销售年度经营计划

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇销售年度经营计划范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

销售年度经营计划范文第1篇

关键词：经营计划；原则；方法

经营计划通常在上一年度的年终之前编制完成。经营计划指标至少应该包括两部分，一是经营计划的财务指标，二是经营计划的文字描述。财务指标是关键指标，如：收入、利润等，是对经营业绩的量化考核。经营计划的文字描述主要是对经营活动的界定和要求，是对完成财务指标以外的其他经营活动的要求。

一、经营计划指标制订的原则

经营计划指标的制订力求科学、客观、公正，并且要求企业需要通过努力才能完成，以促使企业通过努力，挖掘潜力，降低成本，科学管理。经营计划指标的制订主要有以下几个原则：

1.客观性经营计划是反映企业未来年度经营活动的目标，应客观准确地描述未来年度的经营目标，符合企业实际经营能力，是企业在调动客观资源和主观因素后，通过一定的努力能够达到的目标。

2.系统性完整的经营计划指标体系应使企业能够全面地执行经营任务，达到完成经营任务的目标。经营计划的指标之间应有内在关联，财务指标要符合利润表上的各项逻辑关系，编制计划指标时应注意各指标之间的内在联系。

3.针对性经营计划指标应针对企业的不同特点，重点选择符合企业特点的经营计划指标。每个企业的情况千差万别，经营条件和资源不同，即使同一个企业，在不同年度也有不同的经营条件和经营目标，因此必须注意经营计划的针对性，应与企业当年的经营条件和经营目标相关。

二、经营计划指标制订的方法

经营计划指标制订的原则确定后，就进入经营计划指标的制订程序，经营计划指标制订的方法主要有以下几个：

1.财务指标财务指标应重点突出几个关键性指标：营业收入、营业成本、费用和净利润。营业收入是一个衡量企业经营活动规模的指标，全球五百强的排名，都以收入指标为主，因此收入指标是衡量企业业务量的最重要的指标。营业成本和费用是反映企业经营支出的指标，是企业在经营活动中所消耗的资源的指标，衡量企业在经营活动中对资源的控制能力。费用分为管理费用、营业费用和财务费用，其中管理费用最具控制性，营业费用其次，而财务费用由贷款规模和利率来决定，可控性不如上两个指标强。净利润是一个衡量企业最终经营成果的指标，也是股东和企业最关心的指标，这项指标是所有经营计划指标中权重最重的指标。

2.业务指标除了上述财务指标以外，还应该有业务指标。因企业涉及不同的行业，各种经营活动错综复杂，因此对于一个企业必须有针对性地下达符合其自身特点的经营指标，这就是业务指标，如：房地产企业的开工面积、销售面积，生产制造企业的产品合格率等。

3.工作任务工作任务是对经营计划任务的文字性描述，是为了解决那些不可量化的但对公司经营来讲同等重要的指标描述问题。针对不同企业，除了努力完成企业财务指标之外，还有其他工作任务需要完成，这些应该在经营计划中具体体现。以上三项内容——财务指标、业务指标、工作任务，共同构成一个相对完整的经营计划指标体系。

三、经营计划指标的考核

经营计划在执行完成后，企业的年度经营活动就结束了。如何对这个经营成果进行评价，就是经营计划指标的考核。如果把经营计划指标的制订当作“出题”，经营计划的执行当作“答卷”，那经营计划考核就是“阅卷”，考核结果就是“评分”。

四、经营计划指标考核的作用

1.对照经营活动，检验经营成果考核企业经营计划是对企业全年经营业绩的评价，其最主要的目的是检查经营成果。这个结果对股东来说，是检查投资回报；对企业本身来说，可以通过对照计划进行比较，找出差距，弥补不足，以便在下一年度的经营活动中进行有侧重地调整。

2.检查指标体系，修正考核方法经营计划指标是经营计划考核的标准，而经营计划的考核结果，对经营计划指标的制订有反馈作用。通过考核经营计划指标的完成情况，可以检验经营计划指标的合理性，便于修正和完善指标，以便更合理地编制指标。

