采购价格管理方法
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇采购价格管理方法范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
采购价格管理方法范文第1篇
王大壮总经理具有“少帅”，之称，1997年，35岁时就担任了沈阳市一家4000多名职工的国有大型企业厂长，36岁时还兼任另一家国有大型企业厂长，一副嫩肩挑起了两家大企业的重担。
从基层一线摸爬滚打成长起来的王大壮，潜心钻研企业发展规律，他认为：企业的主要职能是创造经济效益，销售是企业的龙头，价格是经营的关键环节。一家企业要在激烈的市场竞争中生存发展，必须重点做好三项工作：一是采购的原材料在确保质量的前提下必须低于市场价格；二是在提高产品品质的前提下销售的产品必须高于市场价格。三是通过加强管理必须降低制造成本。企业应当重点围绕“三个必须”下功夫。
沈化集团围绕“三个必须”加强价格体系建设，陆续走出了成立价格处隶属总经理直管、价格处配备精兵强将、固化运行程序、赋予价格处特殊职权、每天定价等到一步步好棋。他们已将客户结构、行业结构、运输结构、回款结构纳入考核内容，精益管理在沈化集团落地生根。
读者将会在本文中，获取价格体系建设的秘笈。
管理提升是企业永恒的主题，2012年是国资委的管理提升之年，是集团公司强管理、增效益之年。系统内各企业根据各自实际，创新了具有特色的管理体系和管理方法，为应对后金融危机时代的冲击发挥了积极作用。
2012年4月，我们前往沈阳化工集团公司（简称：沈化集团）调研。我们在调研中了解到，在王大壮总经理为首的班子成员带领下，沈化集团在夯实基础管理的同时，大力引进全球最佳实践，积极推进ERP、精益六西格玛、世界级制造等现代管理方法，对降本增效，提高效益发挥了积极作用。
下面就沈化集团价格体系建设的主要做法和取得的成果做一个重点介绍。
沈化集团简介
沈化集团原隶属于沈阳市，2003年加盟蓝星公司。在王大壮总经理的带领下，沈化集团到2011年，营业收入由19个亿增至100个亿，资产总额由20亿增长到75亿，利税由8700万元增至10多亿。先后投资50多亿元，建成、扩产了年产50万吨世界首套催化热裂解（CPP）、亚洲最大糊树脂、丙烯酸及脂等生产装置，并且将资产负债率控制在58%以下。现有职工4000多名。
沈化集团价格体系建设的主要做法
沈化集团勇于探索，不断创新，在价格体系建设中主要有以下做法。
第一，把价格体系建设作为企业经营的关键环节。王大壮有着20多年的大型企业管理经验，2002年担任沈化集团总经理以来，一直潜心研究企业管理方法。在2008年遭受国际金融危机冲击之后，他对销售管理尤其是价格管理进行了更加深入的思考。王大壮认为：企业的主要职能是创造经济效益，销售是企业的龙头，价格是经营的关键环节。以前虽然很重视销售工作，但在价格管理方面仍然很粗放。企业要想提高市场竞争能力，必须重点做好三项工作：一是采购的原材料在确保质量的前提下必须低于市场价格；二是在提高产品品质的前提下销售的产品必须高于市场价格。三是通过加强管理必须降低制造成本。企业应当重点围绕“三个必须”下功夫。随着沈化集团企业规模的扩大和市场话语权的增强，为落实“三个必须”提供了可能。
沈化集团围绕“三个必须”，从2009年开始，应用KPI、ERP、鱼刺图、合理化建议等现代与传统管理方法，进行了专题研讨，认为价格管理是一个系统工程，需要统筹安排，重点突破，最终形成了建设价格管理体系的思路，将价格管理体系建设列入企业经营主要矛盾的主要方面来解决。在管理层统一了思想认识之后，他们突破传统思维模式，出台了一系列超常举措。
第二，成立价格处，为落实价格管理和监督职能提供组织保障。沈化集团这些年一直在通过管理变革，精简机构和职能管理人员。2010年却成立了价格管理处，定编为7人。价格管理处处长邵长伟是一位具有生产、科研、销售多岗位磨砺的年富力强、思维敏锐、坚持原则的年轻干部。其他人员均为供应、销售、信息和生产管理部门业务骨干。
