市场运营管理

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市场运营管理范文第1篇

摘要：论述城市地铁运营管理维保模式市场化战略的指导思想和基本原则，将城市地铁运营管理维保模式划分为独立维保、联合维保、完全委外维保等，阐述市场化战略的实施步骤，有针对性地提出市场化战略的保障体系

关键词：地铁运营管理维保模式市场化战略

城市地铁运营管理的工作内容十分广泛，以南京市地铁南北1号线为例，包括车辆及车辆基地设备、信号系统、通信系统、供电及电力监控系统、空调系统、给排水及消防系统、环境监控系统(BAS)，防灾报警系统( FAS )、收费系统(AFC)、自动扶梯、电梯系统等多个设备系统。作为地铁运营管理中的重要环节，维保模式的合理选择是城市地铁设施处于良好运行状态的保证，直接关系到地铁运行的安全可靠程度，由此受到了地铁运营管理部门的重视。

1市场化战略的指导思想和基本原则

城市地铁运营管理维保模式的市场化战略是在保证地铁安全运营的前提下，引入市场竞争机制，科学、合理的选择维保模式，追求以最小的资源投入和最佳的配置模式实现综合效益的最优化，同时积极规避风险，采取集约化运作策略，努力实现城市地铁运营管理的可持续发展。其指导思想和基本原则如下。

1. 1保证安全

安全是城市地铁运营管理的永恒主题。作为一种大容量的客运交通工具，城市地铁承担着繁忙的城市客流运输，这对紧急状态下的应急抢修、客流疏散等提出了严峻的考验。因此，起到安全保证作用的维保工作，必须具有高度的责任感、机动性、应变能力，从日常维护等基础性工作做起，做到未雨绸缪，防微杜渐，防患于未然，正确处理安全与运营、安全与效益、安全与稳定的关系，将潜在的安全隐患消灭在萌芽状态。

1.2提高效益

根据微观经济学的理论，物品按所有制属性不同可以分为私人物品(private goods )、公共物品(publicgoods)和共有资源(common resource)三类[1]。城市地铁属于共有资源的范畴，城市地铁的运营在为运营商带来了票款收入等经济效益的同时，为使用者带来了活动空间的扩大、行程时间的节约，促进了沿线土地开发，树立了城市形象等，产生了显著的社会效益。

从世界范围来看，城市地铁由于建设投资大，运营费用高，而客票定价受到政府约束和广大市民经济承受能力的双重限制，其票款收入一般不抵运营成本而形成亏损。作为一种大型的公益型企业，地铁运营的社会效益远大于经济效益，赢利并不是地铁运营管理的终极目的。国家计委和建设部在《城市快速轨道交通工程项目建设标准》中明确规定:“城市快速轨道经济评价原则上应以国民经济评价为主，企业财务评价为辅。”因此，维保模式的选择必须兼顾经济效益与社会效益，并侧重于社会效益，采取集约化的运作策略，提高管理水平，最大限度的保障物质、人力、信息等资源的优化配置。实现城市地铁运营管理的综合效益最优化。

1.3规避风险

风险是指在地铁运营管理过程中必然存在着诸多显性和隐性的不利因素。如何在维保模式的选择过程中高瞻远瞩，充分预见，并通过制定一系列的规章制度来明确参与维保工作各方的责任、权利.规避未来可能存在的种种不利因素，这也是运营管理部门所必须面对的问题。

1. 4滚动发展

最佳的城市地铁运营管理维保模式并不是一成不变的，随着外部环境(政策、市场机制等)和内部因素(技术水平、管理体制等)的变化而变化的。这种变化往往存在着一定的阶段性，有规律可循，可以通过合理的预测，在一定的时间和空间范围内探索不同阶段的最佳的运行模式。

1.5综合分析

城市地铁运营管理维保模式的决定不能仅仅依据单一的一条或者两条的地铁线路，而应全面考虑整个地铁线网建成后的情况，从整体的地铁网络运营管理的角度实现资源的综合优化，尽力避免各地铁运营线路间的资源配置严重不均。

2维保模式划分

在市场化战略的指导思想和基本原则下，按照市场化程度及维保主体的不同，维保模式分为完全委外维保、联合维保和独立维保等，每一类根据具体情况又可以细分，如图1所示。从完全委外维保到独立维保，维保模式的市场化程度呈逐步递减的趋势。

3市场化战略的主要实施步骤

市场化战略涵盖了城市地铁运营管理的各个系统，是一个复杂的系统工程。主要实施步骤包括维保市场的调研、潜在维保商的综合评估、推荐维保商的综合评估等。

3.1维保市场的调研

维保市场的调研是一项基础性工作，通过分析各系统的维保市场竞争态势，提交《维保市场综合评估报告》。对于每个系统而言，一般存在着两种情况:当维保市场尚需培育、缺乏竞争时，可采取独立维保模式;反之，当维保市场发育完善，竞争较为充分时，则需要在对潜在的维保商做综合评估的基础上，做进一步的决策。

3. 2潜在维保商的综合评估

潜在维保商的综合评估是指在全面考虑维保商的经营状况、管理体制、区位特征、行业资质、发展前景等因素的基础上，建立相应的指标体系，利用层次分析法(AHP)等多指标评价方法展开评价，得到潜在维保商的优劣排序，并提交推荐维保商名单(一般为2~3名)。

3. 3推荐维保商的全面考察

在得到推荐维保商名单后，通过实地考察、走访、座谈。就维保工作的实施内容、要求、报酬等内容与推荐维保商展开谈判，并签署相应的合同文本。对于涉及保密要求或暂时不具备完全委外条件的系统，可以实施联合维保樟式:其余则可以实施完全委外的维保模式。

转贴于 4市场化战略的保障体系

市场化战略作为城市地铁运营管理维保模式的一种创新性尝试，有利之处主要体现在:

(1)有利于破除僵化体制，保障地铁运营商的经济效益。在市场充分竞争条件下，地铁运营商可以通过科技进步、技术改造、人员分流，消除原有管理体制下的人员冗余、人浮于事等不良现象，实现减员增效、按需设岗、按岗定编，努力降低人力成本，提高工作效率，保障自身的经济效益。

