供应商管理的策略与方法
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供应商管理的策略与方法范文第1篇
【关键词】供应链；库存管理；信息共享
所谓供应链就是一个网链式结构，该结构中包括了供应商、制造商、分销商、零售商和用户，该链式结构首先确定一个核心企业，对从采购原料到加工再到生产的最终产品最后到产品到达消费者手中这一过程中涉及到的信息流、产品流、资金流进行控制。所以，一条完整的供应链不仅包括制造商和供应商，还包括运输商、零售商和顾客。
一、供应链库存管理模式
1．供应商库存管理。供应商库存管理（Vendor Managed Inventory,简称VMI）是一种合作性战略。该战略是以供应商和顾客的合作为前提，以能使双方都能达到最低的成本为目标，在双方统一目标框架的前提下由供应商管理库存，并且该目标框架随着生产过程和环境的不断变化而不断改变。VMI的核心思想是在用户允许的情况下，供应商确定库存水平和补给策略，供应商拥有库存的控制权。供应商通过VMI整合供应链上的库存管理职能，可以减少因为决策失误导致的库存积压或短缺，提高供应链对市场的应变能力，从而降低供应链的整体运作成本，提高综合竞争力对于VMI策略的具体实施，首先改变处理订单的方式，建立起标准的订单处理模式。由供应商和客户共同确定库存信息，根据该库存信息建立标准的订单处理模式，由供应商处理订货、交货及票据业务的处理。实施VMI需要注意的就是供应商的库存信息需保持透明性，供应商能及时获得销售商的库存情况，从而对市场的需求变化了如指掌，进一步对企业的生产做出相应的调整。
2．联合库存管理。联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式，联合库存管理主要是解决单个结点企业独自对需求的预测导致的放大效应，使供应链各节点企业获得相同的需求预测信息。联合库存管理强调的是供应链各节点企业不再独立运作，而是各企业共同参与，建立联合库存的协调控制方法，共同制定库存计划，使整条供应链上的所有企业获得相同的需求预测信息，进而消除对需求的放大效果。建立联合库存管理系统首先要建立供需协调管理机制。建立供需协调管理机制应主要从以下几个方面着手：首先是供需双方本建立共同的合作目标、保证供应链各方及时获得透明的需求信息、建立联合库存的协调控制方法；其次是发挥MRPII和DRP资源计划系统的作用。MRPII（制造资源计划系统）用于原材料库存协调管理中心，DRP（物资资源配送计划）用于在产品联合库存协调管理中心；最后是建立快速响应系统，促进企业间的合作，从而使各节点企业间不再存在障碍，使供应链的整体效率提高。
3．多级库存管理。供应链管理的目的是综合考虑整条供应链，使整条供应链的库存成本最小，也就是使供应链上各个结点的成本最小，但现行的库存管理模式都是从单个企业的层面考虑。所以，不能使整条供应链达到最优化。多级库存管理是在单级库存管理的基础上形成的。多级库存管理的方法主要有两种，即非中心化策略和中心化策略。非中心化策略是各个节点企业不用考虑供应链上其他企业的库存，只需考虑企业自身的库存成本，因此这种管理策略相对而言比较简单，但其最主要的缺点就是不能使整条供应链最优化。而中心化策略，正好与非中心化策略相反，它是对供应链上所有节点的库存水平共同决定的，通过各个节点的协调达到整条供应链库存的最优化，但相比非中心策略，中心策略在管理上协调管理难度较大。采用多级库存管理必须要明确：库存优化的目标、供应链的范围、多级库存优化的效率以及采用的库存控制策略。
二、结论
供应链管理为企业提供了持续保持成本竞争优势的可能性，因此供应链上的成本竞争优势成为现代企业所追求的目标之一。供应链成本管理是个动态过程，随着整个供应链的财务指标、经营策略的变化而变化，供应链成本管理必须随之而改变和调整以适应新的环境。而控制库存成本是降低供应链成本的一个具体层面，对于供应链库存管理的方法的选择，必须先明确整个供应链的发展战略和竞争战略，以及供应链所处的具体环境，再利用一定的理论知识设计出适合自己的方法。
