绩效管理考核评价办法

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绩效管理考核评价办法范文第1篇

关键词：企业管理、绩效管理、绩效管理体系、战略目标

绩效管理是指各级管理者为了实现组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效管理实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升企业和个人的绩效,逐步实现企业战略目标。绩效管理是企业管理的核心工作和重要手段，通过绩效管理可以促进企业高效经营运作。

一、绩效管理的意义

绩效管理在改善企业经营业绩、培养优秀员工队伍、塑造企业核心竞争优势等方面具有重要意义。绩效管理对企业和员工有三大需要：一是企业实现战略目标管理的需要；二是管理者的经营管理需要，通过绩效管理可以不断改进与提升经营业绩；三是企业员工成长的需要，通过绩效管理可以不断提高员工经营能力和业务素质。

二、建立绩效管理制度

绩效管理制度是企业组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以规章制度形式，对绩效管理的目的以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求作出具体的统一规定。

一是建立绩效管理制度。绩效管理制度是绩效管理制度化、规范化的体现,是保证绩效管理有效落实的制度安排。制定统一完整的绩效管理制度,企业可以根据自身管理特点建立一系列绩效管理制度。具体有：1、预算管理制度；2、绩效考核制度；3、绩效工资制度；4、绩效激励机制；5、督查督办制度等。绩效管理制度的贯彻执行有利于提升企业的经营业绩和员工绩效。某企业下面有三家子公司，年初对三家子公司下达年度经营目标，制定相应考核制度和绩效工资制度，每个季度对企业总部和子公司进行绩效考核，考核结果直接与经营管理者及企业职工的绩效工资挂钩(工资分为两大部分，一部分为基本工资，另部分为绩效工资。绩效工资占工资总额的60%以上)。并将绩效管理制度与绩效激励机制相结合，激励的方法多式多样，如职工个人职业发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等等。同时在绩效考核制度的基础上还建立重点工作任务督查督办制度，督查督办的结果渗透到绩效考核管理中。如某项重要工作在规定的时间内完成的成效，在绩效季度考核时就会进行相应加分或扣分，直接影响绩效考核结果评定。

二是贯彻执行制度。绩效管理管理相关制度建立后，需要进行修订、补充、完善并使它更具可操作性。在制度执行中要真正形成用制度规范行为，靠制度管人，按制度办事的工作机制，制度的生命力在于贯彻执行。提升制度执行力，应注意以下三点：一是管理者严格执行各项绩效管理制度；二是管理者宣传绩效管理制度；三是及时修订、补充、完善绩效管理制度。确保绩效管理制度有力执行，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，具体办法是要获得高层领导的支持，获得一般员工的理解和认同，寻求中层管理人员的全心投入。

三、建立绩效管理体系

一套好的绩效管理体系，应满足三个根本目的：支持企业战略目标、激励被考核者、为管理提供信息。

一是绩效计划制定。绩效计划是将企业的战略目标通过年度经营预算管理进行任务分解，确定年度经营目标,再将年度经营目标分解到企业部门、控股子公司、员工岗位的过程, 并且在不同的时间、分阶段向子公司或部门和员工布置具体的工作任务和目标，让员工明确在考核期内应该完成什么工作和达到什么样经营目标绩效的过程。通常会采用MBO（Management By Objective ）模式,以平衡计分卡为基础,制定并分解绩效计划。为了使企业的短期经营目标与长期战略目标结合在一起,可以分别对企业部门、控制子公司及职能部门建立包括财务、内部流程、学习与成长三种种类型的关键业绩KPI指标（Key Performance Indication）指标,使整个企业的战略发展目标与相关部门、控股子公司、具体岗位的绩效目标紧密结合在一起。以控股子公司为例,在财务指标设计上,可以选择净利润、经营收入、成本费用率、应收账款周转率等作为绩效考核指标,各考核指标的权重可以根据企业战略适时调整。内部流程指标可选择: 项目推进形象进度、企业制度建设与完善、企业综合管理等等。学习与成长方面的指标可以选择:员工满意度、员工接受培训时间、员工收入水平增长率等。

