工程项目部合同管理

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工程项目部合同管理范文第1篇

关键词：建筑工程 项目管理 实施过程

随着我国建筑行业不断发展，建筑工程项目管理的主要内容是：三控制、二管理、一协调，即进度控制、质量控制、成本控制，合同管理、安全管理和组织协调。其中，“三控制是工程项目管理的核心内容。因此，管理工作的重心应转移到工程项目管理上。坚持以安全质量为重点，以合同管理为核心、以成本管理为手段、以经济和社会效益为最终目的，实现工程项目管理的科学化、规范化、程序化、标准化，从而全面提升项目管理水平。

1、工程项目管理体系的建立与实施内容

1.1 建立项目管理组织

建筑工程项目管理的主体是项目部，项目管理的第一步是建立项目管理的组织项目部。针对工程项目的不同规模和技术复杂程度。确定管理层次和跨度既要保证能达到管理的目的．又能节约管理成本。根据项目组织原则和工作内容，确定称职的项目负责人．组建项目管理机构(项目部)，根据工作需要选配合格的项目管理人员，明确各成员的分工和责任，确定各个工程阶段的项目管理内容。制定项目管理制度和管理办法。

1.2 进行项目管理前期规划

项目管理策划是对项目组织，内容、方法、步骤及重点进行预测和决策，做出具体安排的纲领性文件。根据项目的内容及投资计划，确定管理的重点和难点，列出项目管理工作清单，并根据工程建设不同阶段的要求。选择适当的管理手段和方法，制定项目推进计划，工作的目标、程序、深度、标准、时间和质量都要有明确规定。建立项目管理工作体系绘制项目管理工作体系图。

2、工程项目管理实施过程中的强化措施

2.1 健全组织机构、明确管理职责

工程项目实施阶段，每一个项目应根据工程规模大小和类别，配备相应的管理力量，组建高效精干的项目管理班子，并按各自的职责明确相应责任。加强对项目管理班子的监管，项目管理班子成员必须经过企业有关部门考察，按规定程序发文聘任。选配项目管理班子时，应注意知识结构、专业结构、决策才能等方面的优势互补、合理搭配，以提高项目管理能力。保持项目管理班子的稳定性，项目管理班子一经确定，不允许随意变动，项目经理更不得随意撤换，若遇特殊情况确需调整项目经理时。须经全面审计，分清经济责任，建立责任追究制。

2.2 健全完善制度

(1)完善安全质量保障机制：严格执行企业安全质量管理体系标准，所有工程项目必须编制施工组织设计，专项施工方案、安全质量计划目标，实行安全质量技术交底制。严格项目质量控制，制定施工准备、施工过程、竣工验收等各阶段的质量控制办法。推行工程质量“样板制”和“三检制”，层层落实安全质量目标责任制，将安全质量作为项目经济承包的主要指标直接挂钩考核。

(2)实行资金集控管理：项目内部成立资金结算中心，对项目资金进行集中管理，统一调配、监督控制，提高资金使用效率。内部应为每一个项目设立专户进行资金结算，项目部所有资金往来均通过资金结算中心办理，特殊情况除外。项目部工程款进入后，企业内部银行按项目目标责任书规定，扣除一定比例的上交额后，再转入该项目帐户。严格用款制度，项目部所需资金按其资金计划审批后使用；建立规范的项目资金使用程序，采取由工程、预结算、财务等部门联合审核会签制度，杜绝工程款超付和不合理开支。

(3)规范项目合同管理：项目管理是以实现合同目标和获取最大经济效益为根本目标的管理活动。因此，必须建立完善的合同管理体系，并将合同管理融人工程项目施工全过程。规范各类合同文本，建立合同签订前的审核会签，登记备案和合同执行过程中的信息反馈、检查监督制度，并对合同的签约、履约实行过程监控。

(4)加强项目成本控制：建立项目成本造价控制管理中心，制定具体可操作的控制管理办法，形成以项目经理为中心的完整的项目造价控制系统。项目部根据工程项目的造价总体控制目标，结合施工实际情况，合理确定项目目标成本：明确成本管理职，签项目成本控制责任书，落实项目成本控制措施，将各分部分项工程的目标成本分解到每一单项。优化资源配置，材料设备采购和施工单位实行公开市场竞标，择优选用；管理费用采取定额包干使用，降低非生产性支出。加强经济核算，制定人工、材料、机械、间接费等核算办法：建立工程项目核算账表，对工程项目实行分段分项核算。

