公司集中采购管理办法

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公司集中采购管理办法范文第1篇

本文就如何加强管道工程物资采购管理，如何降低物资采购成本，浅谈个人的工作认识，提出几点改进措施。

关键词：

管道建设；物资采购；采购成本；改进措施

1规范采购流程，加强制度管理

采购流程是采购活动具体执行的标准，是采购管理中最重要的部分之一。无章可循是物资采购的大忌，缺乏健全的规章制度和流程管理，物资采购过程就失去了管控，增加了物资质量、供货周期、价格、售后服务以及财务等方面的采购风险，甚至滋生采购管理人员的违法行为。因此，规范的采购流程，可以有效地规避采购风险，在程序文件的指导下，通过采用合理的采购方式，选择合适的物资供应商，在确保物资质量与供货周期的条件下，以最低的价格购入工程需求数量的物资，满足工程建设需要，有效降低物资采购成本。

2合理选择采购方式，加大招标采购力度

管道工程物资采购方式主要有公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价和单一来源采购等。我国招标投标法、中国石油集团公司对物资采购的相关管理办法明确规定了采购方式选择的具体条件，在采购方式选择的时候必须遵循法律、法规以及企业内部的规章制度。招标采购是确保企业降低采购成本的最有效办法，遵循的是公开、公平、公正和诚实信用的原则。通过完善招标管理制度，增加供应商数量，扩大物资招标范围等方法，加大招标采购的力度，提高招标采购率，可以有效降低工程采购成本，保证工程质量。加强工程物资招标采购管理，要从招标采购的准备阶段、招标实施阶段和招标结束阶段这三个关键环节控制采购成本，最终达到降低采购成本的目的。

3发挥项目群优势，整合资源集中采购

目前在中国石油“建管分离”的管理模式下，长输油气管道建设项目，往往多个工程项目由建设单位集中建设，产生了项目群管理模式，相对于单个项目工程物资的采购，项目群集中采购体现了更大的采购优势。以钢管等材料物资的采购为例，管材采购具有数量多、金额巨大的特点，按照《中国石油天然气集团公司招标管理办法》、《中国石油天然气股份有限公司物资采购管理办法》、集团公司一级采购物资授权集中采购管理办法等相关管理办法的要求，钢管作为一级物资由集团公司授权组长单位集中采购，以物资采购总体计划为依据，结合项目群实际情况，发挥项目群整合资源优势，在保障工期的情况下，将建设期内具备采购条件的所有项目集合在一起，由具备资质的专业采购机构组织集中采购，以采购规模大、采购实施持续的特点取得采购的规模优势，对制造商产生持续的吸引力，从而获得较大的折扣和较低的价格，有效降低了采购成本。

4加强供应商管理，提高采购物资质量

质量管理是油气管道建设项目的管理重点，工程建设期间，物资供应的质量控制直接关系到整体工程质量控制，对物资采购成本也产生直接影响。如果物资采购时没有平衡好价格和质量的关系，一味追求低价位，没有质量保证，将会对项目日后建设和运营带来更多的成本投入，并埋下安全隐患，使采购成本控制达不到最终目的。由此看出，确定质量好、价格合理、信誉好、售后服务好的供应商是保证物资供应质量控制的关键，有质量保证为前提，才可以促使采购成本得到真正控制。建立企业库，设立供应商准入门槛，加强供应商管理，通过实施长期、总成本降低的策略形成竞争性优势，为企业创造价值。

5增加研发力度，加大进口物资国产化

国产化降价法，是指通过将进口物资由国内厂家生产和供应，从而实现降低采购成本的方法。需要采购国外进口物资，通常是由于某些物资国内不具备生产能力或产品性能尚未稳定达不到设计要求，这些进口物资往往是工程项目所需的关键物资，这时就必须求助于向技术成熟的国家进口。进口物资采购价格和运输成本之高，办理关税等操作业务之复杂是可想而知的。此外，由于签订进口采购合同、不可抗力等因素影响，采购进口物资也加大了采购风险，提高了采购成本。如果进口物资是工程建设的主要物资，势必会大大提高采购成本，而国产化无疑是大幅降低采购成本一劳永逸的最佳选择。