二是绩效管理实施。绩效管理可以简单地用四个字来涵盖，即：“目标+沟通”。通过目标的制订把上级的要求、希望改进提升等方面清晰地传递给下级，并通过沟通达成双向承诺；通过上下级围绕目标进行持续有效的沟通过程，辅导员工、解决问题、不断纠偏、客观评价、持续提升。绩效管理实施也是绩效的辅导沟通阶段，是管理者辅助员工提升业务能力，实现绩效管理目标的阶段。在设定绩效考核指标时,必须要有足够的沟通。绩效标准应该是考核者与被考核者双方经过充分交流,共同商定的。考核办法应当征求意见，保证多方充分参与。这样做的好处是,在沟通中可以感受到绩效管理不是与个人作对,而是为了齐心协力提高工作业绩。同时,在沟通中也可以明确其绩效目标,并真正认可考核办法,使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。具体操作时注意以下四点：一是全面开展岗位评估,建立分类分层的岗位体系和薪酬体系；二是加大绩效管理理论的培训力度,增进各层级员工对绩效管理的了解；三是注重绩效管理的过程管理，科学合理地确定绩效管理周期内绩效目标、计划进度及其评价标准,然后将绩效计划层层分解,同时适当简化绩效信息的收集、记录和考核程序,提高绩效沟通的效果；四是注意绩效管理与企业文化建设的有机结合。

三是绩效考核评价。绩效考核是绩效管理一个阶段性的总结。通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。绩效评价是根据绩效考核办法约定的指标体系，把阶段目标与实际完成情况进行核对、评价，客观、准确地评价某被考核者考核期内所取得的经营业绩效。绩效评价是绩效管理的重要组成部分，它是开展绩效管理工作的核心环节。绩效评价有效与否直接影响到绩效管理工作开展的效果。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。在充分调查研究的基础上确定每一项目等级设定的级差数以及不同维度的权重数，并着重考核具体的、可量化测定的指标，不要流于泛泛的一般性考核。绩效考核评价应坚持以下四条原则：一是公正、公平、公开；二是尽量量化管理，减少人为因素和争议；三是目标制订由上而下，完成目标的过程由下而上；四是沟通、沟通，再沟通。

四是绩效管理反馈。绩效管理反馈包括考核通报和面谈。考核通报主要是对阶段绩效管理考核评定结果进行总结、通报反馈。面谈主要对本次绩效考核评价的结果进行说明：即管理者把本次绩效考核评价的结果向员工说明，同时，考核管理者要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据，并根据实际情况对绩效考核结果进行适当的修正。这样的考核评价结果就会更有说服力。

四、绩效管理的难点

随着企业规范管理意识和科学管理水平的日益提高，管理者逐渐认识到绩效管理对于提升执行力具有巨大推动作用。但现实中绩效管理的效果却并不尽如人意，它犹如一把双刃剑，用的好，削铁如泥，用不好，反而割伤自己。绩效管理对企业经营管理有一定的难处。

一是难以设定规范的考核指标。以企业部门的绩效管理而言，考核项目虽然包括考核目标、考核指标、衡量标准、权重等重要内容，但实际应用效果往往并不理想，尤其定性指标难以准确考核、评定。

二是绩效考核环节差强人意。绩效管理的关键环节就是要通过考核评价，判断目标完成情况，但是实际操作的结果并非如此。在考核中，有的部门出现几乎所有员工考核结果为优的情况。而在对员工素质进行同事评价时也出现“互相拔高”、“你好我也好”的情形，真正认真对待考核的员工反而评价结果较差。这样的考核结果在部门之间、员工之间造成很大的心理不平衡，也降低了绩效考核的信度和效度。

三是绩效管理体系很难发挥整体效果。从企业的绩效管理体系运行情况来看，出现了比较典型的“四大脱节”，即部门考核和员工考核脱节，员工的考核并不是在部门考核基础上进行的，部门绩效的好坏未能对其所属员工的考核产生直接影响；目标考核和素质评价脱节，对员工的考核偏重于结果性的目标考核，忽视了对员工工作行为的全面客观评价；季度或年度考核与日常考评脱节，在考核时没有或者很少借助日常的工作计划和汇报记录，增加了考核误差；绩效考核和绩效反馈脱节，考核结果未能及时进行通报，或对员工未来工作行为和业绩产生导向作用。

突破绩效管理的难点，应注重以下三点： 1、完善企业的绩效管理体系。绩效管理是一个包括预算管理、绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭环系统。一个完善的绩效管理体系必须以各个环节为基础，结合企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系；2、建立真正有效的目标管理体系。目标管理体系是企业绩效管理的基础所在，绩效管理中产生的许多难题，绝大多数源于目标管理体系的不完善；3、制订有效的企业绩效管理实施计划。有效的绩效管理实施计划通常限于特定的考核期间，它会对内部考核资料收集、绩效考核、考核结果确认、考核结果反馈的时间、参与者、职责、工作结果的整理、汇总、归档等环节做出详细规定，从而确保绩效管理能够有序地进行。