(5)加快项目技术创新：建立技术进步责任体系，加大技术创新投入。推广应用新工艺、新设备、新材料新技术；组织开展技术攻关，对施工中的重点难点问题开展科技攻关；总结推广技术创新成果，形成项目技术不断完善积累的机制。重奖技术创新有功人员，采取有效措施，聚积人才，让人人有用武之地，使人才引得进、留得住。

3、加大监控力度 严格考核兑现

3.1 落实项目审计制度

对项目进行事前、事中和竣工审计，将审计贯穿于工程项目施工的全过程，形成有效的监督约束机制。突出过程审计，在工程施工过程中，每月每季都对项目部经济运行情况进行监控，内容包括工期，进度、质量、安全、资金、成本核算、材料采购、人工费支付、依法纳税等，并对每一项细致检查，认真考核，堵塞漏洞。通过审查项目部的生产经营运行，核定项目部完成的各项经济指标，及时发现项目管理中存在的问题和薄弱环节，提出整改意见，并对项目经济效益进行预测。

3.2 建立严格有序的考核体系

工程项目竣工后，及时全面审定项目部各项经济指标完成状况，总经济师会同工程管理、预结算、财务、审计等部门组成经济考核小组，对照项目管理目标责任书进行全面细致的考核。实施主指标和辅助指标考核，主指标即根据项目规模确定的控制指标基数；辅助指标为项目安全、质量、工期控制等。

工程项目部合同管理范文第2篇

【关键词】工程项目管理；计算机网络；群体决策支持系统；管理信息系统

自80年代，我国工程项目管理事业得到了飞速发展，工程项目建设过程中的质量、进度和成本得到有效控制。施工企业的经营管理水平和项目经理部的施工现场管理水平有了较大的提高。特别是《建设工程项目管理规范（GB/T50326一2001）》[1]的为我国的工程项目管理逐步向制度化、规范化、信息化迈进提供了保证。但由于我国的工程项目管理起步较晚，在管理的信息化和管理手段的现代化方面距全面实现计算机辅助管理及咨询决策尚有较大差距。

1 系统主要功能

CPMMIS的基本功能包括工程项目现场管理信息系统、公司的信息管理系统、公司的咨询决策系统三大部分，三个系统运行在一个共享信息的网络平台上。该系统的工作流程与目前工程项目管理的实际情况一致。它既能用于公司内部管理（局域网），也能用于现场项目部的管理（单机或局域网），还能够通过与Internet连接，实现公司对项目部的适时管理；具有一定的决策支持功能。

1.1 工程项目现场施工管理系统

工程项目现场施工管理的主要工作可以概括为“三控两管一协调”，因此该部分主要是为各项目部提供辅助管理的功能模块（日常管理、质量管理、进度管理、成本控制与结算管理、合同管理、生产要素管理等模块），为正确作出决策提供保证，并按规定格式形成报表。

1）日常管理子系统：主要完成施工准备期、施工期、交（竣）工验收及保修期的项目管理工作。主要收集设计信息；施工准备阶段的管理信息（法律法规与部门规章、市场信息、自然条件）；工程概况信息（工程实体概况、场地与环境概况、参与建设的各单位概况、施工合同、工程造价计算书）；施工信息（施工记录、施工技术资料）；项目管理信息（项目管理规划大纲、项目管理实施规划）；施工过程项目管理各专业的信息（进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、现场管理、合同管理）；生产要素信息（材料管理、构配件管理、工器具管理、人力资源、机械设备）；项目结算信息；组织协调信息；竣工验收信息；考核评价信息；项目统计信息等。日常管理子系统的另一项工作是及时收集和处理从监理、业主、分包、设计、材料供应等单位送交的报告资料。为了及时、规范地处理这些报告，系统设置了大量的知识库、模板库、素材库，运用基于神经网络的群体决策支持技术[2、3]，帮助现场管理人员及时有效地处理有关报告资料。

2）质量管理子系统：主要完成质量目标确定；项目质量计划编制；项目质量计划实施。施工合同签订后，项目部应索取设计图纸和技术资料，指定专人管理并公布有效文件清单。单位工程、分部工程和分项工程开工前，项目技术负责人应向承担施工的负责人或分包人进行书面技术交底。对工程测量、材料的质量、机械设备的质量、工序质量、特殊过程质量、工程变更及施工中发生的质量事故应进行有效控制和处理。同时建立和维护质量检验评定标准、进行原材料质量检验、现场施工质量检查、分项（单元）工程质量数据收集，分项工程、分部工程、单位工程、工程项目的质量评定，施工质量文档管理，质量报表与统计图形输出。另外，还包括质量安全事故分析处理功能模块，如事故调查分析、事故检验分析、事故评价、事故处理等。