五、经营计划指标考核的原则

经营计划的考核原则应该以客观、公正、合理为原则。经营计划的考核，必须遵循客观的原则，在遇到考核主观性较强的指标时，应联合相关部门，采取扩大考核者的方式进行平均，以最大限度地减少主观因素对考核的结果影响。经营计划的考核必须公正合理，应该使用同一标尺，在运用同一考核工具时，应不偏不倚。在考核过程中，应具体考虑企业的实际情况，充分了解企业的主客观原因对经营的影响，对企业的实际完成情况进行理性判断，以确定最接近企业实际经营情况的考核结果。

六、经营计划指标考核的方法

1.对照经营计划指标，进行量化比较经营计划考核一定要对照经营计划指标，进行逐条计算比较，对各项指标给予具体的分数，以客观地衡量经营活动的成果。

2.通过设计表格，对经营计划指标进行打分经营计划的考核表格将计划指标和工作任务全面涵盖，并根据指标和任务的轻重，对每项分配不同的分数，以体现权重不同。

3.在集团公司内对考核范围内的多家企业进行排序在得出每个企业的分数后，如果有多家企业，就可以进行排序，这样就形成一个集团企业系统内的排名。

七、结束语

企业经营计划指标的制订和考核是一个非常复杂的体系，随着企业经营情况和行业分类的多样化，市场环境和经营手段的复杂化，经营计划指标的制订和考核也随着不断调整和发展，本文只是对最基本的经营计划指标进行基本论述，希望抛砖引玉，更加完善和丰富企业经营计划的制订和考核体系。

作者:张川 单位:中信医疗健康产业集团有限公司

参考文献:

销售年度经营计划范文第2篇

年度计划的主要内容依各个公司的不同，实际情况亦随之有别。基本而言，一般项目列于表1.3.1。这些项目每一计划均很重要，其中尤以年度利益计划是最基本的计划。

经营计划制定方法

经营计划制定程序

(一)首先，公司要了解企业存在的价值是什么?要从最原始简单的获利，进而提高到对地区社会有所贡献，提高员工的生活水平及提供更好的商品给消费者等根本思想。

(二)"恭自省"，即清楚地了解并分析公司本身的优劣点，例如销售能力欠佳，技术人员研究开发能力强等。

(三)"观外情"，了解自己公司周遭的外部环境有何变化，包含消费者习性的改变，政府法令变迁，劳工及环保等问题是否会为公司本身创造出可能的机会与威胁。

(四)在明确掌握外在环境的机会与威胁及详细明了本身之优缺点后订立一个非常清楚的目标及方针，同时尽可能地数量化。

(五)明确目标之后寻找可能的执行计划方案。

(六)彻底执行计划方案。

(七)检查成果并改进。

经营计划的构架。

做成计划，有一个重要的关键，那就是目标和对策之间的关系。不论何种企业都有基本目标，有了基本目标便有基本计划，而这个基本计划便设定了各部门或各功能的个别目标以及个别计划。同样地，有了长期目标便有长期计划，这可作为年度(短期)目标、短期计划的基础，也可和更具体的、短期的目标计划相联系。

销售年度经营计划范文第3篇

关键词：成长型企业 战略规划 经营计划 OGSM

如果把战略研讨会看成务虚会，主要是由公司高层就“公司明年做什么不做什么，以及就部分公司层级的核心策略”达成共识，那么经营计划制定就是务实会，要完成“分解形成部门级策略，并回答如何做、怎么做及优先级并匹配具体资源”的问题。

从战略规划到经营计划，我推荐的工具是OGSM，这是一个非常有效的工具，它首先来自宝洁，现在很多世界五百强企业都在采用。O代表目的，G代表目标，S代表策略，M代表衡量指标。类似再起飞公司的很多企业内部也会做工作计划，而且工作计划表一般也包括比如工作项、工作目标等基本元素。其实OGSM理论从本质上并不是一门深奥的学问，只是一个有利于把问题说明白的工具而已，更重要的是让公司上下形成统一的语言和思维模式，当大家讨论工作计划时，每一个建议最终都应该至少从四个维度回答问题，即你为什么做这件事？最终你要实现什么可量化的目标？为了达成这个目标你需要制定哪几个策略？这些策略最终是否能够有效达成目标的衡量指标是什么？如果你能很清楚地回答这几个问题，我们可以默认你对某一个问题已经进行了较为严谨的思考，而不是仅仅头脑发热或天马行空。

