工程项目全面预算管理
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工程项目全面预算管理范文第1篇
关键词： 全面预算存在问题推进建议
Abstract: With the development of market economy, the enterprise management tools are also gradually changes in the overall budget management has become one of the critical business management tools. The idea of the overall budget management by enterprises attach great importance to the growing construction enterprises as economic entities, a comprehensive budget management is still in the initial stage of exploration. Construction enterprise project implementation status of the overall budget management analysis, probing the existing problems, and proposed to further promote the construction enterprise project to implement the recommendations of the comprehensive budget management.
Keywords: comprehensive budget problems, and promote the proposed
中图分类号：DF431文献标识码： A 文章编号：
引言：近年来，随着我国改革开放的不断深入，全面预算管理作为现代企业的综合管理工具已逐步得到应用和推广，企业管理水平明显提高。但应该看到，现代化企业管理仍然是公司当前的“软肋”，决策不慎、监督不实、执行不力的问题仍然存在。要解决这些问题，最有效的办法就是推行全面预算管理。
1.1从预算管理的组织体系和机构设置来看，施工企业项目部成立了以项目经理为组长，主管经营的副经理为副组长，财务部、工程部、计合部、物设部负责人为成员的预算管理工作小组，在项目经理部预算管理小组下设预算管理办公室，作为全面预算管理的日常办事机构，办公室设在经理部财务部，财务部门负责牵头组织开展日常工作。
1.2从预算编制来看，施工企业工程项目部能够结合《建造合同》准则的各项要求，以项目总预算为基础，围绕项目的施工组织安排和目标利润，以业务预算为基础，以经营利润为目标，以现金流量为核心进行编制，并以规定的预算表报形式予以反映。
1.3从预算管理的执行和控制来看，施工企业工程项目的年度预算经上级公司审批后，即成为项目的年度预算控制目标，也是项目组织施工生产和进行成本控制的基本依据。项目部的预算管理小组应将预算指标进行层层分解，落实到各个部门、各岗位以及各个劳务承包队伍和承包班组。要求在时间上细化为月度、季度预算，通过分期预算控制确保年度财务预算目标的实现，形成全方位的预算执行责任体系和工作计划，并将组织落实方案报公司预算主责部门备案。
2、施工企业工程项目全面预算管理中存在的问题及成因
2.1全面预算管理的认识不到位，全员参与性不够
目前项目全面预算仅停留在财务预算控制层面。全面预算在执行过程中，需要全员参与，层层控制才能达到预算实施的效果，然而，项目职工往往意识不到自己在预算管理中的位置和职责，没有形成预算管理是全局性管理的理念。
2.2全面预算管理体系不健全，尚未形成良好的全面预算管理环境。
目前大多数施工企业工程项目没有建立起完善的全面预算管理体系，预算管理各个环节不能较好的衔接，预算管理的整个过程主要靠财务部门来推动，而财务部门职能权限有限，难以把握项目的各个方面的情况。此外，财务部门除了处理正常的财务工作外，还要完成预算管理的一系列繁重的工作，因此往往疲于应付，流于形式，使预算管理的各个环节落实不到位，效果大打折扣。
2.3部门基础工作薄弱，财务账面核算数据不精确
财务部门的成本费用数据资料是由各业务部门提供的，财务部门每期归集完本项目实际成本费用要与本期预算进行对比分析，因此各业务部门业务质量好坏决定了项目实际成本与预算成本对比的准确性。造成财务账面核算实际成本不精确的原因有：一是一些项目管理人员比较年轻，缺乏工作经验，他们忙于施工生产，不能很好的理解项目财务部对其提供财务数据的要求，不能及时有效的提供成本费用数据；二是一些部门业务人员缺乏管理意识，工作缺乏严肃性，不能取得合法发票时用其他发票代替等现象时有发生；三是会计科目设置的明细程度直接影响预算执行的明细程度。 这些问题导致财务数据缺乏及时性，有效性，控制效果差。
