工程项目管理的难点
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工程项目管理的难点范文第1篇
【关键词】外资建设工程 项目管理 难点 对策
一、外资建设工程的特点
纵观作者近年来管理的所有外商在华投资建设工程，虽然每个项目的特点各不相同，可以概括此类工程通常具有以下共性：中外语言和文化差异、中外设计施工标准差异、业主不断提出的新要求导致大量工程变更……另外，通常工程工期都非常短。
业主来自世界各地，不同的语言带来不同的文化差异。打个比方，如果把基督文化元素融入到穆斯林业主的工程里，把德国文化渗透到法国业主的项目中，业主几乎是完全不能接受的。
中外设计施工标准不尽相同。外方业主对设计和施工寄予很高期望，如按照国内普通业主要求设计施工，往往无法满足外方业主的要求。不同于国内工程，外资业主通常要求非常细致的图纸。最初的概念设计和效果图完成后，设计院进行初步和深化设计（有时直接进入深化设计）。大量深化施工图由设计院全部完成，而非国内工程由总包完成施工图交设计院的模式。
出于对项目的高度重视，业主境外总部或国内公司工程部门都会对项目提出要求。通常在设计和施工过程中，这些要求还会不断产生，造成大量工程变更，这在国内工程中并不多见。因而项目过程中业主、管理公司、设计、总包、分包、专业分包、监理需要进行有效及时沟通。
考虑到投资成本，业主一般希望工程尽早建成投入使用。外资建设工程工期一般都非常紧迫（甚至有业主要求6个月完成所有新建厂房包括政府验收），不会出现国内工程一再拖延竣工验收的现象。
基于以上特点，外资建设工程项目管理具有较大难度。实践证明国内管理公司往往难以胜任。业主通常聘请或委托专业权威的外资项目管理公司（简称PM公司）对工程进行全过程管理。以下对外资工程项目管理主要难点和对策作分别阐述分析。
1.不同于国标的设计和施工要求
难点：由于中外工程标准的差异，业主对于外资建设项目的设计和施工要求不同于国标，例如要求FM、UL认证。又如在作者过去的外资项目中，注重细节的德国业主要求建筑外墙所有铝板板块间缝隙尺寸完全一致，而国内设计院、施工企业往往按照国标（国标允许单元板块对角线存在一定误差，施工时可用硅胶接缝弥补），造成不能完全满足业主要求。
对策：专业的项目管理团队需要在项目前期介入，充分明确业主各项要求，分析并形成完整的业主要求（Employer Requirement），并严格选择（可通过招标）有丰富外资工程设计经验的国内知名设计院，在正确理解业主概念设计和要求的前提下进行深化设计。项目管理方在设计过程中要及时把控，及时发现问题解决问题，全面审核设计图纸，避免把设计问题带到施工中去。同时通过资格预审和招标选择优秀的外资工程总包施工企业和监理公司，为业主提供可靠的施工队伍和监理人员，施工过程中严格按照业主要求和设计图纸，从根本上确保工程质量和业主满意。
2.大量工程文件资料管理
难点：外资建设工程（尤其是大中型工程）的文档资料繁多，远远超过国内普通工程。资料多为英语（或中英双语），需长期保存，国内工程常用的传统文件管理方式无法胜任。
对策：建议开发采用适应外资工程的文件管理系统（可借鉴专业外资项目管理公司），给工程不同阶段的文件编号（如项目前期阶段、招标阶段、设计阶段、施工阶段、竣工阶段等）。电子版和打印版都应分门别类存档。电子版以英文命名并标明文件日期，打印版需加盖日期章，严格避免不同版本资料混淆。所有文档资料及时更新，工地设立专用文档资料室，由精通英语、经验丰富的专职资料管理人员统一管理，确保项目各方手里资料为最新版，从根本上解决国内工程常见的业主、设计、总包、监理图纸资料不一致的“顽疾”。
3.业主专业分包众多，不服从总包指挥
难点：外资建设工程施工单位众多，除总包通过招标方式确定外，业主通常指定许多专业分包。这些专业分包总包一般难于驾驭，业主又无暇亲自监督，容易造成管理上的脱节，影响工程整体质量进度。
