全面预算的问题及对策

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全面预算的问题及对策范文第1篇

关键词：全面预算管理；战略管理

一、全面预算管理的概念

全面预算管理，是指以目标利润为中心。以满足客户需求为导向，以市场预测为前提。对整个企业的所有经营活动实施全面的预算管理，通过编制全面的销售预算、生产预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金流量预算、损益预算和资产负债预算，并提供全面预算的编制、预警控制、预算追踪及预算分析，从而有效地建立起一整套科学完整的指标管理控制体系，建立起绩效考核体系，使整个企业的组织经营活动能沿着预算管理轨道科学合理地进行的管理系统。

二、全面预算管理的特征

(一)全面预算管理是一种战略管理

企业战略是指实现企业发展目标而制定的整体行动计划。战略管理是围绕着企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。企业全面预算管理是对未来的一种管理。是实现企业整体经营目标的行动计划，因而属于管理导向性的战略管理。预算管理的战略性主要体现在预算目标的定位上，体现在企业的不同生命周期阶段的战略重点的差异上。

(二)全面预算管理是一种目标管理

目标管理是指企业根据经营或发展的需要而制定的一定时期内经营活动所要达到的目标。若离开了经营目标，就失去了预算的意义。企业无论采用哪种预算管理模式，都要在分析战略目标的前提下，根据企业战略需要提出理财目标。只有在有了明确的理财目标时，预算才会有正确的方向和具体的目标。以目标为导向的企业全面预算管理，是一种以目标指导预算，以预算支持目标的先进管理理念。

三、我国企业全面预算管理存在的问题

(一)企业对全面预算管理认识不清

有的企业为了在企业管理水平认定方面能得到有关部门和单位的认同，纷纷实施全面预算管理，并制定一系列有关预算管理的制度性文件，出现了为预算而预算的现象；而有的企业认为预算是纯财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。这些都是对全面预算管理不正确的认识，这样的认识必然导致全面预算管理无法发挥其真正的作用。

(二)全面预算管理缺乏战略导向性

目前，许多企业并未认识到企业战略的重要性。公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，公司核心竞争能力培育和公司远景预测止步不前。在没有制定公司长期战略的前提下进行全面预算管理，就会导致只注重短期经济活动，而忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，令全面预算管理常常处于本末倒置的状态。

(三)全面预算松弛

全面预算松弛表现为故意夸大业务活动预计耗用的资源量及作业难度或故意压缩业务活动预计产出水平。产生预算松弛的诱因或者是管理者通过压低产出预算指标，使实际业绩增大以谋取较高的奖励性报酬，争取升迁机会；或者是通过编制有足够弹性的预算指标，防止经营不确定性导致无法完成预算的风险；或者是通过提高资源耗用预算目标，争夺有限的稀缺资源，降低本部门完成全面预算指标的难度。

(四)全面预算编制方法模式化

预算编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。企业采用何种方法编制预算，对预算目标的实现有着重大的影响，从而直接影响到预算管理的效果。美国等西方国家编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等不同的方法。而我国大多数企业均采用增量或减量预算编制方法。原因主要有两个方面：增量或减量预算的编制简便；给预算确定中的讨价还价留下空间。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素，但确立增量或减量的幅度在很大程度上缺乏客观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。

(五)缺乏全面预算管理的组织体系保障

全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织管理体系的保障。各级企业领导都要融入预算管理之中，既要做好本职工作，又要选择专业人才来组织和控制预算管理。但我国企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和扩展。以至于很多人都认为预算是财务计划，应当由财务部门负责预算的人员制定和控制，许多企业的生产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，使预算缺乏可操作性；而且即便预算不脱离实际，没有基层业务人员的参与，在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。

四、企业有效实行全面预算管理的对策

(一)树立正确、科学的全面预算管理理念

企业集团要有效实施全面预算管理，首先要树立正确、科学的理念，即全面预算管理是一种使企业资源取得最佳经济效益的先进管理模式。全面预算管理是一种以人为本式管理、系统管理、战略管理、权力规制管理，具有全面约束控制的能力。预算管理的核心就在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部的各种资源进行分配、考核和控制，是企业按照既定目标行事。从而有效地实现企业发展战略目标。所以，企业应将全面预算管理作为实施企业发展战略的具体手段，是企业必须高度重视的环节。在预算管理的流程上。预算管理作为一种全面管理行为，必须由公司的最高管理层进行组织和指挥。由各级业务及其他专业管理部门来编制并执行预算。对企业来说，重点不在于企业有无预算管理制度，而在于预算管理能否有效实施和落实。