五、结束语

绩效管理是一个涉及面大、涵盖企业管理多个层面、领导员工共同参与、共同努力的“系统工程”，只有将人员、战略、运营流程和谐统筹起来，使员工执行行为与企业的长期战略目标、企业文化等相联系，纵向平衡短期与长期发展，横向统筹局部与整体的利益关系，不仅要将每个细节执行到位，还要将各个动作有机联系，形成协同效应，才能真正建立高效经营绩效管理体系，促进企业实现经营管理水平的提升。

参考文献

1、《绩效管理体系的设计与实施》作者：朴愚 顾卫俊 出版社：电子工业出版社

2、《绩效管理》 作者 方振邦出版社：中国人民大学出版社

绩效管理考核评价办法范文第2篇

关键词：财务绩效 考核管理 会计基础

通过不断的摸索发现，绩效管理作为成熟企业有效管理企业的工具，在提升财务管理水平，增强企业发展能力方面，发挥着举足轻重的作用。如何将绩效考核与财务日常管理有效结合，是我公司财务在不断探索，改进的一项重要任务。

1、财务绩效考核管理办法阐述

《财务绩效考核管理办法》是公司财务为充分发挥绩效工资保障及激励作用的目的，结合日常财务管理工作的实际，分类、逐项执行的考核工具。从会计核算、出纳管理、资金收支、会计档案四大方面，对各项工作的具体要求做出了明确规定，并每月按照固定流程，对财务人员日常工作进行监督考核，以达到提升财务人员能动性，提高财务管理水平的最终目的。

2、《财务绩效考核管理办法》主要内容

2.1、会计核算考核

严格执行国网公司《会计核算办法2009》和公司《会计政策标准》、《会计核算手册》，规范各单位会计核算，分通用会计、核算会计两方面对会计核算进行考核。

2.2、出纳管理考核要求

2.2.1、银行对账专责考核

每两周核对一次银行存款科目余额与银行对账单，如有未达账项，应及时提醒对应单位出纳完成账务调整处理，确保银行存款余额调节表调节相符，并经本部经费会计签字后报财务资产部资金专责审阅；每月8日下班前报送银行对账单纸质末页，未按质完成绩效考核0.5分.

2.2.2、出纳日常工作考核

2.2.2.1、应遵照《支付结算办法》执行，大额资金使用须提前两个工作日报送填报《大额资金使用计划申报单》，未提报资金使用计划将不予付款；应及时完成货币资金支付业务，及时查看网银系统业务办理是否成功，并对收付凭证及附件单加盖出纳章、收付讫章和附件章，并按月移交给各会计；负责妥善保管现金、有价证券、有关印章、空白支票和收据，做好有关单据、账册、报表等会计资料的整理、归档工作；负责掌管本单位财务保险柜；负责支票、汇票、发票、收据管理；除了供日常零用支付所需限额以外的现金，公司收到的各种营业款、汇票、支票等，均需在3天内及时存入银行；不超限额保存现金，不私借、挪用公款，不得“白条”顶替库存现金，不为其他单位及部门进行支票套现行为；负责保管好U盾，不得随意外借。未按质完成工作任务，或发生违反财经法规事故的，每项绩效考核扣0.5分。

2.2.2.2、所有出纳完成以上所列事项，绩效考核奖励1分，扣分至2分封顶.

2.3、会计档案管理考核

2.3.1、凭证档案管理时间

一凭证收、付、转及附件章的盖章工作应在次月5日前完成；二凭证复核工作应在次月20日之前完成；三凭证打印装订工作应在次月月末之前完成；未完成的，相关责任人每人绩效考核扣0.5分。

2.3.2、会计账簿类装订、移交要求

应填写《会计账簿交接表》。将上年度账簿装订成册，编写页号，加装封面，附上目录；各类银行调节表也应装订成册，编写页号，加装封面，附上目录，考核期凭证未打印、装订，相关责任人每人绩效考核扣0.5分。

2.3.3、凭证封套要求

外壳填写及装订要求：凭证类别、年度、月份、起止号、连续号要按档案管理统一标准进行填写，每册厚度为2厘米，未按要求装订，相关责任人每人绩效考核扣0.5分。

2.3.4、凭证移交时间要求

当年于次次月10日之前移交中心档案室，并按表内所列内容逐本详细填写《凭证移交一览表》；上上年会计凭证按局档案室要求在档案系统录入档案要素、统一装订后于本年2月底前移交至局档案室，未按要求移交，相关责任人每人绩效考核扣0.5分。