(2)有利于消除行业间的藩篱。传统的维保模式对维保工作的范围划分过细，往往产生两种不良后果:①由于工作量及收益太小，对维保商从事该项维保工作的吸引力大为削弱;②导致维保工作中管理成本和协调性费用上升。随着市场的逐步完善，可以对性质和技术要求相近的系统的维保工作实现“同类项合并”，如信号系统、通信系统、防灾报警( FAS )系统均属于弱电系统，可以推行由一家维保商承担。

(3)有利于体现公开、公正、公平，实现综合效益最优化。在市场竞争机制下，通过对维保市场全面调研，得到具有较强实力的潜在维保商;通过综合评估和公开招标，使优秀的维保商得以脱颖而出，实现维保商之间的公平竞争，体现市场机制的公正法则，有效的避免暗箱操作等对维保工作产生的不利影响。

需要指出的是，市场化战略的实施在安全性、经济性、风险性等方面都存在着不利之处。因此，建立切实可行的保障体系，是市场化战略实施的关键所在。

4.1安全保障体系

市场化战略的安全保障体系主要包括紧急状态响应策略、责权界定策略、特殊状态下快速救援体系、有效的监督与控制机制等。

4.1.1紧急状态响应策略

紧急状态响应的实质是维保主体的快速应急能力。地铁运营商独立维保时，必须建立内部完善的应急处理机制、管理模式，严格界定各职能部门、各组成要素的责权关系，规划和实施各种紧急状态下的预演方案和应急演练。联合维保模式下，必须以法律合同的形式严格界定紧急状态下不同维保主体之间人力、物资、信息等资源的协作体系及决策机制，建立明确清晰的责权关系，不断优化联合管理模式和协作分工体系，规划和实施应急演练。完全委外维保模式下，地铁运营商必须建立完善的维保状态监督管理系统及紧急状态维保商反应能力评估系统，同时强化应急协作演练，不断提高维保商的忧患意识和快速处理能力。

4. 1. 2责权界定策略

责权界定策略指在给予维保商一定的利益空间的同时，以法律合同形式和市场化运作模式规定维保商承担的维保责任和权利。这在联合维保模式时尤为重要，必须明确维保各方的业务分工、维保业务的接口管理、维保资源的共享与维护责任、维保不可预见风险的分担、维保故障类型的划分与责任认定等。

4. 1. 3特殊状态下快速救援体系

特殊状态下的快速救援指发生地震、火灾等情况下，维保主体必须承担的快速反应和救援责任。地铁运营商独立维保情况下，应该建立特殊状态下的常设机构和储备力量;联合维保模式条件下应该明确各方在特殊状态下的分工协作和责任义务等;完全委外维保合同应该明确界定在发生地震、严重事故等情况下的反应速度和救援能力。

4. 1 .4有效的监督与控制机制

这主要是针对联合维保模式和完全委外维保模式而言的。联合维保模式下，运营商必须建立掌控项目维保状态的监督手段和宏观调控维保商维保活动的制约机制。完全委外维保模式下，运营商必须具备专业的维保业务监督验收力量，建立统一的标准对维保商的人力资源、物质资源实施评估。

4. 2经济保障体系

市场化战略的经济保障体系主要包括:市场竞争环境的营造、整体网络运营分析等。

4. 2. 1市场竞争环境的营造

根据市场竞争环境的充分程度，维保市场可以分为完全竞争型、不完全竞争型和垄断型3类。对于完全竞争型，可以充分利用市场经济的资源优化配置原则实现维保的经济性;对于不完全竞争型，可以逐步引入市场竞争机制，以维护运营商的经济性;对于垄断型，可以由运营商独立完成或考虑建立一定形式的战略合作关系。

4.2.2整体网络运营分析

对于新建地铁的城市而言，必须综合考虑初始线路的核心设备维保的经济性对后续线路的影响。以南京地铁1号线的车辆系统为例，目前2号线车辆基地基本没有配备维保资源，因此，1号线采用的完全委外的维保模式在很大程度上决定了2号线及以后整个地铁运营网络的维保模式。从另一个角度分析，在市场化战略的引导下，南京地铁的车辆系统已经借助于维保商的区位、技术、资源优势完成了向市场化运作的过渡，今后的问题是如何使之逐步优化和完善。

4. 3风险保障体系

市场化战略的风险性主要包括独立维保模式的技术风险、联合维保模式的管理风险和完全委外维保模式的市场风险。

地铁运营商独立维保时，对于一些技术含量较高的系统而言，技术风险较大。因此，地铁运营商应建立完善的维保队伍，不断加强培训以提高风险规避能力，并与供货商等建立长期的技术合作关系，通过供货合同或技术服务合同获得外部必要的技术支持。

对于联合维保模式，尽管维保合同中对不同维保主体之间进行了明确的工作节点的划分、维保责权的界定等，但具体运作过程中由于维保环境等变化因素必然导致互相推诿、故障处理周期延迟等问题，存在着较大的管理风险。为此，进行维保节点划分过程中，尽量优化联合维保的管理机制，简化维保业务的接口衔接程序，细化接口的责权关系，加强不同维保主体之间的信息沟通。

对地铁运营商来说。完全委外维保模式存在较大的市场风险。维保商一旦退出维保市场，地铁运营商必须具有快速的维保替代能力(包括维保商的替代、自身维保队伍的建立、外部环境的有力支持等)，否则可能将直接影响地铁系统的正常运行。对南京地铁来说，竞争环境较充分的子系统（如保洁、电扶梯等)，市场替代能力强，而且这些系统维保过程中也在不断进行“优胜劣汰”，具备较好的市场风险规避能力;竞争环境不够充分的市场(如车辆、信号等系统)，在不断创造市场竞争环境的同时，必要时建立某种程度的战略协作、形成双赢的合作局面，以有效地避免市场风险。

目前，在国内的城市地铁运营管理领域中，维保模式的研究尚处于探索和尝试阶段，在具体的实践过程中必将会面临许多困难和挫折，任重而道远。本文所提的市场化战略设想，可以为城市地铁运营管理维保模式的决策提供一定的参考意见。

参考文献

【1】曼昆经济学原理[M].第2版.梁小民，译.北京:北京大学出版社，2001.

