企业战略的基本特征

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企业战略的基本特征范文第1篇

关键词：企业 战略管理 战略成本管理

一、企业战略成本管理的内涵及其管理思想

企业战略管理（Strategic Management）一词最初由美国学者安索夫（Ansoff）在其1976年著的《从战略计划走向战略管理》一书中提出。其定义为：企业高层领导为了保证企业持续经营和不断发展，根据对企业内部条件和外部环境分析，对企业全部生产经营活动所进行的根本性和长远性谋划和指导。①

战略管理是制定、实施和评价使组织能够达到其目标的决策的艺术与科学。以及重新审视内外环境，度量业绩，采取纠正措施的战略评价。其目标是使企业持续而有效的适应环境变化。

二、企业战略成本管理的基本特征

为了更好地说明企业战略成本管理的基本特征，我们不妨从剖析现行成本管理的不足入手，以更好地得出战略成本管理的结论。

（一）现行成本管理的弊端

1.未能与企业战略相联系。如何适应瞬息万变的外部环境，以取得持续性竞争优势，是现代企业必须考虑的首要问题。尽管降低成本任何时候都是重要的，但对采用非成本领先战略的企业而言，为实现产品差异和目标聚集而提高成本，也同样能达到取得竞争优势的目的。

2.只注重内部的成本降低，忽视企业供应与销售环节的成本问题，对企业外部价值链更是视而不见。对处于开放型、竞争型的市场环境中的企业来说，了解整个行业和竞争对手的价值链而进行成本管理有利于企业战略目标的实现。

3.只重视有形的成本动因，忽视了无形的成本动因。在传统成本管理观念中，认为只有像材料、人工、制造费用等项目才是构成成本的主要因素。它们经长期积累而形成，一经形成就难以改变，因此更应强调从战略上予以综合考虑。

4.未对竞争对手的成本状况进行分析与研究。对于处在激烈竞争环境中的企业而言，要保持可持续性竞争和取得竞争中有利地位，必须通过分析自己与竞争对手相比较的竞争态势来确定企业的竞争战略，这就必须了解竞争对手的成本情况，就必须模拟计算竞争对手的成本。

5.过分依赖现有的成本会计系统，未采用灵活多样的成本方法，手段单一，使成本管理始终陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，从而误导企业战略的制订。

（二）战略成本管理的基本特征

与传统成本管理相比，战略成本管理具有十分明显的特色优势，表现在：

1.外向性。战略成本管理重视企业外部环境的影响，注重行业和竞争对手价值链分析，把企业成本管理放在整个市场中予以全面考虑。

2.竞争性。战略成本管理的重点在于发展企业持续竞争优势，其目的是帮助企业确立竞争战略，并采取与企业竞争战略相配合的成本管理制度，使企业能在激烈市场竞争中立于不败之地。

3.全面性。战略成本管理对象涵盖了整个价值链，从企业内部到竞争对手以至整个行业，包涵了产品整个寿命周期成本，既包括生产过程又包括研究、开发与设计，还考虑到售后环节；既重视与供应商的联系，又重视与客户及经销商的联系。

4.长期性。战略成本管理超越了一个会计期间的界限，分析了较长时期竞争地位的变化，争取了较长时期竞争优势。

5.灵活性。战略成本管理手段和方法灵活，采用曲线、价值工程等多种其他学科分析方法，从多方面改进成本管理技术，使企业成本保持领先优势。

三、企业战略成本管理的程序和方法

（一）战略制定――建立降低成本目标

企业站在战略的高度，着眼于企业的长远发展规划，为培育企业长期的成本竞争优势而确立战略成本管理的策略，建立降低成本的目标。

（二）战略成本分析，包括：

1.内外环境及价值链分析

通过分析企业在成本方面所面临的外部机会与威胁以及内部的优势与弱点，使成本管理能够发挥优势，抓住机会，克服弱点，回避威胁，为企业取得成本优势和竞争优势奠定基础。

企业的生产经营活动是设计、生产、营销、交货等活动以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。通过对价值链分析来确定适合企业的价值链，明确各价值活动之间的联系，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件。