2.3.5、账簿移交时间要求

上年账簿在每年3月15日前移交至中心档案室；上上年会计账簿、报表、工资册在每年3月15日前移交至局档案室，所有归属于本部的档案由本部会计负责移交，各业务单位档案由各所辖会计负责移交，未按要求移交，相关责任人每人绩效考核扣0.5分。

2.3.6、会计档案管理类绩效考核，每月扣分至2分封顶

2.4、相关奖励要求及考核说明

2.4.1、特殊奖励说明。因工作需要长期代班工作者，绩效考核加1分；凡获得省公司和省市有关部门或全局性表彰者，当月绩效考核加1分；在省级刊物上发表专业性论文，当月绩效考核加0.5分。

2.4.2、考核说明。按局绩效管理办法总分为100分要求，绩效考核的基准分为95分，考核权重为5分，上述考核最高考核不超过5分，最高奖励不超过5分。考核结果每月公布，有异议可进行申诉、讨论。

3、《财务绩效考核管理办法》的管理流程（以某月为例）

3.1、每月5号12点前人力资源专责收集绩效考核评价表及各指标明细数据。

3.2、每月5号下班前人力资源专责汇总绩效考核评价表及各指标明细数据，并报相关领导。每月6号下班前相关领导反馈意见，提出对应指标建议。

3.3、每月7号8点人力资源专责将绩效考核评价表及各指标明细数据发给各位同志。（等待48小时绩效考核申诉时间。）

3.4、如果反馈有异议，各位同志以书面问题与考核方进行指标明细数据核对、申述，考核方在48小时内反馈申述方意见，并重新报送绩效考核评价表及各指标明细数据；如果反馈无异议，每月10号上午9点前汇总绩效考核评价表及各指标明细数据。

3.5、每月10号上午10点召开绩效管理会议，对疑难问题进行说明、评价。六每月11号上午公布绩效管理会议评价数据及基础数据。

4、结果与成效

绩效管理考核评价办法范文第3篇

关键词：员工 考核 评价 方法

通过建立系统化的考核制度，不仅全面、客观、科学地评价企业中被考核者对实现企业整体目标的贡献程度，而且配以合理的激励机制，可以有效地调动个体与组织的积极性和潜能，持续提高其绩效水平，促进企业工作效率的提高和多元化目标的完成。国内许多大企业已通过各种方式在企业中开始引入绩效管理的理念，建立绩效管理系统，实施绩效管理和衡量，把绩效管理同企业其他管理体系联系起来。

一、员工考核的定义

它是通过系统的方法与原理来评定员工在职务上的工作行为和工作效果的一种评估制度和方法。考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。企业在制定发展规划、战略目标时，为了更好地完成这个目标，需要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。注意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。

二、员工考核的作用

1.为员工的工资调整、奖金发放提供依据。绩效考核会给所有被考核的员工一个结论。无论这个结论是描述性的还是量化的，都可以为工资的调整、奖金的发放提供重要的依据;这个结论对员工本人是公开的，并且要获得员工的认同。所以，以此作为依据也是有说服力的。

2.为员工的职务调整提供依据。员工的职务调整包括员工的晋升、降职、调岗甚至辞退。考核的结果能客观地对员工是否适合这个岗位做出明确的评判。基于这种评判而进行的职务调整，往往会让员工本人和其他员工更容易接受或者认同。

3.让员工清楚企业对自己的真实评价。虽然我们和员工可能经常会面，并且也经常谈论一些工作上的事情，但是员工还是很难明白企业对他的真实评价。而考核作为一种正规的、定期的评价系统，由于评价结果对他们是公开的，员工就有机会清楚企业对自己的评价。这样可以防止员工对自己在企业中的位置和作用发生偏差，从而减少不必要的抱怨。

另外，考核还可以让员工清楚企业对自己的期望，企业也可以准确地获取员工的工作信息，为改进企业的相关政策提供可靠的依据等等。

三、员工考核评价管理方法与建议的思考

员工评价管理，主要由评价办法、执行落实、季度汇报、业绩评审以及半年总评（或一年总评）等五个阶段所构成的一套完整体系，评价管理周期与流程形成闭环。

1.制定员工参与评价的方法。在制定员工评价方法的过程时，上级部门应该加强对员工考核办法的实施内容的多次探讨，对于缺漏不全的条款或评分标准给以及时填补并尽可能地完善计划者和执行者的统一方针。将企业安全发展，转化为基层员工共同追求的目标，变被动完成任务为主动完成任务，以坚实的群众基础，奠定接下来的评价工作程序。

