企业规划

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇企业规划范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

企业规划范文第1篇

【关键字】培训规划、WTO、市场竞争、企业培训

正文

随着中国加入WTO，我国企业所面临的市场竞争日趋激烈，越来越多的企业开始重视人力资源的开发管理，员工培训在企业中的重要性得到了极大的提升。人已成为企业自身战略目标实现的关键因素，企业中人才的数量和质量决定了企业的兴衰与成败，人才之争是市场竞争中的核心内容之一。企业管理层必须认识到培训和培养员工是任何意义上的人力资源管理的活动中心——如果没有把培训看作是实现经营规划的重要组成部分，那就很难说这样的公司承担了人力资源管理的责任，很难适应激烈市场竞争的需要。为了适应市场竞争的需要，培养和塑造优秀人才，企业必须重视员工培训，很重要一点就是必须重视企业培训规划。

所谓企业培训规划就是指对企业组织内培训的战略规划，企业培训规划必须密切结合企业战略，从企业的人力资源规划和开发战略出发，满足组织及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定职工培训的目标，选择培训内容及培训方式。众所周知，人才的培训教育是人力资源开发获取高素质人才的一种基本原动力。人才是企业最重要的资源，培训教育是一种投资，对员工要进行终身教育，企业、部门、单位、社会要成为学习的组织，这一概念已成为国际著名企业成功的普遍共识。世界各国对人才培训、人力资源开发的投资不断增加，培训教育日益法制化与制度化，培训教育职能日益专业化。凡此种种，皆表明培训教育的战略性地位和作为一门职业领域地位在全球范围内的确立。现代化的企业必须重视对组织内的培训规划。

我国越来越多的企业已经认识到人力资源开发在现代企业发展中的重要地位，并开始积极探索有效的人力资源开发培训的方式、方法，但目前却苦于现有的培训模式多是西方舶来品，这使得企业在开展员工培训过程中，难免出现水土不服的现象。本人作为职业讲师和管理顾问，经过长期研究认为：在企业的培训规划管理过程中，大多企业一直存在着以下困惑：

1.如何结合企业的发展需求，制定合适的年度培训规划？

2.如何切实的满足企业内部员工职涯发展的需求？

3.如何使企业培训规划符合投资效益,得到高层领导重视与支持？

4.企业培训规划究竟该怎样进行？

本人结合自己从事人力资源管理和培训管理的经验，谈谈企业究竟该如何进行培训规划：

一、要想做好培训规划必须重视培训规划

企业要想做好切实可行又能够为企业带来明显效益的培训规划，首先必须从根本上重视培训规划，不要仅仅将培训看成可有可无的事情。一个好的年度培训规划绝不会只是一些培训课程的组合，同时让人抓不着重心或感受不到与企业绩效的关连性；而一个差劲的年度培训规划往往只会浪费大量的资源，却得不到任何效果罢了。只有从思想上重视培训规划，才能够正确对待培训规划，也才能够制定出有效有用的培训规划。

二、做好培训规划必须落实相关部门

提供必要的人力和组织保障是做好培训规划的重要前提。培训规划的制定和实施，关键是落实负责人或负责单位。要建立责任制，明确分工。负责培训规划工作的人一定要有相当的工作经验和工作热情，要有能力让董事长批准培训规划和培训预算，要善于协调与生产部门和其他职能部门的关系，以确保培训规划的实施。一般来说，负责企业培训规划的人应该具备以下基本要素：

1、了解企业的发展历程和发展战略，熟悉自身企业的文化

2、对培训行业要有相当的了解，熟悉大量的培训公司和培训讲师

3、掌握培训需求调查的基本方法和手段，能够深入了解员工状况

4、掌握培训预算管理和培训实施管理

5、掌握培训评估的主要方法和手段

三、要善于营造培训的良好氛围

作为培训规划者，应该善于营造培训的良好氛围。营造培训的良好氛围可以实现以下目标：

1、让企业高层重视培训，并能够使培训预算顺利通过

2、能够吸引广大员工的参与并激发他们的热情

3、提高培训在全企业中的满意度

四、了解制订培训规划的必要步骤

制定培训规划需要了解必要的步骤，掌握这些必要的步骤，不仅可以事半功倍，而且可以监测和监督培训规划的合理性和有效性。通常来说，制定企业的培训规划主要有以下几个步骤：