6积极推行电子化采购，进一步降低采购成本

电子采购是指利用互联网和电子商务技术进行的采购行为，是一种网上交易，如网上招标，网上竞标，网上谈判等。通过电子化采购，提高了物资采购工作效率，降低了采购成本，包括人员出差调研成本，大大缩短了采购周期。同时，电子化采购，引进了监督机制，规范了采购管理，简化了采购流程，减少浪费，杜绝腐败，批量优惠，形成新的效益增长点。以中国石油能源一号网为例，能源一号网是中国石油根据国际企业间电子商务发展、针对能源企业优化产业供应链的需求适时推出的电子商务平台，主要包括采购方案、电子销售方案及电子市场方案三大核心服务。能源一号网作为中国石油物资采购管理信息化建设的载体，发挥了网络优势和信息优势，通过实施电子商务方案，规范了采购管理和流程，推动了管理体制的变革，通过整合供应商资源，大量缩减了中间环节，在获得采购价格优惠的同时，节约了采购成本，提高了采购效率。

综上所述，控制物资采购成本是工程建设项目采购管理的重点，降低采购成本的方法有很多，而成本管理是一项综合的管理工作，需要项目建设单位/业主进一步完善采购制度，遵循市场规律，建立高素质的采购团队，在积累经验的同时，不断创新方法，实现双赢。

作者：张莎莎 单位：中国石油管道建设项目经理部

参考文献

公司集中采购管理办法范文第2篇

【关键词】电建施工企业；材料批量集中采购

电力工程项目具有投资大、工期长、技术复杂的特征，它是由众多单位工程组成的一个整体。施工单位通过投标获得工程施工合同，并以施工合同所界定的工程范围组织项目管理，在其成本费用构成中材料至少占70%左右，材料的管理在企业管理中占据着重要地位，对企业的盈亏起着关键性作用。采用批量集中采购将全公司各个项目部的需求整合起来，通过批量集中采购，形成合力，不仅能提高企业的议价能力，降低采购成本，更能通过集中化的统谈统签、统谈分签等灵活的采购手段，不断提高采购工作效率，节约企业经营成本。同时，集中化的采购，还利于统一的监督把控、避免腐败等行为的发生。

下面就目前电建施工企业采用的批量集中采购方式应用过程中存在的问题进行分析，结合我公司项目管理的实际状况，寻求解决问题的最佳方式，以实现批量集中采购，从而加强电建施工企业物资采购管理工作，降低采购成本，推进现场施工进度。

1. 目前电建施工企业批量集中采购运行状况

电建施工企业基本运行是采用公司——项目部二级模式。从物资采购业务发展上看，有公司采购模式、项目采购模式和两者并存模式，目前以两种模式并存为主。结合电建施工企业《物资采购管理办法》对批量集中采购运行可大致总结为：

一是从集中采购内容上明确。除了地方材料、木材、油漆、化工、水暖、杂料、电器产品、工具由项目部采购外，对于钢材、水泥、四大管道等装置性材料（包括风门、补偿器、支吊架、管件、电缆桥架等）、四项材料、烟囱内衬材料、保温材料、焊接材料、正式工程照明、外加剂、大宗装饰性材料、大宗加工配制品、临建活动房等等由公司本部负责批量集中采购。二是从采购时间和组织形式上看，依据各施工项目部提交的《物资采购申请计划》，在上述分类约束下，在某一个时间段内，公司集中人员完成某一阶段（如一周内、一月内、某一批次）的所有集中采购工作，与合格供方签订合同，并约定好供应的时间、价格等。

2. 批量集中采购应用中存在的问题

无论是由项目部采购还是公司本部负责的集中采购，电建施工企业通常采取的做法是：在《物资采购申请计划》下，按照采购招标规程，每一项采购都要走一遍诸如编制标书邀请开标、评标签订合同的程序；从公司物资管理制度看，《物资管理制度》或《物资采购管理办法》是目前物资管理的指导性和规范性文件；从实际应用效果上看，批量集中采购应用上存在以下主要问题：