3）进度管理子系统：包括项目初始进度（总进度、单项工程进度、分部工程进度、关键工序施工进度）数据的建立和维护、网络计划的形成和优化、计划进度输出、实际进度统计、进度的动态跟踪管理。在施工方案选择、施工进度计划编制和施工平面图设计中，系统运用了基于神经网络的施工方案决策支持系统。

4）成本控制和结算子系统：包括各类计量结算项目编码和查询（如清单项目、工程变更项目、工程索赔项目、其他需要结算的项目）。系统能根据每月分部分项成本的累计偏差和相应的计划目标成本余额预测后期成本的变化趋势和状况，根据偏差原因制定改善成本控制的措施，控制下月施工任务的成本。并能用对比法分析影响成本节超的主要因素。在确定施工项目成本各因素对计划成本影响的程度时，可采用连环替代法或差额计算法进行成本分析。

5）合同管理子系统：包括合同分类、合同目录一览表、合同文本管理（如各类合同条款的建立、修改、查询）、分包工程管理、工程变更管理、工程索赔管理、工程暂停及复工管理、工程延期及工程延误的处理以及争端的调解等。另外还能完成合同数据统计、汇总、查询、打印，与合同管理有关的资料的收集与分析。

1.2 公司信息管理系统

公司的信息管理部分主要完成对各个项目的日常、质量、进度、成本控制与结算、合同管理等方面的监控，以使项目管理活动真正处于“过程管理”状态中。并且通过制定各类各样的工作标准、模板、制度、规定，使项目部的管理工作的标准化和规范化。经现场项目部分析、整理的信息传送到公司的服务器后，经过验证、接收、分类，公司的服务器保存这些信息，公司各部门在公司局域网上进行操作，并及时将公司的审批、签认的意见反馈给项目部。由于公司的数据主要是来自于工地，故采用Internet或磁盘设备传送方式在工地和公司网络间进行数据通讯，以解决工地与公司的信息共享问题。同时，这种工地与公司协同工作的模式也是今后工程项目管理信息化的必然趋势。由于本系统是运行在Internet/Intranet上，在公司内部或公司与工地项目部间还可以利用本系统各种信息，就某一个主题进行讨论。

工程项目部合同管理范文第3篇

关键词: 施工企业；项目管理；问题；原因；对策

中图分类号：F279.23文献标识码： A 文章编号：

改革开放让我国的大部分施工企业都在向社会主义市场经济方向转型，然而，转型过程中许多弊端也逐渐显露出来，导致了近年来建设工程领域众多施工项目管理的失败，出现了如重庆市綦江彩虹桥坍塌等重大责任事故。研究分析当前施工项目管理中的问题及方法，对完善提高施工企业项目管理水平具有重要意义。

一、施工企业实施项目管理存在的问题

1、项目管理发展不平衡

有些施工企业项目管理比较混乱，管理体制不规范。过分强调项目部重要性，项目经理权利不断扩大，项目“固化”或“异化”，形成“诸侯割据”和“大项目、小企业”局面。企业与项目部责、权、利不清晰，运行机制不顺畅。项目核算成本不规范，企业与项目部成本界定不清。 承包经营责任制落实不彻底，考核奖罚不到位，出现领导干部能上不能下。此外，项目部重市场轻管理、重产值轻效益、重生产轻经营、重形式轻内容等现象比较突出。

2、项目管理整体水平不高

与国际工程项目管理相差甚远，如国外建筑施工企业工程承包力较强，技术先进，资本雄厚，机制合理，而在我国，项目管理方法没有得到很好应用，投资、进度、质量、合同管理方法和动态等的控制原理得不到充分应用。

3、项目管理方式落后，缺乏国际竞争力

无论是建设市场还是业主，各参与方都无法完全适应项目管理模式，形成了各式各样的项目管理方式，如单一建设项目，投资方自己聘请人员进行项目管理；有些业主将项目完全交给项目管理公司管理；选择几家专业公司组成一个项目管理团队等模式。这些方式都有不足之处，无法适应市场经济的发展，也不符合国际惯例，因而很难与国际施工企业竞争。