【2】何宗华，汪松滋，何其光.城市轨道交通运营组织[M].北 京:中国建筑工业出版社，2003

市场运营管理范文第2篇

关键词：体育场馆；运营管理模式；服务品质；体育消费

中图分类号：G818.2文献标识码：A文章编号：2095-2813(2015)10(b)-0206-02

1问题的提出

随着我国改革开放进程的推进,人们物质生活水平的不断提高,在解决温饱之后,人们越来越关注物质文化水平的提高,而体育事业蓬勃的发展正印证了人们对自我精神追求的需求,而大型体育场馆作为城市中的一种标志,其作用不单单是为了举办几场大型体育赛事与商业表演,其初衷在于丰富人们的体育生活,增强人们体质,“民强则国强”。但我国大型体育场馆在利用方面仍然存在大段的空白,究其原因在于人们对场馆的价格、基础设施、服务品质、运营管理模式等等多面的要求不能满足自身的需求,而这正是影响人们进行体育消费的关键因素。如何更好的利用大型体育场馆,发挥出其功能,达到物尽其用的效果,不仅成为了人们普遍关注的一个问题,也是目前国家急需解决的一个难题。而场馆的运营管理模式恰恰是场馆物尽其用过程中的一个关键要素。

2我国大型体育场馆的运营现状

2.1我国大型体育场馆的性质

我国大型体育体育场馆的性质以事业单位为主,所以其运营受制于场馆性质的影响,在某种程度上决定了场馆的运营管理模式。由于场馆归属于体育部门的领导与管理之下,缺少自主经营权,出工不出力的现象较为普遍,但是我们也可以看到在中央要求大力发展体育的总方针下,改变原有的事业单位性质,实现资本化,市场化的运作模式是未来的趋势所在,未来体育场馆的改变将值得期待。

2.2我国大型体育场馆的分类

目前场馆的分类主要分为营利性的体育场馆与公益性的体育场馆,由于他们的作用不同,面对不同的体育消费群体,即使是公益性的体育场馆仍然能够影响到人们的体育消费,如人们在参加体育活动时要添置合适的运动装备,了解运动的规则,熟悉场馆的配置,这些都是体育场馆促进体育产业发展的动力因素。相对于营利性的体育场馆,我国大型体育场馆的利用就显得明显不足了,造成这种影响的因素是多方面的。

2.3我国大型体育场馆的资本来源

大型体育场馆的建设主要由政府出资,但是由于其场馆规模巨大,场地设施等维护费用较高,人们很少前来消费,这使得场馆的后续维护捉襟见肘。虽然有一部大型体育赛事与商业演出的收入来弥补场馆的运营开销,但仍然是杯水车薪,距建馆的真正目的与意义相去甚远。如何注入新鲜血液,增加场馆收入,实现场馆合理利用的目的成为了一大难题,但是如前所述,前景可勘。

3我国大型体育场馆存在的问题

3.1资本匮乏与场馆利用率低下

我国大型体育场馆基本都是由国家出资建设而成,其产权归国家所有,少有外部流入,“就像一湾水,缺少了流动,不进亦不出”缺少了市场资本的注入,仅仅依靠政府的财政划拨与有限的自主经营收入,使得场馆长年入不敷出。场馆的经济效益太低,员工积极性难以提高,在运营过程中大量的维修与养护资金不足加速了基础设施的陈旧程度。大型体育场馆,由于其规模大,往往承担着大型体育赛事活动的任务,相对于私人租赁而言费用太高,自然使得场馆的利用局限于大型体育与文体活动。就其开放程度而言,似乎仅是1年中的几场大型活动而已,其余时间都闲置下来,使得其使用的模式显得单一,这种传统理念制约着大型体育场馆的发展。

3.2经营理念落后

我国大多数大型体育场馆在经营管理过程中不敢尝试新的运营模式,受保守观念的影响,往往采取保守的行为,没有主动去争取顾客,开创新的市场,对于外国的一些新的项目与先进的管理方法采取审慎的态度,害怕失败,只是等待顾客上门。陈旧落后的经营模式,管理着场馆的运作,没能考虑场馆的自身特点、功能特色、周边顾客的消费水平,历经数载也未见成效,最后选择了维持现状,举步不前。新的思想不被接受,新的理念不被执行,新的器械不被引进,创新成为了横亘在大型体育场馆面前的拦路虎。

3.3管理模式陈旧

大多数大型体育场馆仍然按照上行下效的思维模式,以权管人,行政模式化现象严重,即使顾客不来也不影响他们的职位薪资。开水煮成蛙,慢慢习惯了成为了一种既定的管理模式,使得场馆被利用与不利用显得与己无关紧要。在人员的配置上缺少了有效的鼓励与奖惩机制,调动不了场馆管理人员与工作人员的积极性,偏离场馆运营的出发点。日积月累重复着机械的工作使人心生疲惫,无优良管理模式的引进,照抄照搬国内过去的运营模式,即便尝试引进亦仅是蜻蜓点水难得要义,实行几日便草草收场,无疾而终。所有的这些诟病仍需场馆管理体制的改革来解放人们的思想,激发人们的创造活力。

3.4服务人员整体素质不高

由于场馆的管理体系庞大,加之大多数大型体育场馆属于国有性质使得人员超编的显现较为严重,工作人员不少,真正干工作的人少,服务品质极其低下,这造成了顾客前来消费产生期望落差。同时由于管理场馆的人员有一很大一部分人之前从事的便是体育方面的工作或事业,但是知识结构单一,缺少有效的人才配置机制,限制了场馆的经营管理与长远的发展,这势必会影响场馆的服务品质,没有好的服务就无法满足顾客的需求,最终使得顾客满意度偏低,即便硬件设施再好也难以吸引顾客前来消费,还造成了场馆形象的贬值。所以只有优质的服务品质与有效的人员配置才是场馆创收的关键,当然不乏其他因素的影响,但仍可以预见这两个因素是场馆现在乃至今后发展过程中,不可或缺的基本性因素。

4我国大型体育场馆未来的发展趋势

2008年北京奥运会的成功举办,2020年北京冬奥会的成功申办,都反映出我国在体育事业的发展上,国家给予了足够的重视,要改变过去的“维稳、持续、保守”的经营管理理念,就要实现“大胆、突破、勇于尝试”的先进理念,与过去陈旧的经营模式对比,吸取精华去除糟粕,实现体育场馆经营的人性化、多元化、灵活化的管理经营模式。