1、了解员工知识、技能构成状况，及学习发展意愿

2、结合公司战略目标及策略目标确定培训目标

3、将培训目标与员工现状相对照，确定培训内容及要求

4、初步拟订培训规划

5、上报审批，发现问题及时修正

6、执行过程中及时修正不妥之处

7、每阶段结束进行总结，根据目标和本阶段培训效果，提出新的培训要求，并修正培训规划

五、清晰界定培训的目标和内容

清晰界定培训的具体目标和内容是做好培训规划重要的一步。培训规划相关部门可以通过组织分析、工作分析、个体分析来界定培训目标和培训内容。组织分析就是整个机构的目标、规划、条件等进行分析，以决定培训重点所在。工作分析主要是分析工作人员怎样才能胜任工作，应具备那些必要的知识和技能，以决定培训目标。个体分析就是对每个人员的具体情况进行分析，并找出与工作要求的差距，以决定培训内容。总而言之，培训的目标一定要准，培训的内容一定要符合实际需要。界定培训的目标和内容，制定每次培训的具体内容。通常来说，企业每次培训的具体内容主要包括以下方面：

1、培训目的、目标及要求

2、培训时间、地点、培训对象、讲师及培训负责人

3、培训方式：内容讲解、实地培训、实地模拟还是其他方式

4、培训内容：是对员工培训销售技巧？产品知识？营销策略？以及其他内容。

5、明确培训评估方式。通常的培训评估方式主要有：学员的评估方式（口试、笔试、实地模拟、学员对培训建议、培训后工作表现等）；培训师的评估方式（观察、测试、学员表现）；培训负责人的评估方式（培训目标达成度、培训资源利用情况、学员总体表现）。培训管理者在培训之初就应该明确本次培训的评估方式和手段。

6、奖惩措施：对参加培训优秀的员工采取晋级、提薪、奖金还是其他的方式进行奖励，而对培训不合格的员工又该怎样管理

六、重视适当培训方法的选择

一般的培训服务商都是根据自身的情况提供培训方法，而企业必须要有清晰的头脑根据企业实际来选择培训方法。每种培训方法都有不同的侧重点，因此必须根据培训对象的不同，选择适当的培训方法。方法的选择除了要考虑人员特点外，还要靠企业客观条件的可能性。培训方法选择适当不仅可以满足培训目标的实现，而且还可以适合企业发展的需要。

七、重视培训学员的选择

除普遍轮训之外，参加培训的学员必须经过适当的挑选。因为培训要花钱，这笔钱应当用在有一定潜力的人员身上。也就是说学员的可塑性。这样就可以做到投资省、见效快。如果学员的可塑性较差，跟不上教学进度，不仅达不到培训的目的，而且对他的投资将大大增加企业的经济负担。以目前我国企业的经济实力，还不可能在这些人身上投入更多的培训费用。

华夏

八、重视培训讲师的选择

选择教员对于培训的顺利进行也非常重要。国外一些企业的经验表明，聘请各级管理人员当培训教师是一种有效办法。因为管理人员掌握了培训方法就会更加关心职工，与他们共同工作，帮助他们进步，从而获得他们的信任和拥护。当然也可以聘请专职教员。

九、制定培训规划表

企业规划范文第2篇

一、清晰职业，计划生涯。

企业内训师大多是兼职人员，其中也不凡有想向专业化方向发展的人。我也多次在电力、石油、汽车、煤炭、冶金等企业中碰到过有此想法的人。随着中国培训市场的迅猛发展，职业培训师已经成为越来越受人瞩目的“钻石职业”。我是过来人，自1988年进入这行以来，亲历了中国培训市场的发展，培训师队伍已从教育系统兼职的老一辈们转变为年轻一代职业化的生力军，他们思想活跃，不拘于形式，又能博学多闻，自成体系，更具其实践性、创造性，特别是商业化和挑战性，由此也吸引着越来越多的年轻人投身到这个“金领”职业。

从经济的观点来看，职业生涯是个人在人生中所经历的一系列职位和角色，它与自身职业发展过程相联系，是个人接受培训教育以及职业发展所形成的结果。在企业内训活动中，他们会经常接触外来的培训师，这种外来的影响对他们是直接且深刻的。向职业化方向发展的愿望也就不足为奇了。