(二)要以企业战略为导向，实现企业战略与预算管理的对接

要实现企业战略与预算管理的对接，必须明确两个问题：企业战略必须是具有指导性和可操作性的；企业战略与预算管理间的连接关系必须是清晰的。它要求企业战略能演绎出子公司竞争战略和总部资源分配战略，同时能对下属于公司的年度经营计划和预算体制具有明确的指导性，具体表现在：企业战略决定年度预算导向和预算主指标，企业战略决定年度预算目标，企业战略确定预算控制边界。简言之，企业战略与预算间应是一种互动关系。战略决定预算，预算支持和修正战略。

(三)采用联合确定基数法解决全面预算松弛问题

人是全面预算的制定者、全面预算信息的利用者、全面预算的执行者，也是全面预算制度的被考核者。因此，全面预算管理工作应贯彻“以人为本，关注预算道德”的理念，让员工从价值观念上减少

预算松弛的做法。当然，解决预算松弛的根本途径还必须针对全面预算制定过程中出现的信息不对称和过分强调本单位或部门利益等根源性问题。最近国内杭州商学院院长胡祖光教授提出了一种全新的确定预算目标基数的“联合确定基数法”博弈理论模型。即将编制全面预算的基数纳入一个委托人与人之间的博弈程序，使得人自动把其实际生产能力或资源耗用量和盘托出，使自报数刚好等于实际数。才能获得最高业绩奖励。从实践上看，“联合确定基数法”在一些企业应用后取得了明显成效，在解决预算松弛、提高全面预算指标有效性方面具有一定的先进性和实用性。全面预算编制实行刚性控制(紧控制)与柔性控制(松控制或超越预算控制)相结合的原则。

(四)使用零基预算编制方法节约成本费用

企业在编制预算的过程中应该考虑采用新的、行之有效的预算编制办法。如零基预算法就是一种非常好的选择。零基预算的方法全称为“以零为基础编制计划和预算的方法”，是指在编制成本费用预算时，对于所有的预算支出均以零为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编织费用预算的一种方法。零基预算的优点有：既能压缩费用的开支，又能切实做到有限的费用用在最需要的地方；成本、费用预算核定不受过去老条例的制约，能够充分发挥各级管理人员的积极性及创造性，促进各预算责任中心量力而行，量入为出，合理使用资金、费用，提高企业经济效益。零基预算法最符合效益最大、费用最少的原则。

全面预算的问题及对策范文第2篇

关键词：炼化企业 全面预算管理 问题 对策

一、全面预算管理的定义及主要功能

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。其主功能是通过全面预算管理，把企业的预算与发展目标联系起来，明确并量化企业的生产经营目标，层层落实责任，明确考核依据，使各专业人员能够接受并主动根据生产经营计划和预算目标建立运营主线和分配各种资源，从而实现企业的目标。

炼化企业由于生产经营过程复杂、经营管理流程较长，如原油油种的选取、原油的采购渠道、运输方式、存储管理、加工、产品的产出和存储、产品销售等环节，需借助全面预算管理手段合理地分配资源，并按预定的目标组织企业的生产经营管理，提高资源的使用效率。因此，提高全面预算管理效率对炼化企业的生存和发展具有极其重要的意义。

二、炼化企业全面预算管理存在的问题

（一）指标责任分配不科学，全面预算与生产经营脱节

利润指标是集团公司下达给各企业的最重要的综合性指标之一，也是企业的生产经营管理结果的最终体现，该指标的责任部门一般为财务部门。因炼化企业的核心管理环节如原油的选取、优化、采购、加工量的安排、产品结构的安排、产品出入库的安排等工作主要由企业的综合计划管理部门作统筹安排，在预算执行过程中根据生产变化情况、上下游的物料平衡情况同时结合产品的市场走势情况，相应调整和安排产供销计划，以使企业的资源得到高效利用，而财务部门主要是配合做好有关测算工作，并没有能力安排和调整企业的生产经营工作。但在实际预算执行过程中，利润指标分配给财务部门后，其他专业包括综合计划部门、产、供、销等职能部门不需关注市场变化，只需完成各自的全面预算指标，至于公司实现多少利润则是财务部门的事。这样一来，就会造成能管事的只需办事，管不了事的要承担最终责任，导致了全面预算管理目标与生产经营管理目标相脱节，最终可能的结果是生产形势一片大好、销售过程非常顺利、物资供应也非常到位，各专业都圆满完成了月度预算指标，只有财务部门未完成目标。