2成本动因分析。成本动因是引起成本发生变化的原因。从战略角度看，影响成本发生深刻变化的是那些具有普遍意义且更具战略意义的成本动因，如规模经济、生产能力利用模式、价值活动之间的联系及其相互关系、时机的选择、企业政策、地理位置等。

3.竞争对手分析。企业要取得竞争优势，便需要了解竞争对手，分析竞争对手。通过对竞争态势和竞争对手分析，突破企业主体的限制，探求竞争对手的价值链，获得有关竞争对手的信息，明确竞争对手所采用的基本战略和其降低成本的战略措施，从而确立企业相对成本地位和企业应该采取的成本改进措施。

（三）战略成本管理的方法措施

战略成本分析为明确应该采取的战略方法和措施提供了依据。依据成本源流管理思想，以改变成本发生基础条件为目的战略成本管理的方法措施大致可以概括为：

1 重构价值链。拥有成本优势的企业，其价值链往往与竞争对手价值链存在差异。重构价值链能从根本上改变企业的成本结构，为进一步的成本降低提供新的基础。

2、控制成本动因。成本动因控制的重点内容应该是规模经济、企业政策、技术措施及其时机选择、时间成本与质量成本管理、改善成本动因之间的联系等方面。控制成本动因要避免措施之间的相互矛盾。

3、重视成本日常管理与控制工作。在企业中树立全员管理的成本意识，建立和健全各项成本管理制度，使成本管理渗透到企业经营管理的各个环节。

（四）战略成本管理保障措施

为了保证成本管理方法的顺利实施及其有效性需要，建立各种规范措施包括制度保障措施和组织保障措施，以及对外部环境、竞争对手及企业自身条件变化进行长期观察并及时预报的成本预警分析系统。

四、企业战略成本管理未来发展趋势━━成本企划

成本企划于20世纪60年代首先由日本丰田集团所采用，80年代趋于成熟并在其他行业推广。这意味着，把成本思考的立足点从传统的生产现场转移到了成本产生的源头━━产品的企划、构想与设计阶段，从而达到通过目标成本来降低成本的目的。

五、简要结论

战略成本管理是国外20世纪90年展起来的，用以提供企业战略管理过程中发挥管理作用的成本信息的一种管理思想和方法。由于战略成本管理具有传统成本管理无法比拟的外向性、竞争性、长期性、全面性和灵活性等优点，因而使其能在内外竞争十分剧烈的情况下，为企业构建战略管理体系，及时了解竞争对手的情况，从而争得持续发展优势。

注释：

①蒋运通.企业经营战略管理.北京：企业管理出版社，1998.1.

②夏宽云.战略成本管理.上海：立信会计出版社，2000.1.

参考文献：

企业战略的基本特征范文第2篇

关键词：营销，战略，营销战略，战略营销

现代营销管理的一个重要特征就是从战略的角度对企业的营销活动进行管理，由此形成了战略营销管理（StrategicMarketingManagement，缩写为SMM）范式，即以营销战略为轴心，以营销战略的形成与实施为基本的营销管理职能。论文百事通本文通过对营销战略的含义分析、营销战略在企业战略管理中的地位的探讨和SMM的特点探索，多角度地认识战略营销的性质。

营销战略的定义

营销战略有两种状态：普遍的和特殊的。听起来似乎有点自相矛盾。“战略”一词被广泛用来描述各种各样的营销活动。如战略性定价，战略性市场进入，战略性广告。竞争的加剧导致了以战略的方式对待传统的营销行动，从这种意义上讲，营销战略具有普遍性。但是，营销战略又是特殊的。因为，人们对营销战略没有一致的定义。恰恰相反，有多少人用营销战略这一术语，就有多少种不同的解释。