4.1经营理念的私人化

体育消费存在着不同的消费群体,由于人们处在不同的社会阶层决定了人们经济水平的差异,根据不同人群对体育消费的需求不同,制定不同的经营模式,一是可以使得不同人群都可以来大型体育场馆锻炼身体,实现社会的公平;二是可以使体育场馆的更容易被人们接受与认知,提高场馆的利用率,同时也可以启到很好的宣传作用;三是可以满足不同人群的体育消费需求,提升顾客的满意度,让顾客进行体育场馆的再消费,从而形成良性长效的经营模式。根据人们的需要为顾客制定合理的健身计划,如“私人订制塑性体计划”,为顾客制定合理的膳食搭配来满足顾客的营养需求,实现强壮的体魄,饱满的精神面貌,这样才能赢得顾客的认可,增加体育消费的水平,同时也可以影响潜在的消费群体,增加场馆的知名度。

4.2经营资本的多元化

场馆的资本组成过于单一使得场馆的管理被限制在一定的范围内,阻碍了场馆的发展,注入新鲜资本,重组场馆的资本结构,建立有效的监督机制,发挥市场调节的作用,引入市场活力,增强创新意识,来为大型体育场馆的发展献出良计佳策,实现场馆营收的不断增长,为日后的长远发展积累资本。

4.3场馆服务人性化

场馆的服务可谓场馆运营过程中的至关重要的因素,一个好的服务态度可以赢得他人的认可,就如同一个企业的信誉为企业的生命一般。要提升场馆的服务品质,就要充分考虑到体育锻炼人们的需求,针对不同的人群要制定合理的保障措施,如针对一些特殊人群,建立盲人通道,残疾人座椅、受骗窗口、服务通道与应急机制等。服务的人性化必然体现在细节上,场馆的设置要考虑到“以人为本,服务至上”的经营理念,只有品质的服务,才会有更多的体育消费人群,才会有场馆的长远的发展。

参考文献

[1]钟天朗.体育经营管理——理论与实务[M].上海：复旦大学出版社,2004.

[2]王刚.关于公共体育场馆设施的建设和引入BOT投资方式的探讨[J].广州体育学院学报,2002(3)：24-26.

[3]倪刚.BOT融资方式参与体育场馆建设的实用性研究[J].成都体育学院学报,2003(2)：11-14.

[4]韩开成.大型体育场馆经营管理模式创新研究[J].体育成人教育学刊,2006(4)：26-28.

市场运营管理范文第3篇

关键词：发电厂 体制 检修管理

1 概述

随着电力体制改革的不断深入，主辅分离已提到日程上来，部分企业开始着手对检修资源进行整合。从全国发电企业看，有的企业已基本实现了体制性的运检分离，成立了检修公司，主业与检修公司的产权关系逐步清晰、检修管理的责权也做了进一步明确，但在管理模式、核算体系、交易规则等方面还没有得到彻底解决。

2 发电企业检修管理模式

发电企业检修管理模式有国际检修、国内检修两种通常采取的模式。

2.1 国际检修通常采取的模式有3种：一是固定化检修方式，即“工厂式”的专业检修和工会组织的垄断检修，由检修公司定期与发电厂（公司）签订检修合同。二是业主委托方式，由监理公司代业主制定投标书，业主与承包商签订合同，监理公司监督与考核合同的执行情况。按照国际工程管理惯例，监理公司是执行合同之外的公正方。三是标准化招投标方式，通常执行 “三标一体化”的标准，即工程技术标准、工程质量标准、工程安全（环保）标准，实行工程招投标体制。

2.2 国内检修公司管理与运营模式。目前在我国火力发电企业中，除实行新厂新制的电厂外，大部分电厂都拥有自己的检修队伍，自行负责机组维护与消缺、机组的等级检修、日常抢修工作。常见的管理模式主要有以下三种：一是招投标方式，检修公司参照国际惯例，以检修质量为保障，以价格优势为基础，凭借自身实力参于电厂机组检修的投标。二是非招投标方式，通过与电厂协商达成协议，电厂负责全面管理，检修公司按电厂要求实施检修工作。三是“运检分离”的检修管理方式，主要有以下5中模式：一是以主厂为主的管理模式，设备点检由主厂负责，机组检修计划的制定由主厂提出，检修公司按主厂要求进行检修。二是全权委托式管理模式，即设备点检、备品备件及机组大小修计划制定、实施均由检修公司承担。三是招投标检修管理模式，即检修公司通过招投标方式取得项目检修权，检修公司只管机组大小修等工作的实施，设备点检、检修计划、备品备件由主厂确定。四是意向协议式检修管理模式，即检修公司仅对发电机组的大小修、重大技改工程等进行支援，不设常驻检修队伍，不承担维护消缺工作，主厂有自己的设备维护人员。五是技术支持式检修管理模式，即检修公司仅对主厂提供检修管理的技术支持。六是上级公司考核管理模式，即主厂与检修公司均为独立的法人实体，检修公司财务上独立核算。

3 火力发电企业检修公司在管理和运营中存在的问题分析

火力发电企业检修公司在管理和运营中会存在以下五类问题。一是由检修公司和主厂负责的设备检修和维护，虽然检修维护的范围明确，但在工作配合、衔接上会经常出现问题，容易出现重复性事故的发生。二是对检修公司的人员具有双重身份，既属于主业生产班组又是检修公司人员，检修工作时易出现双重指挥现象，缺乏有效的协调机制。三是检修公司检修人员存在人力资源浪费现象。由于管理体制的原因，检修专业人力资源得不到整合，检修公司长期聘请临时用工弥补人员缺乏，出现检修人员“既多又少”的现象，无形中增加了检修公司的临时用工费用。四是检修专业人员队伍人心不稳。各检修公司绝大多数都来源于老厂，接触的大机组和新设备有限，接受新知识机会不多。使部分员工易产生惰性，导致上进心不强，给安全生产带来一定的影响。五是由于主厂集工程立项、施工、质量监督、验收于一身，容易出现质量监督不到位、验收把关不严、临修和重复维修等现象发生。总之，检修公司的管理体制与经营机制，需要创新。新的形势要求检修公司进行合理配置通过规范管理方式和运营模式，使其形成以市场为导向、符合内外部市场共同发展要求的具有本企业特色的运营管理模式。