2.1没有实现批量集中采购，而只是集中到公司来采购。

用一个案例来说明分析：项目部临建彩钢保温板房项目。公司一年有几个开工项目就有几次彩钢保温板房招标活动，每一次招标活动都会有一个彩钢保温板房合同，每一个彩钢保温板房合同都会有不同的合同价格，每次招标都会有一个合理的解释，因施工地点发生了变化或市场价格发生了变化等等。这样的集中仅仅是形式上的公司集中来采购，而不是根本上的彩钢保温板房批量集中采购。因为这种采购方式没有实现批量采购可以规避的地区风险和价格风险。从招标组织程序上讲，由于公司实行的的采购方式，必须先从项目部上报彩钢保温板房采购计划，同时上报临建规划，每个开工项目都这样操作，从时间上并没有起到事倍功半的效果。

2.2计划上报直接影响到批量集中采购。

目前火电建设普遍存在边设计边施工现象，一个公司十几个项目部，再加上海外项目工程，批量集中采购的《物资采购申请计划》显得尤为重要，计划是需要从大量工程图纸中一份一份统计汇总而来，物资管理人员自身不具备从图纸上统计材料用量的才能，只能依靠各施工专业工程处统计报项目部预算人员审核后方可报回公司。如此这般，一份《物资采购申请计划》需要经过专业工程处——项目部经营部——项目部物资部——公司物资部集中四个环节，再加上业主图纸不到位、各个施工项目工程施工进度不同、各相关部门专业人员不足等原因，从而直接造成物资采购计划的不完整和不及时。有时由于项目部计划提的不及时而施工现场急于使用，公司不得不因材料量少而采购，最终导至材料价格偏高的情形时有发生。

2.3招标过程繁杂、供货速度缓慢。

首先合格供方是有公司统一组织进行评定和管理，公司成立评审组，由公司领导牵头，物资部组织，安监部、工程质保部、财务部、监察部、审计部和项目经理部参加评审，确定合格供方后，物资招标活动限定在合格供方范围内。接下来是各项目部采购计划的批量集中（在2.2中已作了详细描述）。再接下来是编写招标书、发标书、投标、开标、评标、定标、领导批示后进入合同会签，合同会签需经过物资部、审计部、监察部、办公室法律顾问公司领导签字盖章后转入供货商手中，供货商开始组织货源并开始供货。整个采购、供货过程繁杂，涉及部门多，环节多，其中任何一个部门影响、任何一个环节阻滞，都将影响到供货进度。

2.4对市场报价信息了解的不全面。

对采购物资的市场价格信息了解的不准确、掌握的不及时，并且对市场发生变化的应变能力弱，不能与市场变化同步。市场价格是在不同付款设定条件下的报价，比如一手付款一手交货的价格是较最低的，这个价格受批量的大小影响；又比如先交货后付款，这种价格较前者要高出20%～30%，这个价格要受付款期限和批量大小的影响。公司由于不能及时网上公布不同设定状态下的市场报价信息，造成批量集中采购出现不是合理低价，只是形式上实现了集中采购，而没有从本质上降低采购成本。

2.5专业敬业的物资管理人员不足。

由于电建施工项目远离城市，工资水平相对较低，项目上具有专业水平的物资管理人员越来越少，从而造成物资管理从业人员门槛低，谁都可以从事这项工作的现状；特别是项目部物资管理的主要负责人是由公司物资部直接任命，存在项目部物资管理负责人没有从事物资管理相关经历的现象。再加上电建材料专业性强，机务、电气、土建等专业材料迫切需要专业性强的物资管理人员进行管控，而这样专业的物资管理人员实在太少了。

2.6其它方面因素诸如材料采购容易受外来因素的干扰，如地方政府、业主单位、总包单位、监理单位以及公司上级领导推荐等诸多人为因素，从而影响了采购的顺利进行和实现合理选择低价目标。