对策：建议业主全权委托专业外资项目管理公司，由管理公司资深项目经理对现场所有单位（总包、各业主专业分包、监理）进行统一管理。通过灵活专业高效的协调沟通，彻底解决总包难以管理业主分包的问题，并做好各专业的衔接（避免交叉施工，做好成品保护），从施工质量、进度、安全等全方面做好优秀的项目管理。
这里需要强调一点，外资项目管理公司（PM公司）和监理公司属于两个完全不同的范畴。前者由业主聘请或全权委托，通常由外籍人士和中国员工组成，是业主的现场代表（代甲方），对业主就工程项目的全过程负责（从项目立项、环评、招标、设计、施工到政府验收等），满足业主各阶段的要求；后者监理公司则完全是中国员工，国家规定施工时必须聘请，仅在施工阶段满足国家工程建设法规的质量安全等基本要求。外资工程施工阶段中业主的要求要远远高于国家法规的基本要求，绝非一般监理公司可以胜任。
4.来自不同国家项目各方的语言和文化差异
难点：外资建设工程项目各方有时来自不同国家和地区，如业主是德国人，总包是中国人，业主指定的分包是美国人、意大利人和法国人……不一定大家都能说英语，沟通语言成了一大问题。同时语言的不同带来各种文化差异，容易导致沟通不畅，使工程难以推进。
对策：在这种情况下，项目管理方需成为各方沟通的桥梁，适当配备会多种语言的项目管理人员（或多名会不同语种的中国员工），确保项目各方理解沟通顺畅。还可通过聚餐、体育活动等方式促进有效沟通，拉近各方距离，避免和化解矛盾，推进项目前进。
例如，外方业主和中方总包经常就变更确认和工期索赔发生矛盾，双方各执己见，加上语言不通，有的甚至申请仲裁。这势必造成双方关系紧张、工程工期延误、影响竣工验收交付使用等一系列严重后果。为避免这种局面，项目管理方需一开始就介入，扫除语言障碍，及时和业主沟通确认变更和索赔，在维护业主利益的前提下，为施工方争取合理的变更和工期索赔，以确保项目继续进行。良好的项目管理促成了业主和总包的双赢。
5.FIDIC合同的使用和备案
难点：根据业主要求和国际惯例，外资建设工程通常使用FIDIC（国际咨询工程师联合会）合同，如黄皮书和绿皮书。由于国内工程一般采用建设部标准施工合同，有些地方政府只允许采用建设部施工合同备案，给已经签好FIDIC合同的外资业主和中方总包方带来诸多不便。
对策：随着我国工程领域和国际的不断接轨以及外资建设项目的日益增多，这个问题已开始得到重视。越来越多的地方政府部门已经逐渐了解FIDIC合同。相信随着时间的推移，FIDIC合同可以和建设部合同一样被各地政府部门接受备案。
这里要强调，切勿为合同备案而签署阴阳合同（即实际使用FIDIC合同，备案采用建设部合同）。这会导致很多工程纠纷隐患。
三、结论
以上是我国外资建设工程常见的几个难点和对策。当然不同项目有其不同难点，在此不作进一步阐述。
综上所述，外资建设工程项目管理有其独有难点，不可照搬国内工程管理模式。业主聘请专业外资项目管理公司能够起到事半功倍的效果，对整个项目的推进乃至全过程管理都大有裨益。
工程项目管理的难点范文第2篇
工程预算管理，是用预算对企业内部各部门、各单位的资源进行分配、考核、控制，以便有效的组织有协调企业的生产经营活动，完成既定经营目标。
根据工程预算管理的概念和认识，预算管理的重点应该包括:费用预算的编制、预算执行过程的监控、预算目标现实的衡量，同时难点也应该是集中在这三方面:
一、费用预算的编制
工程项目的费用购成，按照目前国内的费用划分标准，由设备购置费、建筑工程费、安装工程费、其他费用组成，对于公司管理的总承包项目，总承包管理费一般放置于其他费用中。
(一)重点
1.从费用构成上考虑，设备购置费所占的比例较大，自然形成控制的重点。
2.从费用变动程度上考虑，建筑工程费、安装工程费可能根据方案、工期、进度、以及建设环境的变化发生变化，变动的可能性最大，可控程度较差，所以也作为控制的重点。
3.其他费用中的总承包管理费，直接与公司利益相关，必定成为控制的关键。
(二)难点
