采购管理的基本职能
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采购管理的基本职能范文第1篇
关键词：国际工程项目；采购组织；分析
中图分类号：F74 文献标识码：A 文章编号：1672-3198(2010)11-0117-03
1 国际工程项目现状
1.1 国际工程项目市场发展迅速
国际工程项目市场随着近几年国际经济强劲增长，也得到了快速发展。据美国Global Insight研究机构的分析，世界工程项目市场将以每年4-5％的速度递增，2009年总投资规模将近5万亿美元。如按照开放程度为30％计，即在总工程项目市场中30％投入到国际工程项目市场中，则国际工程项目市场总量将近1.5万亿美元。
1.2 国际工程项目市场的新特点
国际工程项目市场不断扩大的同时，也呈现出一些新的特点：
(1)工程项目大型化；
(2)工程项目形式多样；
(3)工程项目管理的专业化；
(4)工程项目的创新水平不断提高。
1.3 我国参与国际工程项目的现状
我国从改革开放后开始进入国际工程项目市场。随着国家技术和经济实力的不断增强，特别是我国在建筑和制造领域的快速发展，我国在国际工程项目市场的地位不断加强。1981年我国人选全球最大国际工程项目承包商仅一家，2006年由美国《工程新闻纪录》(ENR)评选的2008年度全球最大225家国际工程项目承包商中，我国企业有51家人选。
当然我国国际工程项目企业也面临着体制制约、融资能力较弱、管理水平有待提高和人才缺乏等很多问题和挑战。
2 国际工程项目采购特点及其重要性
2.1 国际工程项目采购的特点
国际工程项目采购与其它企业的采购和国内工程项目采购相比有许多不同。
(1)唯一性：任何国际工程项目均是独一无二的，没有完全相同的两个项目；
(2)完全的订单式生产：先有订单，才有生产；
(3)阶段性和流动性；任何项目均有周期，项目是在不停流动的；
(4)复杂性，风险大：要同时面对国际和国内两个市场，面临的风险更大；
(5)地域性：受地域条件限制较多。
2.2 国际工程项目采购的重要性
国际工程项目的新特点使参与国际工程项目市场竞争的企业要更好的适应新的要求。作为我国参与国际工程项目的主要比较优势在于成本。控制成本是在竞争中立于不败的基本条件。采购成本在国际工程项目总成本中占据主要的份额，对于专业的工程项目管理公司所总承包的国际工程项目，其采购总成本所占项目承包总金额的比例一般较大，大者可达80％，甚至更多。因此，采购是提高我国企业参与国际工程项目市场竞争的重要手段。
3 国际工程项目采购组织的意义和作用
3.1 采购管理组织的作用
采购管理组织是以采购为目的，按照相应的采购战略和采购管理机制建立的专门从事采购的组织架构。采购组织的建立形式、职能分配和在整个企业中的地位和作用根据企业的战略来决定，也就是通常所说的组织服从于战略，企业采用不同的企业战略就会采用不同的采购组织。
(1)采购组织决定了企业采购管理的权限、业务流程和主要工作内容。
(2)采购组织是采购的基础。
3.2 国际工程项目建立采购组织的必要性
由于我国企业参与国际工程项目市场竞争的关键是成本控制，成本控制的核心是采购成本的控制，而高效、合理的采购组织是满足企业在国际工程项目中，优质、高效、低成本的完成项目，最大程度的控制采购成本的基础，因此，建立合适的项目采购组织，以降低采购成本，是最终实现不断提高我国企业在国际工程项目市场中竞争力的重要途径。
4 我国国际工程项目采购组织分析
4.1 分散的采购管理组织
国际工程项目是我国工程项目管理中较早引入国外工程项目管理方法，实施项目经理负责制的工程项目。特别在推行项目法人制后，项目经理不但会作为企业的法定代表人对项目的授权代表，甚至直接作为项目的法定代表人，承担项目的整体管理职责。所以项目经理对项目的财务结果负完全责任，因此，项目的采购管理也对项目经理负责。国际工程项目中，无论项目的大小，均存在采购品种复杂，涉及工程、服务和物资，数量和金额都较大，为此，项目管理部一般均专门设置采购部或指定专门部门和人员承担项目的采购任务。其常见结构如图1所示。
4.1.1 分散的采购管理组织的运作
国际工程项目采购管理组织一般包括工程、技术、物资采购和储运的职能，另外，物资采购中机电设备价值较高同时技术难度大，大多采购部中分属不同的主管负责。各个采购主管向采购部经理或直接向项目经理负责，同时接受项目部财务的监督和检查。由于项目实行了项目经理负责制或项目法人制，项目经理对采购有最终决定权。采购部会同工程部和技术部等相关部门根据项目的进度提出有关工程分包、技术服务和物资采购的需求计划，根据资源市场制定采购计划报项目财务部审核后报项目经理审批，并有采购部实施，采购完成后会同相关部门对采购结果验收并上报财务备案和项目经理。
4.1.2 分散的采购管理组织的优点
(1)项目部的自主性强，工作积极性高；
(2)对项目的需求了解，响应迅速；
(3)成本控制直接、有效；
(4)项目经营情况清楚；
(5)采购数量控制准确。
4.1.3 分散的采购管理组织的问题
(1)部门设置重复，人员增加，管理和运营费用增加；每一个项目管理部均要设置相应的部门和人员负责采购工作，导致整个公司产生管理和运营费用重复支出。
(2)无法获得规模采购的折扣；各个项目部独立采购，对于其中大量相同的物资就无法取得规模效益。使整个公司在采购中得成本增加。
(3)供应商管理分散，无法建立战略合作关系；各个项目部在采购中由于无规模效益，同时由于项目部的临时性，随着项目的结束而完结，故均无法对供应商进行有效管理，更不用说建立长期的战略合作关系。
(4)库存难以有效控制，资金效益不佳；各个项目部直接采购导致相互之间的信息沟通不畅，公司的总体库存无法进行有效控制，资金效益不佳。
(5)权力分散，控制、监督困难；由各个项目部独立采购，权利分散到各个项目当中。由于国际项目的地理位置相差很大，路途遥远，公司对项目部的控制和监督十分困难。很容易出现腐败行为。
(6)采购专业人才培养困难；每一个项目部均在实施采购，各自指定相关的人员。人员难以固定，难以学习提高。对于培养专业的采购人才十分困难。对整个公司将来的发展十分不利。
(7)采购的技术保障能力弱；各个项目部毕竟自身的技
术能力较弱，经常出现在采购过程中对于技术要求掌握不了，技术问题影响采购的情况发生。
4.2 集中的采购管理组织
国际工程项目有许多的大型或超大型的工程项目。作为总承包商来说，需要采购的范围十分广。包括工程类、机电设备类、材料类和技术咨询服务类等，每一类当中又有众多的小类，如工程类中包括：房屋建设工程、管路工程、防漏防渗工程、安装工程等各种工程。作为项目的直接管理机构项目部无论从人才、技术和管理能力等方面均不具备完成大规模的采购工作。为此，很多企业将采购的管理权限从项目部上移到公司总部。由公司总部建立采购部来统一承担所有公司承担的项目的采购任务。而作为项目部仅起到沟通和联系的作用。集中的项目采购管理组织结构如图2。