3. 实现批量集中采购需要解决好以下几方面的工作

3.1建立专业化物资管理队伍是实现批量集中采购的基础。

物资管理水平的提升要靠人才，这是不争的事实。提高管理水平就必须在提高管理人员素质和专业化水平上下功夫，引进物资管理方面的专业化人才，加大岗位培训力度，加强物资管理各岗位间的人员交流，培养一专多能的管理人才……这些都将极大地提升公司物资管理的专业化水平。同时建立合理的薪酬制度和科学的考核检查机制是对物资管理工作的有效保障。

3.2批量集中采购对材料量的约定。

除了按照前面材料名录划分外应对材料量的多少做出定量约定，以规避无论量大量小，只是机械地执行以材料品种划分而进行集中采购，造成因材料量小而多次进行招标导致材料价格不降反升的怪圈。同时对不在约定量的范围的采购权下放由项目部执行采购，从而降低采购成本，提高采购与供货速度。

3.3《物资采购申请计划》的准确与及时是实现批量集中采购的关键。

由于电力工程施工是一个庞大而又复杂的系统工程，可以说是材料和设备的最后总装配过程。要想实现批量集中采购，解决好这一环节至关重要。通过多年施工经营管理实践，我认为公司成立一个“工程造价咨询中心”，部门可隶属于公司二级核算机构，业务范围是以项目部为服务对象，以项目部工程图纸为工作对象，以工程量统计为工作过程，以编制施工图纸范围内的甲供材料计划、甲供设备计划、公司自行采购计划、工程处预算以及对业主的施工图纸范围内结算，“工程造价咨询中心”费用来源可采用社会工程造价收费标准进行计算，人员薪酬可以以图纸和工程量相结合计量。工作方式可以在项目部展开也可以将图纸带回公司工作。通过上述机构设置，可以直接克服项目部采购计划的滞后性并保证了业主供应计划的准确性和及时性同时也保证了在项目部预算人员不足的情况下不影响正常的经营管理工作。

3.4实现批量集中采购必须保证材料的质量和供货速度。

制定批量集中采购制度，应建立与之相适应的物资管理制度和物资采购办法，调整招标方式，对工程中同类的材料不需要多次组织招标，可以考虑一个时间段定一个价，也可以采取公司统一定价统一签订合同，也可以采用公司集中定价，由项目部与供应商签订合同的方式来加快供货和采购速度。在降低买价的同时要控制好质量，采购的物资质量是成本控制的重中之重。质量第一，价格次之，服务第三。由此看出，确定合理低价、质量好、供货速度快的供应商是保证批量集中采购顺利运行的关键。

3.5付款与付款间隔是批量集中采购实现合理低价的砝码。

付款方式的选择和付款间隔是批量集中采购降低采购价的关键。例如某施工单位由于公司资金周转困难，即使采用了集中采购，但是却没有供应商参于竞标，产生这一现象的主要原因是付不了材料款。没有了供应商的竞争，采购价格的高低可想而知了。从另一角度去分析，电建施工企业不能一刀切来推行批量集中采购，要结合企业自身实力和现状，具体问题具体分析，选择适合自己的采购方式，能保证采购顺利进行并能合理低价、质优为好。

3.6合理选择批量集中采购模式是批量集中采购制度持续运行的活力。

为实现公司批量集中采购业务需求，集中采购可采用以下三种模式：

3.6.1集中定价、分开采购，分开付款。

公司负责合格供方的审核和采购计划的汇总，并在公司层面进行组织合格供方进行集中招投标定价，价格确定后按不同项目所在地对材料需求量按供应商就近原则确定供应商，由项目部按照公司制度确定价格并与供应商签订合同并同时负责支付材料款。

3.6.2集中订货、分开收货、集中付款。

公司负责管理供应商并制定采购价格等采购政策，并且负责采购订货工作。项目部提出采购申请，再由公司进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购任务，发收货通知单给项目部；项目部根据收货通知单或采购计划进行收货和入库；公司汇集项目部的入库单进行与外部供应商货款结算，并根据各项目部的入库单与项目部分别进行内部结算。