2.4重编制轻执行，监控不严格
重编制轻执行，监控不严格是目前企业预算工作中普遍存在的问题。编制预算时轰轰烈烈，编制完毕仿佛大功告成，执行成了走过场。即使对预算执行相对重视的企业，也是仅仅将预算的执行放到财务部门，财务部门出执行分析报告，执行俨然成了财务部门一家的事情。由于财务部门工作的局限性，它无法对所有费用支出的合理性和必要性做出正确的判断，大大影响了预算执行分析效果。 再者，没有形成完善的监控制度，执行和监控相脱离，就可能会出现项目领导为了考核，虚增利润，少列成或转移成本的可能性。
2.5缺乏有效的考核奖励措施
考核是全面预算管理的重要保障，是对预算管理各环节工作质量的评价，其目的是促进预算管理水平的提高。奖罚是全面预算管理的推动措施。只有通过科学合理的考核、奖罚分明的奖惩，才能确保全面预算管理落实到位。目前，项目考核的指标设置往往重视财务业绩指标而忽视了非财务指标的考核，考核目标粗放，重视领导的考核，忽视对普通职工该如何进行有效的考核，预算责任和目标分解不到位，认识不足，导致不能很好的调动全体员工的积极性。
3、进一步推进施工企业工程项目全面预算管理的建议
工程项目全面预算管理范文第2篇
【关键词】境外施工企业全面预算管理项目责任成本预算
【中图分类号】F274/F832.4
2008年6月，五部委联合了《企业内部控制基本规范》，2010年5月又相继颁布了《企业内部控制应用指引》要求上市公司建立健全内部控制制度体系。全面预算管理作为内部控制重要措施之一，以企业战略为导向，对一定期间内的经营活动、投资活动、筹资活动等做出预算安排和管理，是一种全额、全面、全员的现代企业管理模式。正如著名管理学家戴维・奥利所说的，全面预算管理是为数不多几个能把企业所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
随着国家“走出去”战略的实施，越来越多的施工企业到境外承包并实施项目，但是从全面预算管理的实施效果来看，境外施工企业还存在许多问题，本文从全面预算管理的概念、特点等方面出发，分析境外施工企业全面预算管理内部控制各环节所面临的风险和管控措施，对境外施工企业提高全面预算管理水平提供参考性建议。
一、境外施工企业全面预算管理的概念及特点
（一）全面预算管理的概念
全面预算管理是指施工企业对一定期间内的经营活动、筹资活动等做出预算安排和管理。作为一种全额、全面、全员的现代企业管理模式，全面预算管理是企业所有经营活动的价值反映。“全额”是指施工企业根据所有项目责任成本制定合理的利润目标，将所有业务活动（即经营活动、投资活动、筹资活动）以货币的形式表现出来，使管理信息真实地反映业务活动，并提供业绩考评的依据，从而实现企业的预期目标。“全面”是指通过预算对项目从开始准备到最后完工的整个过程进行全面的计划、组织、协调和控制，确保企业战略落实到日常工作中。“全员”是指通过预算来合理设计权责体系，使每一位成员都必须做到合理控制预算，从而最大限度地调动他们的工作积极性，依靠全员合理、科学地完成各项成本费用的控制目标。
境外施工企业是在境外从事建筑工程项目（如桥梁、道路、铁路、隧道、房建等）施工的企业。境外施工企业与其他行业相比，其生产经营活动有许多显著特点，主要体现为项目在境外，以每个项目为生产经营单位，施工生产的流动性强，点多面广，建设周期长，资金投入大，成本控制困难等特点，且受项目所在国调控，劳工政策、经济环境变化以及利率波动等因素影响较大。
境外施工企业全面预算管理是指企业根据项目的承揽和实施计划对一定期间的经营活动、投资活动、筹资活动等做出的财务收支预算安排和管理。
（二）境外施工企业全面预算的特点
1.以项目承揽和实施为编制依据
施工企业的业务与一般生产企业的业务不同，以承揽工程项目建设为主。工程项目签订时即完成销售业务。因此施工企业的全面预算管理是自合同签订开始，以项目预算为起点，围绕项目施工过程编制预算。特点是项目销售被弱化，项目施工被强化。
2.以“三控”为目标，以现金流量预算为核心
境外施工企业的核心业务是利用有限的资源，最少的资金占用实施工程项目，由于境外项目业主及监理强势地位，使项目管理中的质量控制、进度控制及成本控制成为项目全面预算管理的主要目标。境外施工企业往往有大量代垫款项及应收账款，使得项目经常出现由于资金跟不上而导致进度拖延，而进度拖延又会导致费用增加，使得现金流的周转变得尤为重要，因此必须以现金流量预算为核心。
3.以项目预算为对象
境外施工企业实施的项目极具分散性，各项目由于在项目行业属性、施工地点、施工条件和施工环境等方面存在巨大的差异，导致在编制全面预算时存在较大的差异，因此境外施工企业的全面预算要以项目预算为对象，强化项目预算。