4.2.1 集中的采购组织的运作
由于采购涉及的任务比较重，采购金额巨大，采购品种繁多，一般是由公司的专业采购部负责采购。根据各个项目部上报的采购需求计划，公司采购部审核
许可后完成采购并会同公司工程、技术部门以及项目部对采购进行验收。最后与有关的部门如，财务部、质量控制部、工程技术部门等共同对采购进行评估。
4.2.2 集中的采购组织的优点
(1)可以获得规模采购的价格优惠；
(2)建立系统的供应商管理；
(3)采购管理系统化、标准化，技术支持有力；
(4)采购管理规范化；
(5)组织精简、成本降低；
(6)有效控制库存，降低资金成本。
4.2.3 集中的采购组织的问题
(1)采购响应度低，变更困难。集中采购管理的组织设置远离项目实施地，对项目的实际情况不了解，采购容易脱离实际，对项目的需要的响应较慢。另外，由于整个公司统一采购，各项目部的需求计划上报互相影响拖延采购时间，可能导致一些项目部影响其他项目部。其次，任何一个项目的变更均要对整个采购计划进行修改，耽误时间，手续繁琐。
(2)集中优势不易发挥。国际工程项目的特殊性导致项目之间的地理位置差距大，甚至是在不同的国家和大洲。地理位置的差异使本来统一采购中的一些大量物资，如：水泥、钢材等实际无法形成规模采购。因此，只是一般的集中采购管理，其优势体现并不明显。
(3)项目部责权难统一，积极性差。作为项目的承包商其主要的成本在采购，采购由公司集中负责，经常出现项目部责权不统一。一方面公司要求项目部对项目的盈亏负责，另一方面。项目部对项目的最大成本却没有控制权。导致项目部积极性低，自主性差，仅承担项目的施工监管工作。经常引起公司与各项目部之间的考核争端，最终影响项目的收益。
(4)项目的考核和核算困难。项目的考核从单一的项目部考核，发展为公司各部门同时参与考核，难度增大。另外。项目的核算从项目部转移到公司的本部，由于多个项目集中采购，对采购成本的划分须根据实际的使用情况进行划分，操作复杂且困难较多，经常出现项目结束时才能核算完全，而国际工程项目时间较长，项目运营情况反应缓慢，对经营情况不能及时调整。
5 构建新型国际工程项目采购组织探讨
5.1 新型采购组织需要具备的基本职能
5.1.1 订单生成、确认和跟踪
根据生产建设部门、技术部门和相关其他部门的需求计划生成订单，并负责核对订单。与供应商确认订单并负责订单的跟踪直至订单完成。
5.1.2 供应商管理
负责供应商的选择和评价。包括供应商的筛选、评价、认证、发展等，建立与供应商合作的机制。
5.1.3 资源市场的管理
负责调查和监控企业的资源市场。掌握资源市场的变化，提出应对的办法，建立资源市场管理战略，降低企业采购风险，取得竞争优势。
5.1.4 采购法律风险的控制
熟悉国际和国内的市场环境、法律规定，规范企业的采购管理，主动控制采购的法律风险。
5.1.5 采购制度的制定
负责企业采购的规章制度的订立，并组织其落实。保证制度的有效性，提高采购的效率。
5.1.6 采购合同的制定和管理
负责企业采购相关的合同制定，以及合同的审查、分级、分类、签订、保管、使用监督等。
5.2 新型采购组织需要考虑的影响因素
新型采购组织建立时应充分考虑以下的因素。以保证建立的采购组织与企业的需要相吻合。
5.2.1 采购组织的职能范围
明确采购组织的职能范围是进行采购组织设计的决定因素。采购管理职能从单一的采购，即仅负责采购计划的执行，或包括采购的决策，还是供应链下的采购管理，其承担的工作不同，采购组织也是完全不同的。
5.2.2 采购组织的任务量
各个企业的采购的规模不同，在相同的管理职能下也会有很大的差别。采购组织要根据工程项目采购规模的不同调整组织的结构，以最大限度的满足采购需求的同时取得最低的采购管理成本为目标。如；伊朗德黑兰地铁四号线项目合同总金额为8，36亿美元，而缅甸五月花火电厂项目投资总额为500万美元，两者之间的采购管理职能尽管可能相同，但组织机构的模式与规模则完全不相同。
采购管理的基本职能范文第2篇
Abstract：This paper argues the necessity for the facility and infrastructure engineering design corporation to develop project management of EPC or D-B contracting in the deepening reform context , and descibes the countermeasure and organization map through the integration of design & build ．
关键词：大型设计企业、工程总承包、设计与施工融合
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
1 引言
工程总承包在我国伴随着改革开放经历了近3O年的实践探索过程。改革开放之初，国家在化工、石化行业的勘察设计、施工企业就开始了工程总承包的试点工作。1992年后，深化以市场经济为 目标的建设管理体制改革和加入WTO与国际接轨的要求，为工程总承包的实践探索提供了更多的发展机遇，工程总承包从化工、石化行业推广到其它大型工业建筑和市政工程建设领域。
2 为什么要提倡在大型设计企业开展工程总承包项目管理
以往的大型工业建筑项目和大型市政基础设施项目建设一般是由投资方或政府成立一个临时的工程指挥部，对工程建设实行管理。 这样的临时机构，组织松散，缺乏效率，工程分解发包后，没有专业化的协调管理，导致界面管理不清晰，各种矛盾频发，相互扯皮推诿， 延误工期，影响工程质量。
实行工程总承包后，首先，设计企业可以充分发挥自己的技术和管理优势，对建设项目实施全过程的专业化管理，投资方或政府不需要另行设立管理机构，实现了业主管理的社会化。其次，通过设计与施工的融合，设计、采购、施工在一个组织内部完成，大大降低了管理中间环节的消耗，在技术设计完成后就可以开始着手施工组织规划，缩短了工期。不仅如此，实行工程总承包，将设计专业技术人员的工作职能延伸到工程采购和施工阶段，由设计人员直接参与工程采购和施工管理，实现了工程质量的垂直管理，保证了工程质量。随着设计方法的发展和变革，主体结构工程的后续工程如精装修、幕墙、金属屋面、钢结构、机电安装工程等施工图深化设计可以在主体结构工程施工过程中根据施工现场的实际情况交叉进行。施工图深化设计与施工的紧密配合，提高了设计的可建造洼，促进了建筑新材料的应用和施工新工艺、新技术的发展。
3 大型设计企业如何开展工程总承包项目管理