3.6.3集中订货、分开收货、分开付款。

与3.6.2不同的是付款由项目部付款。这种方式可以直接加强项目部工程款回收的能动性。

3.7建立有效的价格信息平台是对批量集中采购的约束和指导。

随着招标采购方式的广泛应用，以及电子网络信息技术的飞速发展，电子采购已经成为一种必然趋势。与传统招标采购相比，电子采购可以极大地提高招标投标效率，降低招标投标的费用，有效实现公开、公平和公正，并有利于建立更有效的采购组织和管理模式，促进采购监督方式的改革完善，规范企业采购秩序，避免腐败交易的现象。

3.8有效的监督管理制度为批量集中采购的健康运行提供了保证。

公司集中采购管理办法范文第3篇

为加强公司对酒（白酒、黄酒、红酒）采购管理，并使公司酒类消费符合“八项规定”的相关要求，制定本办法，适用于公司各部门全体职员。

第一条  采购单价及规格要求

为满足公司商务招待的需求所采购的酒类在单价和规格方面应当满足下列要求：

（1）白酒：销售单价不超过500元/500ml；

（2）黄酒：销售单价不超过250元/500ml；

（3）红酒：销售单价不超过350元/750ml。

超过上述标准采购酒类所产生的费用财务部将一律不予报销。

第二条 采购管理部门

公司酒类采购应当由综合部门统一管理，包括验收、保管、登记出入库台账等工作。

第三条 采购流程

对于公司酒类商品采购各部门应当遵循以下流程：

（1）采购申请

根据公司招待需要由经办人员发起采购申请，填报《酒类采购申请单》（见附表）。《酒类采购申请单》经由综合部负责人审核后，报总经理审批。

《酒类采购申请单》一式两份，完成审批后一份在综合部存档，一份送交财务。

（2）采购

《酒类采购申请单》审批后经办人员方可采购对应的酒类。经办人员应当前往正规商场、商店进行采购，尽量集中采购，并取得正规的发票和其他原始凭据。

（3）验收

酒类商品采购后应当由综合部相关人员进行验收，验收完成后验收人员应当在发票背面签字确认。

（4）入库/领取

所购酒类如需办理入库，由综合部组织办理入库手续；如需一次性领用的，无需办理入库，领取人员如非经办人员则须在发票背面签字确认。

（5）报销

公司集中采购管理办法范文第4篇

关键词：物资；材料；大宗；施工企业；管理

采购是材料、物资管理工作的重要环节，完善采购流程有助于控制企业成本。在市场经济高速发展与买方市场逐渐形成的情况下，采购管理模式的改进空间也在变大。应根据企业的材料物资供应要求完善采购制度及采购方式，减少重复采购、盲目采购与不规范采购问题，积极防控采购工作面临的合同欺诈、技术进步、质量、价格及存量风险，以有效控制采购成本与增强企业的赢利能力[1]。集中采购材料物资，能够提高采购工作效率，减少总库存及避免挤占过多的流动资金，降低采购成本与物流成本，还可以杜绝物资采购中的暗箱操作行为。

1对策

1.1统一采购主体、分级管理供应商

将集团总部作为采购主体，成立集中采购中心，建立集中采购平台（见图1），使各分公司或区域指挥部中的物资保障部门成为采购主体的辅管理体系，集中采购大宗物料。各施工项目通过子公司或者区域指挥部定期向集采中心提交大宗物料采购计划。子公司或区域指挥部签订集中采购合同，并统一资金结算、货款支付等工作。在选择供应商时，应对供应商进行分级管理，采用名录管理制度、过程管理制度与淘汰机制管理模式。在名录管理方面，根据供应商的货款结算期限、服务态度、物料质量及能否按时向工地供货等指标评价信誉情况，建立本区域的分供商名录。根据供应商的信誉评估结果建立准入标准，优先选择信誉良好的供应商建立起长期合作关系；在过程管理方面，项目采购人员负责检查供货情况，供应商不能及时供货或信息反馈速度较慢时，可扩大采购招标范围，与供应商、直属单位进行沟通，时刻关注大宗物料的价格变化，实时监督物流公司、供应商的发货、送货情况，协调好物料运输车辆进场与出场，合理安排物料堆放位置[2]。区域采购人员负责监督检查与评议供应商履约情况，总部人员根据履约评估结果调整付款条件与采购数量；在淘汰管理方面，项目采购人员负责提供淘汰评审意见，区域及总部采购人员负责定期评审、更新与淘汰部分不合格的供货商。