有人研究指出，营销战略适应于三种不同类型或三个不同层次的问题。第一层次是宏观层的营销战略，它以对营销组合变量（价格、产品、广告等）的综合运用为核心。根据这一定义，为某个产品制定一个战略涉及为该产品进行定价、设计广告，然后决定分销的方案。中观层次的营销战略指的是营销要素战略，它指用于营销组合中某个要素方式的抉择。处于微观层次的是产品-市场进入战略，它指的是某个具体的营销决定的策略，如厂商力图建立市场份额的战略，收获利润（和份额）的战略等。

有的从管理学中的战略观为营销战略所下的定义而被广为使用。这种观点把营销战略视为一个四步骤过程：（1）界定经营的业务范围，（2）确定经营宗旨，（3）制定营销、生产及其它职能计划，（4）为这些计划制定预算。从这种意义上讲，营销战略更接近企业战略。

作者认为，要澄清营销战略的性质，还得先回答“什么是营销？”以及“什么是战略？”

按照营销学泰斗菲利普?科特勒的定义：市场营销意指与市场有关的人类活动。市场营销就是以满足人类各种需要和欲望为目的，通过市场变迁为现实交换的活动。由此可见，与市场直接有关、满足人的需要和欲望以及促进交换是市场营销的三个基本特征。而其中促进交换，使得交换有效地发生更是市场营销的本质特征。

那么，战略是什么呢？战略一词来源于希腊字strategos，其含义是将军。当时，这个词的确切意义指的是指挥军队的艺术和科学。今天，在经营中运用这个词，是用来描述一个组织打算如何实现自己的目标和使命。战略具有全局性、长远性、抗争性和纲领性四大特征。

把以上两个方面进行合并，就不难得出营销战略的定义。营销战略是业务单位期望达到它的各种营销目标的营销逻辑。营销目标指的是关于销售量、市场份额和利润等领域的目标。营销战略描述为实现上述目标而采用的主要营销方法，这包括在搞清楚企业营销的环境和竞争条件之后，对企业营销支出、营销组合和营销分配等决策所构成。

营销战略在企业战略管理中的地位

对于企业战略管理包括哪些内容，从战略的层次提出的观点被人普遍接受。D?福克纳与C?鲍蔓提出企业战略包括三个层次：公司战略、竞争战略和职能战略。公司战略研究的对象是一个组织，该组织是一些相对独立的业务的集合体，这些相对独立的业务有时被称作战略业务单位（StrategicBusinessUnits，简称SBU）。公司战略的主要内容包括公司存在的基本逻辑关系或者基本原因。竞争战略是第二层次，又称为业务层次战略或者SBU战略，主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。企业战略管理的第三层次是职能战略。职能战略所要阐述的，是在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应该发挥什么作用。著名战略理论家阿瑟?汤普逊则认为企业的战略管理有四个层次：公司战略、业务战略、职能战略和操作战略。公司战略——指的是多元化公司的整体行动计划。业务战略指的是单个业务的行动计划。职能战略是关于业务单位内各个职能部门的行动计划。如人事战略、生产战略、市场营销战略等。操作战略是关于管理业务单位内的主要组织单位（工厂、销售地区、分销中心）的行动计划，或实施具有战略意义的操作任务（原材料采购、库存控制、维修、运输、广告运动）的行动计划。

阿瑟?汤普逊的四层次中的前三个层次，与D?福克纳&C?鲍蔓的三层次基本上是一致的，所不同的是他多了一个层次，即认为在企业活动中的操作层也存在着战略行为。就市场营销战略来看，无论是三层次论，还是四层次说，它都属于第三层次——职能战略的范围。营销战略的制定与实施都必须以企业的经营战略为前提，根据企业经营目标而制定营销目标，根据竞争战略而确定营销的行动方案。

战略营销的基本特点

传统营销的展开围绕营销的各个组成要素——产品、分销、价格、推广，此四者也就是名闻遐迩的营销组合要素——4P’s。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超出了传统营销的范围。战略营销遵循市场导向的战略发展过程，考虑不断变化的经营环境和不断传送顾客满意的要求。