1992年，建设部为一批大型设计企业颁发了工程总承包资质证书。但大多数设计企业仍然是两套人马，做设计的人做设计，搞工程总承包的人搞工程总承包。后来，建设部清理规范行政审批权，对从事工程总承包业务的企业不专门设立工程总承包资质。建设部工程总承包课题调研组的调研报告显示，这些设计企业的工程总承包二级法人绝大多数不能生存。究其原因，除政府工程总承包法规体系尚未健全外，关键还在于设计企业对工程总承包的大型项目建设组织实施模式的认识不足，管理理念和管理机制没有跟上工程总承包的要求，不能建立设计与施工相融合的大型项目建设全过程设计—采购—施工管理机制。
大型设计企业开展工程总承包项目管理，在思想认识上要改变以往设计人员只做设计的单一工作职能，将设计专业技术人员的工作职能延伸到工程采购和施工阶段，实现设计与施工的融合。在组织管理上要以原有专业院所为基础，建立以项目管理为中心的矩阵式管理架构，通过整合原有专业院所资源设立工程总承包项目的设计部、采购部、工程部、咨询部。设计部、采购部、工程部、咨询部的基本职能分述如下，设计部各专业工程师的工作职能可以延伸到采购部和工程部，同时担任不同职能部门的工作。
设计部或称技术部，负责工程总承包项目的设计和设计管理，由工程总承包项目的设计专业技术人员组成，是工程总承包的龙头，也是工程总承包的核心优势所在。大型工业建筑和市政基础设施工程的设计，涉及到的功能子系统、界面、专业众多，设计管理工作非常重要。长期以来，设计企业存在着“重技术、轻管理”的思想观念。由于工程建设规模越来越大，参与设计人员众多，一些功能子系统或专业可能还需要分包，清晰的界面管理是设计质量和进度管理的重要保证，同时，清晰的界面管理是工程合同管理和施工管理的重要基础。通过清晰的界面管理可以厘清工程总承包项目的工作任务分解结构和合同结构，同时可以进行工程总承包项目管理的组织规划，进一步确定工程总承包项目管理的组织结构、组织分工和工作流程。
采购部负责工程总承包项目的材料设备采购管理。采购部的采购管理应制定一整套工程材料设备招标采购程序和管理制度，包括采购计划的实施管理和仓储管理。设计部各专业工程师要将工作职能延伸到工程材料和机电设备的采购管理中去，负责工程材料和机电设备性能技术指标和采购清单的编制，并负责技术标的评定，施工图深化设计的设计人员负责统计实物工程量，咨询部造价工程师负责工程材料和机电设备的询价和商务标的评定。
工程部负责工程总承包项目的施工管理。施工管理是一项复杂性很强的工作，需要有科学的管理方法和技巧。由于工程总承包项目工程规模大，工程施工需要投入大量的施工机械设备和劳动力等社会资源，要避免过去“大而全”的企业经营方式，兼顾社会资源流动性和资源效率，分包是工程总承包项目管理实现这一目标的有效组织方式。工程部要善于整合社会资源，通过有效的竞争淘汰机制，培养一大批农民工施工技术能手，建立长期合作的分包商名录。设计部各专业工程师要将工作职能延伸到施工管理中去，参与施工管理，负责施工技术方案的编制和施工技术交底工作，机电设备专业工程师还要负责机电设备的调试和联动试车，确保工程质量。
咨询部负责工程总承包项目的工程咨询和合同管理。工程咨询涵盖了工程总承包项目管理从可行性研究到工程后评价的全过程，在工程总承包项目管理中有着突出的重要性。工程总承包项目管理将设计与施工融合在一个组织内部完成，为价值工程研究活动提供了广阔的空间，反过来，价值工程研究活动又为工程总承包项目管理提供了潜在的市场竞争力。
对于工程总承包的大型建设项目，从设计到施工，成千上万人参与，工作任务和资源配置都超出了—般工程建设的水平。要提高管理效率和合理配置资源，对项目进行合理的计划和进度控制，保证工作的协同一致性 ， 需要配备采用网络技术的工程管理软件辅助管理， 实时更新项目进度监控信息，实现管理的信息化，为管理决策提供有力的依据。
4 结语
实行工程总承包后，设计与施工相融合，设计部工程师同时参与采购部和工程部的工作，设计人员变过去的“纸上谈兵”为“实干”。设计人员的工作职能延伸到工程采购和施工过程中后，设计要求可以迅速得到贯彻执行，避免了中间环节的消耗，提高了管理效率。在大型工程建设中，设计人员对功能子系统和专业之间的界面最清楚，在施工管理中可以有效避免施工组织不当导致的各种矛盾和扯皮推诿。所以，完全可以说，工程总承包是通过重新整合社会资源实现资源优化，降低社会成本，是管理创新。
采购管理的基本职能范文第3篇
第一部分专业公司采购系统的重点及新出现的采购模式
在社会化大生产和商品经济条件下，采购是工商企业生产经营活动的重要组成部分。企业对采购的依赖性越来越大，它不仅影响到企业正常的各项经营活动，而且对提高企业竞争能力，降低经营风险以及对企业的各项经济指标的实现都具有极其重要的作用。实践证明，企业采购模式（系统）的科学性和先进性是决定企业生存的关键因素。随着市场竞争的日趋激烈，为扩大市场占有，保持商品价格优势，企业对采购的要求越来越高，重点表现在：
一、随着敏捷制造等先进生产方式的应用，要求采购活动更好地适应企业的经营方式，满足经营活动不断调整的需要，加速采购速度，因此，采购的及时性越来越重要。
二、为了适应市场需求的不断变化，企业在调整引进中不断拓展经营范围，因此，采购准确性的要求日益提高。
三、在价格竞争日益激烈的情况下，企业对降低成本和提高销售利润率等提出了更高的要求，因此，采购成本问题也就越来越引起重视。
四、为了提高企业整体竞争力，要求在整个采购管理中，各个环节相互适应，防止彼此脱节，实现资源整合。
五、市场的开放使地域概念彻底破除，因此及时准确的信息成为采购的重要源泉。
纵上所述，我认为，专业公司采购系统的重点应该是：改变传统采购方式；树立采购管理观念；进一步创新采购模式。
在现代企业管理模式下，采购管理的思想、方式和技术要求都发生了相应的变化。目前，一些比较有影响的专业公司采用了以下一些采购模式：
一、统合采购模式
在传统销售模式下，采购、库存、配送、销售等相互分离，各自独立，缺乏有效的配合，难以形成总体最佳的效果。现代企业认识到上述问题，强调采购的预见性和计划性，推行零库存管理，实施集中采购、区域提货等方法，同时将采购与企划、财务、库存、销售等活动紧密连接起来，使得品质、价格、成本、时间、地点等都具有优势。
二、国际采购模式
在经济全球化推动下，企业国际化经营发展迅猛，采购的国际化方兴未艾。仅以中国市场为例，外商投资商业企业销售额所占我国社会消费零售总额越来越大，相反在中国采购销往本土的商品销售额远远大于在中国的销售额。一些大型集团不仅在世界各地直接投资办企业，开展国际销售，而且建立全球最佳采购和供应体系，实行国际采购。比如，世界零售业的巨头把供应枢纽——全球采购中心迁到中国内地。沃尔玛、家乐福、麦德龙等在世界各地都有自己的采购中心。这样就为企业利用有限的资源、降低采购成本和企业的本土化进程提供了有效的途径。
三、信息采购模式
在信息技术的推动下，采购管理的电子化、信息化和网络化趋势十分显著。传统的人力作业的采购方式不能满足现代企业运营的需要，它不仅效率低、用工多、成本高、差错多，而且缺乏优势，不能解决多品种、小批量、地区分散、集中调配和适时、适量采购的要求。
四、定制采购模式
