合互联网金融的发展，将成为新的利润增长点。另一方面，中间业务发展前景广阔，金融创新伴随其中，必将带来一场新的业务变革。

一、战略转型的趋势分析

（一）持续大力发展零售业务

招商银行前行长马蔚华曾表示：“不做批发业务现在没饭吃，不做零售业务将来没饭吃。”同时，明确表示必须着手大力发展零售业务，实现收入多元化，改变传统的业务结构和盈利模式，并树立正确的风险资本观。纵览国际银行业的发展，随着资本市场的发展和居民财富积累的提升，零售银行业务正在成为当今商业银行发展的重点领域和利润增长的后备引擎。国外银行的零售业务一般平均占整体业务的40%之多，而著名的国际大银行如花旗、汇丰、富国银行等，零售业务的利润贡献都在50%以上，比如美国的富国银行，他们完整地经历了由传统公司业务向零售业务的转变，所以现在零售业务在总收入中的占比逐年增加，这是提前布局的结果。从战略转型的角度看，过去30年中，美欧商业银行的主要资金来源从传统的储蓄存款转变为个人短期批发融资，正是充分意识到零售业务的发展前景和必然趋势后，在金融脱媒和利率市场化的影响下，对自身业务重点的战略调整。诚然，在转型初期，美欧商业银行也经历了艰难痛苦的过渡期，但沿着顺势而为的正确路线走下来，还是创造了现在骄人的业绩。随着国内金融监管和市场环境的改变，中国商业银行纷纷着力于零售业务的大力发展，加快了调整的速度。作为国内转型最为成功的股份制零售银行——招商银行，目前储蓄存款在全行自营存款中的占比接近40%，个人消费信贷在全行自营贷款中的占比超过20%，中间业务收入占比超过60%，零售银行在全行业务中的比重不断增大，核心竞争力明显，未来可持续增长态势强劲。而招行实现这些亮丽业绩主要依靠的是“较早启动的先发优势以及先进管理机制下的零售战略执行力。”同时，零售银行最重要的是要有好的产品，招行紧紧抓住了这一点，就好比开餐厅，一定要有独特的招牌菜。目前，招行“一卡通”、信用卡、财富账户等产品都独具特色，在同业中获得了较好的竞争态势。

就整个国内银行业而言，商业银行在财富业务、信用卡、借记卡、个人住房按揭贷款、小微企业贷款、代销产品等多领域的竞争也日趋激烈，金融服务不断创新，新产品层出不穷。零售业务领域正在成为各家银行的必争之地，未来发展的前沿阵地。

（二）经营服务重点转向小微企业

无论是迫于金融脱媒加速的市场压力，还是监管部门的政策驱动，长期来看，商业银行的业务重点必将逐渐从大中型国有企业转向小微企业。各家银行已充分认识到，小企业和小客户是个大市场，随着大企业从资本市场获取直接融资能力越来越强，商业银行要想生存和发展，必须转向小微企业市场。同时，中央政府也在大力加强对中小企业的金融支持，拓宽中小企业融资渠道，继续落实财政对中小企业的支持政策。

在针对向小微企业服务的转型改革中，美国富国银行被银行业内人士反复提及，因为在解决小微企业贷款问题上该行有很多过人之处。作为美国小企业贷款排名首位的银行，富国银行拥有全美第一的网上银行服务体系，1年能受理200万笔小企业贷款。其中，2/3通过系统自动审批，仅有1/3需人工审批，因此该行在全行业中操作成本最低。从富国银行的经验来看，低操作成本、高效率和切合实际的大胆创新将是银行在小微企业贷款上突破瓶颈的关键所在。在国内，提到小微企业服务，民生银行的“商贷通”可谓是业界的一个典范。该行的小微贷款为小微企业提供单笔不超过500万元、平均150万元左右的贷款，主要采取抵押和强担保方式，新增客户多围绕商圈和产业链进行开发，散单占比较少。近两年，民生银行小微金融服务实现了量的突破和质的提升，抓手是“小微金融提升版2.0”，它使民生银行的小微企业贷款提升为小微企业金融服务。在小微金融服务模式和组织架构上，民生银行以小微专业支行和小微企业城市商业合作社为两大支撑点，实现传统零售银行和产业链金融“两翼”突破，深度开发的战略目标。同时，民生银行董事长董文标表示：“未来5年，小微金融服务将占民生银行业务的半壁江山。届时，民生银行将真正成为‘小微企业的银行’。”