战略是管理层为实现组织目标而制订的经营管理行动计划；它反映在由管理层为获得预期结果而设计的行动与行动模式（Pattern），关心组织如何完成使命和实现预期目标。战略的经营管理观念包括五个方面：战略是一个计划（plan），它为一个组织指明从现在走向未来的方向，指引行动的路线；战略是一个行动模式pattern)，它强调行动不因时间而改变的相对稳定性。例如有的企业采取名牌战略，选择高档市场，有的企业倾向高风险战略；战略是一种态势(position)，占住战场上的某个有利位置以赢得顾客。例如企业开发一种强势产品以攻占某个市场；战略是一种视野(perspective)，它在企业未来的发展前景与企业现有的经营领域之间找出可行的途径；战略是一种策略或手法(ploy)，旨在打击竞争对手。

上述战略观的每个方面的英文都以P开头，所以称之为5P‘s战略观。战略营销是一种关于营销的思维和实践方式，具有目标的长期性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向的特征。

具体来说，战略营销具有如下特征：

1、以市场为动力。战略营销认为竞争优势源于顾客，基于厂商所取得的顾客满意的程度；厂商超越竞争对手的顾客满意水平的程度。营销战略将受顾客影响的经营战略与综合的市场为核心的各类活动结合起来，以此建立竞争优势。战略营销包括旨在提供顾客满意的各种经营行动。在经营职能中，要协调选择顾客和合理安排受市场影响的各经营变量。战略营销强调组织与环境的联系，视营销为经营的整体职责，而不只是一个专门职能。取得竞争优势需要集体行动和职能的整合。新晨

2、注重环境的复杂多变性。经营环境的日益复杂和变化多端导致具有监视市场和竞争对手的战略营销的兴盛。外部因素改变了市场和竞争结构的组成方式和吸引力。由于营销处于组织与其顾客、渠道成员、以及竞争的边缘，因此它是战略规划过程的核心。

3、以顾客满意作为战略使命。战略营销思想认为取得顾客满意的关键在于将顾客的需要与组织的服务计划过程联系起来，顾客对某些产品属性的偏好一定要转化为产品设计和生产指南。

4、围绕竞争优势的建立与发挥而进行营销活动。

5、面向未来，注重长期目标，如市场份额、顾客满意或顾客忠诚。

战略营销是营销思想发展的一个新阶段，以前的营销逻辑过于线性化，认为经营成功是单行线，过于简单，不切实际。战略营销则融合思维与行动，平衡控制与学习，管理稳定与变化，认为战略既可以依据一定的程序加以制定，也可以在行动的过程中逐步形成。战略思维观认为在市场条件下，战略会根据环境的变化而加以灵活地调整，快速反应代替了以前的长期预测。在今天追求变化、不断求新的年代，对企业的生存和发展，企业具有战略思维的文化更加重要。

参考文献：

1.周立公等著，《企业经营战略与策略》，经济科学出版社，1994。

2.勒著，俞利军译：《科特勒市场营销教程》，北京：华夏出版社，2000年。

3.汤姆森、斯迪克兰德著，段盛华、王智慧译，《战略管理》，北京大学出版社，1998年。

企业战略的基本特征范文第3篇

财务战略应与产品生命周期相匹配

产品生命周期通常表现为企业发展的不同阶段。产品生命周期描述了产品从进入市场到为市场所淘汰的整个过程，通常可以分为投入期、成长期、成熟期和衰退期四个不同阶段。尽管世界上不存在两个完全相同的企业，企业经营过程也充满个性化色彩，但是，一般认为企业产品生命周期具有一些基本特征（如表1所示）。

根据表1我们可以看到：

（1）如果企业的产品处于投入期，顾客对其了解不多，产品在市场上的知名度较低，市场份额较小，这时为了获得顾客认可，提高产品知名度，就需要投入巨额营销费用。这样，经营活动现金流量通常为负数，利润较少甚至亏损，企业经营风险非常高。面对这种情形，根据经营风险与财务风险的匹配关系，企业可以采取“吸引风险资本、较低财务杠杆和不分配”的稳步成长型财务战略，积极支持产品的市场推广。