2.贯彻落实与实际执行。评价建设和管理工作的实施，关键还在于落实。从各项制度、规程到措施等全部贯彻落实于实际执行中，才能实现对安全技术指标的保障性。只有真正落实，才能及时发现出工作中存在的一切偏差或不足，并针对性地实施改进。员工的个人日常行为或工作态度等一切实际工作状况皆可以归纳于评价的方案中，并通过具体实施方案进行细化细则。

3.季度评价，以管理为核心。结果汇总，评价工作应每季度开展一次。积极分析、考核个人评价指标，办法实施过程中所出现的各种问题，要重点加强分析工作，找出问题的规律并及时补漏;普通问题除了研究解决，更重要的是加强防治经验的推广;个别现象可根据情节的严重程度采取不同方式批评或指教，并允以整改的机会，从而全面提升管理水平。

4.注重加强员工的思想沟通。办法落实执行的过程，员工的思想沟通将是一项不可或缺的环节，特别是针对受处分或思想存在一定程度波动的员工，正面交流必不可少。及时的思想沟通与正确的引导，使其对所犯下的错误有真正的意识和醒悟。表现优异的员工，主动给予精神或物质上的奖励。以赏罚分明的原则，端正人员的工作态度。

总之，在绩效体系设计与组织实施的过程中，必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈进步伐，在实施绩效管理的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。

参考文献

[1]余凯成.现代人力资源管理[M].沈阳：东北大学出版社，1997

[2]李东.知识型企业德管理沟通[M].上海：上海人民出版社，2001

绩效管理考核评价办法范文第4篇

传统理论认为绩效管理是人力资源管理的关键型模块，但随着管理学的发展，特别是MBO、BSC、KPI等技术手段在绩效管理方面的应用，绩效管理发展成为企业战略管理的重要手段，形成了完整的理论、技术、实战模型，也标志着当今企业管理已进入了绩效管理阶段。因而绩效管理是一个合格的职业化经理人所必须掌握的技能。

一、绩效管理的发展历史

20世纪初，杜邦三兄弟提出了财务比率金字塔和投入产出(ROI)的方法;到20世纪70--80年代，在需求导向的时代，R.KapIan和T.Johnson发表的著作《企业的迷惑：管理会计的兴衰》，促使企业在纯财务指标上增加了客户的指标来衡量企业的绩效。接着ISO9000的标准也引入到TQM中，丰富了绩效度量指标。1992年，Kaplan、Norton首次引进了平衡计分卡概念。2001年Neely、Adams和Kennerley提出了绩效棱镜的概念。

国内绩效管理研究者普遍认为，中国企业绩效管理经历了三个发展阶段:第一阶段是绩效考核，强调指标的设定并通过考核传递压力。第二阶段是全过程绩效管理，强调通过过程管理产生结果。第三阶段是战略绩效管理，强调通过绩效管理驱动企业运营。

从企业绩效管理发展的历史看，我们可以看出企业绩效管理经历了从粗到细、从低级向高级发展的历程。而“绩效管理”作为单独概念，是20世纪70年代美国管理学家Aubrey Daniels提出的。

二、绩效管理的基本知识

1.绩效管理的定义

所谓绩效管理，是指经理人和员工共同参与的绩效计划制定、绩效实施、绩效考核评价、绩效结果应用的持续循环过程，目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

2.绩效管理的四个理念：

(1)调动员工积极性，不要控制员工。

(2)注重绩效精神，而不是使用何种工具。

(3)注重沟通和共识。

(4)持续改善的信念。

3.影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素；外部环境是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件也是客观因素，在一定程度上我们能改变；激励效应是主观因素。在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素。因此绩效管理就是通过适当的激励激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。

4.绩效管理的特征：(1)系统性，绩效管理是一个完整的系统工程。(2)目的性，企业的绩效管理也要强调目标管理。(3)沟通性，沟通在绩效管理中起着决定性的作用。

三、绩效管理运作流程

绩效管理体系包括团队绩效管理循环和个人绩效管理。团队绩效管理可以是公司整体、分（子）公司、事业部、职能部门、生产厂等；个人绩效管理是针对个人的绩效管理提升活动。

绩效管理流程由绩效计划制定、绩效实施辅导、绩效考核评价、绩效结果应用等环节组成，绩效实施辅导是历时最长的环节。

1.绩效目标和计划制定，目标的确定要符合SMART原则。(1)结合企业战略和年度目标计划，通过有效的沟通和目标分解，确定关键业绩绩效指标及权重，目标分为结果目标和行为目标。(2)明确绩效目标的评价内容和标准。绩效计划确定后，正式对下属下达绩效计划或签定绩效契约，使下属工作重点及工作目标非常清楚。