王大壮等领导对为何要设立价格管理处是这样解释的：沈化集团和许多企业一样，早已设立了集团价格管理委员会，其成员由公司领导和销售、供应、生产等部门领导组成，是集团公司价格管理的最高决策机构。但是，这些领导都属于兼职，由于本职任务繁忙，他们很难有充足的时间和精力调研市场、关注客户、了解价格。价格管理委员会的决策依据主要来自市场一线供应和销售人员。而根据“经济人”理论，销售人员的天职是把产品销出去，通常会有意无意地夸大市场的严峻，希望价格越低越好；而采购人员的职责是把生产所需原材料买进来，保证生产顺利进行，通常会有意无意地夸大采购难度，希望采购价格越高越好。价格管理委员会通常是将供应和销售人员的主观愿望合法化。而供应和销售人员主观上的“一低一高”，带给企业的无疑是致命的伤害。
沈化集团下决心跳出窠臼、另辟蹊径，成立价格处，配备精干人员，作为价格管理委员会的执行机构，进一步强化价格管理和监督职能。
第三，赋予价格处特殊职权，保障价格管理和监督职能落到实处。价格处的主要职责是在价格管理体系中行使“参谋”职能，负责收集信息、分析数据、预测市场，为营销策略和价格调整提供决策依据；在营销管理体系中行使“监管”职能。
为了保障价格管理和监督职能落实到位，沈化集团赋予价格处特殊职权：独立于销售、供应之外，不归经营副总经理分管，而是直接归总经理主管。从制度上固化了价格处的监督机制。
沈化集团的产品销售和物资采购价格不是由销售和采购部门说了算，而是通过一套价格管理体系确定价格，价格处在这套体系中起着重要作用。经过近两年的运行，沈化的销售、采购管理不断强化，已将客户结构、行业结构、运输结构、回款结构纳入了销售人员的考核内容。比如对每个销售员手中的大中小客户规定了一定的比例，因为大客户销量大，一般价格会比较低，中小客户销量小，价格会高一些，禁止销售人员将产品都卖给大客户，因为这样会降低企业利润；引导销售人员减少夕阳产业销量，鼓励销售人员扩大具有发展前景的朝阳产业的销量；鼓励水路运输，降低运输成本；销售回款不以月为核算单元。而是细化到了旬，规定每月上、中、下旬回款比例。
价格处通过ERP手段，监控着每个销售、供应人员的客户信息，一旦出现异动，就会启动查询程序，掌握真实情况，能有效地避免销售人员串通客户在市场涨价前大量销货，市场跌价前减少销货的违规现象。
第四，健全运行机制，确保价格管理体系正常运行。沈化集团经过近两年的运行，进一步健全了价格管理机制和体系。
每单审批。采购人员的每一单采购价格，销售人员的每一单销售价格必须通过ERP系统报价格处审批后才可实施交易，未经价格处审批，交易流程无法进行。
每日定价。沈化集团产品定价周期不断缩短，由原来的每月定价到每周定价，再由每周定价到每日定价，使产品价格更加适应市场变化。
每周例会。沈化集团每周召开一次价格管理专题会议，由总经理主持，分管经营副总经理以及生产、供应、销售、价格等部门领导参加。根据购销情况，围绕区域结构、客户结构、物流结构等，全面分析评价本周量价组合是否合理，并以此为依据，结合外部市场信息预测市场走势，提出下一周营销策略和价格框架。
另外，价格处每天第一时间汇总分析国内外宏观经济形势、上下游行业市场信息、大宗原材料价格走势以及企业内部ERP系统中的产、销、存数据，提出原料产品购销价格建议。价格管理委员会不定期召开会议，就价格管理方面的重大问题进行及时决策。
第五，实施价格承包机制，充分调动营销人员积极性。沈化集团先后制订并实施了销量承包、销售收入承包和毛利承包等多套方案。实践证明，这些措施虽然对调动销售人员积极性、促进销售工作起了一定作用，却没有解决销售人员个人收入受市场客观因素影响等实质问题，销售人员的潜能没有被激发出来。近年来实施了价格承包机制后，有效地化解了棘手问题。
所谓的价格承包，是在年初对市场做好预测的基础上，根据产品产量先期确定好用户、区域、行业销量，然后企业与每名销售人员直接签订承包协议，明确每名销售人员的全年承包销量、回款、销售进度、承兑等指标，销售人员完成这些指标能够拿到基础薪酬，但额外收入需要在完成各项指标的基础上，加价销售产品才能得到。
价格承包机制的主要特点是围绕卖高价，细化了销售经济责任考核内容，不但将原有的销量、回款指标进一步细化，而且增加了价格、库存、客户数量、客户结构、区域结构、行业结构、物流结构等考核指标，同时将副产品、销售费用、基础管理工作也纳入到考核范畴。