现代商业解决了传统商业厂家生产什么，自己就采购什么、销售什么，实现了市场有什么需求就销售什么的转变，采取定单生产、定量生产，极大地提高了商业企业市场的被动状况，减少了对厂家供货的依赖。目前一些有实力的企业建立起以销售为导向的定制采购模式，即根据顾客的需求向供应商提出采购清单，发展大规模商业定制（贴牌生产）。定制采购的商品以商业品牌为主，这些商品从企划、设计等环节就有零售商参与，以零售商的品牌销售。比如，华联、联华、农工商等目前都有定制采购商品。
五、共同采购模式
共同采购模式是近年来发展起来的新型采购方式，是指几家零售商联合向批发商或厂家采购相同的商品。近年来，共同采购开始渗透到其它领域，比如，在家庭装潢材料采购上，顾客为了压低材料价格、确保材料质量，他们联合起来向供应商集中采购，这种模式受到不少家庭的青睐。共同采购比单一采购有很多优点，由于增加了采购量，增强了讨价还价的能力，降低了采购成本，提高了商品竞争能力；由于实行有计划的发货和配送，设施等资源得到有效利用，既减少了库存也降低了物流成本；由于采购量大，供应商愿意为顾客独立开发产品等。
以上几种新的采购模式，说明采购管理与企业战略的结合日益紧密，采购管理的战略化方向日益明朗。
现代采购模式有六大优势：一是可以扩大供应商比价范围，提高采购效率，降低采购成本。二是实现采购过程的公开化，有利于进一步公开采购过程，实现适时监控，使采购更透明、更规范。三是实现采购业务操作程序化。四是促进采购管理定量化、科学化。五是实现生产企业为库存而采购到为订单而采购。六是实现采购管理向外部资源管理转变。
20世纪90年代以后，人们更加认识到采购活动对企业经营活动的重要贡献，企业战略与采购管理的结合日益紧密了。
在实际操作过程中，各专业公司必须根据其专业特点的不同，采用适合自己实际情况的采购操作系统。
第二部分公司所属专业公司（五金、医药）采购系统的
现状及难点
公司所属专业公司是从原来的传统商业模式转变而来，它的前身是为了满足社区居民的需求而设立的一些零售网点。随着改革开放以来，商业的改革步伐日益加快，商业企业也经历着一系列的重大变革。原来经营的都是些经营范围较为广泛的零售门店和个别规模较小的三级批发部，因此，采购这门学问或行为不象销售一样受到广泛的注意和研究。在采购的环节中，我们只重视“勤进快销”的原则，甚至在商品短缺时期，商品也是有计划地分配给零售企业的。
市场经济时代的到来，卖方市场转向买方市场，采购在企业中的地位日益显示出来，已成为企业经营管理中的一个重要环节，必须放到企业的经营战略高度来重视。
近几年来公司针对自身的状况，加快了改革的进程，紧紧围绕如何提升企业核心竞争力，对公司现有资源进行有效整合，通过集约经营实现降本增效，通过连锁经营彰显经营特色。公司在改革过程中，努力打造销售型企业，从改变思想观念、改造组织架构、再造业务流程、创新营销体系着手，促进传统批发零售业态向销售型企业转变。
同时，我们也意识到，一个传统企业要解决历史遗留的诸多问题，也不是一朝一夕能完成的。在改革的进程中，我们企业的前进步伐要比其他企业来得沉重，因此，所花的力气也就更大。
我们现在已经清楚地看到，在传统的采购模式下，企业已经暴露出了以下种种采购问题。
一、采购过程过多依赖手工作业。采购行为无法形成统一的管理程序，消耗了很多时间成本和人力成本，同时由于反应速度慢，很难及时掌握瞬息变化的产品信息、供应商信息和市场行情，采购供应双方都不能进行有效的信息沟通，互相封锁，是典型的非信息对称博弈过程，采购成了一种盲目行为。
二、同供应商的关系没有客观地衡量标准。面对多变的市场，企业尽管很注重发展战略伙伴联盟，但有些采购人员仍与供应商之间摩擦不断，供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作，企业缺乏发展新的合格供应商的渠道，即使找到新的合格供应商，实现供应商转换的成本也比较高。
三、采购方式单一。传统采购难以实现根据不同的商品采用不同的采购方式，因此，企业难以利用适当的采购策略来获得更多的价格折扣，降低采购商品的价格。
四、采购流程与开销不合理。采购流程层层审批，过于繁琐，采购信息不共享，经常存在独立采购和未经批准的采购现象，采购过程不透明，人为因素难以排除，从而导致采购效率低下。
五、企业的采购数据难以汇总分析。由于采购缺乏系统的管理和控制，因此难以进行前瞻性采购，而且不利于预测和控制采购中突发问题，不利于安全库存的控制。另外，采购部门的管理人员需要处理大量的事务工作，无法在战略高度上担任起所负责项目的损益分析、评估和决策，从而难以优化采购模型，使采购管理工作上一个台阶。
在传统管理方式下，企业通过部门分工实现各部门的合理性和效率性，因此，传统的采购部门与其他部门保持着明显的界限，相互独立。但从企业完整的经营活动看，各部门都是业务流程的重要组成部分，缺一不可，采购部门与其他部门的分离导致业务流程的断裂，容易发生部门之间的冲突，这是传统采购管理模式不合理的基本表现。
从以上的分析我们看到，目前公司所属专业公司（五金公司、医药公司）所存在的问题：
两个专业公司共性难点：供应商、商品分类管理问题以及采购控制问题；采购人员的素质问题。
各自难点：医药公司——采购流程的完善（再造）；
五金公司——采购信息化管理的应用。
第三部分公司所属专业公司采购系统的突破点及解决对策
从传统的采购模式和我们专业公司采购系统的难点分析中我们发现：要完善公司两大专业公司采购系统，首先要从其存在的难点上寻找突破口。
一、建立和完善供应商分类、商品分类管理系统以及采购的控制流程
1、供应商分类管理
将企业现有的信息、供应商信息和入库单有关信息进行组合，并记录供应商的信用等级、质量等级、交货周期、历史交易价格，使企业能够比较简单有效地进行采购过程的监管。将供应商分为A、B、C三个管理等级，实行不同方式的管理。此外，还可随时查询供应商在某时段内的供货情况，包括商品质量、实际交易价格、日期以及平均价格等信息，通过图表及数据列表做出比较，使查询更直观明朗、操作简单。
2、商品分类管理
将采购的商品实行ABC分类管理方法，按商品的采购量、销售额以及库存等要素分为A类商品（重要）、B类商品（次要）、C类商品（一般）三个等级，然后针对不同等级分别进行管理控制。
3、采购控制
采购环节往往是企业经营管理中较为薄弱的一环，因此要建立采购控制流程。可以从以下几方面入手：
（1）实物与信息同步入库。包括：入库作业处理、库存控制、采购管理系统、应付帐款系统及信息流程等。
（2）财务、审计双管齐下。包括：建立控制共建点、实行职务分离等。
（3）法律法规约束。包括：权法、合同法、保密法以及公司相关规章制度等。
（4）杜绝采购回扣。包括：在采购前、采购过程中和采购完成后都要有监督，做到行政监察、财务审计、制度考核三管齐下。
二、切实提高采购人员的综合素质