费用预算的设立阶段，重点和难点在各个项目(包括总承包管理费)的准确测算上。不同的组织管理措施、不同的设计方案、不同的施工方案，必然影响到实施费用，所以，如何对工程各种因素进行准确预测和判断，是预算编制的主要难点。
(三)对策
1.制定合理的组织管理策划
设计方案、施工方案、采购方案、安全保证方案、质量保证方案等内容，确定可行、合理的实施方案是准确预算编制的前提条件。
2.利用信息平台，预算价格按市场交易价格确定
利用集团公司集采平台的信息和发电、电网公司的市场价格信息，编制符合市场实际的设备购置费、建筑工程费、安装工程费用预算，同时结合自身的管理能力，编制符合实际需要的管理费预算，力争预算真实反映工程管理实际需要。
3.确定合理的分包采购形式
不同的工程特点，应采用不同的分包采购形式，同时可以利用不同的分包形式，将自己风险控制能力不足的项目转移给控制能力更强的分包商承担。
二、预算执行过程的监控
(一)重点和难点
1.变更和签证项目，包括:设计方案(工程量)的变化、设备材料供应进度、施工工期(或业主要求的进度)调整，都形成了预算执行过程的风险点，同时也必然伴随着费用或工期的变化，而即使只是工期的变化，也必然伴随着费用的变化(哪怕只是管理成本的变化)。
2.分包采购价格超出预算。产生这类情况的原因，有可能是由于市场价格的变化引起，也有可能是招标范围选择不充分、没有形成有效竞争导致的。
(二)对策
1.加大变更签证项目的控制和索赔力度，严格按照集团公司关于变更索赔管理办法的有关要求，建设公司的变更和索赔管理体系，制定管理制度和措施，并将制度和措施落实到管理部门、项目部、和参与项目建设的每一个员工。
2.按照预先制定的分包采购计划实施采购，发挥集团公司集采平台的优势，使更多的供货商、工程分包商参与到分包采购工作中，发挥市场调节作用，取得理想的市场交易价格。
3.编制符合市场条件的招标控制价，是项目预算顺利实施的基础条件。招标控制价，必须符合预算的原则，是公司及项目部的预算顺利实施的有效保障。所以项目管理中，必须加强招标控制价的编制与审批制度。
三、预算目标现实的衡量
(一)预算目标现实的重点
预算目标现实的衡量，需要项目成本的最终确定，需要项目结算的最终完成，所以结算工作是目标现实的重点，同时如何做出一份合法、合理、兼顾各方面利益并减少争议的结算也就是这个阶段工作的难点。
(二)对策
工程项目管理的难点范文第3篇
现阶段国内电力工程项目管理仍然存在着不少的不足，主要体现在以下几点：
1.1电力工程项目管理人员的综合素质较低众所周知，电力工程项目具备期限性的特质，而且部分有关电力工程项目的部门属于暂时性的部门，对内部配置的管理人员的要求较高，然而在现实管理项目中，许多电力工程项目的管理人员综合素质普遍偏低，业务能力与职业道德水平较低，对管理过程所需的理论知识与操作实践缺乏必要的认识，最终导致给电力工程项目管理带来不必要的麻烦。例如电力工程项目管理人员的合同意识与工程造价成本控制意识不强等，都可能会在一定程度上提高了整个电力工程的成本，减少了工程的经济效益，同时还会使得电力供应单位丧失项目管理的主动权，导致整个电力工程项目处于失控的状态。
1.2对电力工程项目的成本管理不严格、不标准电力工程项目的成本管理对工程的经济效益起到了直接的影响作用，其直接决定了电力工程的实际收益，应当值得电力工程项目管理人员的注意。然而，现阶段国内电力工程项目的成本管理工作仍然存在着不少的问题，例如成本管理规划不合理清晰、电力工程项目的成本管理工作负责人不明确、实际成本记录不详细准确等，这些问题均在一定程度上反映了现阶段电力工程项目管理的混乱场面，也表现出工程成本管理、进度管理与质量管理之间所存在的难点疑点。除此以外，目前国内有关电力工程项目的成本管理观念较为单一落后，并没有从根本上了解到成本管理对电力工程项目管理所起到的推动作用，即使存在成本控制管理的意识，其工作落实也仅仅停留于形式上。