4 检修公司管理模式和运营机制探索

新建电厂均开始实行新厂新制，除管理、运行人员外，已经不再配置专门的检修队伍，这为检修公司提供了较大的舞台和市场空间。但随着区域内各个电厂检修竞争越来越激烈，压成本、降质量等不良手段很有可能出现，这种盲目的恶性竞争，往往会搅乱国内检修市场，造成两败俱伤的恶果。要实现检修市场的健康发展，只有通过市场化手段，使区域内（可以五大发电集团各分子公司为单位）的各种检修力量进行融合，通过各分子公司来平衡各厂检修公司之间的关系，协调相关工作，以达到各方和谐、多方共赢的目的。检修公司也应通过自身优势（降低成本、提高质量、改善管理、提高服务意识）占领市场，通过优质服务巩固市场。随着电力企业的不断深化，发电企业主辅分离已势在必行，进一步推进检修公司建立并完善顺畅的管理关系，不仅能推动生产力的发展，还能确保机组健康水平、提高检修工作效率，提升企业的整体经济效益和市场竞争能力。

4.1 建立完善的组织机构。检修公司按照《公司法》的有关规定，在建立规范治理结构的前提下，建立公司总部与分支机构的管理框架。在机构设置上，要力求精简高效，总部履行“策划、组织、支撑、服务”等职能，各分支机构和业务部门在公司总部的控制、监督下，组织开展生产经营工作。在前期承揽或中标、承接项目后，在统一调度下，根据项目大小及技术难易程度，由检修分公司指定项目负责人，项目负责人根据实际检修需要，按高效经济的原则合理安排人员组织施工。工程结束后组织机构自动取消，对于常年进行的工程项目，应成立正式项目部，建立健全党政工团组织机构，由检修公司统一领导。在职责划分上，部门职责应尽量细化，尽可能做到既无重叠、又无空白；在流程再造上，应以“简化程序、提高效率、强调责任、讲究实效”为原则，实现流程的优化。

4.2 建立经济核算体系。检修公司应以市场为导向，面向市场着力转换企业经营机制，强化企业管理，提高科学管理水平，通过在企业内部模拟市场化经营，建立经济核算体系，实现由行政指令向经济手段调节的过渡，逐步形成适应市场经济要求、满足企业发展需要的内部管理和运行机制。

4.3 加强与完善检修项目成本管理过程控制。成本管理过程控制过程分为事前、事中、事后三个控制过程。事前控制：在健全的成本管理经济责任制下，项目工程的成本费用支出要进行有组织、有系统的预测、计划、控制、核算、分析等，尽可能减少不必要的浪费。推行项目成本目标管理，强调项目成本的过程控制、核算和分析，加强项目竣工结算和考核，达到预期目的。事中控制：成本费用预算出台后，施工部门要严格执行，非预算费用一律不能列支，各项费用从节约原则出发，需要追加的，必须按预算审批流程补办预算。要加强对人工费的管理，人工费不应超过项目费用的40%。同时做好对相关费用的控制，如人员差旅，检修公司的工程有相当一部分是在外地施工，差旅费弹性空间较大，这就要求施工部门根据项目进度合理安排人员的出行。加强成本管理的关键是实现成本的过程控制。预算范围内的支出才可发生，要求项目部门每周报送支出明细，当发现项目成本出现较大的波动时，及时组织有关人员查找原因，有针对性地对项目成本进行检查控制，提高企业经济效益。事后控制：只有完成了项目的验收，竣工结算才是一个完整的结算。因此项目完工后，项目部要及时编制竣工决算，在合同规定的维护期满后，及时办理竣工手续，这也是成本控制的重要内容。最后进行项目后评估，在工程技术部门的统一协调下组成业绩考评小组，从项目的安全、质量、进度、文明施工、收益、宣传、经验等多方面进行评估，提出相应的考核和奖励。

4.4 明晰主业与检修公司的管理界面。检修公司组建后，主厂的工作就是搞好设备的运行、维护、技术管理、安全管理、营销管理；设备的检修应委托检修公司负责管理。主厂行使业管理职能，负责提出维护检修项目及要求，对检修质量和进度进行监督和验收。

4.5 理顺检修公司与主业的资产产权关系。明确检修公司与主业的关系是工程项目的委托与被委托的关系，建立和完善的安全监督和保障体系，建立人才、用工和分配机制，推进企业管理创新。

4.6 建立健全完善的考核制度。检修公司对每一个工程项目要事先筹划，对项目质量、进度及安全管理等进行量化，形成完善的考核标准，实行成本管理奖惩制度。工程预算下达后，检修公司将成本管理纳入考核内容，可根据工程项目承包方案，严格控制各检修分公司及相关项目的费用支出。鼓励施工部门工程在实施过程中节省开支，工程结束时检修公司根据成本完成情况进行奖罚兑现。

4.7 组建专业化队伍，创建检修专业化管理模式。以检修公司为主体，组建独立法人的检修安装总公司。整合全厂检修力量，形成优势队伍，专门承揽电厂设备的维护检修工程，扩建和改造工程，实现电力检修专业化，打造检修公司品牌形象。

5 结束语

电力企业厂网分开后，各发电企业对检修公司的管理已拿到日常议程上来，由于各企业历史情况不同，采取的管理模式也不尽相同，但都在朝着集团化、资源共享的方向发展。作为基层发电企业的检修公司，应合理利用现有的人才、技术资源，逐步完善内部管理和运营机制，在抢占市场、项目管理、成本控制、激励约束等方面采取切实可行的措施，以促进企业规模和经济效益同步增长。

参考文献：

市场运营管理范文第4篇

关键词：BOT；DBO；BT；建设；运营；管理

引言

济南市西客站片区位于济南市主城区的西部，规划建设用地约26.1平方公里，规划居住人口规模为30万人，距市中心10km。济南西客站（京沪高速铁路全线5个高速始发终到站之一）就位于该片区。济南西客站片区开发项目启动建设，是济南城市建设史上一次难得的机遇，对于实现济南“东拓、西进、南控、北跨、中疏”的城市空间战略，形成“一体两翼”的城市发展格局，具有十分重要的意义。