二、境外施工企业全面预算管理存在的问题
由于境外施工企业不确定因素较多，致使实际与预算偏差较大，增加了预算的难度。
（一）市场变化莫测，项目承揽难以预计
境外工程承包市场环境变幻莫测，受全球经济及所在国经济政策影响较大，在激烈的竞争环境中施工企业能否中标新的工程项目以及中标合同额都存在不确定性，对于以新项目承揽为依据的预测就更难了，更不要说全面预算及管理。
（二）对全面预算管理认识不到位，缺少全员参与
全面预算管理在施工企业推行已有一段时间，但由于管理手段落后，很多企业员工不知道全面预算和全面预算管理，常常将二者混为一谈。多数境外施工企业管理人员将全面预算看作一年一度简单的会计报表编制工作，认为全面预算管理是财务部门的工作，与其他部门无关，其他部门仅承担知晓和协助的工作，上级部门对预算的数据进行批复并下达给下级部门后，通常只是在财务部门和领导中公布，并为根据项目情况进行细分。企业项目的实施是由项目人员全程参与和执行的，只有项目全体成员参与全面预算并在日常工作中执行，才能确保全面预算管理目标的顺利实现。
（三）全面预算管理执行难控制
境外施工企业一般同时实施若干项目，项目实施中，项目施工进度受地址、气候条件、所在国政局、业主支付工程款等因素的影响，经常出现项目实施及开工进度滞后于预算进度，项目拖延甚至被中止的情况经常发生，不能良好地实现节点收益。由于全面预算管理指标分解不够具体，个人的责权利难以界定，绩效考核难以进行，使得项目实施人员缺乏成本费用控制能动性，不利于发挥全面预算管理的作用。全面预算管理不是简单的财务预算，呈现出全面控制的特点。施工企业的全面预算管理体现在企业层面的统一管理及项目层面的具体管理。
三、境外施工企业加强全面预算管理的措施
境外施工企业一般会同时实施若干项目，项目由于在项目行业属性、施工地点、施工条件和施工环境等方面存在巨大的差异，其项目成本不仅受所在国劳工政策、经济政策、市场环境的影响，同时还可能存在受业主临时设计变更和工程量增减的影响，因此必须将企业全面预算管理分解到项目全面预算管理。笔者认为境外施工企业也应该从以下几个方面强化全面预算管理：
（一）强化境外市场及项目的调研
国内工程项目的核心是工程技术管理。由于社会主义体制的优越性，行政指挥与集权分工大大降低了国内基础建设项目的外部成本，施工企业无须为商务合同管理投入过大的人力和物力，主要的精力可以集中于工程技术管理领域，然而境外工程项目属于纯粹的商业经济活动，政府干预较少，工程行业的运作更多是依靠市场。工程项目的核心转向商务管理。同一个政府工程项目，可能会由于选择了不同的咨询公司而使用不同的合同条款和计量BQ单。为此，工程企业需要在商务、法律、合同管理等方面投入较大精力，工程技术管理的重要程度则相应有所降低。因此，中土集团公司在追踪境外工程项目之前，会对项目所在国别（地区）的市场环境进行充分调研分析，对项目进行现场考察，在充分研究项目的基本情况、技术要求、商务条件后，针对进入一个投资高涨、经济上行、容量巨大的市场，出于占有市场的考虑，会适当提出有竞争性的项目报价；反之，市场前景黯淡、经济波动较大，即便单个项目利润诱人，考虑规避项目或高报价以覆盖未来风险及成本。
（二）提高对全面预算管理的认识，强化全员参与
境外施工企业全面预算管理是企业通过预算、执行、分析、监督、考核来管理每一项经济活动的全过程，这个过程贯穿到每个岗位、业务活动、项目实施中，与每个员工息息相关。全面预算管理不只是加强对员工的控制和管理，还需要全体员工主动地参与预算的编制和控制管理的每个过程。只有提高全体员工对全面预算管理的认识，使每个员工都了解到在企业全面预算管理中所发挥的作用和对于自身利益的重要性，才能更准确地理解并接受全面预算管理的各项要求并把全面预算管理变成日常管理工作的一部分，实现时时有预算管理、处处有预算管理、人人参与预算管理的局面，才能在日常生产经营过程中控制成本，达到全面预算管理的效果和目标。
中土集团公司执行预算管理的分级管控职责是：集团总部兼管督办，工程公司管理控制，项目部落实执行，确保达到全面预算管理的效果和目标。
（三）以项目责任成本预算为约束，加强全面预算管理的执行
全面预算管理的执行工作是全面预算管理机构的日常任务，其必须以定期和不定期的进行预算执行情况检查分析。境外施工企业以承揽并实施工程项目为基础，项目是施工企业成本控制中心和各项管理工作的归集点，其成本费用管理和控制工作在全面预算执行阶段起着重要作用，考虑到每个项目的工作内容不同，同类项目的地点工作内容也不完全相同，因此境外施工企业要把全面预算管理目标分解到各项目，以项目责任成本预算为主线，即企业对项目责任成本预算进行管理。项目部以项目总预算为基础，根据项目施工计划对项目责任成本预算进行动态管理。