1.2规范采购流程、合理选择采购形式

规范化管理采购流程是实现集中采购目标的有效保障，为有效规范采购流程，应把握好以下关键点：①明确集中采购的具体功能，合理设计作业环节，控制集中采购作业的时效性，保证采购流程的一致性与流畅性；②划分各项采购环节的权责与任务，避免采购流程混乱、重复，协调各采购部门之间的关系；③根据集中采购条件与采购规模适时调整采购程序，保证采购流程可以有效适应大宗物料的供应过程；④选择采购形式时，可以采用以下方法。对于石、砂、矿粉、粉煤灰及水泥等地域性强、运距要求严格的大宗物料，集中采购时利用区域统一供货模式吸引供应商，以提高议价能力，同时保证公正、公平及公开招标，降低中标单价；对于区域干扰大、不能进行公开招标及货源有限的大宗物料，邀请招标采购形式；对于止水材料、防水板、锚杆、外加剂、机械设备及钢材等通用性强且不受地域影响的大宗物料，可利用信息平台在国内统一招标信息。此外，还可以根据大宗物料特性，如使用过程的安全性与产品质量的可靠性等采用最高限价、上游链集中采购形式。

2建议

2.1建立采购监管机制

为了有效监管大宗物料集中采购工作，可以从权力监管与制度监管两个方面入手。（1）权力监管应避免集中采购权力过于集中，以防止违规行为。物资保障部门建立企业内部的采购管理制度，如《物资集中采购办法》，《招投标管理办法》，《物资人员工资守则》等，完善企业内部的集中采购权责管理机制，确保采购机制具有权力制衡、决策民主的特点，实行阳光采购，减少依仗背景漫天要价、居间为供应商业务等行为。例如，某项目部在采购钢筋及水泥时，建设单位向企业推荐了一个报价较高的供应商，该报价将造成项目成本增加300万元左右。企业集采中心在发现此情况之后，向建设单位提出进行材料招标，以招标金额最低价进行采购，建设单位推荐的供应商如果要供货，也可以此单价进行，建设单位同意该方案。由于监管单位管控到位，该次采购不仅项目未增加成本，反而为项目部节约了采购资金。为防止转嫁成本与降低采购成本，利用公平化、民主化的竞价平台将不合理的物料价格暴露在透明的监管体制下，以避免施工企业的经济效益流失。为制衡采购权力，可采用分级负责与统一采购的管理模式。例如，计划部门提供采购计划，物资部门进行招标采购，技术部门及物资部门进行物料验收权，物资部门对物料进行分配并配合财务部门进行结算。在制衡权力的基础上保证多部门实现通力合作，遏制发生腐败现象。（2）制度监管方面，可按照明确责任与严格考核的原则规范集中采购工作，强化监督各个集中采购环节，确保大宗物料质优价廉，质量符合行业标准与国家标准，避免假冒伪劣物料流入施工现场。采购时还应注意保证合理储备，确保物料不断供、不超储。

2.2管理好重点采购环节

制定采购计划时可对大宗物料的需求量进行统一汇总及分类，以提高集中采购的标准化管理水平。例如，可将能够影响建筑工程质量且较为急需的大宗物料，如水泥及钢筋等列为A类物料，将碎石、砂等需要进行大量采购的物料列为B类物料，将二三项料、模板等不通用或不急需的物料列为C类物料。采购大宗物料时根据A、B、C分类法列出施工现场物资供应轻重缓急情况与采购量，合理制定大宗物料采购计划。根据采购计划统一订购A类、B类及C类物料，并要求供应商将物料统一配送至施工现场或自行集中安排物料运送工作。在招标时可根据采购金额与A类、B类及C类物料管理方法合理选择公开招标、邀请招标、议标及询价比价等采购方式，以有效提高招标投标效率。此外，可充分利用信息技术管理大宗物料的集中采购工作。例如，可利用局域网拓展大宗物料的集中采购渠道，如网上查询物料价格、在网上报单订货及实现网络支付等。通过建立信息化集中采购管理平台共享库存物料，合理调度库存资源，实现资源互补，尽量减少库存积压量，确保充分利用资金，缩短资金流转周期，从而为大宗物料的集中采购工作提供资金保障。