西客站片区要打造成富有商贸活力和财富创造力的新城区，必须建设完善的排水系统，这对保护生态环境，改善城市的环境质量，防止地下水的污染，保护人民健康与安全，实现经济可持续发展战略，吸引更多的公司投资西客站片区有着积极的意义。片区开发前没有污水处理厂，污水均排入了河道。济南市水质净化四厂是该片区内规划的唯一一座污水处理厂。为保障西客站有一个良好的环境，并配合南水北调东线工程的开展及小清河流域的水质改善，污水处理厂的建设势在必行。

1. 相关前期规划研究结论

根据《济南市西客站片区雨水、污水、回用水专项规划》，西客站片区规划排水体制为雨污分流。污水处理厂服务范围为西客站片区26平方公里，污水处理规模为6万吨/日，污水处理厂处理后的水质应达到国家现行标准《城镇污水处理厂污染物排放标准》（GB18918-2002）中的一级A排放标准。

2. 济南市水质净化四厂建设运营管理前期研究

2.1. 济南市水质净化四厂的选址及用地

污水处理厂选址原则[1]：

1．从城市总体布局与发展趋势出发，结合环境保护，合理确定污水处理厂的位置。

2．近期建设与远期建设相结合，做到统一规划，留有余地，分期实施。

3．便于污水再生回用，提高水的重复利用率。

4．位于供水水源下游、规划区域的下游、夏季主导风向的下方，且靠近受纳水体，并考虑防洪问题。

5．充分考虑工程地质、交通运输及水电供应等条件，尽可能节省投资，方便施工。

根据《济南市西客站片区控制性规划研究》，考虑以上原则，污水厂拟选址于小清河与腊山河交汇处的西南部。选择此处优点：（1）地形低，处于排水主干管最下游；（2）靠近腊山河下游，污水厂排水出路方便；（3）位于夏季主导风向的下方。

图1济南市水质净化四厂厂址示意图

根据《城市污水处理工程项目建设标准》，济南市水质净化四厂建设规模为6万m3/d，属于IV类污水厂。该厂出水水质要求达到GB18918-2002中的一级标准A标准，因此处理工艺为二级处理+深度处理。根据标准中IV类污水厂建设用地指标，二级污水厂最高为0.85m2/（m3.d），深度处理最高为0.35m2/（m3.d），二级污水厂用地+深度处理用地最高为1.20 m2/（m3.d）。因此6万吨/日规模的污水厂最高用地为7.2公顷。控制济南市水质净化四厂建设用地为7.2公顷。

2.2. 济南市水质净化四厂建设模式的选择

污水处理厂的建设模式主要包括BOT模式、DBO、BT等模式。

2.2.1 BOT模式：

即建造(Build)－运营(Operate)－移交(Transfer)模式,是指政府与投资者签订合同,由投资者组成的项目公司筹资和建设污水处理厂,在协议期内拥有运营和维护该设施,通过收取服务费回收资金并取得合理的利润,协议期满,投资者将运营良好的污水处理厂无偿移交给政府。

2.2.1.1. BOT模式的优点

BOT方式组建污水处理厂可以解决目前我国污水处理厂所面临的两个最重要的难题:一是建设资金问题,另一个是运行管理问题。由于BOT方式是专营公司出资建设污水处理厂,这样从根本上解决了建设资金的问题。专营公司从切身的利益出发,必须使所建的污水处理厂处于良好的运行状况,否则其经济问题将面临危机,因此,建成的污水处理厂亦不存在运行管理的问题。

2.2.1.2. 模式的风险性分析及防范与应对

城市污水处理是公益事业，原则上是属于由政府承担并组织实施的项目。污水处理市场化过程中，政府的风险从整体上说是项目能否按计划如期、保质保量地实施，起到净化污水，保护当地环境的作用。围绕这一目标，政府的风险主要可分为政策、商业和自然灾害等三大类。政府可以通过以下方式来防范与应对风险：如选择有实力、有资质的投资商公开招标；投标期由投资商提供投标保函；建设阶段由政府进行全过程监督；运营期由投资商提供运营保证金以及特许经营权的约定及处置等等。

投资运营商的风险从整体上说是投资能否按计划如期收回，具体可分为政策法律、商业和技术等三大类风险。投资运营商可以通过以下方式来防范与应对风险：如呼吁国家颁布相关法律法规，要求政府明确主管部门，负责组织协调、服务；要求政府在预算中明确污水处理费的收取标准与收集方法，并设立专用资金账户；要求政府尽可能完善配套设施；争取项目用电采用工业用电谷期电价标准；争取税收优惠；确定合适的投资收益率；同商业银行建立战略合作伙伴关系；选择合适成熟的污水处理工艺，优化设计；同政府签署详细的法律文件，明确双方的权利、义务与法律责任；精心组织建设施工和运营管理，尽力降低建设和运行成本等等[2]。

2.2.2 DBO模式：

即设计（design）-建设（Build）-运营(Operate)模式，这种模式适合于政府投资的新建污水处理厂，政府确定建设规划和投资来源之后，通过竞争机制选择一个统一的设计者、建设者和试运行者。承包商设计并建设污水处理厂，并且运营该污水厂，满足在工程使用期间政府相关部门的运作要求。承包商负责设施的维修保养，以及更换在合同期内已经超过其使用期的资产。该合同期满后，资产所有权移交回给政府。

2.2.2.1. DBO模式的优点

DBO决定了承包商（责任主体）要承担从设计到建造和运营的全过程，原来的三个角色变成了一个角色，减少了摩擦和争议。同时因为责任主体承担运营，它更有动力优化设计和施工，在整个工程周期过程中就有很多机会来应用创新创造高效益。

面对中国目前污水领域大量的国债投资，DBO模式无疑是最佳选择。对于专业企业来说，改变了没钱就没项目的局面，减少投资环节，充分发挥自己在建设、运营方面的优势。

DBO模式的最大特点是可以优化项目的全寿命周期成本。从时间角度看，DBO合同可以减少不必要的延误，使施工的周期更为合理；从质量角度看，DBO合同可以保证项目质量长期的可靠性；从财务角度看，DBO合同下仅需要承担简单的责任而同时拥有长期的承诺保障。

2.2.2.2. DBO模式需要注意的问题

DBO模式采取风险分担的原则，在合同结构的设计上，会明确“DBO的责任方不应该承担商务风险，DBO的最大特点是最大程度的解决效率问题”，所以建设费用、运营管理的固定费用，都应该在建设完成之后由业主付给建设方。