沈化集团给每名销售人员制定的销量指标，不仅仅是卖出了多少产品，而是细化到了大、中、小客户分别占多少比例，每个区域占多少比例，每个行业占多少比例，客户数量要达到多少，汽运、船运、火车运输占多少比例，销售人员只有将这些指标都完成了，才算实现了卖高价的目标。
沈化集团价格体系建设取得的成效
一是提高了企业经济效益。沈化集团体格管理体系建设对提高企业经济效益发挥了积极作用。
通过事前订单审核，实时监控销售过程，有效杜绝了产品涨价前“开大票”的销售行为，减少了低价位销量，增加了高价位销量，达到了“过程”控制“结果”的管理目的，实现了效益最大化。以丙烯酸T酯为例，2010年以来，通过运用价格杠杆调控销售节奏，为沈化集团增加效益3000余万元。沈化集团的聚氯乙烯糊树脂产品的平均价格高于同行业135元/吨，每年多创效益1500余万元；醚后碳4价格高于山东地区500元/吨，每年多创效益1000余万元。
二是调动了营销人员的积极性。由于每名销售人员都清楚自己的销售任务，因此每签订一笔合同，就已经知道自己应得多少报酬。这种激励政策，促使销售人员必须付出艰辛，想办法高价卖产品才能获得更高的个人收入。
沈化集团对销售人员每月考核，每季兑现，上不封顶。2011年，一名年轻的糊树脂销售人员，他的销量指标是4300吨，基础薪酬是4.4万元，但他在完成销量指标的同时，通过加价销售为公司增加效益13.3万元，获得奖励2万元，占到他全年总薪酬的32%。另外有2名没有完成指标的销售人员，年底只拿到了保底工资。
三是增强了营销人员效益意识。沈化集团通过价格管理体系建设，健全了一系列价格管理机制，既调动了营销人员积极性，也增强了营销人员效益意识。
价格处的同志介绍了一个2012年4月份拒批一笔乙醇采购申请单的案例。一位乙醇采购员给价格处报来一单大额采购乙醇申请单，价格处业务员没有立即批准，因为根据他们对乙醇产品市场的研究分析，预测乙醇产品近期存在降价趋势。并且与生产分厂核实每日消耗量和库存量，认为这单采购可以延期到降价后下单，可为企业节省可观采购费用，价格处的建议得到总经理批准。那位乙醇采购员因缺乏成本意识被调离了采购岗位。此案例在销售和采购人员中引起了巨大反响，他们纷纷表示要吸取教训、勤奋敬业、研究市场，努力增强效益意识，为提高企业经济效益多作贡献。
沈化集团价格体系建设给我们带来的启迪
第一，要抓住主要矛盾的主要方面。提高企业经济效益有很多路途，从沈化集团的做法来看，抓好销售尤其是建设价格管理体系，精益管理，实现卖得高，买得低的目标，算是抓住了主要矛盾的主要方面，也容易抓出效益。
我们有些企业的营销管理还很粗放，应该得到的效益流失了，影响了经济效益的提高。应该向沈化集团学习，将营销工作列入重要议事日程，下力气建设价格管理体系，促进经济效益提高。
第二，组织建设要为企业目标服务。企业机构设置必须要为实现企业目标服务。沈化集团在精简机构和人员的背景下成立价格处，充实精干人员的做法可谓是创新之举。实践证明，他们看得准、有力度、出成效。
采购价格管理方法范文第2篇
关键词：电力物资；物资管理；问题与对策
中图分类号：F407 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）07-00-01
随着我国经济建设的高速发展，电力系统的重要地位日益凸显出来，无论是生活用电、还是工业用电，都需要电力系统的大力支持。因此，人们对电力系统的经营管理以及先进技术的应用都是格外关心。因为，只有电力系统不断的改革创新、优化管理才能为用户提供更好的电力服务；而其经营管理成本的降低，势必也会惠及用户。从而使得用户的生活以及生产成本相应地得到降低。电力系统中物资管理工作主要是对所需物资进行储备、使用。其中需要投入大量的管理成本，如能对其进行优化管理，降低管理成本，会对整体的电力系统降低经营成本起到极大的推动作用。本文针对当前管理中存在的问题进行分析，并提出笔者自己的一些观点、建议。
一、电力物资管理存在的问题
(一)缺乏统一的采购程序，权限分配不合理
很多电力企业中，需要的基层部门(例如：车间、班组)都可以自行进行物资的采购，并私自进行储备，这种情况，使得企业的整体储备情况没有准确的记录，容易造成超额采购或者时紧缺物资采购不足等现象。不仅为公司浪费了大量的购买、管理资金，还影响了正常的生产运营，更为很多人谋私利提供了方便。