（三）向互联网金融领域逐步深化

当今，银行作为金融市场传统的融资渠道，在和各合作方的合作中多数时处于优势地位。以银行和券商、基金及保险的合作为例，券商、基金、保险所发产品，要支付给银行渠道较高的管理费用，部分小型基金尤其是其发行的股票型产品基本上是在为银行渠道“打工”。2012年以来，随着移动互联网的推动，部分涉及金融领域的互联网企业，由于其拥有大量用户同时具备商业运作平台，部分用户寻求的金融功能已经开始通过自身的牌照解决。已经出现一种趋势，就是类似支付宝这样的平台，他们大量的中小客户最终只在自身互联网链条内进行封闭运行，基本不需要银行的介入。如果他们逐步获得相关牌照，这些互联网企业链条上的中小商家、年轻用户从消费到理财都会在这一个体系内循环，基本脱离了银行渠道。其中，面对普通民众的大众化标准化服务，按照现在时髦的说法可以叫“屌丝金融”，会受到互联网技术进步的深刻影响。

而商业银行做深做透互联网金融要着眼于利用网络平台，充分整合支付、融资、财富管理、移动金融等业务板块。同时，进行深层次的经营模式变革，第一是数据分析挖掘的变革。因为互联网时代是数据为王的时代，商业银行必须提高自己的数据采集、挖掘分析的能力。而在大数据的时代背景下，通过良好的数据挖掘才能更好地支持精准营销、支持管理决策及支持风险管控。第二是营销服务模式的变革。可以利用微信营销，利用微信做客户服务，其中，招行等多家银行已经进行了广泛的尝试。

二、战略转型的路径分析

（一）战略布局

目前，我国金融业处于分业经营的状态，而近年来，银行综合经营的步伐明显加快，各家备战综合经营可谓争先恐后，除了保险、证券外，银行已基本涉足了基金、金融租赁、私募、信托等非银行业务领域。商业银行看到，应对利率市场化和金融脱媒化带来的传统存贷市场变化，以及市场竞争加剧的压力，只有积极发展综合经营，全面调整金融结构，改变增长方式才是发展之路。

在专业化经营战略方面，特别是股份制商业银行，都在积极探索适合自身发展的道路，树立具有差异化的特色服务，例如，招商银行的综合零售业务、兴业银行的同业业务、民生银行的小微金融等，都已经成为业内的亮点。

（二）经营模式

随着金融脱媒和利率市场化进程的加快，商业银行要尽快提高资本使用效率，大力发展零售业务，加快经营方式和盈利模式转型。随着新资本协议的实施，过去商业银行那种拼资本消耗、扩张贷款规模的粗放式经营模式将难以持续。商业银行迫切需要向创新金融服务、大力发展中间业务的经营模式转变。同时，银行的资本充足达标主要依赖内部积累，资本的使用效率决定了银行的盈利能力。

（三）组织架构

在广泛借鉴国外优秀商业银行组织架构的基础上，我国部分商业银行已经走出了一条适合自身发展的特色之路，其中，民生银行的事业部制已取得了成功，平安银行的事业部制改革也已经启动。而平安银行针对传统模式进行了充分的改良，设立了交通金融事业部等3个行业事业部，信用卡及消费金融事业部、私人银行事业部等11个产品事业部，以及平台事业部——公司网络金融事业，力求以客户为中心，整合银行内部的产品、服务和营销资源，对全产业链上的客户提供融资融智、撮合、线上电商等专业化的服务，塑造“综合金融”与“互联网金融”两大特色，形成持续的竞争优势。

而谈到银行前后台的模式转变上，将向“大运营、大后台”的方式演变，将围绕建设现代商业银行运营体系理念，整合业务运营有效资源，构建覆盖全产品全业务，集交易处理、账务核算、风险控制、客户服务及业务支持于一体的大后台格局。实现运营管理由注重业务操作、风险控制向服务保障和营销产品的根本转变。为内外部客户提供优质的服务，有效控制操作风险和节约运营成本。

（四）客户结构

在当前的大形势下，银行的客户目标必然从以大客户、大项目为主的对公客户结构转变为小企业和微型企业为主的零售客户结构，将目标转移到创新型成长企业，关注企业的整个生命周期。同时，进行营销流程和风险流程改造，建立专门的营销团队，设立新的企业评分、信用评级系统等。

在客户分类上，主要借助中小企业“供应链金融”模式来吸收沉淀存款。同时，在零售业务方面，强调对私人银行客户、贵宾客户、女性客户和老年客户的金融服务，加大对存款的吸收沉淀。

（五）产品创新

首先，以客户为中心的理念，决定了客户分层管理和细分成为产品创新的重要基础。在零售业务方面，国内商业银行纷纷针对高净值客户开立私人银行或财富管理中心，提供专属高收益理财产品，并以此为契机加快推动个人财富管理业务。

其次，中小企业金融和银行卡等创新产品支撑银行业务的进一步增长。信贷和银行卡业务是银行资产负债表扩张和中间业务收入提升的重要支点，也是产品创新最为活跃的业务板块。

最后，产品的创新与互联网金融在业务领域的融合，具体体现在支付创新、移动应用创新数及数据挖掘创新，以移动网络金融服务能力的革新带动大众需求的实现。

参考文献

[1]魏苗.利率市场化与中国银行业的战略转型[J].上海金融，2012年12期.

[2]李瑞红.借鉴美国社区银行发展经验 加快我国农信社战略转型[J].浙江金融，2012年5期.