参考文献
[1]隋明刚，魏巍．供应链库存成本研究的现状及其发展趋势．《管理现代化》．2000（5）
供应商管理的策略与方法范文第2篇
【关键词】供应链管理 供应商管理 发电企业 合作伙伴 竞争力
当今，供应商管理已成为企业控制外部资源风险和降低运营成本的关键环节，对提升企业核心竞争力具有非常重要的作用。随着供应链管理的发展，也转变了传统的供应商管理方式，逐步建立了基于供应链管理的供应商管理模式。发电企业所用的各种设备、备品配件都是由不同的供应商提供的，这些设备的质量好坏、是否按时供货将直接影响发电厂的正常运行。从发电企业来看，其处于企业供应链的末端，如何建立基于供应链管理的供应商管理体系，管理好自身的供应商，以保证设备、材料的可靠性和稳定供应，也就显得尤为重要了。
1.发电企业实施供应商管理的必要性
电力具有一定的特殊性，也就决定了电力行业的特点，电力是不能够储存，发电厂发出的电将源源不断的送到千家万户，其市场定位、销售价格都由国家统一调控，又是我们每一个人必须的消费品。就发电企业来说，它处于供应链的中间环节，对上需从众多的供应商那里采购设备、材料，建设发电厂，运营发电厂，为下游的电网企业供应稳定的电力。发电厂的设备及配件多达上万种，大到锅炉、汽轮机、发电机成套设备，小到阀门、开关等，才构成一个完整的发电厂。如何管理好这些设备及配件，成为众多发电企业面临的一个重要课题。随着供应链管理思想的发展，同时也被众多企业所应用，特别是一些大型的国有企业逐步走向供应链管理，来不断提高自身物资管理水平。因此，建立一种基于供应链管理的供应商管理模式已是势在必行。
2.供应商管理的原则
改革供应商的传统管理方式，建立基于供应链协调的供应商管理方式就是要在集成化供应链管理环境之下，推进上游供应商与发电企业之间形成目标一致、相互信任、分享利益的战略合作伙伴关系、共同面对激烈的市场竞争。它是一种长期的、 双赢的协作关系。该种方式既可以提高设备及配件的可靠性，又可以带来库存成本的降低，还可以进一步降低供应链的成本、促进信息共享、完善彼此之间的合作交流，对维持战略合作伙伴间行为决策的一致性有很大帮助，从而可以为发电企业带来更大的竞争优势。
2.1改变供应商选择思路
挑选供应商应该从发电企业的整体战略角度进行考虑。改变以往和供应商的买卖关系、对立关系，建立一种长期合作的战略伙伴关系，在相互信任的基础上，建立长期的合作，从而体现双赢的思想。在选择供应商时，不可以以价格为唯一考虑要素，而是需要从价格、服务、质量与物流、交货等多个方面进行综合考虑，而且针对那些优秀供应商，要加大对其开发力度，并且要尝试与其他实力较强、口碑较好的供应商建立合作。
2.2实现供应商动态管理
第一，对现有的合作供应商认真地进行对比与筛选，进一步精简供应商数量，特别是那些相近或者相同的物料供应商。那些表现优秀、可以提供良好产品与服务的合格供应商应该提高采购量，从而能够把双方逐渐结合成一个利益共同体。第二，进一步完善与优化供应商的选择与评价机制，通过建立关于供应商的动态选择、科学比较与公平淘汰机制，将供应商数量保持在一个合理的数量，不会使供应商数量的减少而导致现有的合作供应商失去竞争压力，从而可以保障供应商在一个较为轻松的状况下为提高产品服务与质量不断努力，在保证质量的同时实现产品成本的降低。
2.3信息技术的支撑保障
发电企业进行供应商管理时，要积极利用信息技术和 Internet 技术，引进先进的 ERP 、SCM、EDI等管理信息系统和技术，不仅可以实现对供应商的动态管理，将供应商管理延伸到生产班组，从生产一线来了解设备、配件的质量、运行的可靠性以及服务能力，又可以提高发电企业自身的管理水平，同时，还可以提高与供应商的信息共享程度，为实现与供应商战略合作的转变提供条件和奠定基础。
3.供应商管理的策略
3.1供应商分类策略