不过，再简单的工具在企业内部一旦形成标准语言，这个威力是巨大的。很多企业当问一个部门负责人明年计划的时候，很多人都胸有成竹，但当你要求他按照OGSM的模式描述他的计划时，他可能感觉很难，为什么？是他不善于文字表达？抑或他不善于使用OGSM？不！说明他根本没有清晰系统的想法。他可能仅仅根据感觉想到了方向及核心举措，但他可能还没有精确地分析现状及问题，也没有看到核心问题所在，所以他根本没有清晰的目的及目标，也没有达到这些目标的时间，这些要素之间的逻辑其实也是非常模糊不严谨的，而且也不能清晰地知道在有限的资源下，到底哪些是核心要素，哪些又应该放弃，这恰恰是OGSM真正的作用。

在制定年度计划时，OGSM会强迫大家对自己朴素、直觉的一些想法做一个系统化的梳理，非常直观有效地帮助你预先检视自己的计划，它看起来是一种形式，实际上他不是，它甚至就是内容本身。如果想不清楚，就一定说不清楚，说不清楚，就一定做不清楚，OGSM就是帮你首先要想清楚。

另外，OGSM的应用还必须遵循一个逻辑，上一级的策略和衡量指标对应下一级目的和目标。公司战略研讨会产出了公司/总经理的OGSM，其他业务单元/总监就要根据公司的OGSM分解制定本业务单元的OGSM，这样层层分解，从而确保上下策略的一致性，见图1。

表1为再起飞公司战略研讨会的产出，公司/总经理的OGSM。

有几点需要做进一步说明。表1中增加了“分解维度”列，为什么呢？因为OGSM更多是强调横向描述一个策略的结构，但到底一个目标能得到多少策略呢？这些策略按照什么逻辑分解才能足够全面和科学呢？这是OGSM本身解答不了的，这要通过其他工具，比如再起飞公司层级OGSM使用的是平衡计分卡。当然策略分解结构有很多种，比如PDCA就是最简单的一种结构，如果是HR可能按职责模块招聘、培训、绩效等分解经营计划等。另外，还增加了一列“责任部门/人”，这是由经营计划委员会填写的，主要是告诉到底哪些部门必须分解这个策略。

我在给再起飞公司提供服务时，还经常被问到一个问题，目标和衡量指标的关系是什么？你可以简单理解为一对多的关系，比如销售目标是50亿，但这家公司有三大业务，那么每一个业务的销售目标是多少呢？另外，还是目标转换的关系，比如目标是50亿，可能有一项重大举措就是增加call in线索，那么对应的衡量指标就是销售线索1000个。

总经理的OGSM分解基本逻辑见图2。各部门都需要承接公司OGSM，但一般营销总监的OGSM要先于生产部门和职能部门，因为这是龙头，营销总监的OGSM提出了对产能及人力等各方面的要求。

在给再起飞公司辅导的过程中，大家经常疑惑的还有另外一个问题。因为之前每个部门的工作计划都是各部门自己制定，但现在需要横向协同，所以大家不明白如何做到？首先上图中的这种承接关系是实现横向协同的基础，其次在各部门制定OGSM的过程中，其实并不是闭门造车，针对一些核心问题是需要各部门召开专题研讨会才能确定的。比如营销的OGSM首先要考虑产品规划的结果，所以在经营计划的初期，公司就会召开由公司总经理、研发部门、营销部门、生产部门、战略部门、财务部门共同参与的产品规划研讨会，甚至在有一些行业商业模式下，产品研讨会甚至早于公司战略研讨会，这个研讨会的结果会给每个部门提供输入，比如营销部门可以制定产品导向的业务计划和策略，比如研发部门可以制定具体的研发计划，生产部门可以制定生产规划和生产线调整计划等。