[3]赵连友.国有商业银行战略转型的理论框架与路径选择[J].上海市经济管理干部学院学报，2012年5期.

民生保险的经营理念范文第4篇

关键词：互联网金融;商业银行;经营理念;应对策略 引言

互联网金融是信息技术与金融的融合。大数据、云计算、智能手机等软硬件技术的成熟和进步;互联网企业寻求多元化经营和技术应用;我国金融环境和现行金融体制中金融创新难、金融交易活动流程冗杂、资金供需双方信息不对称、利率市场化程度低引致的资金成本偏高等问题;互联网金融行业兴起之初未明确纳入金融监管体系，明确监管机构等因素，共同促进了互联网金融快速崛起和蓬勃发展

互联网金融凭借其信息处理低成本、集中支付和个体移动支付系统统一、供需双方直接撮合等优势，以平等、便利化的服务理念和以客户和交易为中心的经营模式，对商业银行基础业务造成较大冲击，也对其经营方式、经营理念和战略向导产生影响。商业银行的金融中介角色逐渐被弱化，致使客户增长率增速减缓，部分商业银行出现负增长。 互联网金融对我国商业银行冲击 新客户吸引度逐渐减弱

互联网金融行业个人客户快速增长，尤其是第三方支付平台和互联网金融门户网站的客户，呈几何形式增长。通过大数据、云计算、搜索引擎和网络社区，互联网金融平台将市场信息碎片进行整合分析，有效地减少市场信息的不对称性，并及时根据信息提品信息的挖掘和产品向导，拉近了供需双方间关系。虽然互联网金融行业客户总量无法与商业银行客户总量相提并论，但商业银行对比互联网金融，用户信息采集和处理能力不强，产品和业务创新能力较弱，造成客户的粘性减弱，新客户开发难度大。互联网金融行业的客户增长率，却是商业银行的30-50倍，与商业银行竞争趋势加强。

中国工商银行2013年，累计个人客户总量为4.32亿，增长了0.39亿人次。增速则从2012年的39.30%跌至9.9%，呈现较大幅度的回落，与互联网金融抢占客户不无关系。但工商银行公司客户呈较好的增长趋势，增长了35.5万户，增速为8.1%，达近4年来最高

招商银行作为中小商业银行的代表，2013年在客户数量，尤其是个人客户方面受到较大冲击，从2012年的5383万回落至4763万，首次出现11.52%的负增长值，在客户黏性和新客户开发方面形势较为严峻 支付结算业务减少

支付结算是商业银行基本的业务和职能。随着第三方支付平台的发展，不断占领市场，商业银行支付业务正逐渐被边缘化。

据中国支付清算协会统计，2013年全国支付机构累计互联网支付业务达153.38亿笔，支付总量为9.22万亿元，同比增长56.06%和48.57%。相比互联网金融支付的快速增长。商业银行支付工具在客户增量、支付规模增量等方面，增速放缓。2013年个人银行结算账户56.07亿户，增速同比减缓4.56%。通过ATM和柜面进行的跨行交易分别为1898.91亿笔和34.07亿笔，同比增长23.1%和-16.6%。第三方支付平台主要在个人客户的转账、消费等资金的流通环节发挥着重要的作用，但第三方支付结算仍以个人商业银行账户为基础，因此商业银行在交易规模和总量方面未呈现较大的下滑趋势。

依托互联网生态链、大数据信息以及灵活的商业模式，第三方支付企业正在更深入的挑战商业银行的支付业务中的核心地位。国际结算领域，快钱已经介入跨境结算;国际汇兑方面，阿里巴巴已经实现了境内外买卖双方的支付交易。我国商业银行未来支付结算业务将会受到更大的影响。 存贷业务增长缓慢

存贷款业务是商业银行的核心功能和作用，直接影响银行的正常经营和盈利能力。虽然商业银行经营和管理的重心已在向中间业务转移，但存贷业务对银行仍具有举足轻重的地位。互联网金融蓬勃发展，将活期存款吸收至互联网货币基金，再以协议存款回到银行;贷款业务被P2P、众筹等业务所分割，给商业银行存贷业务方面造成较大冲击。

中国人民银行数据显示，全国商业银行2013年个人活期存款总量38814.75亿元，相较2012年增长4626.87亿元，增速为13.53%。2013年各季度活期存款增量较2012年都有不同程度的放缓。在企业短期贷款方面，2013年为23985.47亿元，同比增长19.44%，速度放

图1.全国商业银行存贷业务

（资料来源：中国人民银行调查统计材料）

缓0.17%（见图1）。逐步放缓的存贷速度虽然跟我国稳健的货币政策，导致市场流动资金减少有关，但在互联网金融冲击下，存贷增速放缓的趋势逐步显现。尤其是中小商业银行，影响较显著。 共享理财产品市场