（2）如果企业的产品处于成长期，顾客逐步接受或认可企业的产品，产品在市场上已经初步建立了知名度，销售量稳步增加，市场份额逐步增长，经营活动现金流量基本保持平衡，这时，尽管营销费用还在增加，但其占销售额的比重却有所下降，经营风险也有所降低。面对这种情形，企业可以采取“吸引权益资本、低财务杠杆和少分配”的快速扩张型财务战略，积极树立产品的品牌形象，提高市场份额。

（3）如果企业的产品进入成熟期，多数顾客已经接受或认可企业的产品，产品在市场上树立了较高的知名度，市场份额保持在较高水平，经营活动现金流量相对稳定且充裕，但同类产品竞争较为激烈，价格成为一个敏感问题，只要加强成本控制就能够“将昨天的成本转化为明天的利润”，经营风险水平一般。面对这种情形，企业可以采取“吸引债务资本、适当财务杠杆和适当分配”的稳健型财务战略，强化成本控制，巩固现有市场份额。

（4）如果企业的产品已经进入衰退期，甚至已经开始老化，难以满足顾客的需求，销售量逐步下降，市场开始或已经萎缩，这时，尽管经营活动现金流量还可以保持平衡，但是，产品几乎已经无利可图，企业面临产品更新问题。面对这种情形，企业可以采取“吸引债务资本、较高财务杠杆和多分配”的紧缩型财务战略，积极支持产品更新换代，并为下一个产品生命周期做准备。

当然，企业产品生命周期的划分绝非像表1那样“泾渭分明”，自然也就不存在一种“放之四海而皆准”的财务战略，但是，企业的财务战略必须与具体产品生命周期相匹配却是一个不争的事实。相反，如果忽视企业产品生命周期，采用统一或不匹配的财务战略，可能导致企业财务状况恶化，降低企业价值。例如，上市公司“五粮液”的主要业务“白酒”已经处于或正进入衰退期，本应采取紧缩型财务战略，不宜大幅度追加固定资产投资，但是，该公司在2001年至2003年间增加产能10万吨以上，导致其资产周转率从2001年的16.69%下降到2003年的8.51%。这种与产品生命周期不匹配的财务战略不仅导致相关财务指标大幅度滑坡，而且备受众多股东的质疑。

研发带来基业长青

值得注意的是，21世纪企业面临的经营环境发生了重大变化。从微观上说，企业经营环境的基本特征是顾客化、竞争化和变化，顾客从需求“量”的满足转向需求“质”满足。这就要求企业在满足顾客需求（企业赢得生存空间）的同时，必须引导顾客的消费倾向，使得其与企业未来发展方向一致（企业赢得发展空间）。由此，单纯物美价廉的简单竞争模式已经被多层面的竞争所取代。顾客和竞争在变化，更重要的是，变化本身的性质也在变化。变化不仅无所不在，而且还持续不断。变化已经成为常态。企业经营环境的这三个基本特征说明顾客需求“日新月异”，由此，企业产品的生命周期日益缩短。

在新的经营环境下，企业必须高度重视新产品的研究与开发。在一个产品的生命周期内，不注重新产品的研究与开发，企业或许还能靠现有产品而生存，甚至获得短期财务效益。但如果该产品过时了，企业拿什么新产品奉献给顾客（市场）呢？因此，在顾客需求“日新月异”的时代，企业只有持续不断地重视并有效实施新产品的研究与开发，持续在产品市场上“推陈出新”，才能持续满足顾客的需求，从而以“有限生命周期的产品的和谐组合”演绎出“无限生命周期的企业”，通过无数产品的“推陈出新”从横向和纵向延伸企业生命周期，从而造就“基业长青”的企业。图1和图2分别描绘了“基业长青”企业和“流星”企业产品生命周期与新产品推出时间的关系。