(二)物资采购价格管理机制不够完善
目前，很多电力企业在采购的过程中，根本就没有专门人员负责监督管理，并且，采购部门负责与供应商进行洽谈，并从其处采购物资，这两项工作都是由同一组人管理，又没有人进行监督，很容易造成采购人员与供应商沆瀣一气，共同谋求公司的利益。这种现象的发生，主要原因就是企业对供应商的有关信息了解不够；无法实现长期合作的稳定交易平台，从而使得很多不良厂商有机可乘。这些说明了电力物资的采购价格管理机制尚不完善。
(三)闲置资金利用率不够，管理内部矛盾颇多
由于工程结余、换新拆旧等原因，电力企业一般存在一定量的闲置物资，通常这些物资都存放在企业的仓库。近年一直提倡通过利用库存减少仓库闲置物资，但是很多电力企业却发现虽然很努力地利库，闲置的物资却还是不断增多，然而仓库的容量是有限的，迫使电力物资的仓储管理渐入困境。显然仓库闲置物资没有得到妥善利用，导致企业物资越积越多。在收支两条线、年初报计划年末指标考核等管理体制下，众多考核指标纵横交错地落到基层单位头上，最终令这些作为物资使用人的基层单位，宁愿花更多的钱去买新的物资设备以达到各考核指标，也不愿使用已经存在的闲置物资。一方面企业物资管理制度上要求减少闲置物资，甚至要求杜绝闲置物资的产生；另一方面为了让基层一线能代表企业的先进水平，企业在工程建设制度、生产运行制度、财务管理制度上又给基层单位设置了资金完成率、项目达标率、技术先进率等一系列考核指标，一旦基层单位使用了仓库长时间闲置着的物资，就难以满足各方面指标的要求。这就大大制约了闲置物资的再利用，增加了电力物资管理的难度。
二、电力物资管理问题解决的途径与方法
(一)加强物资计划工作，控制物资需求
强化物资采购计划工作是当前电力物资管理的关键环节。物资采购计划应根据电力企业年度的生产及投资情况作好宏观计划，把物资的采购发放消耗及储备等过程都在计划上做出体现，强化物资采购的计划操作、定额控制，做好以计划约束采购。采购计划必须从严抓好，才能杜绝乱采购现象的发生，也才能管理好物资供应入口的质量关、价格关及数量关，也只有把物资管理归口工作做好了，物资管理工作在电力企业所发挥的作用才能更有保障。
(二)物资必须坚持统一管理，增加透明度
降低材料成本，确保生产需求，是物资采购的目标。电力企业必须增加采购透明度，做到物质采购质量过关、过硬，让电力企业选择到最好信誉的供应商，通过招标采购是较好的方法。电力企业平时所需的物资有较大的通用性，特别是生产领域中的技改、大修、维护或基建工项目需求的物资，都可以通过大批量招标采购获取价格差效益。据调查，之前在湖北、山东等省，电力物资实行统一配送、统一管理等方面的工作，优势较为明显。通过批量采购，可大幅度减少采购经费，降低成本，无形中提高了电力企业经济效益。通过集中采购，库存统一管理，避免了储备重复问题，资金得到灵活周转，也为企业减少了重复纳税的负担。
(三)建立、健全监督体系与完善供应商评估机制
电力物资管理部门建立定期的物资采购分析机制，加强物资管理，以达到对询价、洽谈、采购等各环节的跟踪记录，此外，对采购过程的监督机制也必须建立健全，一是可以杜绝采购过程中的暗箱操作行为；二是能及时掌握市场信息，真正做到交易中的公开、公正、公平；三是及时对物资采购中出现的问题进行整改，进一步规范采购行为，从各个方面为电力企业降低成本；四是有了完善的评估机制及相关的信誉记录，方便了物资部门淘汰不合格的供应商，也方便对供应商进行资格审查。
三、小结
改革开放以来，我国的电力系统的发展速度是有目共睹的，在不断提升电力产量和质量的同时，降低供电成本，优化管理。但是，与西方发达国家相比，其生产经营成本偏高，并且，管理工作尚有一些地方缺乏科学性和合理性，致使资源的利用率较低。不过，我们相信，在社会的共同努力下，未来的电力企业的经营管理一定会逐渐实现科学化与合理化。
参考文献：
[1]吴志威.电力物资管理工作中存在的问题及其对策[J].中国高新技术企业,2012(06).
[2]刘万文.中国电力物资管理信息化建设的现状与发展趋势[J].中国西部科技,2008,30.