互联网金融元年，阿里巴巴余额宝、招财宝、腾讯现金宝等理财产品等不断抢占我国商业银行理财中间业务。互联网企业联合基金公司、保险公司等金融机构，通过互联网进行货币基金发售和赎回。以余额宝为例，认购零门槛，赎回当日到账T+0，分享收益的同时也可用于消费和转出。互联网金融拥有得天独厚的便捷性，加上新媒体推广，营销，在短时间内实现高速增长，成为我国商业银行理财产品市场的有利竞争者。

以中国工商银行为例，2013年虽然实现了理财金客户快快速增长，从2042万户升至2683万户，增长率达31.39%，但其累计发行的个人理财产品总量增长率仅为16.4%。部分中小银行中出现了高端理财客户数量大量下滑的现象，较大程度上也是受互联网金融的影响。

商业银行中间业务具有网点分布广泛、专业性强、信用良好等优势，但互联网金融企业的逐步发展壮大，尤其是客户粘性较高的电商平台不断地拓展业务，使传统商业银行在这些方面的优势逐渐减弱，甚至因为其一成不变的格局而变成其弱势，给商业银行理财产品销售收入和利润带来冲击。 经营理念改革迫在眉睫

金融行业在风险管理方面有较为严苛的要求，民营资本较难进入为商业银行提供了天然的制度红利，促使其树立起信用品牌优势，金融专业优势以及风险管理优势。同时也给商业银行造成了变革动力小，改革难度大等问题。

商业银行自上而下的改革模式，使得客户多元化的需求无法在一次次改革中完全彰显，以客户为中心的经营理念无法真正地实现，商业银行也未将互联网思维引入其经营理念，将庞大的网络银行客户数据进行分析。截然相反，互联网金融凭借其得天独厚的互联网平台优势，以满足客户多样化需求为变革动力，不断地进行金融创新，保持自身的竞争优势。在完全竞争的市场中，互联网金融企业实现信息处理高效、低成本;跨地供给销售;大数据来源稳定;用户数量规模庞大、粘性高等竞争优势。数量激增的互联网金融企业唯有通过不断地改革、优化操作，丰富网络平台功能，才可以避免在行业中被边缘化

相比互联网金融行业的创新模式和理念，商业银行的创新能力和创新模式较弱。一方面有制度、规模等限制创新改革的因素，另一方面商业银行创新能力弱化，创新模式中无法以客户为中心。互联网金融创新的经营理念，改变了商业银行的垄断，共同推动利率市场化进程，同样倒逼银行改革与创新。互联网金融的冲击也可能是商业银行创新改革、经营理念提升的推动力。 银行间竞争压力增大

互联网金融行业是传统金融的搅局者，利用互联网渠道进行金融创新，将普惠金融理念深化推广。同时也加剧了商业银行间的竞争，尤其是客户量，存贷业务、理财业务、风险控制、经营成本、人才战略、改革转型、创新能力等方面。

互联网金融显著优势之一即经营成本低，运用“平台即媒体”的思维进行营销推广，通过计算机网络进行业务操作处理。商业银行经营会产生产品成本、人力资源成本、项目成本和客户成本等。互联网金融的产生给商业银行间的客户成本和人力资源成本造成较大压力，部分中小型商业银行加快创新速度，从经营理念上进行转型，也积极布局电商，或是与电商进行紧密合作。如民生银行，将社区银行作为战略和经营的重点;招商银行则在轻型银行的理念下，同步地推出“非常e购”信用卡商城，通过跨界合作来进一步提升同业竞争力。

人才战略方面，商业银行同业竞争，以人才优势带动资源优势和运营优势外，互联网金融的人才战略使得竞争压力增大。互联网金融本质是跨界融合，即金融和互联网行业的融合，需要大量专业能力强且具有一定工作经验的银行从业人员，金融人才招聘压力加剧，如阿里副总裁，曾任职于中国建设银行和中国光大银行，在个人和公司业务，融资，信用体系方面拥有丰富的经验。 商业银行应对冲击的策略 优化银行操作流程

相对于新兴互联网金融平台操作，银行传统的操作流程周期长、环节过多，不仅客户耗时长，银行支付的管理成本与效率代价较为高昂，但是这并不意味着传统的业务模式将会被完全取代。传统的柜面业务仍必不可少，只是必须优化其操作流程以适应发展。

1.简化业务操作环节

商业银行应在保证风险可控的前提下，减少现有业务的操作环节，简化流程，提高效率。以小额信贷为例，商业银行从借款申请开始，需分别经历贷款审核、风险评估、逐级审批、签订合同以及贷款发放等步骤，资金至少经过半个月才能放款。但互联网凭金融小额贷款从申请到资金到账，仅需几天甚至更快捷。差异的运营速度直接影响到我国商业银行的竞争力。为了改善操作繁杂的境况，我国商业银行应该重新评估各业务操作流程的必要性，剔除或整合效率低的环节，以节约人力、物力、财力，尤其是提高时效。