对于采购人员的选用，过去一直比较重视的是“防止作弊，杜绝收授回扣”的观念，因此“忠厚老实”是非常重要的条件。但是随着采购的重要性逐渐被认知,采购的复杂性也随之日益凸现。它不再是拿钱买东面那么简单的事情,而变成了一门专业，采购工作不再是那些只具备忠厚老实品质的人就能够胜任的。采购人员必须具备与工作复杂性相适应的素质和能力，通过专业化的工作和能力培训达到甚至超过与企业和市场要求相适应的水平。因此，采购人员的选用对于企业的发展是非常重要的。作为现代企业来讲,采购人员必须具备以下几方面的素质：
1、思想素养方面
采购工作没有固定规则可循，加上采购行为稽查困难，使得采购工作成为“良心工作”。因此，觉悟高、品行端正是一个采购员应有的基本素质，只有较好的思想品德，处处为企业大局着想,不贪图个人私利，才是做好采购工作的前提。因此采购人员应做到以下几点:
（1）志士不饮贪泉之水。采购人员所处理的“订购单”就是金钱，而采购人员本身就是财富的代表，拥有采购权的业务人员经常会被各种各样的缺乏优势的供应商所包围。只有拥有正直人格的人才能给企业带来财富,才是企业宝贵的人力资源。
（2）敬业精神。敬业精神是指把采购工作当作一种事业来做。大家都知道拥有敬业精神是做好本职工作的基本要求，有才华的人具备了这种精神才能作出成绩。采购人员敬业精神的好坏会直接影响企业供应情况。良好的敬业精神可以保证企业供应的稳定,从而保证企业各方面工作顺利运行。
（3）承受困难的毅力。采购工作是一项重要、艰巨的工作，要与企业内、外方方面面的人打交道,经常会受到来自企业内外的“责难”,采购人员具有应付复杂情况和处理各种纠纷的能力，在工作中被误解时，能在心理上承受得住各种各样的“压力”。
（4）虚心、诚心、耐心。采购人员和供应商打交道的过程中往往占据主动地位,拥有局面的控制权。但是采购人员对供应商的态度一定要保持公平互惠，尤其对一些目前还不能建立供求关系的供应商显得尤为重要。与供应商建立良好的合作伙伴关系过程充满了艰辛，这要求采购人员要有足够的耐心，有良好的涵养。只有虚心和耐心地同供应商谈判，诚心诚意地与供应商交往，才会换来对方的合作，达到我们的目的。
2、知识技能方面
知识和能力既是相辅相成又是相互独立的。知识是能力的强大后盾,能力是知识的反映。作为采购人员,只有专业知识是远远不够的,参加实践的能力才是为企业带来财富的根源。
（1)采购人员应具备的知识
采购人员除了具备扎实的业务知识外，还应多了解和熟悉政策、法律知识；市场知识；社会心理知识；自然科学知识；文化基础知识等。
（2)采购人员应具备的技能
知识不等于能力,国外心理学家研究表明,要办好一件事,知识起的作用只有1/4,而能力起的作用占3/4,可见能力更为重要。要干好采购工作,采购人员同样应具备相应的能力,我们把采购人员具备的能力归纳为以下几点：
a市场分析能力。分析市场状况及发展趋势，分析消费者购买心理，分析供货商的销售心理，从而在采购工作中做到心中有数，知己知彼、百战百胜。
b团结协作能力。采购过程是一个与人协作的过程，一方面采购人员要与企业内部各部门打交道,如与财务部门打交道解决采购资金、报销等问题；与仓储部门打交道，了解库存现状及变化等。另一方面采购人员要与供应商打交道，如询价、谈判等，采购人员应处理好与供应商和企业内部各方面的关系，为以后工作的开展打下基础。
c语言表达能力。采购人员是用语言文字与供应商沟通的，因此，必须做到正确、清晰地表达所欲采购的各种条件，如规格、数量、价格、交货期限、付款方式等。如果口齿不清，只会浪费时间，导致交易失败。因此采购人员的语言表达能力和技巧显得尤为重要。
d成本分析和价值分析能力。采购人员必须具有成本分析能力，会精打细算。买品质太好的商品，物虽美,但价更高，加大成本,若盲目追求“价廉”,则必须支付品质低劣的代价或伤害其与供应商的关系。因此，在采购商品时要针对企业的市场定位，目标市场等诸多因素来综合分析考虑。对于供应商的报价，要结合其提供商品的品质、功能、服务等因素综合分析，以便采购到适宜的商品。
e前景预测能力。在市场经济条件下，商品的价格和供求在不断变化，采购人员应根据各种产销资料及供应商的态度等方面来预测将来市场上该种商品供给情况，如商品的价格、数量等。
(3）采购人员应具备的观念
树立正确的采购观念，引导采购人员按客观规律办事,提高采购工作的质量。现代采购人员应具备的观念有以下几个方面：
a战略观念。即从企业大局出发,把握企业发展战略目标,使采购工作符合企业整体发展要求。
b经济观念。即在采购过程中讲究经济核算，提高购进环节的经济效益。货比三家，择优而购，精打细算，节省开支。
c市场观念。把握市场发展规律，调整市场变化趋势，善于抓住每一个市场机会。
d竞争观念。竞争是市场经济条件下的必然现象，在采购过程中同样充满了竞争，既有采购人员与供应商的竞争，又有与同行之间的竞争。竞争会给采购工作带来应力，因此要善于竞争，把竞争的压力转化为采购工作的动力。
e服务观念。采购过程实际上是一个服务过程。一方面为供应商服务，在采购过程中着眼于长远利益，为供应商提供力所能及的服务，如提供信息、协助推销、介绍新客户等；另一方面，对企业内部来说，采购要为企业经营服务。
f创新观念。创新观念即出奇制胜，一方面在采购过程中要有新招数，如开发新货源或选择更好的供应商，以提高采购工作的效率；另一方面也要在企业经营项目上独辟蹊径，做到“人无我有、人有我优、人优我廉、人廉我转”，从而使企业立于不败之地。
企业要提高采购人员的知识技能，就要对现有的采购人员进行培训，特别是专业公司的专业知识培训。通过学习采购基础知识，采购模式及优化途径、采购物流及表现形式和一系列在实际工作中的操作技巧，使他们在工作中不断学习，不断积累经验，提高自己的业务水平。
企业通过分析可确定“谁需要接受培训”“需要哪种培训”，使存在差距的采购人员通过培训得以提高。
三、医药公司——采购流程的完善（再造）
从医药公司的情况来看，传统的管理方式和观念已根深蒂固，要想立即改变也非易事。这主要是因为：
1、企业采购管理人员思想上抵触流程改变，企业为了强化稳定意识，不敢轻易改变现有的采购管理模式。
2、采购活动客观上比较复杂，也不是完全取决于企业本身，改进采购管理模式的制约因素很多。
3、采购活动对企业流通成本、进货渠道、商品价格等有很大影响，因此改进采购模式有可能暂时要注入大量资金。
纵上所述，医药公司要发展，要走在竞争的前列，就要勇于创新，勇于改变传统的模式。改革开放以来，国外的商业企业纷至沓来，带来了一些先进的管理模式。特别是引进了采购管理的理念，从采购组织、采购流程、采购考核等方面给了我们专业公司很多启迪。
下面就如何完善医药公司采购流程探讨一些设想。
1、建立强有力的组织机构
要使采购工作高效而顺利地开展，保证商品供应不间断，企业经营业务正常运转，必须建立强有力的采购机构。采购机构的设立应遵循以下原则：
（1）精简的原则。这个“精”指人员精干；“简”是机构简化。尤其突出是解决好人员素质问题。
（2）责、权、利相结合的原则。“责”指责任，起约束的作用；“权”指权利，是履行职责的保证；“利”指利益，起激励作用。这需要对采购机制进行再造，确保采购组织工作的有效性。