（四）强化资金预算管理
施工企业的工程项目价款是施工企业的主要来源，而施工企业所有的资金开支也都依赖于工程价款。境外工程项目许多都集中在亚非国家，受这些国家经济欠发达、外汇管制严格、汇率变动大、资金使用受限、项目预算金额大等影响，企业一旦为某项工程项目垫资，就会丧失垫资产生的机会成本并承担垫资损失，这样的垫资工程完工后则可能变成拖欠款。因此，中土集团境外工程公司把所有项目的资金集中管理，使资金收支全部通过公司进出，按“以收抵支”的原则，按预算实施监收控付。对项目推行项目资金月度分析制度，定期分析项目的收支情况，分析垫资的原因，及时发现垫资风险，针对垫资风险大的项目要求减缓开支，以控制工程进度的方式催促业主及时签字确认结算款并支付，减少垫款风险。
（五）强化奖惩机制执行力度，为全面预算执行提供保障
境外施工企业全面预算管理执行不到位的关键在于奖惩机制落实不到位甚至不健全，导致职能部门、项目部和员工未能体会到“责、权、利”三者之间的关系，从而导致全面预算执行缺乏能动性，使得全面预算管理流于形式。境外施工企业要做好全面预算管理，必须要有严格的、可操作的奖惩制度，分职能部门、项目部对全面预算执行进行考核，充分调动全体员工参与全面预算管理的积极性。
四、结束语
近年来国际工程承包市场竞争日益加剧，境外施工企业在相同质量标准、相同服务市场价格、相同市场环境下，归根到底是成本的竞争，同时由于项目建设时间长，投入资金多、受所在国政治、经济、文化、社会等政策影响，工程项目风险加大。全面预算管理作为一种有效的内部控制手段，已被国内外企业广泛认可，境外施工企业全面预算管理可以根据项目特点有差别的强化项目责任成本预算管理，实现全额、全面、全员的内部管理，提高企业的管理水平，增强企业竞争力。
主要参考文献：
[1]郑瑛.以全面预算管理位核心加强企业内部控制[J].商业现代化，2007（11）.
工程项目全面预算管理范文第3篇
关键词：基建工程；预算管理；工程项目
中图分类号：K826 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）34-0152-02
“凡事预则立，不预则废。”企业是一个多层次的组织机构，通过预算管理来明确各方责任与利益，落实企业经营目标。预算管理则是具体指对编制、审批、执行、控制、调整、考核以及监督等几个方面的管理。预算管理属于现代化企业管理模式的重要组成部分，具有显著的系统化、战略化以及人本化的特点。预算管理活动要不断地整合企业中的业务、信息资源以及资金等，而且还要清楚地界定它们的分权和授权，据此来开展卓有成效的战略驱动业绩评价，这样便于合理地分配企业的多种资源、高度协调地开展作业、有序地贯彻企业战略，不断改善企业的经营管理状况、稳步提升企业价值。
1 XX工程项目预算管理控制体系的建立
本文研究对象是XX基建公司，在XX基建公司开展施工的工程项目上，全面预算管理的应用体系了极大地适应性表现在它将工程项目的管理当成了管理活动的基础。在全面的项目成本管理体系中，还要进行适度的授权以及分权，确保项目中的每个部门都能够做到责、权以及利相互统一，保证项目部中上下人员的利益能够相互协调。
在XX基建公司工程项目中，基建预算管理的具体运用体系包括以下部分：项目的方针、目标、流程和职责等方面。在企业中设立全面预算管理体系，最为主要的内容就是要将项目的发展战略与工程项目的全面预算全面地进行对接，这样从制度方面保证企业高效地开展全面预算管理活动。
1.1 工程项目方针目标和指标体系
由于基建工程项目被视为企业的“窗口”，业主方借助此类“窗口”来评价公司。为了更好地增强公司的核心竞争力、不断扩大企业的品牌效应，就必须保证各个项目的目标方针在整体上与公司的方针目标相一致。
基建工程项目的指标来自于企业所承接的工程量、现金流量、实现利润以及成本控制水平，必须借助公司所确定的项目战略来进一步界定它的核心指标，这样一来科学高效的实物量指标以及价值量指标才得以形成。除此之外，还要在指标体系中涵盖预算控制、操作性强的评价，不仅要符合共性规定，还要灵活地应对特性问题，这就必须要按照不同项目来形成针对性较强的预算指标。并且对陈账清欠、上缴管理费预算、存货、项目执行成本和现金流量预算等指标要详细地分解，以便于操作。
1.2 工程项目预算管理的组织机构设置
从组织建设来看，机构的好坏水平将会在很大程度上关系着组织目标实现的程度。因此在搭建预算管理组织结构时，要形成高效的管理层级，确定有限管理范围，适度地分权和集权，做到责任与权利的协调统一。
2 基建工程项目预算管理的应用
2.1 基建项目预算管理的编制