供应商分类管理策略是以供应商提供的物料为基础进行划分。物料划分依据两个维度：第一类是按照物资市场的不同的风险进行分类。市场风险属于影响采购效率的外部因素，决定了物品采购工作是否可以满足生产需求与不同物品之间的转换成本差异，采购管理的难度由风险程度的增加而增加，而且风险程度还降低了采购方的主动权与谈判力，这就导致不同的物料品类之间的存在着很大的转换成本。能够影响到供应市场相关风险程度的主要因素一般有：供应商数目、物品的可替代性、供应商增值能力、供应商的可靠性、企业自身的竞争力、企业自身的议价能力、物流系统的技术等。第二类是按照不同采购对象的成本价值比重进行分类。此方面主要是对采购物品对企业相关产品的贡献、影响程度进行衡量。
3.2供应商选择与认证策略
供应商的选择是建立供应商伙伴关系的关键。发电企业对供应商绩效实行有效的监控和评价，从而选择具有满足自身需求能力的供应商。对供应商实行定期审核，是一种持续监督供应商的生产能力、质量、交付及解决问题、执行其他买主标准的重要方法，通过定期审核。可以对供应商提出改进要求，从而提高协作质量，巩固协作关系；同时审核也是发电企业细致考察供应商的一种方式，从而为完成对供应商的认证提供了依据，经过认证的供应商可消除大半或全部的设备及配件的测试、交付等工作， 长期获得认证的供应商是建立战略伙伴关系的基础， 因此选择与认证是供应商管理的关键环节。
3.3供应商绩效评价策略
供应商的绩效评价选择，对于发电企业来说是多目标的，包含许多可见和不可见的多层次因素。建立供应商综合评价体系，对战略伙伴供应商、合作伙伴供应商、瓶颈供应商和一般供应商进行分级管理和评价。同时，与供应商共享评估结果，推动供应商绩效的持续改进，处理和供应商有关的投诉，作为供应商评估的输入，开展对所有供应商的绩效评估活动，为实现供应商动态管理提供科学依据和支撑。
4.实施供应商管理的措施
按照分级管理的原则，将发电企业的供应商分为战略伙伴供应商、合作伙伴供应商、瓶颈供应商和一般供应商四种，建立对应的管理方式。
4.1战略伙伴型供应商的管理
战略伙伴型供应商的特点如下：采购数量相对较少，但采购金额庞大，为产品竞争力带来重大影响；战略伙伴型供应商还掌握着公司所需的先进技术或者独特技术，而且对供应商存在着很大的依赖性，具有最高的采购风险
4.2合作伙伴型供应商的管理
合作伙伴供应商的特点如下：采购数量、采购金额相对较大，为产品的价格竞争力带来较大的影响，拥有相对较好的采购环境，而且市场竞争者众多，需要面临较为激烈的市场竞争，采购风险较小，而且具有较好的可替代性，但由于其拥有着较大的交易数目与交易金额，所以和此类公司如果能够建立较好的合作关系，并且长期维持，那么将可以带来成本价值的有效降低。对合作伙伴型供应商的管理策略制定应该是追求利益最大化为原则，通过建立长久稳定的合作关系，通过维持庞大的交易保持量、交易金额，借助交易量的杠杆效应，进行具有竞争的招标，不断降低价格、提高质量，从而持续长久的供应能力。
4.3瓶颈供应商的管理
瓶颈供应商的特点如下：采购交易量、交易金额并不大，但供应商所占有的独特专利或者技术，在市场上较难寻找对应的替代品，没有充分的市场竞争，具有较大的供应风险。瓶颈性原料虽然在采购金额上所占比例相对较小，但是却存在着较高的供应风险，而且合格供应商数目十分有限，所以在实际采购管理中，此类物料供应商处于主动的支配位置，这种主动的支配位置往往会带来昂贵的采购价格，劣质的服务与不确定的交货时间等一系列不良后果。
4.4一般供应商的管理
一般供应商的特点如下：采购交易量与交易金额数目不大、对企业的盈利能力与竞争力产生的影响较小、由于具有充分的市场竞争因此具有较小的采购风险。此类供应商主要提供普通的一般性原料，该类原料价值较低，而且供应市场发展充分，在市场上存在大量可供选择的供应商，也正是由于市场庞大，原料交易频繁、种类繁多，从而为其带来昂贵的管理成本，很多时候管理费用甚至比采购价格还高。