1.3电力工程项目管理的安全意识不足事实上，不少的电力工程项目管理都缺乏着必要的安全意识，因此对电力工程的质量存在着威胁，例如在电力工程项目管理的期间，制定的安全管理机制不完善、不科学、不清晰，或者项目管理工作落实不到位，或者因电力工程项目管理人员的综合素质偏低而导致管理不妥当，或者电力工程施工现场存在交叉工作行为等等。上述的行为可能会给电力工程质量埋下了安全隐患，极其容易导致施工安全事故，阻碍了电力工程项目管理的正常进行。
2优化电力工程项目管理的措施
2.1有效配置人力资源，全面提高人员综合素质对于一项电力工程项目管理任务，其所配置的人员综合素质尤其是项目管理人员，对整个电力工程的质量问题起着至关重要的影响作用。因此，电力供应企业应当始终坚持“以人为本”的发展方针，利用定期的专业培训教育项目来鼓动全体人员积极主动地学习，树立不断更新专业信息、提高专业水平的意识，从而不断增强人员的综合素质。也唯有如此，方能更好加强电力供应企业的管理能力，给予优化电力工程项目管理工作足够的人才资源，最终较好地完成电力工程项目管理任务。
2.2严格将电力工程的成本管理规范化标准化在开展电力工程的成本管理之前，务必要要求项目管理人员具备科学务实的成本管理观念，按照电力工程的实施情况与外界条件开展适当地项目管理调整工作，让整个电力工程的成本管理工作涵盖各个部门、各人员、各个环节的成本，从根本上控制成本运用情况，且要始终坚持选择多元化的成本控制管理途径。在电力工程项目管理过程中，进度管理与成本管理师存在密切关系的，可如果分别将进度管理与成本管理进行项目管理，就会在一定程度上造成不必要的麻烦，所以应当将两者合理有效地结合起来，使两者在开展的过程中起到相互制约、相互监督、相互推动的作用。还有电力供应企业应当对施工全程进行严密的监督工作，尽可能减少出现不科学不恰当的决策，除此以外企业应当将电力工程的成本管理工作落实到底，使其贯穿于整个施工过程，必须做到“工作到位、责任到人”的工作原则，严格按照电力工程项目管理的有关规定与原则落实办事，从根本上体现“责任明确”的电力工程项目管理精神。
2.3加大对电力工程项目的安全性管理力度无论是何种工程项目，安全始终是最重要的影响因素，因此在电力工程项目管理的过程中，务必要将安全因素放置施工任务的首要位置。第一，要制定完善的电力工程施工安全责任制度，为开展安全管理工作奠定理论知识；第二，在落实电力工程项目期间，务必要加强企业的安全管理能力，合理地增加对电力工程项目安全管理的资金投入量；第三，企业要定期或不定期地对电力工程的安全性进行科学恰当地评估工作，且对所检测出来的问题，要实时地上报并及时采取相应地办法，从而不断完善整个电力工程建设项目；最后，务必要定期对全体人员开展有关的电力工程安全教育培训项目，落实安全考核工作，最重要的一点是必须要对新入职的员工进行安全施工的上岗培训，只有其在考核达标之后方能正式上岗，从而加深全体人员对安全的认识力度。
工程项目管理的难点范文第4篇
关键词：工程项目；加强管理；必要性
工程项目管理可以体现出一个企业的综合管理水平，要想提高企业在其他企业中的竞争力，必须做好工程项目管理。由于工程项目管理的复杂性、多样性、综合性，在实际管理工作中还存在一些问题和偏差。下面先讲一讲工程项目管理的内容。
一、工程项目管理的内容
（一）进度管理
工程的进度管理是指在建筑工程项目施工前，对总目标进行一个合理可行的进度划分。进度划分要有预见性，考虑到相关因素对施工的影响。按照合同要求实施工程进度计划。要想土建和安装配合好，就需要安装人员参加到进度计划之中。按照计划进度协调好相关工作人员、机器设备以及使用材料，确保总目标的实现。分段控制可以细分到月计划、周计划，努力使计划提前完成，为以后的工作计划可以留有余地。
（二）质量管理
质量管理要知道质量总目标，经理部要制定相关的质量验收标准，使工程质量可以达到质量总目标的要求。从材料方面严把质量关卡，不管是甲方还是乙方在采购的材料时都要符合国家的规范标准要求，严格验收材，确保建筑在主体结构方面的质量安全性。把质量问题消除于萌芽之中，防患于未然。技术交底政策，在工作前对工作人员的技术进行要求，使工作人员知道所用技术达到的质量标准，还要使工作人员掌握好工作的重点和难点。对每个新入场的员工进行规范的技术技能指导，使每个从业人员都可以达到工作的规定要求。