预算目标是预算编制的依据，预算目标是通过预算编制实现的。项目预算目标要结合其所处的内部环境与外部环境的具体情况来确定，所以企业预算目标是随着企业的发展变化而不断变化的，不同发展阶段有着不同的目标。在实施预算管理时，首先要确定预算目标，才能在预算编制过程中起到指导和约束作用。作为一个企业，它的战略发展目标是在预算目标的成本预算中来得以体现的。在预算过程中，要把企业的发展战略目标作为目标方向，对年度目标做出确定。预算的编制范围主要包括：利润、收入、项目执行成本、执行期间费用的预算，经营活动现金流量、投资活动现金流量及筹资活动现金流量等现金流量的预算。人工费用、机械费用和损耗、耗材等是工程成本预算的主要内容。经营预算编制框架如图1所示：
图1 经营预算编制框架图
2.2 基建项目预算工作的执行
预算目标的实现与否是由预算执行情况来确定的。在预算管理过程中，大多数人会把预算管理当作是预算的执行，这样的误认虽然把预算执行的主体思想给体现出来，但对预算执行以外的环节却忽视了。当市场价格波动或外界条件发生变化时，预算的编制、执行、控制、考核也会随之发生变化，因为它是一个循环往复的动态管理过程，因此，要对预算执行做出相关调整，以便达到预算执行的真正含义。具体调整措施如下：
2.2.1 建立预算执行责任制度。严格贯彻执行项目管理小组制定的相关预算制度，在工作中，对于各部门的职能与职责要有明确的规定，并制定出严格的考核奖惩制度。另外，还需加强对月度编制的管控，以保证年度预算指标的全面完成。
2.2.2 建立检查和审计制度。项目部对预算执行情况要制定监督制度和反馈制度，以便保证预算执行的落实。在检查过程中如果发现预算执行有问题，要及时通过书面形式将问题反馈给有关部门，如财务部、经营部、采购部等，同时，其他相关部门要协同财务部做好预算执行情况检查工作，如果检查出预算执行情况有不足之处，要及时指出并给予纠正。
2.2.3 建立预算调整制度。预算是公司在一年之初做出的全面经营活动的一种策划和安排，随着经营活动的不断发展变化，预算在执行过程中会因企业内部的一些微调而发生变化。因此，为了保证预算执行在企业中的有效性，公司必须要对预算工作制定出一套动态的管理办法，即在预算的执行中，对于预算执行结果与预算目标不符的情况，通过分析研究，找出二者不符的原因，并及时地向财务部汇报，经财务部审批后，才能对预算做出调整，同时，对于项目部而言，他们才能够尽早地采取措施，避免预算执行结果与预算不符现象的发生，使全年预算总体目标的实现得到保障。
2.2.4 建立预算控制的反馈制度。为了使预算得到有效的控制，需要在预算执行过程中建立反馈制度。依照财务月度核算的惯例，定期把书面反馈收集起来，其周期是一个月，即每月底通过一份书面反馈报告的形式，由项目部递呈给财务部，同时对下月的预算工作做出准备，即预算工作中出现问题的应对措施等。
2.3 基建项目预算管理执行结果的考评
对预算执行效果进行考察和奖惩是做好预算工作的关键，对预算结果没有考察，就不能很好地开展预算工作，对预算的管理就更无从谈起。考评中要把预算开展效果和工作人员的经济效益联系在一起，对他们进行严格的奖惩，这样才能从根本上把员工的利益和企业的利益联系在一起，最大程度激发工作人员的主动性和创造性。
2.3.1 动态考案和综合考案向结合。动态考察是对工程的构建过程展开的考察，是对预算在施工过程中开展的效果和预算具体情况之间差别进行的比较和整理。对这些差别进行比较得越早，对预算开展情况所做的调整就越有效，也就越能确保预算目的的完成。动态考察侧重的是问题反应的及时，处理的完善，和施工过程同步进行；综合考察则是在一个施工周期结束之后，对整个工程做出评价，其主要内容是企业内部不同部门的任务完成情况；其主要考察指标是各部门投入的成本、收回的收益和获得的利润等内容，这是工程完工后进行的不同步考察。动态考察是对施工过程进行调整的主要方式，和完工后的综合考察是互相促进的。它们一起对体系调整施加自己的影响。
2.3.2 管理考察和绩效考察相结合。管理考察是根据管理标准做出的对比，对项目部下属的各部门展开考察，这个方面的考察主观性较大，所以有很大的弹性空间；绩效考察是对绩效标准的考察，对项目部施工效果展开考察，这些效果都是数量化的，任何一个方面的考察都会对照一定的分数，比较客观。所以，在对项目展开考察的时候，管理和绩效两个方面的考察比例是不一样的，通常情况下，管理会占据五分之一的比例，而绩效会占据五分之四。这样的考察就会同时照顾管理和绩效两个方面的效果，让考察更加公正科学。
3 结语
总体来说，XX基建公司根据公司的发展情况和长期积累的管理经验制定的工程项目预算管理的评定和考评制定，对于全面提高项目质量和防止出现亏损、工程事故、工程延期等方法起到了非常明显的作用。但是在实际操作中仍然存在对基建工程预算管理认识不到位、被传统的管理模式锁干扰、预算的调整不够灵活、考评执行力差等实际问题，这需要从思想上和制度不去断进行创新，才能把基建工程项目预算管理的作用发挥到极限。
参考文献
[1] 郑莹.以全面预算管理为核心加强企业内部控制[J].