[3]姚燕珠.加强电力企业物资管理的几点思考[J].才智,2010,30.
采购价格管理方法范文第3篇
(一)管理方法和管理手段落后
就目前情况而言，国内很多施工企业仍然采用传统的物资管理方法和调控手段，没有健全的计算机网络化系统，这种高强度以及大工作量的劳动导致物资管理信息更新不及时、时效性较差，同时也大大降低了库存物资的调控能力。此外，传统的物资管理模式比较注重物资流通环节这一单一环节的管理，与整体项目工程进度、管理以及成本控制缺乏有效地沟通和联系。同时，其对于合同的签订以及物资的采购比较重视，却忽视了相关物资的后续管理。
(二)物资管理人员素质较低，缺乏专业性
由于物资管理人员隶属于辅的工作人员，所以相关部门领导并没有对此引起足够大的重视，在人才引进和培养上也就比较随意。加之这种管理型专业在施工企业的发展空间不大，后备管理人才极度匮乏，导致物资信息管理不能适应工程目标的长期控制和发展。此外，一些非管理专业应聘而来的人员，在上岗之间没有一定的管理基础知识和专业知识，也缺乏现代化、科学化的管理理念培训，无法达到物资管理信息化的工作要求。
二、施工企业物资管理信息化的重要性
物资管理信息化对于施工企业的正常施工与生产有着重要的意义，其不仅可以有效规范物资管理流程、实现数据资源共享，同时还可以对相关企业物资信息进行统计和控制。具体而言，施工企业物资管理信息化的重要意义主要体现以下几个方面：第一，加快信息流通速度，有效提升了信息时效性。传统管理模式下的信息是通过人与人的传递来实现的，其耗费时间较长，同时也有损信息的准确度。而物资管理信息化下的信息则是借助网络来实现传递的，流通速度快，大大提升了数据的时效性。第二，无纸化办公，减少了劳动量。信息化的物资管理模式将人从大量繁琐的纸质化的工作中解脱了出来，不仅大量节约了劳动力，而且还简化了办公环境，实现了无纸化办公。这也为相关管理人员留出了更多时间和精力去处理其它更具有价值的工作任务。
三、物资管理信息系统的功能模块
(一)供应商管理模块
企业各施工项目在进行采购之前首先要按照相关要求对供应商进行一定的评估，并将评估结果及时反馈到公司内部，公司则要根据上报资料进行验证确认，而后该供应商方可成为企业认可的合格供应商。供应商一旦被认可，相关信息则可以在管理系统中显示出来，各项目的物资也就必须在系统所公布的合格供应商中进行采购，否则系统则不会接受采购请求，这就保证了供应方和采购方两者之间的公开化和透明化。
(二)价格管理模块
一直以来，物资采购都是一项令人头疼的问题，如果完全靠人力来执行必然会遇到很多困难，物资管理的信息化则有效解决了这一难题。企业可以在物资管理系统中专门设置一个价格管理模块，将各供应商报价在系统内部进行公布，以方便采购部门及时掌握各地不同供应商的物资报价，从而为物资采购提供一定参考价值，这样也会节约采购成本。
(三)合同管理模块
合同是供应商同企业建立购买关系的一种具有法律效益的协议，其对于公司的重要意义不言而喻。因此，公司可设立专门的物资采购合同管理模块，以防止在签订合同过程中由于种种原因而出现的纰漏或是不规范的地方，这样能有效提高合同拟定的效率，也避免了许多不必要现象的发生，规避了一定的合同风险。
(四)业务流程管理模块
1、项目物资目录管理
项目物资目录是施工企业物资管理系统的核心内容，其必须具备完整性和准确性，并能依据项目具体情况随时进行更新。项目企业要按照易使用、易维护、易扩展、易记忆的原则对项目物资目录的编码进行编制，尽可能以规范合理的设计保证软件模块目录数据的唯一性、及时性和统一性。
2、物资计划管理
物资计划管理是对项目物资组织与计划手段的总称，其关系到物资的利用效率和项目的总体经济效益。在对这一环节进行设计时，可先由项目工程部门依据工程或产品的消耗定额或数量编制出物资需求计划，而后由项目物资部门在需求计划的基础上结合项目物资库存情况综合编制出物资采购计划，最终将其报批后写入物资采购流程。
3、物资收发存管理
在物资收发存管理模块中，施工企业可根据项目物资的一般情况设置物资名称、规格型号、收料及发料日期、金额、采购数量、采购价、经办人等信息，并根据具体的收料及发料情况及时更新项目物资的库存量，方便相关人员查询物资的收发存情况。
四、结束语
采购价格管理方法范文第4篇
关键词：企业；采购管理；现状；措施
采购管理是企业运营管理中的一项重要工作，采购成本的降低能有效提升企业竞争力。特别是在当前发展环境下，企业竞争不断加剧，企业采购管理中充分调动企业员工工作积极性，引入市场和竞争机制，最大限度的降低采购成本，提升企业竞争力。现代采购管理对提升企业竞争力的探讨是一项重要工作。本文分析了采购管理的重要性，对企业采购存在的问题和改进措施进行了探讨，以树立科学的采购管理理念，加强采购内控管理。