2.提高各环节有效性与及时性

在简化业务操作环节的前提下，商业银行应该提高各环节实施的有效性与及时性。便捷与快速的业务办理能够使客户的感受度提升，因此各环节及时有效实施不仅可以消除重复作业，更是提高业务效率的重要保障。 拓宽支付结算渠道

随着互联网金融的日臻成熟，传统的银行服务方式已不能适应市场上各阶层客户的需求。尤其是客户对于支付结算快捷，方便的基本要求，商业银行在支付结算的便捷程度方面始终是处在第三方支付结算公司之下，也是商业银行的劣势。商业银行若不能够及时调整支付结算方面运营策略，会让商业银行损失更多的客户，尤其是个人客户。

拓宽支付结算渠道，可以从两个角度出发。一是从客户的性质角度出发，针对个人客户和企业客户开展支付结算业务。个人客户以便捷、快速、安全为理念，加强与第三方支付结算公司的合作共赢，为个人客户提供更为周全的服务;企业客户目前占据了支付结算业务客户数量的大头，尤其是进出口贸易的支付结算，包括信用证、福费廷等支付结算方式，商业银行应该将其电子化、互联网化。发挥商业银行在企业结算方面的优势，巩固企业客户。二是从业务创新角度，在加强与第三方支付结算公司合作，继续做好个人客户的服务工作的同时，进行企业客户支付结算的创新工作，才能够有效地应对互联网金融在对商业银行支付结算业务方面的冲击。 加强传统理财产品创新

互联网金融门户网站发行的高收益理财产品，本质为货币基金和分红保险，究其根本并无现实意义上的金融创新或是理财产品的创新，而是运用互联网技术实现了在线理财平台的开发、运营和营销，从而实现实时的数据分析和优化功能。商业银行通过互联网同样可以进行理财产品认购和赎回，但是相比余额宝、招财宝等互联网金融企业的认购和赎回，手续相对较为繁琐，并伴随有认购资金门槛和资金流动性问题，部分产品还必须到实体的网点进行操作。

针对商业银行的表现不足，商业银行需要从两方面进行应对。商业银行需不断加强传统理财产品的创新，通过专业人士或专业投资公司的打理，拓宽投资渠道，丰富理财产品种类和组合，在保障投资资金安全性的同时提高收益率，需要商业银行的理财产品研发部门进行改革和创新，加强理财产品的研发。另一方面，商业银行需要从理财产品的认购和赎回的手续，简化操作流程，降低理财产品的认购起点，并解决资金的流动性等问题。从其本质而言，就是对于商业银行理财产品的一种挑战，也是商业银行在面对互联网金融冲击下，提高中间业务收入的重要方式。 培养网络信息技术，金融专业复合型人才

互联网金融既有信息技术的科技属性，又兼具经济金融属性，对人才建设提出了更高的要求。互联网金融竞争需立足于人才、管理和资源的竞争。目前商业银行员工的知识结构普遍专一化，缺少精通互联网技术、金融业务知识和管理决策的复合人才。

对商业银行人才培养和招聘提出了更高的要求。在招聘过程中商业银行需要注重金融和计算机专业人才的吸纳，保证时刻能注入新鲜血液，从软实力方面提升银行的竞争实力。人才培养方面，从两个方面着手：在工作中加强对金融专业人才的科技知识培训以及科技专业人才的金融业务培训，在现有人才基础上培养兼具金融知识，互联网工具，信息技术等知识技能的互联网金融复合人才;高校人才培养模式下，可以采取定向合作培养模式，通过银行和高校的合作，注重金融实务和计算机科学的学习和操作，从本质上改变人才知识结构，提升商业银行在人才方面的优势。 转变经营理念，推动长效变革

商业银行经营理念决定了商业银行的发展方向和服务理念，一定程度上决定了其未来的发展潜力和发展方向。传统商业银行经营理念主要是集中于银行的经营管理、服务理念以及市场营销等方面的。但是在互联网金融大行其道的2013年，商业银行传统经营理念备受冲击和影响。

商业银行需深刻认识到互联网金融所带来冲击的本质，即互联网金融将金融倡导的深刻的普惠金融模式。互联网金融借助移动互联的运营模式，组织模式，成本模式，运营模式和利润模式，通过开放平台、大数据、云计算支持，将普惠金融理念融入到互联网金融的各项业务。商业银行需要实时调整经营理念，加强总体战略布局，不断地进行变革来应对互联网金融带来的冲击。 加强同互联网科技企业优势互补，合作共赢

1.搭建自有的电商平台

电子商务作为信息时代飞速发展的创新产物，在我国生活消费市场，企业生产经营和商贸流通等方面都引发了深刻的变革，对传统行业生产经营提出了更高的要求和更为艰巨的挑战。也可以推动商业银行经营模式和经营理念的转型和创新，尤其在互联网金融不断地冲击下，商业银行更需要不断地拓展自身的业务范围，实现多元化经营的目标。