2.绩效实施辅导。绩效管理强调过程管理，绩效实施辅导是绩效管理主要内容。在辅导过程中，经理人及时掌握下属绩效目标阶段完成进度，及时分析绩效问题，及时采取改善措施。

3.绩效考核评价。绩效考核评价是绩效管理核心的环节，评价员工的绩效，将绩效结果反馈员工，协助员工制定绩效改进计划是这个环节的工作内容。

从实践的角度，员工最终的评定结果采用定性考核结果为好，但不仅限于等级，要有绩效情况分析。常用的考评方法有：360度打分法、配对比较法、等级择一法、关键事件法、述职法、强制分布法等方法。

员工接受绩效考核结果对绩效管理成功很关键，因而在绩效考核评价环节充分进行反馈沟通是非常必要的。

四、绩效结果应用

1.作为绩效工资、奖金的直接依据，绩效结果与激励机制挂钩，发挥出员工自我管理、不断改进绩效的作用。这实际是绩效管理最重要的作用，也可称为绩效结果的回报。

2.作为绩效改进与培训计划的依据。

3.作为职位晋升和员工岗位调配的依据。

4.作为员工制定职业生涯发展计划依据。

除了上述四个主要流程，有效的绩效管理还包括一个附加程序，就是绩效申诉。绩效申诉其实质也属于绩效沟通，有利于达成绩效共识，有利于发现管理问题。

五、绩效管理主要技术工具

1.目标管理（MBO）

(1)MBO与学习型组织和企业流程再造并称20世纪最伟大的三大管理思想。MBO是由管理学大师德鲁克在1954年首先提出来的，并率先在通用电气公司实行，取得了巨大成功。

(2)在实施M B O上实践中，注重“四个共”的思想，即共识、共担、共享和共赢。共识就是上下级属共同协商，就工作目标达成共识。共担是指为目标或者失误，一起承担责任，并相互检讨。共享是指团队成员间的信息、知识、技能和资源等完全共享，各自发挥自己所长。通过共识、共担和共享，最终实现目标，形成个人、团队、公司共赢的局面。

(3)在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点。①企业内外环境变化日益复杂，目标难以定量、具体。②目标管理的思想是基于Y理论，而Y理论对于人的动机作了过分理想的假设，因此，许多情况下目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以具备。③各目标的权重难以确定。

2.关键绩效指标 KPI

(1)定义：将战略目标分解成小目标，再找出与小目标相关的流程，提炼出流程中的重要可量化指标来进行考核的方法。既然称为关键绩效指标，就符合20/80定理，即能通过对小部分指标的控制来实现大部分的组织效能。常用的分析方法就是鱼骨分析法。

(2)确定关键绩效指标，也要遵循SMART原则，即具体化、可度量、可实现、现实性以及时限性。采用KPI考核的企业需要十分好的运营管理，流程十分清晰、计划及时而有预见性。

(3)实践中应当重点关注：①KPI应适时修正；②KPI不能太多，一般3-8个比较好，而且一个指标的权重如果低于5%，则不应当作为一个KPI；(3)KPI应当明确指标定义、考核标准、目标值、数据来源、考核周期。

3.平衡记分卡 BSC (Balanced Score card )

(1)BSC与以往绩效工具不同，它不再以单纯的财务指标为衡量标准，相对应的它加入了未来驱动因素(即客户因素、内部运营因素、学习成长因素)，即在保证短期效益的同时，更保证了组织未来发展的驱动力，包括良好的财务现状、良好的客户关系、简单和高效的内部流程、优秀的人才和梯队建设。

(2)在实施BSC前，需要完备的、协调一致的营销、财务、作业管理和人力资源管理系统。如果没有，建议不要做BSC。首先，BSC要求企业有明确的组织战略，中、高层管理者具备分解、沟通、创新战略指标的能力和意愿；其次，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标，工作难度大。

平衡记分卡作为企业的一种战略和绩效管理模式，它是欧美最先进企业的管理经验的高度概括和总结。

4.“德能勤绩”式

“德能勤绩”式的考核具有非常悠久的历史，一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。“德能勤绩”式的本质特征是：这类考核实质是没有关键业绩考核指标。绩效考核指标比较简单粗放，大多数考核指标可以适用同一级别岗位、甚至适用所有岗位。对于刚刚起步发展的企业，通常基础管理水平不是很高，绩效管理工作没有太多经验，在这种情况下，“德能勤绩”式绩效管理是有其积极作用的。