二、项目管理问题原因分析

1、企业与项目部定位错乱

按正常来说，项目部权限受约束，项目以降低成本为目标，企业作为集团总部，以价值最大化为目标。但目前有的项目部仅以部门利益为目标，如果项目部同企业利益发生矛盾，项目部就多留利润，成为企业中的“企业”。项目人员本应自负盈亏，但他们借成本转移企业利润，成了包赢不包亏。 项目部是授权作业，本应多为企业多创利润，但是分权管理却让其试图与集团争权。

2、成本核算不科学、控制观念不强

企业对项目成本核算无科学划分依据，项目成本核算常采用预算定额成本和经验估算成本。虽然大多数施工企业对成本控制认识深刻，并有一套行之有效方法，但全员参与、全过程控制观念不强，仅仅发现问题处理问题，而不能预见问题和预防问题，纯粹是亡羊补牢，在工程分包、设备采购等工作中这样的漏洞非常普遍。

3、项目合同管理不规范

主要表现在: 合同管理意识淡薄，企业不设合同管理部门，缺乏有效的合同管理体系和具体操作流程，无法有效监管合同从签订到履行全过程；合同管理制度不健全，对合同审核、签订、履行、变更、中止或终止、解除及合同监督考核未能系统规范化管理。

4、项目经理人才缺乏，凝聚力、战斗力缺乏

施工企业项目经理年龄普遍较大，而年轻有知识的项目经理储备少，很难担当重任，后续力量亟待补充。有些项目经理基本知识缺乏，技术、法制、质量、安全等意识淡薄。有些项目经理团队意识淡薄，个人英雄主义严重，搞“独立王国”，严重挫伤员工积极性和创造性。

5、项目部创新意识薄弱

有些项目部创新意识差，抢速度、重规模、铺摊子、轻效率，在技术引进中重技术设备引进轻软技术消化吸收和自主创新。有些施工企业制度陈旧，产权结构不明晰，组织结构僵化，尚未建立有效激励等问题，造成项目部思想陈旧，阻碍了建筑施工企业的发展。

三、提高施工企业项目管理对策

1、正确处理企业与项目部间的定位

项目部由企业(总公司)授权承担施工任务，代表公司履行合同责任。项目部不应有对外经营权和投资权，只对授权的具体工程项目成本和费用负责。因此，项目部要以成本控制为目标，而企业以利润为中心。企业(总公司)对创收负责，对成本进行控制。企业对资金高度集权化管理，行使融资、投资权利与责任，使企业最大限度地获取价值。

2、加强项目管理成本核算与控制

坚持“成本支持价格，价格取胜市场”经营战略，树立市场成本观念，以施工合同中标价为依据，科学、精确预测工程成本；全面推行责任成本管理，树立全员成本观念，如控制出差、严控差旅费和招待费等；加强物资材料设备管理，公开招标或竞价采购主要物资，集中采购大宗材料，零星用料建立合格供应商；重视资金控制，建立项目资金内控机制；定期成本分析。开工前编制预算成本和中标比较盈亏因素，明确管理重点并制定相应对策；施工中按季或月归集工程成本与预算成本，进行比较核算分析；完工后通过决算进行盈亏分析，进行总结。

3、加强合同管理、强化合同意识

合同管理由建设公司统一归属，项目部无权签订。对外分包合同须报建设公司审定，公司定期检查、监督对外分包情况。监控、强化合同意识，建立内部模拟市场机制，加强公司内部各分(子)公司间合作。总包单位与分包单位签订内部工程分包合同，明确双方责任，约束各自行为。

4、提高项目管理队素质

3.4.1加强项目管理培训，普及项目管理知识

项目经理定期培训，强化项目经理后续教育和培训；关键岗位、特殊工种作业人员定期培训，严格培训后持证上岗，杜绝无证上岗；在实践中锻炼提升项目经理的业务能力，提高项目管理人员综合素质。

3.4.2选准用好项目经理

在国家有关项目管理、执业资格等法律法规框架下，坚持“公开、择优、民主”选拔项目经理，自荐、招聘、考核等选拔思想好、作风正、会管理、懂技术的人才放到项目经理位置。积极培养和锻炼年轻有为项目经理，为企业的发展奠定基础。