二、立足本职，面向社会。

职业生涯是人生中最重要的历程，是追求实现自我的重要阶段，对人生价值起着决定性作用。企业培训师们的这种意愿是应该理解与支持的，尤其是职业培训师们的高昂课酬更会让内训师们心动。

但我想说一句的是，职业生涯是一个动态过程，是指一个人一生在职业岗位上所度过的，与工作活动、经验相关的连续经历。就象我在课堂上所讲的一样，“打铁还需自身硬，千锤百炼方为师。建议大家要立足本职、立足福彩，面向省外、面向社会。”

企业培训师只有炼好内功，在本单位，在福彩系统的培训教学上著有成效后，才能走向省外，走向社会。开封福彩的陈老师他自己学习、修炼了多年，先后考取了中级和高级企业培训师的职业资格证书，在本单位的培训活动中已积累了一定的教学经验，他现在保证做好本单位工作之余兼职为河南大学和有关企业讲课。这是向职业化方向发展的必由之路。

三、选准专业，明确方向。

进入培训行业，想成为一名优秀的职业培训师，在基于自身丰富实战经验和丰厚知识储备之外，还需要确定好自己的专业方向和授课风格等等。这一步走不好，会走太多的弯路，会吃太多不该吃的苦。

企业规划范文第3篇

关键词：战略规划；战略执行；核心竞争力；战略地图

企业战略是企业为了谋求持续成长而制定的发展总纲，包括两项基本内容：企业的发展方向和企业的资源配置策略。二者是有机整体不可分割，一方面，在进行企业发展目标规划时应与实际情况相结合，考虑日后执行的可行性；另一方面，执行的基础是既定的规划，企业不能脱离既定的目标规划来讨论执行问题。

一、基于核心竞争力的企业发展方向

战略的核心是定位，即选择企业的发展方向。选择就意味着“取舍”，“战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。”

（一）核心竞争力的内涵

核心竞争力是群体或团队中根深蒂固、相互弥补的一系列技能和知识的组合，是组织内部集体学习的能力。它在企业内体现为两点：一是洞察力和预见性，有预见性地发现价值链中的“关键成功因素”，这种能力有助于企业发现并掌握具有先发优势的模式；二是实施能力，即组织使用资源或技术的学习能力或应用能力，交付产品或服务的独特能力。它在企业外体现为两点：一是能够为客户创造价值；二是这种能力的发挥能够削弱对手的竞争优势。

核心竞争力是企业永续经营、持续成长的关键，所以企业在选择发展方向的时候一定要结合自身的核心能力，否则将与目标背道而驰。

（二） 基于核心竞争力进行取舍

“取舍”包括两个层面：公司层面是指专业化或多元化；业务层面是指业务在企业内部完成或业务外包。

1.公司层面。专业化与多元化哪种更好？这个要看企业拥有怎样的核心能力。如果企业所具备的核心能力无法支撑多元化的扩张，那么企业应该选择专业化。多元化比专业化对企业核心能力的要求更高，比如目前，我国许多企业还未做强就盲目做大、追求多元扩张是极不明智的做法。

2.业务层面。企业从事的业务活动一般划归为三类：新产品开发、客户关系管理、基础设施管理。企业应依据自身的能力对这三类活动做出取舍，企业选择一项与自己的核心能力一致的业务。所谓“一致”，即是企业的核心能力有助于从事该项业务，以及该项业务有助于提升企业的这种核心能力。

认识企业自身的核心竞争力，并根据这一能力来做“取舍”，确定企业未来发展的方向，这就包括选择多元化或专业化以及企业业务定位，这是战略规划的第一步。

二、基于战略地图的企业资源配置

定位决定了公司应该开展哪些运营活动以及如何设计各项活动，战略规划的第二步是决定各项活动之间该如何关联。战略不是将各项活动进行简单地集合，而是通过合理配置企业资源将活动有机地组合起来。

（一） 战略地图

战略地图是一种战略描述工具，它澄清了战略执行过程中所需解决的一系列因果关系，包括各级目标间的因果关系和改进措施与期望结果间的因果关系。为企业描述了可以到达既定目标的各条路径，它的标准模版包括四个角度：财务、客户、内部流程、学习与成长。