（二）全面预算管理的认识存在误区

全面预算管理是企业全过程、全方位及全员参与的预算管理，其核心在于“全”，但企业中有部分非财务部门的管理人员和基层的专业人员在实际工作中将全面预算管理看作是财务部门的事，把预算编制当作一份额外的工作负担，仅把完成下达的指标作为最终目标，认为企业的最终目标如利润目标是否完成是财务部门算账算出来的，与其他专业的实际工作关系不大。但实际上财务部门作为全面预算管理的牵头部门，其作用主要是从财务专业角度为各部门、各专业预算提供预算编制的原则和方法，并对各种预算和实际数据进行汇总和作简要的差异对比分析， 而不是替代各专业部门编制预算，也不是凭空就能算出效益。

（三）预算编制过程存在不同利益集团间的博弈

在全面预算管理过程中，由于企业管理层与执行层、各执行层次之间信息的不对称和利益的冲突，会形成下级必报大数、上级必压减的恶性循环。管理者站在企业的角度，为确保全面完成预算管理目标，会习惯性地以历史数据为参照物，对预算执行部门上报的费用预算进行压减或对收益预算进行加码，并以压减或加码后的预算结果作为目标，并以其完成情况作为衡量预算执行部门的业绩标准。而预算执行者为了自身取得“好”业绩，必然会想方设法放大业务难度，以放大业务投入量或缩小业务产出量如提高资源单耗、降低产品收率或者劣化产品产出结构等等，从而为自己预留足够的空间，用于应付上级管理者对指标的习惯性压减或加码，同时期望在压减或加码后仍然有一些空间，确保自己能够轻松完成全年指标。这种利益集团之间的博弈直接影响了企业预算管理的有效性。

（四）预算执行过程不真实

预算指标一经下达，会对预算执行者起约束和指导的作用。有些企业在每月考核时，既考核月度指标完成情况，也考核年平均进度指标的完成情况。如果预算执行部门的业务发生不均匀，在年度过程中前多后少的情况下，很容易出现年平均进度超标甚至连续多个月份超标、但到年度结束时未超年度指标的情况或者是因年度指标下达不合理、预计会超全年预算指标的情况，这时执行部门就会根据以往的经验，通过盘算进度指标和结合当月业务发生的情况来安排已发生业务报账的额度，以达到既能兼顾月度指标又能兼顾进度目标的目的。比如差旅费指标在考核时既考核当月上报预算的完成情况，同时对进度指标进行考核，月月通报并兑现，年度结束时如果全年完成情况控制在下达的指标范围内，则对之前的扣奖予以返还。如果年度结束时差旅费完成情况控制在指标范围内，对预算执行单位全年的奖金虽然无影响，但却免不了因超年预算进度而多次被考核通报，对预算执行单位也会造成不良的影响，所以预算执行单位在报账时，首先计算进度指标是多少，再倒算当月的额度作为当月的预算数，而不管实际发生了多少；如果预算执行单位预见全年超指标时，平时只按进度安排报账，待年底再实行集中报账，这样做的结果是只会被通报考核一次，而不会多个月被通报考核。

（五）预算执行分析工作不够全面

预算执行分析作为全面预算管理的一个重要环节，是对全面预算执行情况包括预算目标的完成情况、业务预算执行情况、预算控制情况等的分析及评价，旨在通过分析充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。这就需要企业各预算执行者都要针对本专业的预算执行情况进行对比和分析。但部分企业的预算执行分析工作主要由财务部门完成，而且要求在较短时间内完成，这样往往使分析结果不尽人意。这是因为财务部门主要是基于财务报表的数据通过财务分析方法进行对比分析，找出数据的差异，而差异的原因一般由内部工作效率和外部因素引起，财务专业对外部因素引起的差异一般都可了解到，但对于内部工作效率引起的具体原因往往因为专业知识和专业管理范畴或者时间限制无法了解清楚，从而影响对企业提供决策数据的效果。