（三）成本管理
工程成本管理是指在施工过程中，对消耗的人力、物力进行调节和限制，使生产成本在计划范围内，使成本控制目标顺利实现。项目经理作为成本控制的主要负责人，需要及时对工程项目的盈亏状况进行分析和判断，采取相关的有效措施。在编制招投标书时还需要项目经理以及预算员的参与。在工程项目中标后，成本控制要落实到各个部门去执行。
二、工程项目管理尚存的问题分析
（一）工程项目管理人员素质不高
目前一些企业中管理工程项目的人员整体素质还比较低，没有相关的工程项目管理理论支持，这些管理人员也没有接受过工程项目管理的系统培训，不能清楚地了解工程项目管理所包含的内容、不知道自己应该在工程项目管理中做哪些事情，有的工程项目管理人员甚至把它简单的当成“看管工程工地”。
（二）只针对施工时期的项目管理
一些企业在对待工程项目管理方面上，只针对于项目施工阶段的管理工作，忽视了工程项目全程管理的理念和思想。在工程项目的可行性分析阶段、策划阶段、价值管理阶段、风险管理阶段都没有很好的树立管理意识，这样一来根本算不上是工程项目的全程管理，也算不上是动态的管理。
（三）没有形成完善的工程项目管理体系
西方一些发达国家在工程项目管理方面早就形成了完整的一套工程项目管理体系，而我国在工程项目管理体系上还有一些欠缺，属于起步阶段。一些工程项目施工单位还不具备项目管理的基本流程，更别说完善的工程项目管理体系了。
（四）深层次改革不够
工程项目施工单位在项目的深层次改革上还有待加强。企业要把提高利润当成核心，工程项目要把成本降低当成核心。但目前一些工程项目的经理部门误把部门的利益当成了核心，没有对工程项目的成本进行系统的、科学的核算工作，工程项目的合理管理方面也存在的漏洞，企业没有对工程项目合同进行规范的管理，不能保证合同管理上的合理性。这些问题的存在都造成了工程项目施工单位的缓慢发展，提升不了核心竞争力。这就需要我们充分认识到工程项目管理工作的重要性，使之提高工程承包单位的效益和能力。
三、加强工程项目管理的必要性
随着我国经济的快速发展，要求我国在工程项目的程序上、模式上、技术上、方法上必须提高管理水准。建设部的《工程项目管理指导意见》也指出：推行工程项目管理工作对我国的工程建设改革有着重要的意义，是保证企业购置效益、工程项目质量以及规范市场的要求，是调整生产经营结构的要求，是加快国际接轨速度的要求，也是贯彻国家“走出去”战略，开拓国际工程项目市场的需求。下面对此进行详细讲解。
（一）是企业提高竞争力，做强做大的需要
因为体制的原因，单一功能的施工单位、设计单位有很多，大型的具有工程咨询、工程承包、勘察设计、项目融资等能力的工程项目单位却很少。加大工程项目管理，使有技术、有实力的勘察设计单位和工程项目管理水平高的施工单位联合创建大型的国际型工程项目公司，从各个方面同国际水平接轨，例如在组织结构上、工程项目技术上、人才结构上、工程项目管理系统上等等。还要在此基础上提高工程项目的管理水平，使工程项目施工单位具有较强的市场竞争力，走上高端市场快速健康发展的道路，使企业能够做大做强。
（二）推进经济体制改革的需要
我国的市场经济制度改革不断深入，经济建设快速发展，工程项目管理将在建筑市场上占据更加重要的位置。经济体制的改革需要工程项目投资的多元化，国家在工程项目上的投资将越来越少，企业、社会在工程项目上的投资比重将加大，业主的自担风险意识也慢慢的形成，要想实现科学的决策，规避不该有的风险，在业主自身的角度出发，业主会在工程项目管理方面放弃原来的管理模式。科学技术不断发展，工程项目技术含量不断提高，不断复杂化，业主要想通过自己来完成整个工程项目的管理，必须通过专业化的工程单位和管理单位，使工程项目的管理水平得到提高。对建筑单位来说，特别是大型的施工单位，需要抓住机遇，在根本上革新原来的管理模式和体制，通过技术优势、管理优势来组成工程项目管理公司，使之可以和国际上的工程公司、项目咨询公司接轨，推行工程项目管理来适应市场的需要，提高建筑单位的核心竞争力。