1.财务角度。创建战略地图通常开始于确定旨在增加股东价值的财务战略。企业的财务战略包括两种基本的财务杆杠：收入增长或劳动生产率提高。

2.客户角度。企业战略的核心部分是客户价值主张，它能帮助一个组织把创造更佳业绩的内部流程与客户联系起来。

3.内部流程角度。内部流程角度包括企业的关键活动，可分为四种高级流程：通过加强供应链管理，改善内部流程成本、产品质量、运作周期、资产利用率和资产管理水平来实现卓越运营；通过加深与现有客户的关系来增加客户价值；通过创新产品和服务，以及挖掘新市场和新消费群体来建立分销网络，实现产品领先；通过与外部利益相关者建立有效的关系来成为一位好的企业公民。

4.学习与成长角度。学习和成长角度是所有战略地图的基础，它定义了对企业战略实施影响最大的无形资产，包括人力资本、信息资本和组织资本。这个角度的目标是实现企业无形资产与战略之间的一致性。

（二） 基于战略地图的配置

利用战略地图，企业可以获得有助于战略成功实施的资源配置。一是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性；二是各项活动之间的相互加强；三是“投入最优化”。

战略地图把企业已选定的发展方向自上而下地进行分解，把目标定位用这样一张图表述出来。自下而上，下一层的活动安排支持上一层活动的顺利进行。

要实现战略地图，需要企业各职能部门的参与。部门负责人的参与保证了各部门更好地理解企业的定位和发展目标。同时，它让员工清楚地看到他们的工作与组织的总体目标有何联系，并保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单的一致性。

战略地图自下而上，下一层的活动保证了上一层活动的成功实现。通过这种方式获得的成果具有“路径依赖性”，使竞争对手难以看透、难以模仿的，它保证了企业所获优势的持久性。

利用战略地图，企业将所要达到的最终目标分解为各项活动的具体目标。通过考察各项活动的现状，并将其与目标进行比较，企业可获知现状与目标间的差距。在此分析基础上企业可以有的放矢地进行投资，开发和培育所需的各类资源以弥补差距，实现“投入最优化”。

战略规划的第一步是确定企业的发展方向，利用战略地图对第一步所制定的企业发展目标进行分解，企业得到了使各项活动实现一致性的具体路径。“活动的一致性”一方面帮助企业更好地实现目标，另一方面保证了企业竞争优势的持续性，并强化了企业的核心能力。

综上所述，一份完整的战略规划应该包括：战略目标的规划——企业发展方向定位，战略执行的规划——企业各项活动的资源配置。企业根据自身的核心竞争力对纷繁复杂的“机会”进行“取舍”，确定发展方向，这保证了战略规划的可行性；企业利用战略地图对发展目标进行分解，使企业各项活动保持一致，这保证了日后执行的有效性。做好这两个方面，企业才算完成一份完整的战略规划。

参考文献：

企业规划范文第4篇

【关键词】施工企业，利润，规划

【 abstract 】 profit is the construction enterprise production and operation achievements assessment of one of the main indexes, is to be turned over the task of national tax revenue, the company is the source of capital appreciation, is the enterprise to achieve maximum value the necessary way.

【 key words 】 construction enterprise, profit, planning

中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：

施工企业要在竞争激烈的市场经济环境中生存、发展，并不断为国民经济建设做出贡献，企业管理者就必须通过科学有效的管理方法和手段，确定并实现管理目标。利润规划就是一项重要的管理策略，本文试就该方面的一些粗浅认识作个总结，以供商讨。

一、利润规划的意义及着眼点

（一）工程利润作为施工企业的经济目标，是其生产经营的目的。施工企业的生产，既是对自身生产资料、资源的运用，又是为社会建造提供符合总需求的社会劳动商品（建筑产品）。其生产过程既是产品形成的过程，又是物料、机械、人力等成本消耗的过程。既是价值逐步转移的过程，又是新商品价值逐步形成的过程。通过法定的计价方法，计算、确认新的建筑产品（商品）的价格（价值），新的建筑产品（商品）的价格中就包含着施工企业生产活动的利润，经过验收、交付，决算、（保修期满）结算等法定程序，工程款（包含利润）就流入施工企业。

（二）施工企业的利润规划。规划：一般是指事件发生前的方案、策略。就施工企业而言，由于其行业生产具有：单件性、固定性、周期长、先确定造价（销售价格）后进行生产、完工后调试、保修期间长等特征。这些特征决定了施工企业利润筹划固有的总体性、阶段性和不断跟踪监测并调整、修正，部门之间互相协调和全员参与。