（3）高效的原则。必须有高效运转的组织机构，确定合理的管理幅度与层次。使其对市场信息动态掌握，落实简约化工作，提高工作效率。
2、完善商品采购流程途径
商品采购一般包括确定采购商品种类、选择合适的供应商、洽谈交易条件、商品的导入以及追踪等一系列管理过程。
（1）商品采购步骤，如下图所示：
顺序
采购步骤
系统设置要求
1
选择商品（供应商分类管理）
选择的标准：商品的特色；效能；品牌；商品计划的能力；经营状况与财务内容；商标与宣传能力；商品的生产能力；进货对象；商品的组织和运输能力；情报的收集和分析能力；在流通业中的交易关系等
2
选择供应商（商品分类管理）
选择供应商有以下准则：可靠性；品牌、价格与质量；订单处理事件；独占权；提供服务；信息；道德；保证；长期关系；记录；销售增长；毛利；创新；地方广告；投资；风险等
3
评估供应商（建立供应商档案）
对供应商的报价进行审查，货比三家；注意调查商品的可比性；对供应商的各种证明资料进行审查和评估等
4
洽谈交易条件
主要有：质量；包装；价格；订购量；折扣；返利；付款方式；付款天数；交货期；送货条件；售后服务保证；退换货；促销活动；广告赞助；进货奖励；其他赞助费用等
5
签订购货合同
合同内容包括：双方的权利和义务；商品的价格、包装、订单数量、售后服务保证、送货和退货、支付方式等
6
订货
商品的种类和数量；商品销售的库存准备等
7
商品的接收和处理
运送至仓库，或直接送到批发部（零售店）；商品进库信息登录；标记商品的价格和存货信息；处理退货和损坏商品等
（2）供应商分类、商品分类管理。前面已讲，这里不在赘述。
（3）建立采购比价系统。通过采购比价系统可随时查看采购商品与多家供应商的对照表，通过比较价格、质量等级、信用等级、交货周期以及价格、合格率等参数，最终确认所选择的供应商是否合理。
3、健全采购绩效评估体系
采购人员所采购的商品无法为市场所接受,或不能符合消费者的需求；或者是采购的商品组合、促销方式等不当，都会影响公司的整体利润。以下为常见的几种采购绩效评估指标:
（1）销售指标。销售指标应包含销售数量与销售金额，以显示其专业公司经营管理能力。
（2）存货指标。考核存货指标能有效看出采购人员之绩效，主要指标包括：存货周转率，商品滞销之次数、天数与金额，商品缺货之次数、天数与金额数量等。
（3）毛利指标。进销差比例衡量采购人员为公司所创造的利润。毛利指标主要有两种，一是售价减进货成本，另一种则是实际售价减掉任何的销货折扣或销售退回。
（4）利润指标。利润指标主要是指毛利减任何因采购、销售及管理等所发生的一切费用，此一指标能看出采购的最终结果，为全公司最重要之绩效指标。
四、五金公司——采购信息化管理的应用
1、引进现代化的管理设备
公司近几年来相继对电脑管理系统进行了相应的投资，建立了一套能实现多种管理形式的电脑管理系统。在运用电脑系统进行管理时，我们发现，先进的管理设备和五金公司原来遗留下来的操作习惯发生了一些冲突，如不改变原来的操作模式，企业将不能适应现代企业发展的要求，甚至影响到五金公司的对外拓展进程。
五金公司要改变原来的操作模式，就是通过对电脑软件的修改（或增加功能），使得零售门市的动态库存和销售情况能在配送中心（或批发部）及时反映。采购部门通过每日的销售情况和库存情况，可以得出以下数据：某商品库存动态情况（销售动态情况）、某商品分布流程情况、某商品批量采购情况、某商品阶段动销情况、某商品的库存调拨情况、批量作价分析、采购次数与采购成本分析等等。通过对商品各种数据的采集和分析，从而可以顺利地降低采购成本，有针对性地对某种商品做市场营销。通过信息化建设实现了对终端商品的管理，从而能够做出更准确的决策。
2、建立采购信息平台（数据库）
五金公司在生产资料购销过程中，长期以来与许多客户建立了良好的供应关系，随着信息技术的发展，许多客户在采购管理上都相继采用了信息技术。与供应商的关系是采购管理的一个重要方面，对于采购和供应双方来讲，都要考虑成本和利润、长期伙伴和短期买卖关系等问题。好的供应商最终会带来低成本、高质量的产品和服务。因此，如何建立采购信息平台，是五金公司目前所面临的一个难点和突破点。
目前在现有的电脑管理系统中，只要新开发一个采购管理系统的软件就能实现这项功能。下面就采购数据解决方法的开发提供一些参考。
（1）供应商管理
供应商管理模块通过加强对供应商的管理，改善了采购企业与供应商关系,使采购企业对供应商的管理由原来的交易管理转向关系管理，同时又提高了采购效率和采购质量，为采购企业长期的可持续发展战略提供了有力的支持。
主要功能:
可实现供应商名录及其基本信息查询；
可实现供应商品名录及信息查询,包括实时价格、生产能力等；
可实现在线合同签订及合同分类分状态管理；
可实现供应商在线资信评估管理；
可以评估供应商的单个供应产品资信，也可以评估供应商的综合资信。
（2）产品目录管理
产品目录管理模块企业长期的可持续发展战略提供了有力的支持。
主要功能:
可建立企业产品目录与采购目录；
可建立供应目录(供应商)；
可实现企业采购目录与企业产品目录关联，供应商供应目录与企业采购目录关联；
可设定目录操作、浏览权限控制。
（3）采购计划管理
采购计划管理模块能够帮助企业轻松实现采购计划编制、计划审核、计划汇总和请购管理等。
主要功能:
可实现采购计划与采购目录、库存相关联；
可实现采购计划按部门、按周期、按产品制定；
可建立采购计划模板；
可定制采购计划审批流程；
可实现采购计划按组织结构、时间或物品等汇总；
可实现计划内请购管理和计划外请购管理。
（4）提供四种电子采购方式:招标、竞价、谈判和直接采购。
（5）合同管理
合同管理模块可以实现采购成交后的合同管理功能，包括项目合同签订与审批、合同执行、合同档案、项目评估等。
主要功能:
可以建立合同模板；
可以实现项目与合同模板相关联；
可以定制合同审批流程；
可以实现对合同的发货、收货、入库、退货等环节的跟踪，监控合同执行状态；
可以实现合同分类、分状态管理等功能；
可以实现项目评估管理,包括供应商评估、采购人员绩效评估等。
（6）财务管理系统
财务管理模块贯穿了企业采购业务的全过程，对企业严格规范财务预决算、用款和报销提供了强有力的技术支持。
主要功能:
可以设定财务费用种类,如会议费、差旅费等；
可以实现采购收支财务预决算；
可以实现财务预决算与采购计划、采购项目、采购部门相关联；
可以设定用款、报销流程；
可以统计查询各种财务费用发生明细。
（7）决策支持系统
可以灵活统计查询采购项目的相关信息，为采购项目决策提供强有力的支持。
主要功能:
可建立多种统计查询模板；
统计查询模板中的统计查询条件，可定义统计查询结果显示，可定义统计查询权限；
采购管理的基本职能范文第4篇
关键字：物资采购；质量管理；重点