图1表明，“基业长青”企业在一个产品尚未进入衰退期就推出另一个新产品， “连绵不断”，从而推进企业的可持续发展。这从一个层面解释了为什么世界上任何产品都有生命周期，而优秀的企业却可以没有生命周期，得以基业长青。而图2则表明，“流星”企业等到一个产品进入衰退期之后才推出另一个新产品，虽然在一个产品生命周期内，企业没有生存问题，但是在一个更远的未来，企业的可持续发展能力却成问题。许多这样的企业往往为无情的产品市场所淘汰。因此，在产品的研究与开发方面必须树立“前人种树，后人乘凉”的可持续发展观念。然而，基于财务或价值基础的财务战略（体现在绩效评价）却扼杀了这种“前人种树，后人乘凉”的可持续发展观念，导致企业管理层只注重其任期内可实现的财务绩效目标，大家都只想“乘凉”不想“种树”。道理很简单，在以财务或价值为基础的绩效评价观念下，谁“种树”（从事研究与开发工作），谁就“倒霉”。因为“种树”（从事研究与开发工作）风险很大，投入了大量资金（费用或支出），“树”却不一定“种得活”（能够开发出新产品），即便“树种得活”也不见得能“结果”（新产品未必得到顾客的青睐，从而具有商业价值）。可是，要是没有人愿意“种树”，大家都只想“乘凉”，又有谁能“乘凉”呢？因此，企业的财务战略（体现在绩效评价）应该转变思维，树立“前人种树，后人乘凉”的可持续发展观念。

如此一来，企业就不应该如表1所示，只是在“衰退期”才重视产品的研究与开发，相反，产品的研究与开发应贯穿于整个产品生命周期。哪个企业占据了产品的研究与开发优势，哪个企业在市场上就占据了先机。因此，企业不管采用何种类型的财务战略，都必须将持续地将培植和提升产品的研究与开发能力摆在首要位置，从财务资源配置层面支持产品的研究与开发。当然，产品研究与开发能力的提升应该反过来为企业持续地创造财务资源。这就是企业产品研究、开发能力与持续创造价值的共生互动关系，也是处于不同发展阶段的企业制定财务战略的基本立足点。

企业战略的基本特征范文第4篇

战略管理理论与方法在企业管理实践中的广泛应用对传统成本管理提出了挑战，推动了传统成本管理向战略成本管理的跨越，促进了成本管理在管理时间、空间及方法上的拓展与创新，有利于企业总体战略目标的实现。

一、战略成本管理的基本方法

（一）价值链分析法

价值链分析法是西方发达国家企业管理常用的战略性分析工具。由于企业成本的发生与其本身的价值活动存在着共生的关系，任何一项成本都能够分摊到一项具体的价值活动之中。因此，通过价值链分析可以衍生出企业的发展战略，并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。价值链分析包括企业内部价值链分析、竞争对手价值链的分析和行业价值链分析三方面的内容。通过对企业内部价值链的分析可以了解企业自身的价值链；通过对行业价值链的分析可以了解企业在整个行业价值链中所处的位置；通过对竞争对手价值链分析可以了解竞争对手的价值链，有利于知己知彼，洞察全局，科学确定战略成本管理的方向。总之，通过价值链分析所得出的信息对于制定战略以消除成本劣势、创造成本竞争优势起着非常重要的作用。

（二）战略定位分析法

行业竞争环境是决定企业战略的重要因素，企业战略必须同行业中各竞争要素的特点及其组合相匹配。从成本管理的角度看，战略定位分析就是要求通过战略环境分析，确定应采取的战略，从而明确成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理战略。价值链分析为战略成本管理提供了一个总体的分析框架，但并没有解决如何将成本管理与企业战略相结合的问题。在确定了企业的战略定位以后，实际上也就确定了企业资源的配置方式及相应的管理运行机制。因此只有通过战略定位分析，将成本管理同具体的战略相结合，才能体现出战略成本管理应有的管理效果。

（三）成本动因分析法

在价值链分析和战略定位分析的基础上，企业能够确定其应采取的成本管理战略，但是为了进一步明确成本管理的重点，还需要找出成本的驱动因素，以便对症下药，保证成本管理战略的有效性。而成本动因分析恰恰可以满足战略成本管理的这一要求，能够将影响企业成本的因素很好地揭示出来，同时指出企业应采取什么方法来控制这些因素，以更好地为战略成本管理服务，实现战略成本管理的目标。