（三）作为全球经济化的需要
我国在加入世界贸易组织后，需要进一步加大对外开发程度，市场经济有全球化、国际化的趋势。工程项目服务有很多的形式，可以根据服务形式的不同来制定合同条件，例如设计、采购、施工合同条件，设计、建造合同条件。工程项目管理得不到推行，工程项目的组织实施就得不到国际水平的接轨，我国建筑企业就不能参与国际上的工程项目竞争。目前我国建筑企业同国际上一些发达国家的项目管理水平一比还有很大差距，工程项目管理水平的长期低下，将永远也赶不上西方先进国家的项目管理水平，在激烈的市场竞争中处于劣势。
总结：
加大对工程项目的管理力度，可以使整个建筑行业变得繁荣，有助于建筑企业的健康成长。把工程项目管理当成核心是建筑企业的永恒主题。加强项目管理是企业提高竞争力，做强做大的需要、推进经济体制改革的需要、作为全球经济化的需要。这些重要意义决定了从事工程项目管理的人员要在国内外工程项目管理的经验方面进行借鉴，重视先进的工程管理方法，提高工程项目管理水平，实现工程建设的最好效益。
参考文献：
[1]林少礼.广州南沙经济技术开发区水利工程建设管理的思考[J].人江,2009(04)
工程项目管理的难点范文第5篇
关键词：和谐管理理论 工程项目 管理
中图分类号：TL372+.3文献标识码：A
在我国社会进步和科学技术快速发展的背景下，工程项目内部环境和外部环境高度的不确定性给工程项目管理带来巨大的挑战，在实际管理工作中存在工程投资不当、质量不高、工期拖延等问题，造成一定的经济损失，针对这种情况，一般有两种管理方案：一是降低工程项目的不确定性，尽可能提高项目环境的稳定性；二是进一步优化相对稳定的事物，比如资源利用、成本控制、网络技术等，使其更加经济化和有效化，但在实际工作中仍然存在不良现象。因此，本文提出和谐管理理论，并重点探讨了和谐管理理论下的工程项目管理新思路，旨在给工程项目管理提供一定的借鉴作用。
一、和谐管理理论内涵
和谐管理理论主要是从系统工程的角度对管理问题进行研究，有其独特的一套方法体系，对和谐管理理论的研究以席西民教授为代表，他认为系统和谐性就是创造良好的条件和环境，充分发挥系统成员及子系统的能动性、创造性和协调性。
和谐管理理论的研究是从系统不和谐的负效应入手的，当系统与环境、系统与要素、要素与要素间相互作用发生扭曲时，就会产生相应的不和谐效果，形成系统负效应，然后通过系统自身调整，形成一种动态、稳定的协调机制，使各要素间的不和谐逐渐向和谐方向转变。
总之，和谐管理理论是以和谐为主线，采取优化和不确定性手段对变动的环境进行控制，提供问题解决措施的实践活动，它的基本思想是以问题为导向，“优化设计”与“人的能动作用”有机结合。其中，“问题导向”是组织在特定的发展环境下所需解决的核心问题；“优化设计”是根据系统内在规律和实际发展情况选择最佳设计方案，尽可能使系统要素匹配、协调和作用最大化；“人的能动作用”是充分利用人类的智慧和经验对不确定因素做出正确的判断，使人、组织、要素之间的相互关系达到最优。
二、和谐管理理论在工程管理中的应用
（一）工程项目管理对和谐管理理论的要求
目前工程项目管理最大的问题之一就是工期、质量与投资三者间的对立统一关系，由于传统的工程项目管理是以分工合作的形式，建设单位、施工单位、设计单位、监理单位等部门之间存在横纵向两种关系，一般都站在自身的角度看问题，片面追求经济效益，而忽视了工程管理，使工程或多或少都会存在问题。