3结束语

集中采购建筑施工企业需要使用的大宗物资材料，能够将采购时间缩短，可以确保施工现场的物资材料实现快捷低价、保质保量及按地按期供应，使采购效益达到最大化。在管理集中采购工作时，应规范采购流程，在全面对比交货期、信誉、距离、价格、质量的基础上严格筛选供应商，严禁采购三无产品，全面监督采购工作的各个环节，还应制定具有预见性及科学性的采购计划，全过程管控集中采购工作及保障正常供应物料。此外，要积极淘汰陈旧的采购思维模式，不断发展与补充多元化的管理策略，提高集中采购的回报率。

作者:刘玲 单位:中铁十六局集团第四工程有限公司

参考文献：

公司集中采购管理办法范文第5篇

【关键词】 集中采购 协议采购 应急采购

项目背景：南部某城市天然气热电联产项目，新建海上气田配建项目，两台9F燃机，安装预定工期只有14个月左右，在规定的日期内未有稳定的用气量，海上气田将对业主高额罚款。假设案例：因为某种原因造成某关键系统进口阀门损坏，阀门价值三十万，正常整只阀门进口需三个月时间，损坏部件因知识产权问题，无详细的图纸及数据。

1 集中采购

集中采购（Centralized Procurement），现在广为推行的一个采购模式，指金额较大，价值较高的，且有批量交货的安装材料（电缆、管件、阀门、支吊架等）采购由总部专门的集中采购小组或招标中心采购，一般的模式有集中定价、分开采购；集中订货、分开收货付款；集中订货、分开收货、集中付款；集中采购后调拨等运作模式。

1.1 集中订货、分开收货、集中付款模式

总部专门的集中采购小组或招标中心负责管理供应商及制定采购价格等采购政策，并且负责采购订货工作。各个工程项目部、分子公司提出采购申请，前者进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购订单，发收货通知单给各个工程项目部或分子公司；各个工程项目部、分子公司根据收货通知单或采购订单进行收货及入库；前者汇集后者的入库单进行与外部供应商货款结算，并根据各个工程项目部、分子公司的入库单与其分别进行内部结算。

1.2 集中采购后调拨模式

总部专门的集中采购小组或招标中心负责管理供应商及制定采购价格等采购政策，并且负责采购订货工作。各个工程项目部、分子公司提出采购申请，前者进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购订单，前者完成后续的收货、入库、外部货款结算处理。之后，根据各个工程项目部、分子公司的采购申请，前者启动内部调拨流程，制订调拨订单并作调拨出库，后者根据调拨订单作入库处理，两者最后作内部结算处理。

1.3 集中采购的优点

（1）集中的数量优势；（2）避免各个工程项目部、分子公司的重复采购工作；（3）更低的运输成本；（4）减少企业内部的各部门及单位的竞争和冲突；（5）形成战略的供应商群。

2 年度协议采购

年度协议采购一般也是由总部集中采购小组或招标中心，根据在建工程或一般工程需要的成批量的大宗材料的型号与长期战略供方签到当年度的供货协议，在协议中约定计价方式、结算方式、调价方式等，并公布给各个工程项目点，各个工程项目点的采购人员根据现场的实际需要，按照协议价格，直接向供应商发订单采购。此采购方法简洁、时效性高，并且由于总部的议价能力比较强，价格较低。难点就在于需要很高水平的物资管理人员，能够预测齐全所有的产品型号。对于常规机组的常规产品比较适应，但是核电项目，新型技术和材料使用比较多的项目不宜采用。