（四）竞争对手成本分析法

在进行竞争对手成本分析时，首先必须从各种渠道获知大量的相关信息，初步估计竞争对手的各项成本指标；分析竞争对手的人工成本及其效率；评估竞争对手的资产状态及其利用能力等。可采用拆卸分析法将竞争对手的产品分解为零部件，以明确产品的功能与设计特点，推断产品的生产过程，对产品成本进行深入了解。另外，还须根据对手的其它信息来调整上述估计指标，如竞争对手现在及未来战略及其所导致的成本水平的变化、企业环境的新趋势以及产业的潜在进入者的行为。当竞争对手可接受的成本结构估计被确定下来之后，公司可以将这一成本信息作为计量其自身成本业绩的标杆，即以此作为目标和尺度来进行系统的、有组织的学习与超越。这一分析方法体现了公司与最佳业绩者之间的现在和未来的成本差异，反映了公司所处的相对位置，并指出了改进的具体目标与途径，在削减成本的同时使企业的产品和过程特性得以改进，战略位置得到加强。

二、战略成本管理的实施程序

（一）战略环境分析

环境分析是战略成本管理的逻辑起点。通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察，评判企业现行战略成本的竞争地位――优势、不足、机会、威胁等，以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一价值链活动。环境分析的基本方法是价值链分析法。

（二）战略规划

战略规划即在上一步分析的基础上，确定企业如何进入、发展、固守或撤出某一价值链活动。战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上确定战略成本管理的目标，包括总目标（全面的、长期的目标）和一系列具体目标。各目标之间须保持一致性和层次性，组成目标网络。准确的目标有助于战略的制定、实施和控制。为了实现所确定的目标，根据企业内部资源、外部环境及目标要求，制订相应的基本战略、策略及实施计划。

（三）战略实施与控制

战略实施按实施计划中的要求与进度进行。在战略实施过程中，由于内部资源与外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标准、对照标准、衡量偏差、辨析与纠正偏差，从而控制成本动因。只有控制成本动因，特别是主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本，保证战略成本管理目标的实现。战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制，控制过程包含研究控制因素、确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统，实行全面的、全过程的控制。当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化，超过了控制能力时，需要进行战略调整，即重新开始进行战略环境分析、战略规划等，从而进入新一轮循环。

（四）战略业绩计量与评价

企业战略的基本特征范文第5篇

据IDC用户调研显示，多数用户在选择云计算架构时，希望未来的云计算平台能够和现有基础架构兼容，从而降低实施风险，并且快速过渡到云平台上。同时，从现有架构平滑过渡，从另一方面也能够满足用户节省投资和缩短实施周期的要求。

为此，IDC总结了中国云计算基础架构实施的路线图，建议用户的云计算基础架构实施过程分为五个阶段。

1. 规划阶段：将采用云计算作为企业战略问题来对待，及时获得管理层的关注与支持，并明确设置每一阶段所要实现的目标。总体而言，用户需要将云计算提升到企业战略层面上进行统筹，从业务创新和IT服务转型的高度进行规划和部署。

2. 准备阶段：根据企业行业特性，充分认知采用云计算基础架构想要获得的服务与应用。对建设云计算平台进行充分的评估，来选择云计算平台的技术架构。用户还应充分考虑自身的业务和行业特征以及现有平台状况，充分评估系统迁移的可行性，保证基础架构平台的技术连续性和核心业务的连续性。

3. 实施阶段：企业级虚拟化是云计算的基础。构建满足安全性、可靠性、扩展性和灵活性等各方面要求的企业级虚拟化平台是建设云计算的必由之路。

4. 深化阶段：在基础架构虚拟化的基础上，用户还要实现自动化的资源调配。云计算基础架构不仅是平台的虚拟化，还需要自动化的监控和管理工具对虚拟资源来进行调配。