商场现代化，2007，（32）.
[2] 张宏，黎玉柱.浅谈企业预算目标控制[J].财会通讯
（理财版），2007，（1）.
[3] 刘荣苗.完善我国企业预算管理体系的探讨[J].企业
工程项目全面预算管理范文第4篇
在铁路工程项目施工过程中，预算管理是铁路施工企业开展计划、施工、财务以及技术等方面管理的前提和基础，对协调这些工作内容起着非常重要的作用。铁路施工企业可以通过预算管理来对施工过程中的成本使用进行有效的监督，同时也是施工企业对现有资金进行合理整合和安排的重要基础。铁路施工企业只有通过科学合理的预算管理，才能够保证自身在激烈的市场竞争中获得更多的经济利益，不断朝着健康的方向发展。此外，只有通过预算管理才能够充分调动铁路施工企业其他管理工作的积极性，并保证其他管理工作正常高效的开展。因此，作为现代的铁路施工企业必须充分意识到工程项目施工预算管理的重要性，明确预算管理对于铁路施工企业获得经济效益以及提升企业整体管理水平的积极作用，只有这样，铁路施工企业才能够顺利、健康的发展。
工程项目施工预算管理中的责任成本
所谓责任成本就是指责任者可以控制的一部分成本。一般这部分成本具有三个明显的特点：可以预计。对于任意的责任中心而言，责任成本必须是预先可知的。比方说在铁路工程中的隧道衬砌施工时，施工过程中的人工、材料、机械等费用是必须产生的，对于承担施工的责任中心而言，这些费用是可以预计出来的，那些无法预见的费用不能由责任中心进行承担；可以控制。还是在上面所说的隧道衬砌工序施工中，人工费用可以利用合理组织以及提高劳动效率的方式来进行控制，材料费用可以利用对采购和领用环节的严格控制来有效降低，机械费用也可以利用提升机械的使用效率来完成控制；可以计量。施工过程中产生的人工、材料、机械等费用都可以根据施工前确定的工日单价、材料单价以及机械单价等，通过实际的使用情况计算得到。通常这种方法在工程施工预算管理中通过对每一位职工的可控责任成本进行明确，从而实现对施工过程中各个工序进行成本控制的目的，最终保证铁路工程项目施工严格按照预算管理中的成本进行施工。
工程项目施工中预算管理的有效策略
强化铁路工程预算的统筹管理
对于同一个铁路工程项目而言，建设单位、施工单位以及设计单位对于工程预算的理解和运用上存在明显的差别，有些地方甚至存在明显的矛盾。在铁路工程项目预算管理中，单纯的从某一个参与者的利益来考虑预算，对于整个工程的预算管理有着明显的不利因素。所以，铁路工程项目施工单位应该充分利用自己在工程管理中的核心地位，改变原来那种各个主体孤立、对立的状态，联合各个方面对预算进行统筹的管理，从而将限额设计、投资控制以及成本管理有机的结合在一起，从而保证铁路工程项目施工的全面预算管理。
从实际情况出发，编制工程预算定额体系
铁路工程施工企业在进行施工预算管理时，应该充分考虑工程所在的区域、类型以及施工技术等多方面的因素，从实际情况出发，制定相应的预算编制定额体系。在进行预算编制时，可以根据工程的地域差别以及施工技术差别，对定额进行灵活的调整。也就是说，在在工程预算定额的基础上，从施工的难易程度出发，设计合理的难易系数，从而保证施工经济效益的最大化。此外，对于那些由于施工技术和工艺更新而产生的定额变化，应该在预算中进行及时的调整，避免出现工程施工造价无法控制的现象。
工程施工预算的严格执行
严格执行工程施工预算对于铁路工程预算管理而言有着非常重要的作用。现实中很多的铁路施工企业，虽然在施工前制定了相应的预算编制，但是在实际施工过程中并没有根据预算编制进行严格执行，这种现象也直接导致了铁路工程施工过程中成本超标的现象经常发生，直接使得施工企业的经济效益大幅下降。碎语这种问题，铁路施工企业必须重视预算的执行问题，通过严格执行预算编制，将预算目标进行分解，使施工企业的不同部门更加明确自己在预算管理中的责任和任务，再利用绩效考核等方式促使施工人员严格执行预算，最终实现铁路工程合理预算管理的目标。
此外，铁路工程项目的管理团队应该经常深入到施工现场中去，对不同环节的责任预算执行情况进行有效的检查，对施工中存在的预算执行问题进行及时的纠正，并督促相应的责任人及时进行整改。
保证预算控制的权威性