3 网上招标

网上招标是阳光化采购的大趋势，已被中能建集团高层作为管理目标在未来的几年内全面推行。通过网上招标，杜绝暗箱操作，尤其是一系列网络技术的应用，杜绝陪标，杜绝采购人员的权力寻租，网络评标的开展，使采购过程更加透明、阳光。由于招标系统跟预算管理系统、财务结算系统的前后关联，是承包方在项目成本管理上更加直观、可控，设定相应的红线参数――招标结果超预算多少则由系统退回重新招标，结算超合同多少不能够办理入库等等，让系统在潜移默化中培养采购人员的良好习惯，从而提高整个企业乃至整个行业的透明度、阳光度。

4 应急采购

根据正常的采购管理制度，一定要有预算才能够做采购申请，采购部门根据采购申请进行立项，立项审批完之后走采购流程，属于集中采购、年度协议采购的则直接下单采购，不在此内，在一定金额内一定要网上招标，较小金额的则可询价采购。上述假设案例为突发性偶然事件，没有对应的预算，金额较大，现场又急需？如何解决？

4.1 解决思路

（1）抓住责任方，确定责任主体，尽量从责任主体方把费用索赔或扣除回来；（2）根据预算管理体系，租借预算，以索赔或扣除回来的费用归还；（3）走议价采购模式，尽最大可能只采购损坏的部分，不采购整只阀门；（4）在合理的范围内，尽可能发挥合作供应商的作用，发动供应商的资源去解决应急问题。

为了杜绝采购中的腐败，设计几方监督的预算、立项审批、采购成本管理系统。但是这个管理系统是根据主合同的工程量做出的，是可预测的、一定会发生的采购物项，且能够从业主方结算回来。像假设案例中的突发偶然性事件，在工程初期未预留预算，并且属于承建方的责任无法从业主方收款。因此一定要确定事件责任的主体（发包方、监理方、设计方、承建单位、第三方责任），并能够有一定的办法把费用索赔或扣除回来。再根据预算管理体制，租借预算，根据租借的预算走立项采购流程。

4.2 应急采购方式

根据时效性，上文所列的三种常规采购模式满足不了假设案例的现场实际需要。因此必须开展非常规的采购行为。

4.2.1 自我主导方式

第一阶段必须找到货源。必须在第一时间找到该阀门在国内的商，如没有国内的商，则需要开展更广阔的采购视野，东亚区、亚洲区或亚太地区，或者直接跟原生产厂家取得联系。适当的考虑替代产品，避免单一货源在议价环节陷入被供应商漫天要价的被动局面。第二阶段议价，一定要摸清楚产品的实际价格，考虑汇率、海运费（空运费）、比常规多一定比例的利润。商谈好可操作的支付条款第三阶段货款的支付，货物的交接。根据商谈的条款如果要现金结算则支付现金、能够电汇则电汇，当然最好是信用证模式。办理货物交接后考虑最快的空运模式。运抵现场，安装调试无误。采购行为闭环。第四阶段根据前三个阶段形成的文件提写报告报审，留档备查。

在此采购流程中，能够出现管理真空及权力寻租的主要在第二与第三环节，而针对单一的偶然性紧急采购行为设计相应的管理流程，开发相应的管理系统，从成本上讲、从资源的充分利用性上讲，而且大型电建项目，现场状况层出不究，在管理的前瞻性上也不可能做到完全预测，因此可行性不高。但是在透明化趋势越来越高的商业环境下，此种非正常的采购行为将是以后采购管理者所必须面对，必须要处理的关键性问题。任何管理的真空与权力寻租空间，都必须有管理制度扼杀，“把权力关进制度的笼子”。

4.2.2 采购外包

考虑到自我主导采购的诸多不利因素，将此项采购外包。通过集中采购或年度协议采购的合作供应商，给定目标值，由其主导完成此项采购。通常专业的供应商比单一的项目采购部门议价能力要强很多，在其按时顺利的完成此采购任务后，给其年度考核分或下一周期的供方评审时增加特殊贡献分值。则发生的成本最低，而且也合理的将管理真空外推。

相对来讲，私企、股份制企业、合资企业的在权力寻租方面比国企状况要好很多。采购外包后唯一要做的就是对供应商在采购完成后所提交资料的严谨审核，保证其合理利润。