而和谐管理理论视角下的工程项目管理，不仅需要对资源进行合理配置和利用，而且更要加强各部门间的团结合作，从工程项目整体利益和管理目标出发，充分发挥各部门的优势，互帮互助，实现共赢。由于工程项目比较复杂且参与单位多，需要构建一个合作信任的平台，这与和谐管理理论不谋而合。所以在工程项目管理中要构建柔性化的动态和谐理论管理机制，使各单位树立整体意识，以工程整体利益为出发点和落脚点，加强各单位间的合作，充分发挥人的主观能动性，实现资源和信息的共享，促进组织的和谐可持续发展。
（二）工程项目和谐管理的目标
和谐管理理论视角下的工程项目管理，即把工程项目作为社会体系中的一个子系统，把工程项目建设前后的所有参与单位有机统一起来，实现共赢。和谐管理的目标有多层面：一是微观和谐，各单位各司其职，做好分内工作；二是中观和谐，从整个工程项目利益和管理目标出发，协调各单位工作，努力满足各单位利益；三是宏观和谐，要充分考虑到社会和环境，实现社会、工程、环境的和谐共处。
三、和谐管理理论视角下的工程项目管理模式
（一）工程项目管理的和谐模式
1.确定工程项目管理的和谐主题
工程项目建设一般具有工期长、任务重、工序多等特点，它主要包括工程决策阶段、前期准备阶段、施工阶段、竣工阶段、运营阶段几个方面（即工程项目建设的整个生命周期），如果把工程项目管理看做一种互动的、改进的实践活动，那么它的和谐主题为：工程项目管理子系统中的人要素和物要素在特定的内外部环境中互动所产生的核心问题（即工程项目在特定的发展时期，充分发挥人的主观能动性，根据外部环境对信息进行收集、整理、分析，从而提出工程项目管理重点和难点）。此外，和谐主题是会转移的，主要是由于工程项目管理问题较多，当一个问题解决后会出现新的问题，所以要构建动态的和谐管理模式。
2.深入分析理解工程项目和谐管理
工程项目和谐管理既要做到“和”，又要做到“谐”，切实实现和谐管理，促进社会、工程、环境的和谐统一。一方面，做好“和”的工作。“和”主要是创造良好的工作环境，充分调动人们工作积极性和创新性，主要有三点：一是对人进行合理的定位，让其了解自身的工作职责并认真执行，比如设计单位的职责就是提供最佳的设计方案，监理单位的职责主要是对工程项目进行监理等；二是制定相应的项目管理规范，比如工程项目责任制，提高人员的工作责任感，对其工作负责；三是构建行之有效的合作或竞争机制，比如考核及激励机制，充分发挥人的主观能动性，鼓励其进行创新和学习，促进管理水平的提高。另一方面，做好“谐”的工作。对工程项目的成本、资金、工期、质量等进行合理的配置和控制，尽可能的实现物之间的匹配，优化工程项目管理。
3.工程项目管理的和谐模式
综上所述，工程项目管理的和谐模式就是在“问题导向”的基础上实现“和”（主要是发挥“人的能动作用”）与“谐”（主要是项目管理的物“优化设计”）的统一。
（二）工程项目管理的新思路
目前工程项目管理中不和谐现象频发，利益分配不合理是其原因之一，但利益分配不合理主要是管理安排不科学造成的，所以要追溯根源，做好项目管理安排工作，形成高度协调的合作团队。在已有的三项制度，即项目法人责任制、监理制和招标制，以及工程总承包模式基础上，以和谐管理理论为指导，以工程项目利益和管理目标为出发点，加强各单位之间的互动和协作，实现共赢，促进工程项目和谐管理。
总之，工程项目管理的新思路就是充分利用和谐管理理论，在“问题导向”的基础上对项目内外环境进行了解和分析，充分发挥人的主观能动性，实现项目的物与物之间的最佳匹配，引用Partnering模式（指两个或两个以上的组织之间为获得共同利益，最大程度利用各组织的资源而做出的一种长期承诺），实现工程项目的和谐管理，削弱和降低工程项目中的不确定因素，提高项目管理的科学性。
参考文献：
[1] 刘炳南,赵猛,王一飞.项目管理前沿问题研究——和谐管理[J]. 商场现代化. 2009(06)
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[3] 徐浩,杨朝晖.浅析工程总承包项目的和谐管理[J]. 管理观察. 2009(17)
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