DBO模式责任范围的界定需要非常清晰。招标的过程需要很仔细地去规划，一般得有专业的咨询公司来介入，法律的框架要比较明确。关于DBO在中国并没有相关的法律法规，所以合同非常重要，在合同里头必须详尽的规定责任和义务。

2.2.3 BT模式

即建设（Build）-转让(Transfer)模式,是指城市污水处理厂由地方政府立项，建设资金全部由投资人垫款建设，建成后即交由政府相关部门运营，投资人不占股份，不参与运营收益。建设资金由地方政府在5―6年内分期偿还。 BT建设模式类似于当前政府试行的工程代建模式。

2.2.3.1. BT模式的优点

1） 解决了政府在项目建设中的资金压力，政府无需投入资金即建成了城市污水处理厂。

2） 项目前期工作，操作更加规范、成熟，风险降低、融资成本大大减少。政府运做污水厂BT项目与其他国有产权工程的前期工作基本相同，只不过是付款方式不同，政府操作起来得心应手。

3） 污水厂建成后，即交由政府运营，纳入市政整体水循环体系，规划、运营、管理、维护主体（当地政府）统一，收费合理，管理规范，将更好的保证污水厂正常的运行。

2.2.3.2. BT模式的缺点

由于投资者只是出资代建，利润很少，很少有投资商投资。因此，实际运作过程中，几乎没有污水厂最终采取BT方式建设。

2.2.4 BOT模式与DBO模式的不同：

1）BOT架构下承包商要承担项目融资，而在DBO架构下，融资是由政府负责；

2）BOT架构下承包商在运营期结束后将项目所有权转让给公共部门，而DBO合同下，项目所有权始终归公共部门所有；

3）在BOT下，承包商要收回成本，既可以通过直接用户收费，也可以通过用户收费和政府部门付款相结合的方式。而DBO下，承包商收回成本的唯一途径就是政府部门的付款，当然以其提供必须符合政府部门预先设定的产量及规范为前提。

4）从合同制定的角度上来说，由于不必考虑到融资、资本性支出的补偿等方面的复杂问题，DBO合同相对更为容易。DBO合同下，设计和施工成本在竣工时由政府全额支付(或者有些情况下在竣工后分期支付)，而BOT需要在设施的使用年限，例如20到30年的期间内分摊到运营费用中来支付。

5）在运营期，DBO模式中政府部门只需要对承包商的运营服务付费，而在BOT项目中还需要考虑对承包商资本性支出的补偿。

2.2.5 济南市水质净化四厂的建设模式的选择

近几年新建市政污水处理设施主要的模式是BOT，就省内而言，济南水质净化三厂采用的是BOT模式，另外，诸城污水处理厂、青岛经济技术开发区镰湾河污水处理厂、单县污水处理厂、曹县污水处理厂、罗庄污水处理厂、泰安开发区污水处理厂等等，许多新建的污水处理厂都采用了BOT模式。

污水厂建设模式的选择，选择BOT模式，还是DBO模式，主要在于投资主体是政府还是其它的投资商。如果政府能够投资（资金筹措有银行贷款和财政拨款两种方式），建议采用DBO模式，可以实现产权主体与运营主体的分离、投资与建设环节的分离，同时也有利于污染责任与治污责任的转移和分离，从而提高了建设和运营的效率。如果政府无法投资，建议选择BOT模式。

由于政府资金紧缺，无法投资，另外BOT模式运作有一定的经验，因此选择BOT模式。

2.3. 投资估算

污水厂投资按照水量初步估算。污水厂投资估算的参数选取依据《城市污水处理工程项目建设标准》中城市污水处理工程项目投资估算指标：6万m3/d新建污水厂投资按1600元/立方米/日。因此，该污水处理厂投资估算约9600万元（不含征地拆迁费）。近期建设规模3万m3/d，预处理部分土建按照规模6万m3/d，近期投资约6000万元。

3. 济南市水质净化四厂建设运营管理前期专项研究主要结论

1）污水厂选址于小清河与腊山河交汇处的西南部。东起腊山河西路，西至大金路，南起清河南路，北至滨河南路。污水厂占地约7.2公顷。

2）污水厂的建设采用BOT 模式。

3）济南市水质净化四厂投资估算约9600万元（不含征地拆迁费）。近期建设规模3万m3/d，预处理部分土建按照规模6万m3/d，近期投资约6000万元。

参考文献：

[1] 张自杰. 排水工程（下册）[M].北京：中国建筑工业出版社，1999。

市场运营管理范文第5篇

（黄冈职业技术学院，湖北 黄冈 438000）

摘　要：医疗市场的逐步开放，卫生改革的不断深化，医院之间的竞争激烈，作为医院的管理者在管理中重视医疗市场营销、重视患者的生理和心理需求。市场营销理论的研究对象以消费者为中心的市场营销活动及规律，将其运用到医院中，即为病人为中心，实现医院与市场的有机结合。

关键词 ：医院管理；市场营销；理论

中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2014）34-0251-02

收稿日期：2014-08-19

作者简介：邱剑（1974-），男，湖北黄冈人，讲师，硕士研究生，从事经济学研究。

医院的产品就是医院所提供的各种医疗保健服务，在决定了服务内容后，如何吸引目标消费者到医院实际消费，同样需要运用市场营销手段与目标消费者进行充分沟通。

一、在医院管理中运用市场营销理论的重要性和紧迫性

目前医院面临严峻的挑战，政府投入有限，人才外流与技术水平低等制约了医院发展，各种经营模式和不同主题的医疗机构竞争激烈，在市场经济竞争条件下，医院如何生存、如何发展、成为医院管理者不得不认真思考的问题。

面对新的形势，医院必须审时度怒、抓住机遇、促进发展，而在激烈的医疗市场竞争中引入市场营销，正是医院适应卫生改革的有效措施，因此，医院引入市场营销具有非常重要的意义。