三、加强炼化企业全面预算管理的建议及措施

（一）科学确定预算指标的责任部门

利润指标作为一项综合性的生产经营管理目标，企业任何一个职能部门都无法完全控制，但相对来说，企业的综合计划管理部门对此目标的操控性较大。该部门作为生产企业的龙头部门，无论对原料和产品的市场供求情况、企业生产线的完好状况、投入产出和储存能力、原料采购、销售产品、以及生产组合的优化等情况，都有较全面的掌握和做出相应的统筹安排，所以企业的利润指标责任应落在综合计划管理部门，以便于其根据企业外部各种情况变化，及时调整生产经营决策，达到利润最大化的目的，从而把企业日常的生产经营管理工作与全面预算管理目标结合起来。

财务部门作为企业全面预算管理的牵头部门，应及时配合综合计划管理部门做好有关测算工作和反馈各项费用的发生情况，确保综合计划管理部门的各项计划安排能与企业的效益最大化的及时结合。

（二）提高认识，把员工的思想统一到集团公司的利益上来

全面预算管理的实质是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。要通过定期派专业人员到各预算执行部门讲解全面预算管理的基础理论知识、集团公司全面预算管理的出发点、企业实施全面预算管理的思路以及实际完成预算管理指标对企业的影响和对员工个人利益的影响等，达到将企业的利益和个人的利益联系起来。同时要在精神上激励员工，大力宣传员工在实际工作中做出的突出表现和奖励情况，以调动全体员工参与预算管理的积极性。

（三）完善预算编制方法，理顺审批层次

首先，企业各层次要按“零基预算”的思路编制和审批预算指标，要建立互相信任的态度，预算审批者不要想当然地认为上报的预算肯定有空间，要本着实事求是的态度，客观分析审核上报的预算，对不合理的数据与预算上报者进行充分沟通和对接；反之，预算编制者也不要想当然地认为上级必然会无理由地对上报的数据进行压减，应根据预算条件，实事求是地编制预算。其次，理顺审批层次，减少审批管理层次，提高信息的传递效率和沟通效果。

（四）完善考评办法

全面预算管理经过编制、对接、下达后，重要的是要通过预算者的有效执行将企业的目标落到实处。一是要建立统一的客观科学的考评体系，同时，各管理专业在公司统一的考评体系基础上，结合本专业管理特点，制定出本专业考核条款作为补充，财务部门可针对推迟报账的行为，制定一些制约条款如业务发生后需到财务报账的时间范围或者对年底集中报账行为的处罚规定等。二是管理部门需及时总结考核体系的科学性，对操作性差的条款或不能客观评价执行结果而挫伤预算执行者积极性的条款及时修订，同时对执行过程中考虑不全的条款进行补充。三是要对考评结果及时兑现。预算考评是对预算执行者的预算执行效果进行评定，并根据考评结果进行奖惩。通过奖惩兑现，可使各预算执行者明确“责、权、利”三者的关系，促使其自觉地关心执行结果，从而提高员工的积极性。

（五）完善预算分析环节

预算分析应以财务分析为主、专题分析为辅。预算与实际执行总会有差异，每个预算期结束都需对预算的执行情况进行总结和分析。当内部工作效率较平稳、接近预算条件时，主要差异为外部因素引起，这种情况下，财务部门一般都能做出较准确的分析。当主要差异为内部效率引起的情况时，要根据内部效率差异的实际情况，由相应的预算执行部门进行专题分析，如由于化工产品牌号切换频繁、化工三剂活性降低或者产品结构变化等因素引起三剂费用偏差较大时，应由三剂管理部门结合生产和设备运行情况作专题的分析，并按照可控性原则分清责任，根据差异产生的原因提出改进建议和措施。

总之，全面预算管理作为一个系统工程，贯穿了企业价值链的每一个环节，在促进企业有效分配资源、按照企业既定目标组织和协调企业的生产经营活动等方面都起了重要的作用。随着市场竞争的进一步加剧，企业应在原预算管理的基础上，不断更新和创新全面预算管理理念，进一步修订和完善全面预算管理办法，确保全面预算管理的高效开展。

参考文献：

[1]潘秀庆.现代企业实施有效全面预算管理的思考[J].合作经济与科技，2012（02）

全面预算的问题及对策范文第3篇

【关键词】企业；全面预算管理；战略目标；企业战略

随着我国企业技术装备水平迅速提高，生产规模不断扩大，企业的生产经营范围广，操作人员多，岗位复杂，又面临着瞬息万变的国内外市场，传统的管理模式已经难以适应企业发展客观要求。只有通过全面的预算管理，优化配置资源，来增强抵抗风险能力，实现高效持续发展。全面预算管理作为实现公司治理和企业整合最基本、最有效的手段，是企业管理的重要内容。以下就我国企业在实施全面预算管理的过程中存在的问题做一些思考：