商业银行可以借助自身资金雄厚，客户资源广泛，信用度高的优势，积极布局电子商务，在扩大金融业务范围的同时，提升银行在新时期的竞争力。交通银行、建设银行、中国银行加快转型，分别推出“交博汇”、“善融商务”和“云”购物平台。创新电商的发展战略将成为银行电商更好服务企业的一个突破口，同时银行也应积极地摆脱单纯的金融服务角色。

2.加强与第三方支付公司的合作

商业银行目前电子支付系统主要是依托各家商业银行的网络银行系统，以及第三方支付结算公司的支付结算渠道。面对第三方结算公司庞大的客户全体和便捷的支付结算流程，商业银行应该借助第三方支付结算渠道，实现自身支付结算功能的扩大。依托第三方支付平台来延伸和补充自身的金融服务，推动业务优势互补和客户资源共享，不断提高银行卡的使用率和网银业务量，推动向零售银行业务的转型。同时，商业银行也需协同第三方支付结算公司，努力开拓对公业务。

3.以互联网企业的思维方式和理念，融入新技术

互联网金融时代下，商业银行应该引入大数据技术的发展战略。大数据作为一种新的数据分析和运用技术，在数据分的精准性以及重要细节的挖掘和利用方面有着良好的作用。商业银行可以将客户偏好，客户金融服务需求，客户行为分析结果，运用到银行运营的相关环节，实现客户需求的精准分析和定位。

现代信息设备、工具和技术在银行经营中的应用，能够帮助银行在信息管理辅助下提高人工管理运营效率，依靠信息技术组织统筹银行经营管理，是银行的一种创新举措，具有系统整合、运营集中、信息共享和数据挖掘的特征，能有效促进业务拓展和经营管理模式转型。 结语

互联网金融的客户增长速度、客户总量，交易量的增长和总量，都有表现良好，而商业银行虽在总量上保持者优势，但在增速放缓，部分中小商业银行甚至出现存贷客户总量下降、理财客户流失等情况。商业银行急需提出行之有效的应对策略，来实现合作共赢，共同倡导普惠金融理念。

互联网金融无法完全颠覆传统商业银行，但可以倒逼着商业银行进行改革，来切实加强我国传统金融行业尤其是商业银行的改革和发展。因此，从某种角度而言，商业银行在应对互联网金融中所提出的应对策略，其本身也是一种改革和突破。相信在商业银行和互联网金融的合作共赢下，我国金融行业的服务必定会越来越好。

参考文献：

[1]谢平，邹传伟. 互联网金融模式研究[J]. 金融研究， 2012，（12）.

[2]刘士余.互联网金融存在三大风险[J].清华金融评论，2014，（2）.

[3]张晓朴.互联网金融监管十二原则[N].第一财经日报，2014-1-20.

[4]邱勋.互联网基金对商业银行的挑战及其应对策略[J].上海金融学院学报，2013，（4）.

[5]第一财经新金融研究中心.中国P2P借贷服务行业白皮书[M].第一版.北京：中国经济出版处， 2013.

民生保险的经营理念范文第5篇

关键词：寿险公司;战略管理;战略目标

战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。战略制定与实施对公司的重要影响在现实生活中不乏成功或失败的典型案例。世界零售产业巨头沃尔玛以“让顾客满意”作为战略目标，据以实施一系列的战术，如为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”，并每周作关于顾客期望和反映的调查，及时更新商品的组合与摆放，通过建立独特的供应链条、配送中心、商用卫星，培养形成了自己的核心竞争力。公司通过实施战略管理，使发展战略有效指导日常经营活动，短中期规划与长远目标战略保持一致，最终实现公司愿景。各行业对战略有不同的要求和体现，对于我国保险公司，尤其寿险公司，实施战略管理是公司成长成熟的最佳途径，其建立战略计划、进行战略管理的必要性也较其他行业显得更为突出。

一、我国寿险公司战略管理的必要性

(一)公司产品的长期性和无形性要求寿险公司树立品牌，作好长远规划

首先，寿险公司为消费者提供的主要产品是人寿保险，从订立保险合同到合同终止往往历时几十年，作为先销售后生产的企业，保险公司能够持续经营是消费者得到应有保险保障的首要前提。虽然我国保险法对寿险公司一旦发生破产，如何保障投保人利益不受影响作出了明确规定，但试问一个连自己的持续经营都无法保障的公司如何承诺为客户提供终身、优质的服务？无疑保险公司的持续发展能力会构成消费者选择保险公司的重要因素。其次，从产品形态来分寿险产品作为一种保险保障服务，属于无形产品，消费者在购买时无法直接接触与鉴别，只是通过保险公司的品牌形象、产品介绍来进行比较判断，主观成分占很大比重。因此公司的诚信建设、文化理念不仅会影响到已有客户得到服务、实现自身权益的质量，更会成为吸引或失去潜在购买者的重要因素。同时，我国居民对保险的认识接受程度还很低，保险意识水平不高，推广产品必须先推广保险理念，居民对保险的品牌认知度也仅限于几家市场占有率高的公司，而树立保险品牌在保险销售中的重要意义为中小保险公司推广产品带来特别的挑战。