工程项目接洽阶段：计算标底价格时，必须将利润目标、利润水平溶入投标报价，确定中标策略价格的下限时，必须大于零利润封标、报价。

工程施工阶段：利润规划的实施、控制和调整。各项资源的投入及其消耗指标，必须控制在工程定额指标的范围以内。如出现数量波动，一定要查明原因，是工程量变更的影响，还是供应商的供应量不足，或是原标书计算误差而导致，待查明原因，确定修正措施；如出现价格波动，应及时与工程定额主管机关及建设单位共同查清价格变动原因，从内部到外部，分对象、逐项办理价格变动的签证、结算手续。消除由于通货膨胀等因素损坏施工企业应得的利润影响；

工程完工后、保修期间的利润规划。竣工后及时办理工程验、交手续，工程决算和造价确认、签证、结算的全部相关手续、回收工程款项，结算、支付协作单位账务、清理施工关联方的债务、预缴所得税项，清理现场剩余的材料、构件、机具、包装物，回收残余物料价值，加强机械设备维修保养；检查、分析成本项目，该列支的列支、该回收的要收足，并按照管理制度的规定兑现奖、罚计划，接转、计提各项费用负担、分解到位，汇集整理核算资料报公司业务部门审核，以计算确定项目施工生产的盈余或亏损；保修期满，工程款项收妥入账后，办理工程项目财务决算，进行利润目标盘点；解交、结算各种应付账项，并对工程项目利润筹划目标进行验证、分析，为公司今后的利润筹划计算，积累经验与资料。

（三）施工企业利润规划是经济行为有序运营的前提。施工企业组织施工生产的主要目的之一就是实现利润。施工生产的过程是资金流、物资流、信息流、技术流、工艺流等立体交叉、互换并进、有机结合、相互匹配的整体，这就要求施工企业生产的组织者力求做好：资金筹划、物资（材料、设备）供应筹划、信息利用、工艺筹划、劳动力供应筹划等，各个单项筹划都必须符合保质、保量、保工期、保安全的要求，并可以准确计算其投入的成本和控制预期收益。如物料供应必须充分考虑供应商的回报和施工单位可回收现值，人力成本投入必须考虑保证劳动者劳动收入和施工企业的可回收价值。任何一项投入方案的筹划，都必须把投入和产出并列考虑充分，讲求实效，才能达到控制偏差，适时调整，确保实绩、收效。

二、实现利润规划目标的途径

（一）充分发挥职工当家作主的积极性，全员树立“企兴我荣，企衰我耻”的责任意识，运用现代知识、技术武装职工。首先，搞好职工教育和培训，提高全员思想道德和技术素质水平，使全体员工认识到自身的权利和责任、义务，能自觉地学习政治、技术、业务，以适应现代企业管理和生产发展的要求。其次，建立完善各项规章制度，并随着企业的发展和市场环境的变化而不断修正，用制度考核人和事，确保施工企业在工程承接阶段、施工阶段、竣工交付验收保修阶段各项工作合法有序，确保企业的资金财产在储备阶段、生产阶段、结算阶段安全完整，合法控制。再者，在施工管理过程中，通过考核，对职工爱岗敬业、岗位创新、成绩突出者，要给予奖励，能力突出的人，要委以重任，或充实到关键岗位，发挥其骨干作用；对工作失职，给国家和单位的经济利益造成损失的人和事，要追究经济和法律责任，确保公共财产安全和职工群众的各项合法权益。

（二）充分组织成本投入，积极开展成本核算。在施工前，制定科学、合理的施工方案，测算确定工程项目所需投入的各项物资，设备、人力成本的数量、质量、价值指标和进场时间，计算出基本指标和竞争性指标。

（三）控制期间费用是施工企业实现利润规划目标的重要着眼点。施工企业的期间费用：管理费用、财务费用，直接影响到企业营业利润。

管理费用，是企业正常生产经营而发生的各种费用。控制这类费用要制定原则，实行产能挂钩，做到支有凭、报有据，该支的项目，不缺不漏，如车、船使用税税金、行业规费、保险费、职工教育费、工会费用、劳动保护费等、必须按时、足额开支；限制支出的项目如业务招待费、广告费等，应该严格控制，不得乱开口子。