所以，虽然各部门在制定OGSM过程中有一定的逻辑承接关系，但制定过程中会有很多的workshop去针对核心跨部门问题进行研讨。

表2为某部门OGSM格式，与OGSM四要素又有几点不同。最根本的原因在于，OGSM是策略分解工具，但经营计划要具体到行动举措。一般在具体使用OGSM的时候会把行动举措相关的要素直接对应上去，以提高工具的可落地行。

来源：上一级部门的OGSM往往都是一些核心的策略，它不可能面面俱到，所以下一级部门OGSM除了承接上级部门OGSM外，还要承接其他部门职责。比如公司OGSM可能对绩效模式提出了核心策略，但人力资源部门的OGSM很显然不能仅仅分解绩效方面的工作，还要对招聘等其他工作做一些部署。

重点工作，Tactics：重点工作是S策略的行动举措。策略侧重在方向选择，而行动举措重在具体工作描述。比如有一个策略是 “加强人才梯队的战略储备”，那么重点工作之一可能就是“启动校园招聘工作”。然后明确校园招聘工作的“责任人”、“协作部门”、“完成时间”及“资源/预算”。

重要度排序：每一个部门都会有很多的策略及重点工作，所以一定标识这些工作的重要度，以便指导下属单位的工作方向和重心。

当然，除了上表外，很多部门制定经营计划时还需要具体的业务计划。比如OGSM表中已经制定了销售收入50亿的目标。但这50亿具体是怎么达成得呢，这需要营销部门做进一步的业务分解，如表3所示。根据需要还可以制定其他计划，比如从客户维度的销售计划、从产品维度的销售计划、促销活动计划、渠道建设计划、培训学习计划等。其他如生产部门，则需要制定生产计划、技改计划、固定资产投资计划等。

销售年度经营计划范文第4篇

关键词：预算；编制；问题；研究

推行预算管理加强预算控制，是企业界普遍采用的管理方法。预算编制是企业预算管理的起点，预算编制的好坏将直接影响到预算管理成效。本文结合作者在实际工作中的经验教训以及对预算编制业务的观察和思考，拟对企业预算编制环节中存在的主要问题及解决的思路与方法做一系统的归纳和总结，希望能对广大财务工作者及其他预算编制人员科学、合理、系统、全面地编制企业预算提供微薄之力。

一、企业预算编制环节主要存在的问题

（一）公司领导重视不够，预算组织工作权威性弱

许多公司在编制年度预算的时候，公司领导不参与或很少参与预算编制组织工作，挂职但不参与实际预算编制业务甚至都不挂职，而是直接将预算编制工作指派或委托给财务部门和相关业务部门。在这种情形下，预算编制组织工作是以部分部门为基础的中层管理者组织和发起的一项全公司工作，在指挥命令预算工作方面及处理协调部门之间预算编制冲突方面权威性不够。

（二）预算编制程序执行不规范

企业预算一般采取自上而下与自下而上相结合，即上下结合的方式进行编制。在实际工作中，我们发现有的企业完全是采取自上而下的分解任务指标的方式编制预算，或者未经过自上而下的环节而纯粹是由各个预算编制单位自发编制预算后直接进行汇总。前者是一种行政命令式的预算编制行为，既可能使预算编制脱离实际情况，也可能导致预算主体丧失预算编制及执行的积极性；后者是一种没有目标指引的预算编制行为，往往会使预算编制失去方向。

（三）预算编制工作只是财务部门的事情，与其他部门无关或关系不大

一般情况下，企业预算最终都要转化成以数字和金额反映的成本费用报表、利润报表、现金流量报表和资产负债表等。许多人员据此就认为编制预算只是财务部门的事情，由财务部门全权负责就可以了，而其他部门只是奉命提供部分计划和数据而已。

（四）预算编制工作未能统筹谋划，未有明确的预算编制计划

在实际工作中发现许多公司在编制年度预算的时候，未制定具体的预算编制计划，没有系统规划编制步骤和时间要求，没有系统规划预算编制任务分工和注意事项，而代之以口头通知或简单的开会通知。

（五）企业预算编制“无的放矢”，未能与企业经营计划相结合

企业预算编制通常包括经营预算和财务预算，而且财务预算必须以经营预算为基础。但实际工作中，我们发现许多企业的预算编制工作“无的放矢”，根本不以企业未来的经营规划为基础进行预算编制，甚至在编制预算前根本不对未来年度经营计划进行规划。所以，许多时候预算编制工作都是“跟着感觉走”，与企业未来经营计划不着边儿，甚至背道而驰。