以上产品的特殊性要求寿险公司作好长远的规划，公司整体形象、整体水平的提高与公司业务的发展之前相互依赖、相互促进，而且这种依赖要强于一般企业。

(二)战略管理符合保险行业的特殊性

保险业恢复以来快速发展，具体来看，寿险保费收入2008年全国总计6658亿元，我国2008年保险密度达到736.74元，保险深度为3.25%，法律法规不断健全，监管体系逐步完善，市场主体从一家国有到21家中资、26家外资寿险公司，同时资产管理公司、保险中介公司也逐渐增多。但是，经过仅仅二十几年的发展，保险市场完善程度、保险公司管理水平及保险产品开发、核保核赔以及提供其他服务的各个环节都有待提高，发展中的问题仍然不断出现。在行业发展尚不成熟、变化较大的前提下，保险公司更应该有自己的发展战略、长远规划，保证在未来变化的形势下，公司有明确的发展目标，不会因外界变化而严重影响到公司的生存和正常发展。

(三)公司的不成熟需要战略管理的支持

保险公司一方面，因为整体行业的不成熟而处于探索发展阶段，另一方面，我国寿险公司自身成立时间短，经验不足，缺乏人才，如何面对未知的市场、应对变化的环境并在竞争中脱颖而出，形成自身竞争力对于保险公司，尤其是中小保险公司的生存和发展都至关重要。在当前的客观环境下，怎样分配资源，平衡各方面不足，集中力量创造自身优势，立足于中国保险市场，需要各公司有合理长远的规划。战略管理不同于普通管理，更能帮助公司实现当前发展和长远发展之前的协调和统一。

二、我国各寿险公司当前长远战略分析

(一)从企业愿景看公司战略

各寿险公司都纷纷提出公司所培养、秉承和追求的企业文化、企业使命及企业愿景。本文选择各公司所公开的长远发展目标按照构成要素的不同进行如下归类分析：

1.顾客

即寿险公司的目标客户群。大多数保险公司笼统表述为“客户”或是“中国客户”，泰康人寿则较明确提出其市场定位——“融入21世纪大众生活，为日益崛起的工薪白领提供高品质的寿险”。虽然寿险标的不及财产保险标的差异显著，但不同产品针对的需求群体在年龄、经济状况、生活负担等方面仍然有较大差别。对于中小保险公司，分析公司选择客户方面的优势，然后集中资源针对特定群体开发产品并全力经营，实现规模经济不仅是占领市场一席之地的当今策略，即使是长远战略考虑，中国特定群体的潜在保险需求都有很大开发空间，公司也可以在形成的客户资源、特定人群的品牌效应基础上进一步发掘满足保险需求，为凭借专业化经营、提供高品质服务和特色产品形成核心竞争力提供帮助。

2.产品和服务

根据公司的目标产品和服务，可以把我国寿险公司的战略目标分为两类。一类提供专业化高品质的保险保障服务，如招商信诺详细列出“我们的使命是为我们的客户提供国际级品质的、价格合理、购买便利的人寿、意外以及补充医疗保险和服务，为客户及其家庭提供意外或疾病情况下的财务保障。”最终目标产品定位于寿险的还有泰康人寿、华泰人寿、信德人寿、华夏人寿、中意人寿、中英人寿、友邦、海尔纽约等。另一类公司将同时提供保险保障和理财方案或进行全面理财规划作为目标，走综合化道路，如新华人寿的愿景是“在更广阔的领域为客户提供全面、优质的风险保障和投资理财服务”；合众人寿明确订立目标“2010年发展成为国内前七大人寿保险集团，2020年成为国内十大金融企业集团，最终发展成为一流的综合金融企业集团。”金盛目标“成为财务保障和资产管理公司中的领军力量”；信诚、光大永明、瑞泰人寿、中美大都会等都以提供全面的投资理财服务作为企业未来的发展愿景。产品和服务是公司存在的核心，一个公司产品的不同直接决定公司的整个运营体系的差别，同样保险公司不同的战略目标会影响当前公司发展的重心及业务发展中的战略合作伙伴的选择。

3.市场

即公司在哪些地区发展业务，可分国内和国际两种。外资公司多作为股东发展战略的一部分而定位于中国，中资公司中国寿股份“推进国际一流寿险公司进程，创建‘学习创新型、资源优化型、成长增值型’企业”是目标国际化的典范，而且公司当前发展进程也在一步步靠近该战略目标，太平人寿“成为中国寿险行业管理、流程和制度的标杆，使太平人寿进入国际A级企业，成为中国乃至世界的杰出品牌，并打造成为中国金融保险业中第一家真正意义上的‘百年老店’”。同样体现出走国际化道路的目标。其他中资公司多以发展成为国内一流公司为愿景，在当前公司实力状况下是切合实际的，国际市场的复杂是需要一定实力作为保障的。