从以上的分析中可以看出，无论是哪一种绩效管理都有其本身的缺点和局限性。在实践中，MBO、KPI、BSC实际上代表了不同的管理水平，这三者之间实际存在一个层层递进的发展关系。对于企业而言，没有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩效工具，关键是符合企业自身的实际，选择最适合自己的绩效管理工具。但作为职业经理人，对BSC要特别研究关注，因为BSC是过去十年最具影响力的经营理念，在1000家全球优秀的企业中，70%都使用BSC，将其作为战略性管理工具极大地提高了企业核心竞争力，BCS标志着当今企业经营管理实践的高点。

六、绩效管理实施的生命线——沟通

沟通在绩效管理中起着决定性的作用。在某种程度上，沟通是绩效管理的本质与核心，它贯穿了绩效管理循环的始终——制定绩效计划与目标要沟通，绩效辅导要沟通，绩效评估要沟通，分析原因要沟通。总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通，以提升绩效的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。

绩效管理考核评价办法范文第5篇

关键词：公立医院 绩效管理 绩效评价

中图分类号:F240文献标识码:A

文章编号:1004-4914（2011）08-246-02

随着改革开放的不断深入，公立医院逐步走向市场，参与市场竞争，同时一些先进的管理模式和管理经验被引入医院的管理领域。绩效管理就是一种新的管理体系。如何构建高效的绩效管理体系，是提高公立医院核心竞争力的关键。

一、公立医院绩效评价体系现状及存在问题分析

（一）现状分析

医院绩效评价是医院管理的重要手段。一套科学、实用的医院绩效评价体系，对于促进医院形成良性发展的管理模式与监督制度，保持医院持续健康发展具有重要意义。但从目前情况看，国家卫生行政部门还没有统一的医院绩效评估标准，医院绩效评价的研究基本上秉承企业绩效评价的发展轨迹，而我国企业绩效评价的研究又源自于西方。因此，有关绩效评价的研究大多借鉴国外研究成果，用以提高国内企、事业单位的生产经营效率，从不同角度对医院绩效进行评估，内容各有侧重。为推动形成以质量取胜、以绩效优先的局面，促使医院改进服务，提高核心竞争力，进一步加强对医院绩效评估的研究，尽快制定出科学、实用、适用于各级不同类型医院使用的绩效评估指标体系，已成为医院科学化管理的必然趋势。

（二）存在问题

目前，我国各地公立医院在医疗卫生事业适应市场化的思想指导下，医院绩效评价体系都无一例外地特别看重市场经济的利益激励作用，但同时又保持着计划经济时代的特色，矛盾重重。

1.绩效评价指标不全面不科学。绩效评价指标在整个绩效指标体系中的重要性或在总分中所应占的比重即为权重，权重系数的确定是否合理对后期充分利用数据特征的综合考核方法至关重要。大多数指标体系对关乎医院长远经营效益的非财务指标缺乏考虑，只注重财务指标。另外，指标选择主观性太强，忽视了运用客观数据进行多因素评价的方法。

2.确定指标权重不客观。大多采用主观赋权法，这种方法主观随意性较大，像因子分析法和相关系数法等客观赋权法采用得很少。因此建议采用主客观结合的赋权法来确定考核指标的权重值。

3.绩效评价指标重结果、轻过程。绩效评价忽视过程评价与考核，更多的是注重结果评价。

4.未建立有效的绩效评价体系模型。到底什么样的医疗服务才算优质、高效、低耗、安全？这就需要有一套科学的、完整的绩效评价体系模型来进行评判。由于医院绩效评价体系涉及到诸多层次和因素，是一个相互联系、相互制约的复杂系统。过去的绩效评价体系模型未充分考虑不同医院病人病情和病种的差异，未将指标重要性和数据的特征结合在一起放入模型中进行多因素评估，导致数据可比性和公平性较差，考核内容不全面，得出的结论不稳定，因此没有实际效果。

二、公立医院绩效评价体系的构建

（一）绩效考核的原则

绩效考核工作是一项组织严谨、操作细致、涉及面广、政策性和科学性极强的工作，要坚持以下几个原则：

1.客观、公正、公开的原则：在实施绩效考核时要与职工目标管理、工作业绩、质量和效益考核紧密挂钩,注意考核标准要客观公正。要考虑绩效考核的重要性、公平性、一致性及政策性。