（六）预算编制工作仓促、准备不足

企业预算是在对过去期间预算预算与执行情况进行总结的基础上结合未来经营计划而编制的全面预算，因此，预算编制工作不但要以未来经营计划为指导，而且还必须以过去期间预算作为基础和参考。在实际编制预算的时候，很多公司都尚未整理出过去一个期间或几个期间的预算执行的基础数据。不以过去期间的预算执行作为基础和参考的预算，就好比是在沙漠中盖房子，根基不稳。

（七）预算编制方法单一、缺乏灵活性

企业预算编制方法有固定预算、弹性预算、零基预算、增量预算、定期预算、滚动预算等。企业应结合具体实际，综合采用各种预算编制方法。但实际工作中我们发现，企业采用的预算编制方法往往比较单一，往往以一种方法对所有业务和所有部门进行预算编制。这种简单、粗暴的方式，将会使预算全部或部分地失去合理性的基础，且费时费力。

（八）财务部门在预算编制工作中的作用发挥不到位

财务部门应该是整个预算编制工作的核心，负责组织企业预算的编制、审核平衡和汇总工作。在实际预算编制工作中，财务部门往往存在着前期布置任务不系统、后期综合平衡审核预算不到位的问题，往往是下面报上来多少预算就是多少预算，不审核或审核不严，不综合平衡或综合平衡只注重数字勾稽关系，而忽视预算本身的合理性以及与企业未来经营计划的契合度。

二、企业预算编制环节主要问题的解决措施

针对上述预算编制环节存在的问题，我们必须本着“重管理，重流程，重设计”的思路加以解决。

（一）建立以企业最高行政负责人为组长、以分管财务的副总为执行组长、以财务部门负责人直接负责组织的包含各个业务部门负责人为成员的预算工作领导小组。这样既可以保证预算组织和领导工作的权威性，同时又可调动全公司各个部门的参与积极性。企业最高行政负责人至少需要参加预算工作领导小组的预算编制动员会和汇报会，而分管财务的副总则需要全程组织和领导预算编制工作。

（二）综合采取自上而下与自下而上相结合的混合预算编制模式。自上而下是为了统揽大局，保证预算编制的权威性和方向性；而自下而上则是将预算具体化、明晰化，同时调动基层员工的积极性和能动性。

（三）培养预算文化，建立企业的预算编制、执行与考核机制。使每个员工都重视预算编制的唯一途径就是使预算贯穿于每个人的日常工作，使预算与每个人都休戚相关，并与每个员工的奖励考核挂钩。现实工作中许多企业只注重预算编制，而忽视预算的执行和考核，这反过来往往会使员工丧失预算编制的积极性。通过培养预算文化，使员工充分认识到预算不仅仅是简单的财务数字，更是对自己所在部门及个人未来经营发展计划的预演和规划，同时与他们的经营绩效考核挂钩，从而增强预算编制的积极性和自觉性。

（四）统筹规划预算编制工作，明确制定预算编制计划。凡事预则立，不预则废。一个系统完整的预算编制计划是预算编制成功的一半。预算编制计划应主要包括以下内容：

1.预算编制的主要部门；

2.预算编制的责任人；

3.预算编制载体，即需要各个部门编制的预算表格；

4.预算编制的阶段性工作进度安排及时间要求；

5.预算编制程序；

6.预算编制依据；

7.预算编制的一般性要求；

8.预算编制的特殊性要求；

9.其他相关事项。

该预算编制计划，不但需要通过召开正式预算编制会议的形式进行公布，而且要以公司正式文件的形式予以。

（五）统筹经营预算与财务预算。企业经营预算是财务预算的基础，预算编制不仅仅是财务预算的编制，而且企业预算首先应体现为经营预算的编制。所以，必须编制经营预算，且应该是先有经营预算后有财务预算。故编制年度预算时，公司必须组织召开未来年度经营计划的相关会议，对未来年度的发展方向、发展目标、发展指标等进行规划，对未来年度的产、购、销进行宏观统筹。未来年度经营计划会议应该由企业最高行政负责人负责组织召开，并将该会议作为年度预算编制程序的第一步。