物资采购质量管理就是为使采购物资的质量达到规定要求所进行的计划、组织、协调、控制等活动的总称。采购是有选择的购买活动，是供需双方之间的交易行为，属于商品流通范畴；采购的对象包括产品和服务；采购质量包括采购品（即物资）本身的质量和采购工作的质量。采购质量管理在企业的质量管理中占有非常重要的地位和意义，任何组织或企业要维持自身的正常运转，都需要由外界提供必须的产品和服务，这就必须进行采购，采购质量的优劣，将直接影响生产企业最终产品的质量，也会对降低产品成本、及时、齐备地组织物资供应，保障生产过程顺利进行等方面都具有重要意义。采购品本身的质量是指采购品满足明确和隐含需要的特性的总和，如性能、实用性、可信性（即可用性、可靠性、维修性）、安全性和环境要求等；采购工作的质量是指采购工作的经济性、时间性和适应性。
物资采购管理的重点在于控制，即控制采购品本身的质量和控制采购工作的质量。在质量控制上，我们应以检验为主转变为以预防为主，实行预防与把关相结合的过程控制。在现有的市场经济条件下，货比三家、物美价廉已成为指导物资采购的基本原则，通过询比价对所采购产品进行价值、功能的评价和分析，得出产品的性价比；性价比越高相对物资采购的成本越低，所采购物资的经济性就越好。对于物资的经济性，可以通过产品的功能和成本来考虑，二者是成正比例的关系，也就是说要使采购产品满足更强更多的功能，投入的采购成本就越大。现在所指的功能是指产品满足生产需要的依赖程度，也是指所采购物资的实用性和适用性，功能太大，用不完，是浪费；功能太小，不能用（或者使用寿命不长）也是浪费。只有通过询比价，寻找性价比高，采购成本低的产品，才能体现出物资采购的经济性。所谓的低价采购原则，就是在产品满足生产需要依赖程度一致的情况下，以价格低的原则来确定供应商。随着市场经济的繁荣和买方市场的出现，再加上激烈的市场竟争，产品的制造商或经营者就像雨后的春笋般涌跃出来，在利益的驱动下，打破了市场或行业的自律纪律，市场上部分产品的功能也就繁衍出了新的内涵，产品的制造商就故意走国家标准的负偏差来生产产品,或者以自己企业制定的标准来生产产品，这就给物资采购带来了很大的困难。简单地讲，在采购成本一致或稍低的情况下，产品满足生产需要的依赖程度变得小了，主要体现在所采购物资的使用寿命上，从而增加了企业的生产成本。就拿阀门来打比方吧，因阀体材质的差异、阀体的壁厚、阀体的总长度、法兰厚度、法兰外径等的不同，导致阀门重量的不同，从而体现为价格上的较大差异，若只是单纯以价格为比较，价格低的并不是不能使用，而是满足生产需要的程度小了，寿命短了，在一定时期内的使用数量增加了，总体上会增加生产企业的生产成本；另一方面，在单价一致的情况下，若选择了负偏差的阀门，采购成本增加了，阀门的使用寿命变短了，从而生产企业的生产成本大大的增加了。总之，只有以性价比为基础，控制好物资采购的各个环节，才是确保所采购物资质量的基础。
作为一个企业采购的职能部门，必须有科学严谨的管理制度，还要有高素质、责任心强的采购队伍，这就要求从事物资采购人员不仅要有业务技能和懂得业务知识，还要有极强的责任心和对企业及本职工作的忠心。前述的阀门一事，就是一个很好的例证，另一方面，在现有供应链管理的条件下，要杜绝业务人员是供应链“奴隶”的现象，只是一味地、机械地在采购订单上填写价格，简单地把供方报价单上的单价填写进去，其实询比价的意义不是单纯的让几个供方报价这么简单，业务人员着重的工作应放在谈价上，不是有句话是说生意是谈出来的吗！只有通过询比价，综合确定产品的性价比，再通过谈判才能最终确定供应商。总之，只有加强业务人员的责任心和提高业务人员对本企业的忠诚度，才是确保所采购物资质量的基本保障。
从采购工作的质量来讲，加强对供方的评价管理也是一个非常重要的环节，供应商作为商品流通的参与者和载体，是市场经济不可缺少的部分。首先供方要有诚信，体现为做业务要坦诚，不欺诈，对自己所售卖的产品要有延续性和可追溯性，并非只是根据采购者的计划或采购订单，临时、杂乱地到市场上寻找能基本满足生产需要的产品，这样所提供的产品就没有多少可追溯性了，重点要杜绝供方把质量说起来重要，做起来次要，忙起来不要的错误思想；其次，供方要有精通业务知识的人员，通过业务合作，基本了解需方的生产工艺，对需方所使用产品的性能或生产厂家要有一个概念性的掌握，对自己所售卖的产品也才能精益求精；再次供方要有良好的服务能力，只有好的服务才能保证所品的品质，做人如做事嘛；最后供方要有很强的工作责任心和良心，这样才能在供需双方之间建立起良好的合作基础。所以定期或不定期对供方进行评价，才是确保物资采购质量的前提条件。
总而言之，只有以老子“我注六经，六经注我”的辨证思想，充分地了解确保物资采购质量的基础、基本保障、前提条件下，才能切实做好物资采购质量管理的工作。
参考文献：
[1] 吴越. 精细化管理在物资采购质量管理中见微知著[J].《河南化工》2011年 第3期，22-24
[2]李健 、杨臻. 油田企业物资采购质量管理精细化探讨[J].《石油工业技术监督》2010年 第10期，19-23
[3]叶长勇. 煤炭企业提高物资采购质量探析[J].《中外企业家》2010年 第4期，33-36
采购管理的基本职能范文第5篇
关键词：公共服务采购，阳光财政，民间组织，采购预算
一、服务经济视野中的公共服务采购
“十一五”期间，我国服务业将进入加速发展阶段，其增速将高于国民经济的整体速度，服务业有望成为提供就业的重要支柱行业和产业结构优化的主导行业。将政府部门提供的公共服务纳入服务业这一产业结构分析的框架，是20世纪80年代以来世界范围内“新公共管理”浪潮的重要成果之一，公共服务业体现了21世纪朝阳产业的发展方向。
按照“新公共管理”理论的解释，以市场运行为基础的政府部门行为，是可以也应当参照产业部门的眼光来审视的。其原因在于，政府部门终究是满足社会需要的一个系统。它和另一个系统一市场一共同构成了满足人类需要的重要渠道。只不过政府部门的运行主要是以政治权力而非利益交换为依托的。一旦认识提升至这样一个层面，以往被视为超凡脱俗的政府部门事实上被请下了“神坛”，政府部门的角色重新定位与重塑也就成为一种必然。显而易见，伴之而来的将是公共服务业运行机制的调整或重构。
通常情况下，公共服务的供给主体是政府，但随着20世纪末期“公民社会”理念在世界范围内的复兴，众多民间组织或“第三部门”所提供的公共服务，开始呈现加速增长的态势，甚至在可以预见的未来，有可能形成政府和“第三部门”同时作为公共服务供给主体而平分秋色的局面。从这个意义上讲，政府公共服务采购规模的扩大与运行模式的转换，很可能成为21世纪中国公共治理领域中非常靓丽的一道风景线。
二、我国公共服务采购的现状与问题
1.简要的现状描述
鉴于服务采购确切定义描述上的困难，《中华人民共和国政府采购法》中采取了排除法的方式，即“服务是指除货物和工程以外的其他政府采购对象”。对于公共服务采购的具体内容，在财政部编写的《中华人民共和国政府采购法辅导读本》中进一步指出，“采购人采购的服务主要包括专业服务、技术服务、信息服务、课题服务、运输、维修、培训、劳力等”。