二、医院在管理中如何实施市场营销

（一）重视公共关系

公共关系简称公关，简单的说公关就是组织运用传播建立各种公众对组织的好感的活动或职能。

1．医院公关的意义

（1）医院形象建设的重要手段。公共关系方式多样、花费较少、可信度高，是医院打造知名度和美誉度的有力手段。

（2）信息传播的有效途径。医院开展了什么新技术、新服务，引进了什么人才等信息，都是很好的新闻素材，传播后会起到非常好的宣传效果，从而有利于增加医院的业务量。

（3）畅通沟通渠道的方式。与政府、社区等相关部门的友好交往会使医院和这些部门保持良好的沟通，及时了解相关的政策法规。良好的政府关系在某些时候甚至影响政策和法律法规的制定；与新闻媒体的良好沟通可以保证正面的舆论导向；与供应商的良好沟通可以使医院在药品、设备和消耗品等物资的采购时间、库存量、付款时间、物品质量等方面获得更优惠的条件等，这些都可以为医院创造良好的外部经营环境。

（4）建立良好医患关系的桥梁。公共关系的人情味可以成为解决目前医患紧张关系的剂，尤其是发生医患矛盾时，危机公关的正确运用不仅能促进矛盾的解决，还能尽量维护医院的正面形象。

2．医院公关的对象

公共关系特定的工作对象称公众或受众，即指对一个组织的目标和发展具有现实或潜在的利益关系和影响力的所有个人、群体和组织。对于医院来说，公关的对象主要有消费者即患者、政府决策机关、新闻媒体、社区、相关协会和团体、金融机构、业务往来单位和医院员工。

3．医院公关的方式

方式灵活多样是公共关系这一营销工具的一大优势，常用的方式主要有：

（1）新闻。新闻真实性和花费较少甚至无需花费的特点，使新闻成为医院公共关系的主要方式，营销人员要留意并挖掘医院经营中出现的新人新事，创作成对医院有利的新闻，有时候甚至还要策划一些事件或行动来制造新闻。

（2）特别活动。如公益活动、学术活动、赞助活动、新闻会、健康沙龙、义诊活动等，这些活动一般都能引起相关人群的特别关注，有些活动如与媒体的联谊会、向上级机关的汇报会等还会加深与目标单位的关系。但医院在举办这些活动的时候要紧贴医院的目标市场和目标人群及市场定位，并根据财力有计划的开展。

（3）书面材料。包括医院及产品宣传彩页、疾病防治知识宣传材料以及医院的院报或杂志等。有时候医院还把相关的各类传播信息编辑成电影、幻灯片等视听材料。

（4）演说。医院领导在各类场合的讲话或评论以及答记者问、医院专业技术人员在各种专业学术会议上的发言也能帮助塑造医院形象。

（5）网站。一家医院的网站可以说是最好的公共关系媒介，消费者和其他受众都可以登陆网站，查询信息甚至预约挂号、咨询专家等。

4．医院危机公关

管理者希望在医院经营中总是一帆风顺，但事实上，医院时刻都可能遇到各种对医院不利的事件，如医疗纠纷、舆论危机、与关联单位发生的经营纠纷、突发公共卫生事件引起的医院危机等，医院危机公关要遵循如下原则：

（1）预防原则。成立医院危机公关处理小组，小组成员不仅包括营销公关人员，还应包括主要院领导、医务管理人员及业务专家。制定危机公关处理小组的职责范围以及各类危机事件处理原则和程序。

（2）快速反应和责备慢行原则。当出现各类危机事件时，小组成员要能立即从日常事务中分离出来以专注于当前问题的解决，并按处理原则和程序在第一时间作出反应，但对内部当事人的处罚则应慢一步。

（3）最坏打算原则。思考可能发生的最坏情况，然后相应调整应对可能发生的事件的策略。

（4）控制影响和公开坦诚原则。处理危机事件时，要尽量控制影响，但不能遏制消息的传播，更不能回避新闻媒体或调查机构，否则会造成故意蔽人耳目的印象。

（5）争取第三方支持原则。在公开坦诚的原则下，要尽量争取第三方机构如新闻媒体、行业协会或群众团体的支持，甚至可以去找那些利益一致的机构寻求帮助。

（二）加强内部管理

没有坚实的内部管理，没有高质量的医疗技术水平和服务质量，医院的营是不会成功的。医疗服务的根本目的是祛除疾病，实现健康，不管营销活动搞的多么有声有色，对服务对象（患者）而言，是帮助其解除病痛，实现健康才是最根本的，因此，只有在高水平的医疗质量和优质的服务基础上，医院市场营销才会取得预想的效果，取得成功。

（三）全员营销战略

在医院诊疗过程中，医院的营销策略的实施要靠每一位职工来实现。一个医务人员面对患者时往往代表了其所在的整个医院。

3.1 教育职工树立牢固的市场营销意识，让每一位职工都能推销自己。

3.2 建立严格的服务规范，如开展普通话服务，服务标准化等。

3.3 医院领导要加强同职工的交流，多关心职工，营造和谐齐心的工作氛围。

（四）强化品牌意识

品牌作为一种名称术语，直接反映产品的质量、性能、用途，使之同竞争对手的产品和服务区别开来，提高品牌的知名度、美誉度，以增强消费者的信赖感，安全感和满意感，所以现代医院必须效力于品牌战略，医院服务的竞争将从价格竞争、技术竞争进入服务质量竞争和医院品牌竞争。医院可以根据自己的市场定位，发展目标来确定自己的品牌形象。

总之，在市场经济体制环境条件下，医院应当树立营销理念，掌握营销策略，不断调整医疗机构的技术项目和服务模式，以适应市场不断变化的需求，将市场营销策略应用到医院经营管理过程中，为病人提供质优价廉的医疗产品服务。由管理为本的营销模式向提高整体医院营销系统效率为主的营销模式转变。只有不断地注意新的需求和欲望，医院才会不断发现新的市场机会，才能使医院核心竞争力得以技续提开。

参考文献：

[1] 张澄宇.现代医院品牌建设的策略研究[J].中国医院管理，2006年05期.

[2] 赵卫卫.市场定位：医院市场营销的关键[J].中国医院，2006年07期.

[3] 赵卫卫.市场调查：医院市场营销第一课[J].中国医院，2007年06期.

[4] 陈曦；陈秀春.医院市场营销存在的问题及其对策研究[J].中国卫生事业管理，2010年07期.

[5] 于芳；申俊龙.现代医院市场营销战略浅析[J].中医药管理杂志，2007年05期.