一、采购管理的重要性
企业采购管理的概念主要是：企业采购管理是按计划采购订单，按要求制订发货计划进行价格管理，做好企业采购管理物品的选型工作，企业采购管理工作贯穿于整个采购工作的全过程，企业采购管理的具体内容包括设定采购目标、制定采购制度以明确采购权限、明确采购标准和采购要求等，选用聘用采购人员，设计相关采购流程和表单，制定企业采购计划和采购预算等。企业采购管理的重要性主要体现在：企业采购材料的质量直接影响了企业运营效益，企业运营所需的原辅助材料要经过前期细致的调研、选型、比对，确定企业采购物品的设备选型，才能正式的采购并用于企业运营过程中。企业采购成本的降低减少了资金占用，降低了仓储成本，在企业营运资金周转方面发挥着重要作用。采购成本不仅包括采购成本、还包括储存成本和流动资金成本等，高采购成本将大大降低生产的经济效益。企业采购物料是确保生产经营的重要的基础性工作。
二、企业采购管理现状与存在问题
1.企业采购组织不够健全
一些企业采购组织不健全，没有专门的人员从事招标采购工作，一些企业整体缺乏有效的采购制度，很多企业的购买决定权由企业领导所持有，缺乏具体的采购运营组织，采购过程不透明，缺少制度的监督与约束，没有对采购行为进行合理的规制和管理。
2.传统供应商管理中存在的不足
传统的供应商管理模式存在一定的不足，采购管理工作没有引起企业管理者的关注，一些企业采购工作人员对供应商的管理不到位，一些采购工作人员不深入了解供应商的情况，从而导致供应商的选择不符合要求，在合作过程中易出现一些问题，同时对供应商缺少评估，对商品质量和商家服务缺少评估，导致企业采购成本不稳定。
3.对采购工作的绩效评估工作不足
采购成本直接影响到企业的利益。一些企业采用传统采购模式未制订绩效评估办法以有效降低采购成本。一些企业未确定适当的绩效评估方法，对采购工作人员的工作水平没有正确的评估。
三、建立现代采购管理以提升企业竞争力
1.建立有效的采购组织
采购是企业的一项重要职能，采购部门的建立可有效规范公司物资采购行为，降低物资采购成本，加强物资采购监督，完善供应链管理。企业建立起专门的采购组织，负责制订物资器材采购、招标采购及支付预算工作，负责制订、完善招标相关制度、流程。监督采购、招标计划的审批及实施，负责对年度招标采购决策负责把关，同时物资采购的纪检监督工作由企业的纪检监察相关部门来负责，让权力运行在阳光下，确保了招标采购工作的公开性与透明度。
2.选择优秀的供应商家
对供应商家的择取十分关键，成立专门的招标采购小组，做好供应商的选择工作。评标工作由相关主办部门确定评标人员及开展相应的组织工作，上课每月召开一次物资器材采购会议、集中确定各类器材的供货厂家、型号、数量等信息。
3.通过绩效评估提高采购管理水平
企业通过绩效评估有效提高采购管理水平，是企业对提高采购行为的重要抓手。要确定适当的绩效评估标准，促进企业实现整体业务价值的提升，突破职能评估的瓶颈。如某企业在采购的考核中采用了以下方法对采购进行考核：对于采购成本的考核主要是考核采购成本的可比降低幅度。采购成本可比降低幅度=（当期实际采购额-当期计划采购额）/当期计划采购额。其中当期计划采购额=∑当期实际采购数量×采购计划价格。采购物资计划价按财务部、物流部、采购商务部共同确认并报总经理批准后的当年度年采购物资计划价执行；物流部根据采购物资的类别、规格输入计划价格，计划价格输入错误由物流部更正，更正前不纳入采购商务部考核。考核价格根据上一年度计划价并按照国家统计局的前一个月的ppi指标进行调整，具体调整公式如下：当年考核价格=当年计划价*（1+前一个月ppi指数*50%）如本期采购物资没有计划价（上年度无此项物资可比采购），年度内第一次采购不计入采购成本考核范围，但必须按照招标程序进行多家招标采购（或经过多家询价对比采购，并报公司领导批准），第二次以后按照财务部、采购商务部、物流部确认的第一次招标购买价格或多家询价采购价作为采购计划价。通过考核体系的构建，对企业采购人员的工作进行有效的评估，以把控采购成本，提升企业竞争力。
四、结论
在当前发展环境下，企业竞争不断加剧，企业采购管理中充分调动企业员工的积极性，引入市场和竞争机制，最大限度的降低采购成本，提升企业的竞争力。通过树立科学的采购管理理念，加强采购内控管理，采用现代采购管理，规范了企业的物资采购行为，降低物资的采购成本，加强了企业物资采购监督，完善了应链管理，有效提升了企业竞争力。
参考文献
[1]王旭红.简论现代采购管理对企业竞争力提升的重要作用[J].时代金融，2016，（35）：157，160.