3.4.3完善激励和约束机制

企业领导充分信任、支持项目经理，按项目管理运行机制给项目经理放权，并在外部环境上给予协调和扶持。 同时掌握好激励机制，兑现奖罚承诺，激励项目经理搞好项目管理。

3.4.4项目部动态优化设置部门、配置人员，让各方面都优秀的人才走向领导岗位。对项目部管理人员，根据项目特点和阶段不同要求，在各项目间合理流动组合，派遣与聘用相结合，根据项目大小及管理人员性格、特长、管理技能合理组合。

5、抓好项目风险管理

提高项目管理人风险意识，从风险源头抓起，对风险加以控制，制定风险计划。识别风险因子，根据风险发生概率、风险成本与收益决定相应对策（如风险接受、风险处理、风险改善等），防止风险所带来损失。

6、做好劳务用工管理

3.6.1规范使用制度

坚持“合理有序，考核业绩，注重实力”方针，同劳务公司或相关企业签订用工协议。对临时选聘技术人员，也纳入劳务公司或相关企业，不与个人单独签订用工协议。

3.6.2严格资质审查与分包

严格分包评价程序，严查综合实力。分包时签订经济合同，保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干，杜绝整体分包和层层转包。

3.6.3加强动态管理

谁用工谁负责，加强教育、使用、管理，确保分包工程安全、质量和工期；抓好分包工程物资采供和验工计价管理，抓好外部劳务制度化管理，进行政策、形势、安全、工艺技术等的教育，以良好政治、技术、管理风貌维护施工企业信誉和形象。

7、持续创新，增强企业竞争力

3.7.1观念创新

施工企业管理者加快思想观念转变，重视创新，加大投入，加强人才引进与培养力度，以创新思维管理企业；项目管理者管理理念进行创新，妥善处理项目成本目标、工期目标和质量目标间关系，实现目标最优化。

3.7.2组织机构创新

根据组织结构发展和环境要求，强调组织功能协调性、组织系统开放性、组织能力应变性，强化人力资源作用，以业主利益、员工利益、经济效益为中心。调整组织结构，压缩管理层次，实现建筑施工企业组织结构扁平化、柔性化，提高企业不确定环境下的快速变化能力。

3.7.3机制创新

加强项目部建设，提高其赢利水平、社会形象和市场敏感性。推行项目管理机制创新是施工企业降成本、严管理、强素质、增效益的有效方法，有效增强企业核心竞争力和凝聚力。

3.7.4技术创新

施工企业技术创新不是一个点，而是贯穿整个过程的线，贯穿在研究、开发、设计、施工、运行、营销各环节。强有力的创新技术支持才能保证施工进度和质量，获得最大经济效益。企业只有掌握核心技术才能占领市场，立于不败之地。

四、结论

施工企业每个工程项目各有特点，各项目部应根据工程项目实际，确定项目管理目标。发挥每个项目部成本控制主导作用，较少的投入换取较大收益，实现企业降低成本、提高效益的管理目标。

参考文献

[1] 孙旭光.建设工程施工项目管理[D].湖北: 武汉理工大学,2004.

[2] 余猛.工程项目管理中问题与对策研究[D].陕西:西安科技大学,2005.

工程项目部合同管理范文第4篇

1投标阶段的预算管理

1.1工程项目招标文件的理解是报价的重要基础

深刻理解招标文件有着十分重要的意义，这就需要施工企业的投标预算员有过硬的基本功，良好的职业道德，在计算或复核工程量时，要熟练掌握运用工程量计算规则，计算模式、计价程序，认真阅读图纸，了解工程全貌，懂工程技术，熟悉施工工艺，有丰富的工作实践经验，严格按照招标范围，投标方式，材料价格的取定，风险范围和工程价款的结算方式等来报价。并仔细找出招标文件中不含的而在施工过程中又会出现的内容，以便在项目实施过程中追加或索赔。

1.2标前策划会是工程项目预算管理的必要

施工企业在获取招标项目信息后，应及时组织经验丰富的现场专业技术员、投标预算员、资深材料员、成本控制相关人员召开标前策划会。针对项目特点，预计项目盈利目标，初步制定项目成本分析报告，作为企业领导决定是否有必要参与投标的依据。

1.3投标预算员的培训学习是合理报价的关键

施工企业应定期或不定期的组织投标预算员到项目现场学习、了解项目各分项新的施工工艺。多与项目材料员沟通，熟悉各地材料价格。这样能保证投标预算员与时俱进，掌控详细的施工过程，能做出最贴近、合理的报价。针对企业即将进入或面临的新施工行业，应组织投标预算员到已有新行业施工经验的企业项目现场观摩、学习，在报价时避免出现大的误差或漏项。针对技术标与商务标分开负责的企业，应加强各标负责人的沟通，熟悉施工方案，掌握施工工艺、进度计划、船机派遣计划等，择优报价。