一、全面预算管理定义及特点

全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控、分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

全面预算管理的核心在于“全面”二字，它具有全额、全程、全员的特点。

“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，还包括业务预算、筹资预算和资本预算；不仅关注日常经营活动，还关注投资和资本运营活动。

“全程”是指预算管理流程的全程化，即不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。

“全员”是指预算过程的全员发动，预算目标层层分解，人人肩上有责任，每一个参与者都要建立“成本”，“效益”意识。

二、企业全面预算管理中存在的问题

第一，对全面预算的理解不到位，观念落后、认识误区导致全面预算执行效果不佳。企业通常只重视预算编制而轻视预算的执行控制和调整。而且编制预算过于依赖财务预算，没有全员参与，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制。对全面预算不够重视，编制的预算不能真实地反映企业的战略目标，不具有实际的指导意义，从而在执行预算的过程中消积应付，导致全面预算的执行不利。

第二，在进行预算编制和执行时不能完全以市场为导向，预算编制起点偏离市场。主要表现在预算目标定位不正确、预算依据不足、预算缺乏灵活性等。有些企业由高层管理者或股东提出不符合实际的计划利润目标，进而有下一级管理者指定销售预算、生产预算等，企业生产经营全面预算的编制不是以市场销售预算为起点根据企业的实际情况对市场的预测。这样得出的预算没有实际基础，违背了基本经济规则，整个预算指标体系难以被市场接受。

第三，全面预算的实施缺乏完整、有效的组织体系支持，不重视预算管理的事中控制和事后控制关系。多数企业对预算编制比较重视，而在预算的执行监控和调整等工作中，专门的预算组织却很少发挥出应有作用。我国企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题，部分企业未设置专门的全面预算管理机构，大部分预算是由财务部门做出，许多企业的生产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程，没有基层业务人员的参与，在预算执行过程中也会遇到很大的阻力，使得全面预算管理得不到贯彻执行。

第四，预算管理的考核和评价体系不合理，忽视预算管理的激励作用。预算管理相应的控制和业绩评价机制不健全，缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离。预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性，主要原因就是奖惩制度不合理，导致业绩评价不公平、不客观，从而挫伤员工的积极性，使他们不认同预算管理，最终导致预算管理失败。

第五，全面预算缺乏企业战略导向性，预算目标短期化，公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式。全面预算管理是企业战略实施的保障与支持系统，战略管理在任何一个现代企业都应该居于核心地位。在没有制定公司战略的前提下编制全面预算是没有灵魂的预算，难以提升企业的核心竞争力和企业价值，会导致注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理常常处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。

三、针对全面预算管理中存在的问题，应采取以下对策

一是加强组织文化建设，良好的文化主要取决于高层管理者的认同和支持、全员的参与和认同两方面。人是全面预算的制定者、全面预算信息的利用者，全面预算的执行者，也是全面预算制度的被考核者。因此，全面预算管理工作应贯彻“以人为本”的理念，从员工的价值观念上减少预算松弛的做法。

二是细化全面预算的基础工作，提高编制质量。企业生产经营全面预算的编制应以市场销售预算为起点，加强企业在预算管理过程中对市场的调研与预测，做到预算指标与企业的外部环境相容和，整个预算指标体系能被市场接受，并依此确定相关成本费用，进而得出下一年度的预计利润。

三是建立有效实施全面预算管理的企业组织结构，在设置预算管理组织时应着重考虑建立专门的预算管理机构和权利分工合理两方面。构建包括股东大会、董事会及下属预算管理委员会和预算工作组组成的科学合理的多层级预算管理组织体系，各层级各司其职，共同完成全面预算管理工作。其中，股东大会是预算的审批机构；董事会及下属预算管理委员会是全面预算管理的决策机构；预算工作组是日常管理和决策执行组织；各责任中心则是具体预算的执行机构。

四是强化全面预算管理考评环节，完善和创新预算控制评价分析，建立关键业绩考核体系。根据企业全面预算目标，结合各级部门领导岗位的责、权、利，运用价值分解的原理和目标管理办法，自上而下，把全面预算目标层层分解，形成用制度安排岗位，按岗位确定人员的机制，每一个岗位必须做到责任明确，岗位之间界限清楚，任何一个部分出现问题，都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。同时，将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，建立定性指标与定量指标相结合、财务指标与非财务指标相结合的考核体系，定期对预算执行者进行考核，并通过衡量经营者的业绩，严格执行有关奖惩措施，使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。坚持“以人为本”的原则，以最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性，使预算管理起到应有的激励作用。