（六）精心准备预算编制工作，不打无准备之仗。与以往年度相比，未来企业的发展，既有差异性，也有同质性。因此，我们在编制预算的时候，眼睛不能总盯着未来，过去一段时间（比如最近三年）的预算实际执行数据是我们编制未来年度预算的参考和基础。最近若干时期的预算实际执行数据，既给我们提供了预算编制的范本，也会为我们减轻预算编制工作量提供帮助。另外，在编制预算的时候，我们既要准备好最近若干时期的预算执行的财务数据，也需要准备好最近若干时期的生产、销售、采购等经营数据，还要准备好行业中观数据以及国家宏观基础数据等。

（七）根据企业实际情况及业务特点，综合运用多种预算编制方法。对于日常办公费用，由于人均发生额较为稳定，可以考虑在过去一年发生额的基础上采取增量预算法。在预算年度业务量稳定的情况下，可以采取固定预算法，否则应采取弹性预算法。对于新成立的部门、新增加的产品线等则要采取零基预算法。

（八）充分发挥财务部门预算编制核心作用。财务部门在预算编制方面的核心作用主要体现为两个方面：第一，是预算编制的组织核心。财务部门应负责组织与系统设计预算编制计划和预算编制材料。第二，是预算综合平衡的审核核心。财务部门不但要审核各个预算编制部门报送的预算材料的数据勾稽关系，更要审核预算本身的合理性及其与企业未来经营计划的契合度。

三、结束语

预算管理是一个系统性工程。预算编制环节是企业预算管理的核心环节。成功企业预算编制的主要特征应该包括以下方面：

（一）权威性，即公司最高行政领导组织与参与；

（二）全员性，即公司全体部门及全体员工参与；

（三）程序性，即预算编制必须制定具体计划并遵照合理流程进行；

（四）系统性，即预算编制与预算执行及考核系统性糅合在一起；

（五）综合性，即预算编制必须是以经营预算为基础的包含经营预算与财务预算在内的综合性预算；

（六）稳定性，即预算编制不能脱离企业最近若干期间的预算实际执行基础情况；

（七）灵活性，即预算编制需要灵活采取多种编制方法，并灵活处理未来期间的预算问题；

销售年度经营计划范文第5篇

[关键词]经济效益 企业 目标 信息化

一、以提高劳动效率和经济效益为中心,务求实效

提高经济效益是企业经营管理的出发点和归宿,也是企业经营管理的根本目的和赖以生存的条件。主要采取以下几项具体措施:

1.从技术测定合理定员、定额入手精简人员。

2.从精简机构、提高办事效率入手精简人员。

3.从缩短战线、封存设备、提高设备利用率入手精简人员。企业在重新修改制定定员标准、核定定员的同时,按照生产任务、设备效率核定设备使用台数,封存多余的设备。

4.从兼职作业和改革生产班制入手精简人员。工作量不饱满的状况,在部分工种、岗位中是较突出的问题。

5.从清退计划外用工、解脱混岗作业入手精简人员。

6.从动员符合退休、退职条件的职工退休退职和加强劳动力的调配管理入手精简人员。

此外,企业还根据劳动组织方面存在的问题,进行了一些改革。一是减少层次,把三级管理改为二级管理。二是推行生产、生产服务、生活服务“二条线”的生产经营管理体制。

二、加强企业成本管理提高企业经济效益

企业没有经济效益,就无法生存和发展。提高经济效益,必须提高成本意识,不断完善基础工作,建立完善的现代成本管理体系。

1.搞好成本预测,确定目标成本。

成本预测是企业在市场调查、品种预测、销售预测、价格预测等一系列预测的基础上,企业外部环境和内部因素与成本的依存关系,测算一定时期的成本目标。成本水平以及预见成本变化趋势,使成本管理工作更加符合社会主义市场经济发展的要求。成本预测是成本计划的基础,是编制成本计划事前必不可少的阶段。根据成本预测的结果和经营计划指标的要求,确定计划年度成本目标,并纳入企业多目标经营管理体系。