2施工前的项目预算管理

工程项目一旦中标，施工企业应立即组建项目经理部，组织相关各部门及新组建的项目部人员召开工程项目策划会，会上分解工程项目成本支出，确定施工难点，分析项目盈利关键点，制定利润目标。并要求组建的项目部进一步作出各分项工程预算，以便企业整体掌控。

2.1让负责各分项的技术人员了解分项工程预算

项目经理部成立进场后除了编制切实可行的施工组织设计、施工方案外，还必须编制出各分项的预算以满足工程项目施工的需要。以预制沉箱分项为例，项目部完成此分项工程除了要购置预制沉箱的各类原材料，还承担很多其他费用。如预制场地的租金费用、水电费、模板制作的摊销费用以及分包费用等。这些应该很清楚的编出预算清单让管理预制沉箱的分项技术员了解，如一块沉箱的预制工期就关系到场地的租金费用问题；一块沉箱在模板安装过程中门机塔吊的工作时间就关系到水电费及门机塔吊的租赁费用问题等等。管理分项的技术人员按照预算费用和工程的总体计划安排制订工程施工费用支出计划、施工机械进出场计划和材料购置计划，并通过方案的优化，压缩各项费用的开支，从而使其在施工过程中更好的管理分包队伍，严格控制各项成本的支出。

2.2建立严格的奖惩制度以保证管理分项工程的成本受控

各分项工程的预算建立后，就必须分阶段对各技术管理人员进行严格的考核，让他明白此时他就是这个分项的“项目经理”，工程的盈亏决定于其本身的管理。对于因主观上不负责任而导致与预算要求产生亏损的消极管理人员要严格处罚，对于在过程控制中确实达到控本增效，且保证施工质量和安全的管理人员要奖励，这样能保证每个技术人员的责任心和工作积极性，让每个施工管理人员有良好的企业主人翁意识。

3施工阶段的项目预算管理

在工程施工阶段，施工企业各相关部门加强对项目经理部的监管、协助作用。项目经理部除了精心组织施工、确保达到安全文明工地、保证工程进度外，还应该在以下几个方面特别控制和管理。

3.1从传统工艺中寻找创新，达到控本增效

以肖厝港区码头岸壁工程为例，在施工过程中，项目部就运用了很多新的施工工艺。大到沉箱安装的浮安法，节省了船机费用，缓解了公司整体船机调动压力；小到门机的锚锭装置的套筒设计，解决了因重力式码头的沉降而导致门机锚锭装置无法使用的问题，这些都是创新，都能为企业创造财富。对此，企业应每年都以合理化建议的形式使各项目部提出自身在施工管理过程中运用的创新工艺，并予以奖励，对于非常明显的能为企业带来效益的施工工艺（如沉箱安装的浮安工艺），要组织课题发表及讨论。对于一些小创新工艺方面，一般企业都是通过文件形式进行解说。大家通过企业文件只能有初步的认识，其中过程基本上是无甚了解。若自己在施工过程中遇到类似问题未必能运用这些新的工艺和方法，而这些都是确确实实能解决施工过程中一些“疑难杂症”问题的工艺，避免很多不必要的返工和维修费用。这样无法带动全企业的发展。因此企业在收集到这些合理化建议后，对于类似项目组织面对面的学习和交流，让一个项目部的创新带动整个企业的创新，从一个项目部的创新增效发展到整个企业的创新增效。

3.2及时补充变更预算，业主监理签证工作

很多分项工程的变更一般都由施工方提出，故能产生比较明显的利润，因此要求施工技术人员要做到当月的设计变更、签证工作及时，预算人员及时编制补充预算；对于甲方提出的一些现场施工的临时增加项目，要做到当天做，当天就要发出此项目的工作联系单并要求签证，保证工程价款的及时、真实、可靠，以便于与甲方更好的结算工程款。