[2]宋军.基于供应链管理模式下的采购管理探讨[J].管理观察，2017，（10）：45-46.
[3]肖群.关于煤矿企业物资采购流程的优化分析探讨[J].科技风，2015，（15）：267.
[4]郑乐燕.企业采购管理的创新分析[J].企业改革与管理，2015，（13）：15.
[5]张宏.H集团集中采购管理的优化研究[J].浙江理工大学学报，2015，（8）：271-277.
[6]金燕波，王小迪.供应链管理下的中小制造企业采购管理研究[J].工业技术经济，2013，（2）：43-48.
[7]赵曼青.供应链体系中采购管理的作用与影响[J].金融经济，2017，（8）：151-152.
[8]康燕.现代采购模式下企业与供应商的关系研究[J].企业改革与管理，2016，（4）：32-33.
[9]麻林夕.企业采购管理的现状及应对措施[J].新西部（理论版），2016，（8）：73-74.
采购价格管理方法范文第5篇
一、目标成本定价法的基本法则
概括地说,目标成本定价法是在新产品开发周期的初始阶段,在买方与卖方之间建立有效合同价格的一种新方法。在供应链管理背景之下,这种定价方法开始尝试契合企业自身科学的目标成本管理水平,并立足于整个供应链的成本集约化基础而进行合理分成,因此可视为目标成本管理、供应链管理以及价值管理的集中体现。表面上看,它似乎是一种“成本主导价格”的传统模式的翻版,实质上更加适应了“价格主导成本”的大趋势。这种方法的原型设计者主要来自于丰田、松下等着名的日本制造商,他们希望他们的工程师设计出来的产品能够按照要求的性能与质量,以能够产生合理利润的成本制造出来。其中一个简单朴素而富有创新精神的理念就在于,新产品的成本不再是产品设计过程中的产出,而是产品设计过程的一种投入。例如,在一款新型轿车的开发设计过程中,调研与开发团队和市场营销部门一切研究决定新车型在其市场细分中的目标价格,以最终目标价格为基础,产品被分为几个主要子系统,如发动机和动力系统,每一个子系统都有一个目标成本,这样的子系统可能是层层分解的更加细化的子系统,如到零部件层次,这个子系统可能会选择外包,其目标成本就是采购方希冀从供应商那里获得的价格。与传统定价方法相比较,在目标成本定价法下,产品可接受的成本是目标市场愿意支付的价格与该产品的利润目标之差的函数。传统定价法的模型基本拘泥于“产品成本+目标利润=销售价格”,此类定价要么是类似于垄断性的产品,要么企业需要为实现这个销售价格进行大力的公关与营销,其重心显然在于对于既成事实的产品的成本补偿上;而根据目标成本定价法,“销售价格-目标利润=可接受的产品成本”,管理控制的重心处于整个供应链的前端,是一种战略性的成本与价格管理观念,其未雨绸缪之效也有助于客户价值与企业价值的实现。一般而言,在供求双方的初次谈判与协商中,目标成本或目标价格不会轻易地实现,而且供应商提供的产品服务的当前价格可能高于买方企业设定的目标价格,两个数字之间的差距就构成企业战略性的成本削减目标。这一差距需要通过供应链上的利益相关者之间的共同合作来弥合,其中可能引申出价值工程、质量功能配置、标准化与精益制造等带有挑战性的组织管理工作。如果在产品层次上设置的目标成本带有较强掠夺性,其目标价格与目标成本就难以实现,当然缺乏挑战性的目标价格定位也容易损害到企业的市场竞争地位及其在整个供应链企业联盟中可能占据的主导程度。在目标价格的定位与具体设置过程中,产品开发团队应当始终坚持目标成本法的基本原则,即目标成本不容违背。在多数情况下,即便工程师们能够找到改进产品功能的方法,除非这些改进能够抵消额外的成本,否则也不应做出这些改进。