2.科学评价的原则：指从考核标准的确定到考核结果的运用过程要符合客观规律，正确运用现代化的科技手段，准确地评价各级各类人员的行为表现。

3.效率优先、兼顾公平的原则：既要合理体现奖勤罚懒、奖优罚劣，同时也要正确处理效率和公平的关系，建立约束机制，合理拉开收入分配差距，克服平均主义。

4.简便易操作的原则：考核标准简便易操作，有利于职工明确标准，确定努力方向，便于管理人员实施考核，可用较少的精力投入达到较好的效果。

5.注重绩效的原则：绩效是指员工经过主观努力，为社会作出并得到承认的劳动成果，完成工作的数量、质量与效益等。在实施考核中，只有以绩效和经济效益上来评价，才能保证医院目标的实现。

6.类别与分层次考核的原则：医院有不同职称、职务类别，各个类别中又有不同的级别。在绩效考核中要对不同类型和不同级别的人员制定不同的考核标准和考核办法，这样才能客观地评价各类人员，做到公平、公正、公开地评价员工，科学使用和发展人才，必然会激发人才创造力。

7.因地制宜、循序渐进的原则：医院要从实际出发，灵活应变，各科室可分别采取多种形式搞活分配，医院将根据实际运行情况再进一步完善，逐步推广更科学、先进的方法。

（二）考核评价的方法

针对目前医院绩效评价体系存在的问题，借鉴国外公立医院绩效评价的研究成果，结合当前国际上绩效评价实践中比较成功的平衡记分卡（BSC）和关键绩效指标法（KPI），构建公立医院科学、合理的绩效评价体系。平衡记分卡作为一种战略管理的工具，从财务、业务流程、客户评价和创新与学习四个方面评价一所医院的综合绩效，它在国外非营利组织应用中取得巨大成功，在我国公立医院的应用也有比较成功的典范，比如重庆市第九人民医院、上海曲阳医院。

（三）考核评价的内容

不同类别的公立医院应结合自身实际，依据平衡记分卡、关键绩效指标法的实践原理，建立公立医院绩效评价体系模型。绩效评价体系模型从财务、客户评价、内部运营和学习与创新四个维度，通过40多个关键指标，全面评价公立医院效益、运营、发展、质量、科研与创新能力等。有效地将成本核算、质量管理、内部运营、客户评价和创新管理等结合在一起，各分类指标在逻辑上自成循环，相互牵引，形成一个整体，较好地解决了财务指标及非财务指标、现行绩效及未来发展、经济效益及社会效益和内部指标及外部指标的关系。

（四）考核评价结果的应用

1.加强结果管理。考核后，重点是要做好对绩效考核结果的管理。将绩效考核结果与晋职、晋级、评聘挂钩，并作为奖惩的重要依据之一。对考核结果成绩突出的管理部门，通过及时精神鼓励、物质奖励等形式予以通报表扬；对排名靠后的部门，通过进一步明确目标要求、重点分析指导、限时整改提高等方法，帮助其改进提高，促使其尽快改善。

2.关于均等化、统一化。在考核工作中应尽量避免均等化、统一化，给考核指标赋予权重。随着医院发展，考核执行小组要及时、适时调整考核指标，使之能更贴近实际工作，反映真实情况。

3.及时反馈以提升核心竞争力。及时有效的反馈在绩效考核中，不仅起到了监管与督促的作用，更重要的是通过对结果的反馈，能使各 部门改进管理行为，取得良好的管理结果，从而提升医院的核心竞争力。

4.促进分配改革，提高工作积极性。公立医院绩效评价体系的构建可促进分配改革机制的进步，从而打破以往公立医院部分行政职能部门工作效率低下、质量欠缺的局面，创造出良性竞争、共同发展的和谐氛围。科学衡量工作行为和客观评判工作效果将是新医改方案下公立性医院绩效管理工作发展的一个方向。

随着政府对公立医院监管体系的不断完善，公立医院的绩效考核正朝着规范化和制度化方向发展。绩效考核评价必将在医院管理和经营中占据重要地位，在提高服务效率、改善服务质量、降低服务成本和提高反应性等方面发挥重要的作用。实际上，科学地建立医院绩效考核评价体系，就是在制度层面促进公立医院不断改进运行质量，持续提高医疗技术，提升医院的核心竞争力，保证公立医院公益性、社会性目标的实现，并对医院及卫生事业的科学发展起到积极的推动作用。

参考文献：

1.陈万春，曹书杰.公立医院绩效管理办法与测评指标体系研究［J］.中国卫生经济，2007（1）

2.王玮.初探平衡记分卡在医院绩效管理中的应用［J］.临床和实验医学杂志，2006（9）

3.赵军，尹远芳.公立医院绩效评价体系结构设计研究［J］.医院管理杂志，2006（5）