财务费用：包含借款利息支出，汇兑损失金融机构的手续费，其它财务费用。

管理财务费用的控制。在利润规划时，要充分考虑企业自身的资金实力，发挥自有资金和企业借用的效能，合理调度运用资金，科学操控企业债务，灵活运用短期负债。

（四）优化资产管理是实现企业利润规划目标的重要途径。在实际工作中，对资产实行优化管理、营业外收支进行有效控制，对利润目标的影响作一些正确的分析。因为对外投资损失、资产减值，应收账款呆滞、损失、担保损失，都会影响到施工企业的管理费用的减少；在收入一定的前提下：管理费用上升了，利润总额就会降低；再者，营业外收、支净额：从其核算的内容看，包含着固定资产、临时设施清理残值收入、费用、滞纳金、罚款等支出以及超范围的捐款支出等。这些项目的控制，一般是可以通过民主治企的方式解决的。只有谋化和组织好收益、控制支出、按章办事，才可以达到优化资产管理、节省费用支出、确保利润成果不受侵蚀的效果。

结语。施工企业利润规划，是实现企业财富最大化的前提，并不是高不可攀的学问。企业经营者只要勤思善学，依靠职工，运用先进的管理技术和方法，确定积极可行的奋斗目标，扎实工作，善于总结，不断调整和完善管理措施，定能在建造社会所需求的建筑商品的同时，创造出一流的经营业绩和社会信誉，锻炼出一流的能打硬仗、能打胜仗的施工队伍。

【参考文献】

[1]《工程经济》

[2]《现代企业财务管理》

[3]《中华人民共和国公司法 》

[4]《企业会计法律与准则》

[5]《经济法学》

企业规划范文第5篇

    一般认为,纳税筹划是指纳税人在既定的税法和税制体系许可得范围内,通过对其经营活动或个人事务活动进行事先的筹划和安排,减轻税负或延期纳税,从而实现收益的最大化的行为。纳税筹划是市场经济条件下纳税人的一项基本权利,有助于纳税人增强纳税意识,促进一国税制完善。跨国企业税收筹划是指跨国纳税人利用各国税法差异,通过对跨国筹资、投资、收益分配等财务活动进行合理的事先规划和安排,以减少或消除其对政府的纳税义务。

    二、跨国企业的国际纳税筹划的成因

    从主观上看,跨国企业进行国际纳税筹划的原因在于跨国纳税人具有减轻企业集团税收负担、实现全球经济利益最大化的强烈愿望。从客观上看,各国之间税制的差异、国际低税地的存在、国际税收协定的缔结为跨国纳税人进行国际纳税筹划创造了必要的条件。概括起来看,国际纳税筹划产生的客观原因主要有以下几个方面:

    (一)不同国家之间税收制度的差异。由于各国政治体制、经济发展水平、经济发展战略等不尽相同,各国之间的税收制度存在较大差异,如国家之间税制结构存在差异,有的以直接税为主体,有的以间接税为主体;国家之间的税收负担存在差异,有的税负高,有的税负低,有的甚至无税负;等等。这些差异的存在,为跨国纳税人进行国际纳税筹划、选择最优纳税方案提供了良好的机会,且其中的差别越大,可供纳税人选择的余地也越大。

    (二)大量缔结的国际税收协定。为避免国际重复征税,目前世界上存在着大量的国际税收协定。税收协定为缔约国双方的居民纳税人提供了许多税收优惠。例如,根据国际规范,股息、利息、特许权使用费等投资所得,在收入来源缔约国可以按照比该国常规税率低的限制税率缴纳预提税,有的可以免税。荷兰已同四五十个国家缔结国际税收协定:一些国家如丹麦、意大利、挪威、瑞典、新加坡等对本国企业向荷兰企业支付股息免征预提税(参股达到一定比例),还有许多国家如美国、法国、英国等只征 5%的预提税;荷兰对在本国实际性参股的丹麦、芬兰、爱尔兰、马来西亚、挪威、波兰、新加坡、瑞典、瑞士等国的居民企业支付股息也免征预提税,对向比利时、美国、法国、英国、南非等国的居民企业支付的股息只征收5%的预提税。