五是注重发挥全面预算管理与企业整体战略的协同效应。战略决定预算，预算支持和修正战略。在全面预算管理的实施过程中，企业应该对全面预算管理与企业整体发展战略的辨证关系有科学的认识。企业预算管理的目标实际上就是企业的战略目标，通过预算管理使企业的战略意图得以具体贯彻，长期与短期计划得以沟通与衔接，形成自己明确的发展战略目标。

四、结论

全面预算管理作为一种企业现代化的管理思想和方法，是企业利用价值和价值形式在科学的市场预测的基础上，对企业未来的内部生产经营活动所进行的规划、控制与协调。企业只要设置预算组织机构，合理编制预算流程，全面规范预算的内容，加强预算的执行与控制，完善预算的考评激励体系，一定能取得良好的预算效果。

参考文献

[1]吴思妮.集团公司全面预算管理存在的问题及对策分析[J].会计师,2011年08期

[2]徐国强.浅谈新形势下企业全面预算管理[J].财会通讯,2011年23期

全面预算的问题及对策范文第4篇

【关键词】水务企业；全面预算；问题解决；现存状况

全面预算管理是水务企业都必不可少的内部制度的管理。全面质量管理的含义就是对公司的业务活动，资金流动，人员调度等多方面的进行综合性管理，把不同的责任和权力进行划分，通过公司战略，业务计划等对企业的内部管理的运作进行了全面的监督，建立合理的奖罚措施，达到优化企业资源设置，降低企业运营成本的目的，客观地预测企业所属的外部环境，从而为企业安排相关活动提供了科学的参考依据，因而全面预算管理对于企业而言有着可操作性，支持着企业增加自身竞争力，是管理企业不可或缺的工具。科学地运用全面预算管理，能让水务企业在竞争激烈的当代社会发展地更好。

一、水务企业全面预算管理的现状

（一）内部管理体系及制度有待完善、执行力缺乏

根据相关水务企业回馈的数据进行分析，不同的水务企业的全面预算管理存在的问题各有不同，但是普遍存在的情况是水务企业相应的预算编制制度、预算控制制度、预算绩效考核制度、预算工作方案未及时建立，导致预算执行力不够。编排全面预算需要水务企业上下员工的集体参加，员工的对全面预算的认知高和重视度强是潜在的前提，全员工的参与度高，全面预算的认可度高，执行度才会高。在编制过程中，编制人员可能会与实际的业务人员在安排上发生纠纷，产生矛盾，专业的编制人员会思考企业更久远的发展目标，相对比于业务人员，更加在意短期的发展，绩效的评估。在执行全面预算中，水务企业发生在预算以外的突发事件比较多，以致全面预算管理变得不那么全面，这就要求水务企业应该在问题出现就立马解决，提高全面预算的全面性。

（二）负责人对全面预算管理的认知不清

负责人对于全面预算管理的认知少和重视度低，全面预算管理的过程是以财务部的财务数据为基础。按照水务企业的财务数据作为全面预算管理的基础来展开全面预算的措施的想法是正确的。但是负责预算的部门则要从公司层面的高度，看待该财务数据，简而言之，预算单位需要具有全面和长久的眼光来看待预算的安排，安排好水务企业未来较为久远的发展预算。这种预算管理，体现在公司的每个单位上。对于财务数据存在着一味依赖，忽略其他数据也是不可行的。

（三）预算差异分析不到位

水务企业大多对预算的执行情况监督不到位，对预算造成的偏差，没有深入检视是制订预算方案时预算假设存在问题还是执行力不到位造成的，差异分析仅仅停留在表面现象分析，无法提示差异产生的深层次原因。通过实际绩效与预算数对比计算出差异后，企业编制预算执行史分析报告，分析差异产生的原因，识别和评估企业经营管理中存在的问题和风险，并结合企业行业分析等 可以有针对性的提出改进建议。