二、目标成本定价法的技术规程:一个示例在供应链环境下,现实的以目标和成本为基础的定价协议比较复杂,并时常处于动态的调整当中,这里仅仅给出一个基本的技术操作规程,以阐明基于供应链的目标定价与目标成本相结合的运作机理。比如甲方作为一家制造商,其产品需要一种零配件,并经过外购与自制方面的决策而决定从外部定制,结合产品性能与客户终身价值,最终产品的销售价格已经确定下来,这一价格被分解到零部件层次,并通过与供应商乙方的讨价还价与周密协商,双方都同意了第一年(比如是2011年)的目标采购价格,比如定为100元。甲方以这个价格为目标价格,作为实现最终产品总目标价格的一部分。随后目标成本法以最有效的生产方式为基础确定其成本结构,这种方法立足于作业成本计算与作业管理等科学管理手法,并不鼓励甚至排斥无效作业,并尽量缩小非增值作业。此时,供应商的成本与回报要求同样成为决定既公平又具有竞争性的价格的基础,双方都同意定价协议基于目标成本的方法,双方基于供应链联盟的协作关系促使双方共享详细的成本数据,并保证供应商的成本与利润要求相对合理有效。双方的目标成本与目标定价数据可以通过如下示例加以说明(见表1)。基于供应链综合利益最大化,双方共享基础成本与价格信息,合理确认零部件的相关成本与供应商投资预算,确认供应商的资产回报要求并达成一致意见,同时赋予供应商持续绩效改进的责任与目标。通过表2,可以看出,第二年在供应链成本持续改进的基础上,双方本着共同促进成本降低并达到利益共享的原则,进一步修订了目标成本定价。在产品设计与开发的早期阶段,建立有效的目标成本与价格协议有助于通过供应链合作降低物料与加工成本,挖掘绩效改进的潜力。通过上述示例,买方降低了所购买物资的成本曲线,并且为持续改进建立了科学的基础,供应商同样从长期合同中得到了应有的好处,以其投入资金为基础获得了合理的目标利润,并且在买方的帮助下改进了绩效,从而有利于促进供应链各方的互助互利以及整个供应链竞争力的不断提高。
三、目标成本定价法的应用前提与保障
如上所述,基于供应链的目标成本定价法是将目标定价与供应链的目标成本、目标利润相结合的一种方法,稍有不慎,就难免使得供应链合作方之间处于相对紧张而微妙的关系当中。从最近20年来的目标成本定价法的实施经验来看,推行目标成本定价法需要较为严格的先决条件,也需要供应链联盟之间企业的共同努力才能达到应有的效果。
(一)推行目标成本定价法,在技术上要求供应链合作各方之间就某产品的全部成本达成一致。这个全面成本可以称为所有权总成本。有一点需要明确,供应链管理者致力于选择(所有权)总成本最低(而不是价格最低)的供应商。所有权总成本的确认为建立共同的改进目标奠定了基础。所有权总成本经常被定义为与物资、商品、服务的购买与使用相关的全部费用与成本,而在具体应用中所有权总成本到底包括哪些具体内容,不同企业也不一而足,这就要求企业在使用总成本分析法,不要确定与衡量所购项目的主要成本元素,并尽可能明确写入供应链协议中。总成本分析明确定义绩效并就这些绩效与供应商沟通,以此确认合同中值得完善的地方,而且所有权总成本数据分析使得买方具备了将无绩效领域量化的能力,并针对这些无绩效领域提出纠正意见,促使供应商改进运营绩效。
(二)供应链各方应当确认与认同各种产品的产量、目标成本与利润规划,并就可衡量的生产能力与质量改进进行统筹安排。产量(需求量)的变化无疑会引发基于目标成本定价的风险,并考验整个供应链的风险管理能力。产量影响成本,合作各方必须仔细考虑与处理计划供求数量的改变所造成的影响,高于计划的产量会导致供应商的规模经济性以及较低的单位成本水平,而这个较低的成本并不是绩效改进的结果,反之亦然。这就需要在合同中妥善加以权衡。总体而言,供应商的资产基础与回报要求决定了产品的利润,各方需要就此以及合同执行过程中形成的成本节约如何共享等方面达成一致。达到或超过合同协议的绩效改进目标而产生的节省以及共同的绩效改进目标所附带产生的超额利益,都需要考虑共享。