3.3时刻掌握材料价格信息，材料管理必须多重控制

在施工过程的预算管理中，对于材料的预算控制是决定整个工程盈亏的又一个关键。本文认为一个项目部的材料管理至少需要两方面的管理人员，一方面负责了解材料材质及价格信息，按计划购置工程材料；另一方面负责验收、发放材料，以及对废旧材料的回收。两方面都必须具备完整及时的材料进出及使用台帐，以便于项目部对整个材料的预算控制。而现今各项目部的材料管理人员一般只有一人，仅在项目部以电话方式联系材料供货商，或是坐等供货商主动找上门来，对于各供货商的材料价格信息没有全方面的了解和对比，以致很多时候都会买到价格较高的材料；同时对于项目部内部的材料流动及回收情况也无法全面掌握，可以说材料的流失及管理漏洞是导致工程利润不高的关键因素。

3.4加强经营部门合同的管理

项目部深刻的认识到合同管理是施工项目管理的重要内容，也是降低工程成本，提高效益的有效途径。项目部必须重视合同的管理，建立起一套完整的管理体系。加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，在合同执行期间密切注意施工方履行合同的进展效果，能更好的利用合理的手段和方法进行索赔。索赔是承包商弥补和降低风险的重要手段，是成本控制的重要措施，是工程承包合同管理的重要内容，是维护施工合同双方合法利益的根本性管理手段。工程施工是一项复杂的系统工程，它持续周期长、可变因素多，在实施过程中可能会遇到各种各样的问题，有些问题可能在合同中未能得到全面的反映，需要采取工程索赔的方式进行处理。但是项目部由于受传统模式影响，存在不敢索赔或不会索赔的现象，有待进一步提高认识，加强管理。以厦门海沧16#~17#泊位岸壁工程及厦门海沧南部3#排洪渠下游段工程中合同管理为例。由于合同管理到位，在市场材料价格涨幅很大的情况下，两个工程项目向业主拿回材料价差合约500万元，为工程项目大大降低了材料成本。

3.5定期召开控本增效会议

以南埔电厂煤码头工程为例，项目部定期召开分项控本增效会议。每个分管技术员、部门负责任必须汇报这一时期自己所管项目、工作都做了哪些控本增效的措施，取得哪些收益。再由项目领导考核，给予奖罚，这使得项目成本在过程中达到全员总控制的效果。

4竣工阶段的项目预算管理

在工程竣工阶段，项目部除了搞好工程竣工移交资料外，还应该重视和加强工程竣工结算资料的编制。项目竣工结算是整个项目的经营成果，是项目预算管理的目的。企业结算部门应加派经营丰富的专业人员参与项目结算的指导、谈判工作。确保结算在与监理、业主、审核所等各阶段的审核做到应得尽得，使工程项目的利润最大化。①工程竣工阶段，项目预算人员应及时准备以下结算资料：甲乙双方签字认可的隐蔽工程记录、施工图、设计变更通知书、现场签证单、施工组织设计以及施工承包合同、施工过程中甲乙双方因工程原因形成的会议纪要等资料。②项目工程竣工结算编制好后，项目预算人员应积极主动的与业主进行核对，一般要求在一个月内向业主报出并办理结算。时间拖得越长，对于结算的主动权掌握越小、越被动。③及时协同建设单位报请审计部门审计，只有结算经过审计，结算成果才真正有效。

5结语

工程项目部合同管理范文第5篇

关键词：合同；管理

1EPC项目合同管理

工程合同管理问题的提出

（1）现代工程要求相应的合同实施的技术水平和管理水平高。

（2）许多特殊的融资方式、承发包模式和管理模式，使合同的形式多样化，内容越来越复杂化。

（3）社会化大生产和专业化分工，合同对工程项目实施和管理的作用越来越大。

（4）现代工程合同条件越来越复杂。

（5）合同、合同管理受到特别的重视。

合同中各方定义及关系，合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。

2合同管理

合同管理是指参与项目各方在合同实施过程中自觉地、认真严格地遵守所签订的合同的各项规定和要求，按照各自的职责，行使各自的权力、履行各自的义务、维护各方的权利，发扬协作精神，处理好“伙伴关系”，做好各项管理工作，使项目目标得到完整的体现。

其工作贯穿于工作实施的全过程。由于工程项目的性质、功能、作用不同，工程地质、水温、自然、社会环境各异，选择合同版本不一致，只有在工程实施中结合工程实际情况，灵活运用合同的商务条框、技术条款和规范，才能够正确出路工程建设中的变更、索赔、风险和争端，使工程在和谐的环境中建设。