铁路工程施工企业的预算管理，其本质是保证企业的所有经济活动都围绕着企业的最终目标进行。因此，预算编制和方案一经形成，就必须要保证其权威性，在没有经过特定程序审批的情况下，任何的部门和个人不能对其进行擅自的更改。只有把企业的经济活动紧密的围绕在预算管理周围，企业的生产经营状况才能够更加合理有序的进行，企业的经营目标才会真正实现。此外，预算方案一旦形成，相应的预算责任也就基本完成，铁路施工企业应该将责任预算作为部门考核的重要标准，对项目部要根据预算落实情况来进行考核，实行量化考核，并与费用清算紧密的联系起来。工程项目部对相关具体的工作岗位也要实行责任预算执行情况与绩效挂钩的制度。通过这种方式，在铁路施工企业内部形成一种全员参与、全面覆盖和跟踪的预算管理控制体系。
逐步形成有效的动态运行机制
工程项目全面预算管理范文第5篇
关键词：工程预算；管理；问题；对策
中图分类号：C93文献标识码： A
一、前言
文章对工程预算管理工作的重要性进行了介绍，对工程预算管理中存在的问题进行阐述，通过分析，并结合自身实践经验和相关理论知识，对提高工程预算管理质量的对策进行了探讨。
二、工程预算管理工作的重要性研究
1.做好建安工程预结算过程动态管理是对成本价的预测、预控，对于工程中找不到依据的预算内容，应能够结合现场进行勘测、测算，比较真实、合理的给出预算。最好建安工程的动态管理主要是指事前预测、事中预控、事后分析，保证能对以后起到预测、预防、预控的作用。
2.施工过程的造价管理为建安工程服务，才是动态管理的根本。项目的结算过程中，预结算的动态管理要制定合理有效地管理计划有着相邻或重叠项目的两组之间要建立必要的沟通和联系，对工程的整体造价管理要有统一的判断和规划，在夯实成本的基础上才会形成一个确切的、真实的结算成本底线。
三、工程预算管理中存在的问题
1.缺乏健全的预算定额管理系统
随着国内建筑业的快速发展，建安工程项目类型、环境以及具体的施工技术水平等方面，都呈现出了多样化的特点，因此应当根据实际需要，制定一套科学完善的工程预算定额管理系统。然而实践中却并不乐观，当前国内建筑行业现行的统一定额标准，导致工程预算编制中借用定额现象非常普遍。定额管理体系不再符合新时期的建筑行业发展要求。而且企业缺乏企业定额，对国家定额依赖性太强，导致无序竞争，低价中标现象严重。
2.管理组织以及激励机制有待进一步完善
当前国内建安工程预算管理工作中普遍存在的问题是管理组织不完善，在过度追求开支节省的条件下，管理人员数量明显有所缩减，这使得其内部组织部门以及机构人员明显不足，管理机制也不健全。实践中可以看到，该现象的出现与建筑业的科学化发展相悖，在国内中小企业中缺乏业绩突出的管理人才，同时这也是该行业发展的重大桎梏。
3.综合管理意识淡薄
实践中可以看到，很多企业管理人员严重缺乏对项目的综合管理意识，预算管理工作只不过是单一化过程的简单组合，并未真正形成一套科学完善的综合管理体系。建设、设计以及施工单位，对工程项目缺乏必要的沟通与交流，只关注个人任务部分，对施工预算缺乏足够的关注。对于建设单位而言，则只管将工程项目交给施工单位实施，对整个施工过程中的管理力度明显不足；对于设计单位而言，其并未亲自到施工现场考查，对工程项目的实际情况缺乏确切的把握，仅凭经验设计出来的方案，缺乏准确性；对于施工单位而言，其通常对企业前期工作缺乏了解和认知，在具体施工过程中甚至存在着盲目施工的现象，目前国内三边（边勘测、边设计、边施工）工程较多，施工单位成为弱势群体，以至于实际投资费用严重超过了事先的预算，没有切实的落实到预测、预防、预控的方针。
4.预算管理中存在着脱离实际
对于建安工程项目建设而言，完整、高效的预算管理工作要求实际考察与研究，但当前工程项目预算管理中不切实际的行为比比皆是。一方面严重浪费了企业资金财产，另一方面也导致建安工程项目建设困难重重。实践中可以看到，部分预算管理人员没有利用正确的方法进行预算管理，甚至在没有有效考察的情况下，就制定相应的预算及施工方案，以致于建安工程项目执行难度大幅度增加。
四、提高工程预算管理质量的对策
1. 提升预算编制准确性
对于工程预算准确性而言，其作为确定现代工程造价的一个重要影响因素，同时也是建安工程预算管理的目标。加强工程预算管理，合理确定造价、保证工程造价自身的准确性，成为现代工程预算管理工作的首要任务。在当前的形势下，实现建安工程预算价格的市场化，不仅对投资人确定控制性的投资总额有利，而且对施工企业实现全面的市场竞争力起到了非常重要的作用。具体可从以下几个方面着手：