二、应对的策略

（一）任命负责人

水务企业的每个单位都要参与预算管理中来，但是只有等级较高的领导对预算进行负责，才具有权威性和客观性，才能在水务企业的各个单位中取得利益的平衡点，挤不偏袒也不忽略各个单位的利益，才能充分地调动各个单位的相关员工的积极性和主动性，来参加预算的编制，从而使预算的数据更加具备可行性和准确性。按照不同的费用类项目进行详细的划分，然后根据各个单位的不同职能划分不同的项目，每个单位要任命该单位的预算管理负责人，把责任明确化。对于该职务的责任一般是对该单位预算的管理，以及向单位的领导进行汇报和总结，有权限直接和财务部的员工进行直接的联系，如此一来，实施的效果比较好。

（二）加强控制力

预算编排完毕，就要进行实施的就阶段，控制是预算实施的重点。分模块对水务企业的资金支出进行控制。

（三）建立预算分析制度

通过对日常经济活动结果与预算进行比较，出现偏差时及时找出差异产生的原因，发现问题及时认真分析，并寻求解决问题的方法和管径。要使预算与企业经营真正结合，避免流于形式。

（四）建立考评评估制度

预算的编排同时结合预算的考评和鼓励措施，在一个方面激励企业以认真的态度去对待预算的编制。考评措施和单位的绩效挂钩，使得预算管理部门对预算执行的控制力得到体现。这种预算考评的运用，既可以使水务企业内部管理得到更好地控制，又能让企业的管理成本得到下降，预算的终极目标，增加企业的竞争力也能顺利实施。制定严格的预算考核制度，将预算考核制度化、规范化，使管理层对取得的业绩负责。将预算考核与管理层及员工的经济利益直接挂钩，实行奖惩分明，使管理层、员 工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动管理层和职工的积极性和创造性。

三、结束语

全面预算管理对企业内部管理的重要性不言而喻，对于水务企业而言更是重要，它为增加企业的竞争力。通过该方法有效实施，水务企业不断完善自身的内部管理体系，以达到企业的最终目标。全面预算管理在水务企业的应用并不是太普遍，当然也存在着欠缺，但是水务企业是在不断使用，进行不断的调整从而创造出适合自己企业的全面预算管理。因此我国水务企业在全面质量管理的道路上还有很长的一段路要走。

参考文献：

[1]刘永杰.预算控制机制在国企管理中的应用分析[J].企业改革与管理，2015，（10）：88，9

[2]崔元平.浅谈预算控制机制在国企管理中的应用[J].现代经济信息，2010，（23）：172

全面预算的问题及对策范文第5篇

一、全面预算管理的背景

全面预算管理是提高企业经营和管理水平的重要手段，它具有指导性、全局性和战略性，是衡量一个企业现代管理水平的重要标准。要实现企业的既定工作目标，就必须建立起与之相匹配的预算管理制度和预算体系。纵观国内外成功企业的经验，建立和推行全面预算管理制度必不可少。

二、企业全面预算管理的作用

一是有助于查找企业自身存在的问题。企业推行全面预算管理，是对公司现有业务全面的梳理和诊断，在具体实施过程中，通过预算的实施，及时发掘存在的问题和不足，有利于企业及时调整经营策略。

二是有助于企业资源的最优配置。通过实施全面预算管理，可以全方位的调动和充分利用现有资源，优化公司资源流向，激发员工干事创业激情，实现企业效益最大化。

三是实现企业经营目标的重要保障。实施全面预算管理，不仅在经营过程中能管控风险，也能使企业决策更加科学化和合理化，是企业健康、快速和可持续发展的重要途径，也是实现公司战略发展目标的重要保障。

三、实施全面预算管理存在的问题

全面预算管理在企业实际业务中，主要面临以下五个方面主要问题，具体体现在“五化”上。

（一）缺乏企业战略的明确指导，预算目标短期化

一个企业的预算管理若没有围绕企业战略制定，一定会是“头疼医头，脚疼医脚”的短视和短期行为，忽视企业未来长远发展目标，造成现有的预算管理制度与企业长期发展目标的不协调。基于上述情形的预算和管理，无助于企业在激烈的市场竞争中取得竞争优势，企业也达不到预算方案或制度制定初期的预期预算效果。由于企业的预算目标与企业经营者的任期考核目标长期不一致，不可避免地出现现任经营者在任职期限内突击利润现象，不利于企业的发展壮大。

（二）管理理念认识不够到位，预算执行形式化

受各种主客观因素影响，部分企业的中层管理干部，特别是企业的主要负责人，对推行全面预算管理的重要性和必要性认识还不够到位，认为预算就是对他们在经营或管理过程中的控制和约束，个别企业的主营部门将预算管理置之脑外，认为预算就是财务部门的工作范畴，存在不同程度的抵触心理，造成了一定程度的负面影响和阻碍，最后造成了重预算而轻管理，使预算管理流于工作表面和形式。