合同管理的组织设置形式有：

1.大型工程项目，设立项目的合同管理部门。

2.承包企业设置合同管理部门，专门负责企业所有工程合同的总体的管理工作。

3.在施工项目组织中设立合同经理、合同工程师或合同管理员。

4.对于一般的项目，较小的工程，可设合同管理员。

2.1 合同签订前的准备

合同签订前的准备即招标阶段，根据工程规划组织地质勘测、设计方案、编制招标方案（含招标文件、工程预算价）等。各项工作完成、手续齐全并通过政府相关招标管理部门批准后开展招标工作。

建设工程招标是指招标人率先提出工程的施工条件和要求，招标广告吸引或直接邀请众多投标人参加投标并按照规定程序从中选择中标人的行为。招标结束后，按照评标专家推荐中标候选人的顺序进行合同谈判，合同谈判成功后，双方确定合同关系。

招标文件、招标图纸，招标预算价、谈判的会议文件以及与招、投标有关的文件及会议纪要和投标文件、合同文件等都是合同管理的重要文件，也是后期在施工过程的重要合同依据。

2.2合同履行阶段

合同在平等、自愿、公平、诚信和合法原则下签订后，必须严格按照合同条款的约定去执行。

在合同履行阶段，合同双方紧紧依靠合同约定的责任、权利和义务，采取积极的态度以合同为准绳去解决施工过程遇到的合同问题，让合同管理更好的服务于施工建设。

2.2.1 工程实施前加强对合同的学习

作为EPC污水处理厂项目主要有土建施工及设备安装合同，鼓风机、潜污水泵、滗水器、闸门、阀门、高低压开关柜、变压器、曝气、滤池、脱泥机、消毒、在线监测、自动化控制系统设备采购合同，以及总承包施工合同等。

在施工前及时组织项目部人员学习合同文件，对于现场容易发生的合同问题初步提出来，以便在施工时做好应对措施及时处理。在日后施工过程中有一定的了解，遇到问题及时查阅。

2.2.2 工程施工中

签订合同后，承包人按照合同的规定，采用网路图编制施工总进度计划，总进度计划应满足合同规定的全部工程、单位工程完工日期的要求。采进度计划应得到监理工程师及有关部门批准并报送EPC项目部，经批准的施工总精度计划也称为合同嫉妒计划，是控制进度的依据，对承包人有约束作用。根据总进度计划编制的年、月进度计划，甚至细化到周进度计划。

在施工中严格执行，当发现施工实际进度不满足进度计划时，及时督促监理人下发指令，要求承包人采取有效措施，赶上进度，必要时EPC项目部给监理部发文，要求加快施工进度。

对于不在关键线路上的进度可适当放宽，处在关键线路上的周期不能延期，否则会造成整个工程工期滞后的影响。若发生非承包人原因、不可抗拒的自然现象造成工期延误的，应采取一定的措施：要求承包人增加投入，追回损失的工期，发包人也需增加相应的投资。

2. 3 合同变更、索赔管理

在施工过程中，根据工程需要，下达指令对招标文件中原设计或经工程师批准的施工方案进行任一方面的改变，统称为变更。发包人代表可以通过指示或者要求承包人以递交建议书的方式提出变更。如果承包人认为这种变更是有价值的，也可以在任何时候（在工程完工结算以前）向发包人代表提交此类建议书。当然，最后的批准权在发包人。

2. 4 合同争端的解决

当合同外事项发生后，不能及时解决，存在争端时。应将针对具体问题咨询当地造价咨询机构，或给第三方咨询公司独立咨询，给出公平合理的解决方案。

3工程合同完工后评价

合同工程完工审计后，将项目合同与计算及审计报告认真进行对比，对合同条款的约定及相关的边界条件进行研究，对于后期类似工程合同的编制起到参考和借鉴的作用，减少和杜绝合同外项目、单价的发生，有利于竣工结算工作。

4结束语

加强EPC项目中水务工程合同管理，能有效的进行成本控制，和过程控制管理。合同管理工作贯穿于工作实施的全过程。由于工程项目的性质、功能、作用不同，工程地质、水温、自然、社会环境各异，合同的形式不一致，只有在工程实施中结合工程实际情况，灵活运用合同的商务条框、技术条款和规范，才能够正确处理工程建设中的变更、索赔、风险和争端，使工程在和谐的环境中建设；业主、监理、承包商的权利、责任、义务才能履行；工程投资才能够得到有效控制；工期、质量才能够得到保证。

参考文献：

[1] 成虎. 工程项目管理. 北京：中国建筑工业出版社，2001.6

[2] 于长生，施建军. 工程建设中的招标与合同管理. 北京：中国水利水电出版社，2009.