    (三)广泛存在国际低税地区。一些自然资源稀缺、人口少、经济基础十分落后的国家或地区,为了达到增加财政收入并促进本国或地区经济发展的目的,实行不征或征收很少的所得税的政策,以吸引外国资本和外国企业到本国或本地区投资,这就为在市场经济条件下有权利在各国法律许可范围内选择较低税收负担的跨国纳税人进行国际税收筹划提供了可能。一些跨国企业为了达到减轻税收负担的目的,纷纷在国际低税地建立起各种各样的子企业,如国际控股、金融、投资、信托企业等等。此外,国际低税地优越的地理位置、稳定的政局、便利的交通和通讯、严格的银行保密制度、无限制的资金汇出制度等等,也为跨国纳税人进行国际纳税筹划提供了有利的条件。

    三、跨国企业税收筹划的特性

    (一)合法性。合法性是跨国企业税收筹划最基本的特性。跨国企业税收筹划是在遵守各国税法的前提下,利用各国税法差异作出纳税方案选择,以避免法定纳税义务之外的任何纳税成本的发生,从而保护自身利益的一种财务决策手段。如果偏离了合法性,就可能演变为避税或偷逃税,跨国企业将面临涉税风险,可能被有关政府制裁,遭受经济和名誉的双重损失。

    (二)目的性。跨国企业税收筹划的最终目的是在国际经营中实现税负最低、跨国企业整体利益最大化。这些具体目标通常包括:减轻税负、延期纳税、降低纳税成本、实现涉税零风险,围绕不同目的,不同企业或同一企业在不同时期的具体目标可能有所不同,有所侧重。

    (三)综合性。跨国企业的税收筹划必须综合考虑各下属企业、各生产经营环节、各个时期的涉税事项,并结合企业的发展目标、经营方向、社会形象等方面,进行全方位、多层次的整体运筹和安排,才能筹划出能增加跨国企业整体和长远利益的纳税方案。

    (四)专业性。跨国企业税收筹划的综合性,决定了它是一项高智能的筹划活动,这对税收筹划人员提出了相当高的专业要求。随着跨国企业数量和规模的扩大、国际税收环境日趋复杂、各国税法日益呈现复杂性和频变性,跨国企业可将税收筹划工作委托给各国从事税务。咨询及筹划业务的专业人员和专业机构去做,这样既可以降低税收筹划成本,也可以获得更好的税收筹划方案。

    (五)超前性。企业的纳税义务通常是在应税行为发生之后才履行的,具有滞后性。但税收筹划不是在应税行为发生之后设法减轻税负, 而是在跨国筹资、投资时运用财务预测,分析等方法进行事先筹划,即对企业的应税经济行为事先进行规划、设计和安排,测算比较不同经济行为下的税负并择优,具有超前性。

    四、跨国企业税收筹划的途径

    跨国企业税收筹划主要是通过对投资国家的选择、投资组织形式的选择、应税收入的转移等途径来降低税负的。具体方式:

    (一)合理设置企业居所。需注意的是,各国确定企业居所的标准也有差异,如许多欧洲国家认为企业实施控制和管理的主要地点是企业居所,而美国认为企业注册地为企业居所。因此,即使在高税国有投资经营行为,有时也可通过企业居所避免来降低税负。

    (二)选择适宜的投资组织形式。跨国直接投资的组织形式有分公司和子公司两种,分公司隶属于总公司,不是独立登记成立的法人。两种组织形式在纳税上有很大的差异。跨国企业需要根据各国的具体情况,比较两种组织形式的税负加以选择。

    (三)应税收入适当转移。跨国企业内部或多或少地存在各种交易和联系,利用这种内部交易可将高税国的一部分应税收入转移到低税国,实现总体税负下降。如通过转移定价来转移利润而降低企业所得税;通过调节贷款利率转移利息收入而降低利息所得税;通过利润分配方式转移股利收入而降低股利所得税等。

    (四)尽量避免成为常设机构。许多国家对非居民企业的“常设机构”的利润课税。在短期跨国经营活动中,尽量不要成为东道国的“常设机构”则可避免向东道国纳税。目前国际上判断“常设机构”的主要依据是:对于在东道国从事建筑、安装工程的外国企业,以其经营活动是否为暂时(联合国建议的时间界限为6个月)为依据;对于在东道国从事其他经营活动的企业,以其是否是一个法人为准。