（三）具体预算编制不科学严谨，预算内容较为单一

部分企业在具体编制预算的过程中，由于财务部门缺乏必要的经营部门业务知识，而主要业务部门又对预算编制的原则或方法掌握不到位，造成就预算而做预算，缺乏统筹性和全局性。

（四）全面预算管理并不全面，销售预算粗浅化

在企业实际经营及管理中，大部分企业在编制预算过程中对企业利润或费用控制过度重视，忽视了对企业最根本和基础的销售方面的预算，造成全面预算不全面，预算可操作性不强，使企业资源得不到合理有效配置，使生产经营遭受不必要的损失。

（五）预算执行缺乏考核与激励，预算执行随意化

预算考核不严、执行不力， 预算并没有成为实际运作的最终考核标准，造成预算约束性不强，事前控制流于形式。由于预算在具体实施过程中，各个部门由于工作性质和内容的不一致，其所考虑的都是本部门自身利益得失，在实际业务中，事前编制的预算计划与执行的结果存在不同程度的偏差，未能取得预算初定工作目标。但在分析和考核过程中，由于职能职责不清，部门之间不能互相约束等因素，预算的预控和监管作用严重缺失。

四、提升企业全面预算管理水平的对策思考

要做好企业的经营管理科工作，提升企业全面预算管理水平，必须做好“五个注重”工作。

（一）注重企业预算工作的组织领导，确保思想认识高度统一

全面预算管理是落实企业短期经营目标和中长期战略发展规划的有效手段，它的制定和推行具有全员、全面和全过程的特点，是国内外现代化企业公认的有效财务管理模式之一。在企业制定和推行全面预算的管理过程中，企业的主要负责和管理人，必须从思想上高度重视全面预算管理工作，将之视为企业发展的一种战略。在行动中，从方案的制定、预算的推行、存在问题的剖析和进一步完善和提升都要调动全体员工参与，自身带头学习和贯彻执行，对相互推诿、不执行和不推行全面预算管理的追究责任，为全面预算工作的推行提供强有力的舆论基础和组织保障。

（二）注重部门联合参与，确保全员参与全面推行

实施全面预算管理涉及到企业方方面面，是一项系统性工程，它贯穿于企业经营管理过程的始终。从预算的编制的开始，就要动员每个部门和每个成员积极参与，将公司的主营业务的开展与预算编制紧密结合，做到全员和全过程管理参与，使预算工作得到大家的理解和支持，发挥预算在推动公司主营业务发展过程中的重大作用，使预算更具前瞻性和权威性。

（三）注重预算方法模式的选择，确保销售和预算有机结合

作为一个企业，其核心业务是销售。因此，企业的预算必须紧紧围绕销售工作开展，做到两者的有机结合，相互促进。要做好企业预算工作，特别是销售预算工作，就必须至少做好三方面的工作：一是踏实做好预算前期基础工作。要围绕销售目标、市场份额、竞争对手情况开展摸排，做出一个贴近市场、公司实际、正向激励和鼓舞信心的预算方案。二是选择合理的编制方法和原则。能够定量分析的，必须做到定量分析；不够具体的，可以采取定性的分析方法；对实际工作有需求的，还必须做到定量分析与定性分析的结合。在充分征求大家意见和建议的基础上，使销售预测更加科学和有效。三是在预算方案编制过程中，必须做到因时制宜、因地制宜，积极灵活，确保既定预算目标的实现。

（四）注重全面预算执行，确保效益和目标的实现

企业全面预算制度的推行，就是围绕公司目标的实现，一旦编制，具有指导性、权威性，无论个人还是企业负责人，都不可随意调整。对于预算既定工作事项，原则上必须认真执行。对实际过程中存在偏差或确属因不可抗力重大市场因素造成的，必须建立向企业预算管理委员会进行建议制度，坚持预算管控原则，杜绝预算外事项的发生。总之，要严把预算调整关，促进企业价值的增加。要建立健全监管制度，严格界定预算的调整适用范围、调整权限与流程。若企业经营情况发生变化，确需调整预算时，须在详细预测其影响和逐级审批汇报的基础上，经企业预算管理最高机构审核批准后方可下达执行。