2.作好年度成本计划,确定和落实年度降低成本措施。

企业成本计划是企业综合经营计划的重要专业计划之一。企业成本计划是适应市场需求,以提高企业和社会效益为中心,重点反映企业内部条件与外部经营环境的协调发展,以实现成本目标,组织企业供、产、销、资金等方面的平衡,从而规范企业的生产经营活动。成本计划应编制成滚动计划、弹性计划、单独应变计划以及降低成本的措施计划。一个公司若没有合理的计划制定是难以开展生产的;我们总是先给企业公司提报建议生产经营计划,研究后,企业公司会半年制定一个生产经营计划,根据此计划,我们再进行多方面的分析:设备的运行状况、仓库的存量、天气情况等等,来制定出各月的计划,逐月下发;遇到特殊情况时,灵活调整,通过如此安排来完成全年生产经营任务。

3.实行成本控制,加强成本的日常管理。

成本控制是在产品成本形成过程中对成本的主体管理工作。成本控制作为一个管理环节,不仅促使实际成本符合成本目标、成本计划和定额,而且自始至终以改进工作为手段,以降低成本为目标。成本日常控制的重点,一是控制高于或低于废品率差异;二是控制计时工资的生产效益差异;三是控制材料、能源消耗量差异。在材料采购、产品销售时,利用期货交易套期保值功能,实施成本控制。

4.准确及时地核算产品成本,保证成本指标的真实性和可比性。

成本核算的方法决定于企业生产工艺过程的特点与管理的要求。正确核算产品成本,必须严格遵守国家规定的成本开支范围和各项费用开支标准。根据《企业准则》,销售费用、管理费用、财务费用等不再计入成本,而直接体现在当期损益。同时,实行坏账准备金制度,计提的坏账准备金计入管理费用,以强化企业风险意识,分散经营风险。简化低值易耗品摊销办法等等。为与国际惯例接轨,企业应逐步把完全成本法、变动成本法和责任成本核算有机地结合起来,努力做到在一套账簿系统中输出多种功能的成本信息,以满足宏观经济管理和企业内部经营决策的需要。另外,应逐步推行责任质量成本核算,把质量成本核算纳入企业责任会计体系,以杜绝质量损失。

5.认真开展成本分析和成本考核工作。

企业应定期开展成本分析工作,不断总结降低成本的经验,深入挖掘降低成本的潜力,推动企业向社会提供质优价廉的产品,以提高企业的竞争力。成本分析应以单位产品成本分析为重点,分析产品产量、质量变动对成本的,深入分析材料、能源消耗定额差异,分析技术经济指标变动对成本的影响等。

三、加强信息技术建设,提高企业经济效益

1.建立健全各项规章制度。实现定额、计量、标准、统计、物料及产品编码的规范化管理,对照先进企业找差距,提高定额、计量、标准的水平。数据的采集、统计、和录入必须建立严格的责任制度,确保数据的真实性、准确性、一致性和适时性,重要数据要尽量实现自动采集和生成。建立应用信息技术的企业标准和有关规章制度。

2.改变企业的传统管理模式。将多层次从上到下的金字塔型的管理系统进行扁平化、内部网络化,重新设计和优化企业的业务处理流程,使企业内部的信息传输更便捷,实现信息资源的共享,拆除传统的一层一级的管理藩篱,使管理者与员工、各部门之间的交流和沟通更直接。从而提高工作效率,降低管理的成本。

3.彻底改变传统管理的思维方式。重新建立每个员工、每道工序的数字化基础,并达到规范化、标准化的要求。这样,在新的管理基础上建立起来的新的数字化管理基础,才能为企业走向网络化、信息化,打好坚实的基础。

参考文献:

[1] 马瑞山. 对工业企业经济效益评价指标体系的认识[J]. 长春理工大学学报(高教版), 2007, (01) .

[2] 齐红倩. 企业经济效益评价方法的比较研究[J]. 长春大学学报, 1996, (03) .

[3] 梁金久. 创新管理优化资源配置是提高企业经济效益的途径[J]. 中国煤炭, 2000, (07) .