首先，应加强工程项目造价信息管理体系建设。这主要是为了能够有效地加强建设工程造价信息的公正性、可靠性以及准确性，从而使建设工程的人、材、机等要素的价格实现市场化、透明化；其次，大力发展建设工程造价咨询。在加强建设工程造价人员相关业务培训的过程中，应当注意规范职业道德的培训，对工程造价管理人员进行跟踪管理；最后，应当加强建设工程预算编制的考核、审核机制建设。对于造价咨询单位而言，应当自觉地加强建设工程预算编制审核，提高建设工程预算编制的准确性和造价咨询服务水平。同时，强化工程预算编制考核管理。比如，以抽查、年检等形式对造价咨询单位进行有效的考核，并在此基础上建立健全档案信息统一管理机制。
2.工程项目的预算信息
在对施工项目进行预算管理过程中，信息的收集工作是其重要的环节之一，是后续工作的基础及依据。相关从业人员需要将每次投标出现的新材料、新设备、新施工方案等价格记录下来，将这些新工艺对设备、人员、资金的损耗情况进行细致分析，争取创建符合自身企业特征的工程预算管理系统，完善企业的内部定额，提升企业竞争力，进而为后续施工提供理论保障，对编制预算内容及标底提供帮助。
3.创建奖惩体系对于工程项目预算管理工作来讲，其实施主体为人，所以，工作质量及效率都存在较大的波动性。因此，唯有创建一系列全面、科学的奖惩体系，才可以全面调动从业人员的工作热情，发挥员工的潜能，进而增强工程项目预算编订的质量及效率。例如：企业可以将工程项目预算同员工的工资挂钩，或者将其同项目的施工情况挂钩等，进而使预算管理从业人员明确认识到，预算的实施情况同自身利益存在密切关联，一个小疏忽都会造成企业、个人的资金损失。从而，不仅能够提高工作人员的自觉性，还能够增强预算管理的质量，推动企业进一步发展。
4.做好工程预算的监督和考核。对于施工阶段的工程预测、预防、预控、管理来说，我们除了进行科学化的预算之外，还需要对预算执行的情况进行有效监督和考核，这对于预算管理是尤为重要的。例如：施工企业在进行施工管理的过程中，除了相关的材料供应，与此同时还会出现对人力和机械设备的供应和补充，这对于施工阶段的管理来说是一项重要的支出，所以为了保证施工企业在此方面的工程预算控制，作为管理人员一定要对所需的各项施工方案和设备进行科学的调查，对其所需的数量、所需的价位进行全面的考核和评估，而不是漫无目的的用人或引进和采购大批的设备。在这方面，一定要按需求进行供应，同时进行科学的预算，通过总结和分析，从而确定施工所需要的各项费用。在工程的施工过程中，做好这些较为基础性的工作，我们也就能够保证工程预算工作的科学和有效，进而帮助企业实现经济效益的增长。但是，在这个过程中，我们在进行工程预算管理和造价的编制还需要对其实施的效果进行有效的监督，同时对其效果做出有效的考核，其中存在的问题要及时地采取措施进行解决。只有这样，企业的工程预算管理才能够真正地发挥其应用的作用，实现企业资产的科学化运行。
5、加强工程预算动态管理
随着经济的高速发展，建筑工程的各项费用都在上涨。以前的预算方法跟不上现代社会的发展了，对整个建筑行业的工程预算必须作出科学的调整，使预算管理工作有更大的发展与提高。为缩小建筑和其他行业之间的差距，要引入动态管理的模式对预算的定额及时调整。建立一个切合实际的动态管理模式，来满足这个不断发展的社会。通常按照某个地区的自身特点和经济水平调整项目的定额，其中涉及到实际中的很多复杂因素，所以要尽量调整出可以创造更多的经济价值的体系。除此之外，在其他相关的方面根据动态的预算管理也作出科学的调整，按照实际情况编辑一些相应的规则，这样就可以确保项目管理工作的顺利开展。
五、结束语
随着市场竞争进一步加剧，企业提高工程预算管理不仅关乎企业的发展，更与企业的生死存亡息息相关，因此，加强对工程预算管理的研究，加强工程预算对工程成本预测、预防、预控措施的针对性和可操作性，提高工程预算管理的质量是非常重要的一环。
参考文献
[1]聂国新.做好施工企业预算管理工作的作用及措施[J].黑龙江科技信息.2012(12)
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