按照中央政府采购的口径，地方政府采购目录在较小范围内界定了服务采购的范围。通过对我国公共服务采购的基本情况(见表1)的分析，从采购项目构成看，货物与工程、服务分别占政府采购总金额的93.51%和6.49%。在个别地方政府层面上，公共服务采购所占的比重，甚至呈现更低的态势。以地方预算改革成效较为显著的广东省和天津市为例：2004年，天津市实现政府采购预算36.6亿元，其中服务类采购仅占实际采购总金额的2.1%。广东省2004年工程类采购106亿元，占总规模的47.23%，较2003年翻了3.98倍；货物类采购100亿元，占总规模的44.67%；而服务类采购仅为18亿元，占采购总规模的比例只有8.11%，就增长额而言，仅占总增长额的4.98%。
2.存在的主要问题
第一，对于公共服务及其采购的界定存在着模糊认识。理论上，公共服务包括纯公共服务和准公共服务两个层面的内容。纯公共服务还可以进一步划分为两类，强制消费的制度性公共服务和节约成本考虑的公共服务。然而，在具体操作层面上，什么属于纯公共服务，什么是准公共服务，哪些服务可以纳入公共采购的序列之中，都存在着这样或那样彼此悬殊的理解。这种对于公共服务及其采购范围认识上的模糊与偏差，成为制约我国公共服务采购发展的重要影响因素。
第二，公共服务采购在政府采购中所占的份额过低。在公共产品序列中，非有形的公共服务究竟占有多大份额是适度的，同时，在这些服务中，又有多少可以纳入公共采购的序列。在各国财政管理实践中，或许没有一个统一的标准与尺度。然而，根据美国亚利桑纳州立大学CAPS研究中心2003年的一项研究报告，对年均营业收入为40.2亿美元，年均服务支出为4.34亿美元的大公司来说，企业收入的11%和采购总成本的30%都是用来采购服务的。考虑到在政府提供的公共产品中，公共服务的比例相对较大的现实，服务采购在政府采购中的份额应略高于企业采购占总采购成本30%的比例。但通过表1的分析可以看出，我国公共服务采购仅占到政府采购总金额的不到7%，这一比重显然有些偏低了。
第三，公共服务采购的覆盖范围狭窄，种类过于单一。近年来，在各国公共管理实践中，大多数准公共服务，乃至某些传统意义上的典型纯公共服务都纳入了公共服务采购和市场化“外包”的范畴。至今，英国的公共服务行业，如环境保护、医疗、社会保障等领域被认为是建立在合同制基础之上的，甚至在监狱管理等国家传统的基本职能领域，合同化外包也占有相当的比重。又如，美国田纳西州20世纪90年代决定建造3所监狱，2所继续由政府经营，而另1所则交给民营企业，以此来提高效益。同时，美国警察机关已在从容不迫地民营化；私人安全保卫的数量3倍于警察，监禁正作为一种生意出现。到1996年末，有132家看守所开业，另有39家在建设中。该行业的税收在1997年达到10亿美元大关。
与之相较，我国政府采购主要集中于货物和工程采购，服务采购则局限于公务车辆维修与保险、计算机通用软件、会议服务等少数领域，难免显得采购种类过于狭窄与单一。加之在服务业体系中，这些大多属于初级服务产业，在一定程度上，也制约了公共服务采购的发展与成熟。
第四，公共服务采购的相关研究滞后。在现时的中国，循着公共管理与公共财政的研究视角，分别就公共服务和政府采购问题加以研究的文献，似乎是汗牛充栋了。但前者倾向于“新公共管理”运动对政府治理的再认识，后者则主要集中于整体意义上的政府采购管理改革。应该说，公共财政理论研究在中国，已然大体完成了总体构架的研究；应该循着“市场细分”的思路，分别就公共财政管理的诸多细节问题(诸如公共预算、政府采购等)加以更为深入的解剖。然而，在公共服务采购问题的研究上，我们还没有看到类似的范式转型。对于传统政府服务的“市场化改革”、物品采购与服务采购之间的互动关系、民间组织如何参与公共服务采购的路径选择等一系列具有鲜明时代色彩的问题，在理论界与实务部门，也还未能取得应有的共识。
三、引入民间组织：“双向共赢”的公共服务采购管理变革
1.双向共赢：政府与民间组织的目标一致性
在市场经济中，与企业追求约束条件下利润最大化的单一动机不同，民间组织从其诞生的那天起，就是以“非营利性”作为基本。宗旨与原则。在这个意义上，民间组织与政府部门在公共服务的供给上，具有一致的目标，都以满足社会公共需要为出发点。二者之间的互动与合作，有可能实现“双向共赢”的良好结果。通过民间组织对公共服务采购供给的参与，将会在一定程度上，改变公共物品和服务供给的垄断市场结构，从而实现促进民间组织壮大与提升预算资源使用效率的“双赢”目标。
2.公共服务采购预算：民间组织参与政府采购的运行平台
(1)采用“总额预算控制”，界定公共服务供给的规模
我国公共服务业的发展尚处于起步阶段，无论是政府部门，还是非营利组织和民间企业，对于体现公共服务总体规模的预算总额都较为关注。因此，一个明确且具有法律约束力的年度预算总额控制体系，大体构成了公共服务采购预算编制的基本前提。然而，自2000年以来，我国连续多年预算执行情况的实际财政收入结果，均大幅度超过立法机构批准的预算法案的收入规模(如表2所示)。从增长幅度的比较来看，最少的年份也是年初预算增幅的1.75倍，最高的年份达到3倍。在某种程度上，这种状况造成了包括民间组织在内的微观经济个体对于政府采购整体规模的预期混乱，影响了其长期采购战略的制定与实施。
(2)尝试推行以服务类型为基础的“跨部门”预算
在收支分类上，公共服务几乎涉及公共部门运行的所有重要领域。在现实中，一个部门提供多种服务，以及某种服务由多个部门提供的相互交叉现象屡见不鲜。然而，我国现行的部门预算改革，是以部门作为预算编制与执行的基本业务单元的。在社会转型时期，各政府职能部门之间的相互“越位”与“缺位”问题，始终没有得到妥善的解决。部门预算改革也难免带有种种历史沉淀因素的色彩。因此，在公共服务采购中，难免会出现采购种类的相互交叉，这也是我国公共服务采购预算编制的难点所在。
对此，可以适当借鉴瑞典的预算模式，尝试推行“以服务类型为基础的跨部门预算管理模式”。在瑞典总预算中，共分成27个支出领域和大约500个拨款项目，其预算主要是根据支出领域和拨款项目加以分类。在现阶段的中国，需要结合推进中的政府收支分类改革，按照公共服务的类型与模式，重新划分公共服务采购预算的收支分类基础，逐步推行跨越部门边界的“以服务类型为基础”的采购预算。
(3)明确公共服务采购预算中民间组织的介入深度和广度
当我们从经济全球化的视野中，探求政府与民间组织互动影响的时候，民间组织参与公共服务采购更加具有不同寻常的时代意义。我国加入WTO所涉及的仅仅是商业消费市场，对于属于自愿加人的《政府采购协议》(以下简称《协议》)只是纳入了议事日程。尽管如此，我国仍旧做出了尽快开始加入该协议谈判的承诺。同时允诺，最迟于2020年向APEC成员对等开放政府采购市场。应该说，我们已经听到了《协议》的脚步声。在短短十几年的缓冲期内，我们需要充分培育与壮大包括民间组织在内的市场主体。