4.技术

即公司的技术状况及对技术的追求。保险属于服务业，技术体现在专业人才上，不少公司尤其是合资公司提到“专业经营”、“专业服务”，其中中意人寿“创建知识型人寿保险公司”较有特色。产品开发、优质服务及公司治理上如果能形成核心优势将是保证公司持续发展、占领市场的重要技术。我国寿险技术较国际先进水平仍然落后，导致公司产品同质化严重，老百姓想买的产品买不到，同时保费高进一步加剧保险需求与供给之间的不平衡，在保险市场持续竞争发展的背景下，摈弃恶性竞争，产品的竞争、技术的竞争乃至人才的竞争才是未来保险发展的趋势。

5.对生存、成长和赢利的关注

中国人寿目标中包括“成长增值型”；平安“以价值最大化为导向”；民生人寿希望“把自己建设成为成长性强、富有特色的一流保险企业”；华泰“努力建设一家效益和品质最好的寿险公司”，太平洋安泰“以卓越的绩效，提供高品质的寿险服务，成为客户的最佳选择”；信泰“做稳健于世的百年金控蓝筹”；英大人寿“秉承‘专业规范、高效稳健’的经营理念”。可以看出，公司价值最大化是保险公司一致的追求，这符合公司的可持续发展，而不会因一味追求利润最大化或是盲目扩张市场损害公司的长远利益。从近年相关统计数据可以看到华泰人寿追求“效益”并将其定为战略目标对公司的经营指导作用显著，在业务质量、投资收益上都有较好的控制。

6.基本信念、价值观

泰康目标成为“最具亲和力、最受市场青睐”公司；生命人寿“秉持‘内诚于心，外信于行’的核心价值观”。除公司多提到诚信这个保险业的最基本最重要理念外，中资公司的价值观中加入不少中国传统文化的色彩。如合众人寿以“和合”为企业理念基石，在核心价值、企业文化中都予强调，并最终目标实现“和睦共生、和谐共事、和美共荣、‘司和万事兴’的完美境界”。基本信念、价值观是一个企业文化的核心，体现了公司经营、人员工作的共同信念，一个得到员工和客户认可的公司价值观可以加强公司凝聚力，树立公司良好形象。

7.定位

平安“以优秀的传统文化为基础”，联泰大都会“依托全球领先的专业技术和管理经验”。很多公司在战略表述中并没有指出自己的优势，但不代表它们缺乏优势，不同的背景下各公司正确定位可以帮助企业了解自身的优劣势，认识企业所处的环境，意识到自身的威胁识别出机会。比如根据股东及公司规模不同，表1分别选择中国人寿、民生人寿、友邦、中意人寿和太平洋安泰五家公司的优劣势进行粗略总结。

8.对公众形象、社会影响的关注

生命人寿肩负“携手提升生命价值”的企业使命，奉行“以人为本、尊重生命”的经营理念，英大人寿“发扬‘责任心’理念，服务客户、成就员工、回报股东、回馈社会，争取为中国保险业的繁荣和发展作出新的更大的贡献”。与品牌建设相一致，各公司积极投身社会公益事业，树立良好公众形象，这将是公司一直携带的标志，体现着各公司的价值观。公司利益和社会利益的矛盾与一致，社会责任的承担是保险公司必须面对平衡的难题，一味强调其一都会将公司下一步的发展置于困难境地。

9.对雇员的关注

正德人寿“为把正德人寿建设成为一家‘让消费者满意，股东放心，员工幸福’的一流寿险公司和百年老店而努力奋斗，为创造和谐社会做出应有贡献”。国华人寿将”力争成为国内领先、国际知名的最能为客户、员工、股东创造价值的金融保险集团”。中宏人寿“成为一家令客户、股东、人和员工信赖并为之骄傲的公司，为大众提供最佳保障产品和服务”。公司员工的忠诚度是公司长期储备人才的保障，人才的竞争又是公司竞争的核心，如何留住人才、培养人才是公司必须作出的战略规划。保险公司中一类特殊的人员是保险营销员，保险营销员的定位当前存在很多的不完善，致使营销员流动性大，出现大量孤儿保单，同时客户源也随营销员不断流失变化，不利于公司锁定目标群，且不利于公司进行长期培训。保险营销员需要相关法律法规的明确定位，同时保险公司也要重视营销员的长期稳定性。

各公司在制定公司战略时侧重点各有不同，如注重产品类型、关注市场开拓、看重股东雇员利益等，反映出公司在追求公司价值的过程中欲培养的核心竞争力上存在的差别。通过对我国寿险公司长远目标的分析，可以总结出以下特点：按照市场占有率区分，市场占有率高的公司（中国人寿、平安寿、太保寿、新华寿、泰康寿）更强调公司的向外发展，如向国际化看齐、综合服务平台、追求卓越等，中小公司更多强调提高客户满意度、树立品牌；按照公司性质分，外资公司更多强调提供专业性、高品质服务，中资公司则强调社会效应、传统文化的相对较多。

(二)实际问题体现