4.5供应商绩效评价体系的建立
供应商绩效评估不是单一的，而是综合的、多维的，通过建立综合的评估体系，准确确定不同指标所占的权重，可以对供应商进行较为公正的评价。在一般情况下，供应商评估都是从以下7个维度进行，即技术、质量、响应、供货表现、诚信程度、环境、成本、社会责任等。技术方面包括设计最优化和可制造性方面的贡献支持、新技术的运用和引进、流程的持续改进、全面的技术支持和内部服务等；质量方面包括质量管理体系、质量结果数据、检验、测试程序和设备标准、质量问题处理等；响应性方面包括计划货期缩短和控制、供应商订单活动、物料管理、装运活的可视性、供应商对造成物料质量、交货冲击的问题的早期预警、市场行情变化及时通知等；在供货履行方面主要包括对于交货数量和交货计划时间承诺的履行、对工程更改承诺的履行、对于包装、标识和装运要求的适应性、发票及时、准确、完整等。
通过供应商的7个评估维度建立一套可操作性强、合理而系统的供应商评价体系，对供应商进行动态评价，全面性反映供应商的现有状况和业绩表现，实现对供应商的动态管理。
4.6供应商的评价与激励
针对不同的合作级别进行不同的评估工作，战略伙伴供应商每年进行两次绩效评估，并且需要每月都进行有效的沟通；合作伙伴供应商每年进行两次绩效评估；瓶颈供应商每年也进行两次绩效评估；对于一般供应商每年进行一次绩效评估即可。在每年四季度，由采购管理部门牵头，在业务部门等其他相关人员的配合下，对供应商进行一次分级改进或重新分级，同时不断提高供应商绩效评估效果。对于供应商的绩效评估情况进行分析，形成最终的评估结果，并与供应商分享评估结果，对于合同履约好、准时交货等方面表现好的供应商，评价为优良，并给予激励，在下一年度增加其供货量，或优先采购其设备等的鼓励措施，提高供应商的合作积极性，稳定合作伙伴关系。对于做的不好供应商，要帮助它去改善，提出产品的不断优化与改进方案，帮助供应商改进产品，以实现互惠互利，达到“双赢”。
5.结束语
供应商管理是发电企业物资采购管理的重要环节，由于发电企业长期处于计划经济的体制下，处于垄断地位，俗话成为“电老虎”，形成了与供应商的单纯买卖关系。而随着电力体制的改革，不断推向市场化，发电企业也走下了神坛，参与市场竞争，逐步开始重视供应商的管理。本文基于供应链管理理论，提出发电企业供应商管理的原则、实施策略及措施，对发电企业的供应商管理具有一定借鉴意义。
参考文献：
[1]马士华、林勇.供应链管理.北京：机械工业出版社.2000
[2]张天平.供应链协同战略管理.北京：中国经济出版社.2010
供应商管理的策略与方法范文第3篇
【关键词】军工 供应商 管理
一、引言
我国军工企业不仅为国防现代化建设提供武器装备的使命，同时也在国民经济中占有重要地位。随着市场经济的快速发展，军工企业除了需要承担相应的社会责任外，也需追求其企业经济利益。军工企业的实力也从一方面反映了国家的综合实力。军工企业的供应商管理与市场经济中的其他企业的供应商管理有类似的地方，但因产品的特殊性，对供应商的管理也有军工管理行业的特殊要求。随着军工企业改革和发展的需要，为了适应国内国际环境的变化，我国军工企业逐渐走上了以政府为主导，但同时需面向市场经济的发展模式。虽然现如今很多企业对供应商管理越来越重视，并且将供应链作成为了企业的核心竞争力，但国内对军工企业供应链的研究相对较少。随着市场化进程和自身发展的需要，军工企业的发展越来越倚重供应商。因此，如何进行适合军工企业要求的供应商管理显得非常迫切和重要。
二、军工企业的供应商管理现状
（一）军工企业供应商管理特点
军工企业因其生产特点，其供应商管理也有其特殊性。军工产品的生产周期一般较长，所需物料大多是军品市场的高端产品，现货较少，很多需要定制，供货周期较长，供应渠道不稳定。军工产品对产品质量要求较高，大多产品采用国家军用标准，部分高端航天产品为宇航级别产品。因军工产品特点，造成军工企业对供应商队伍的需求很多，但因国家保密要求和专业技术要求往往供应商的选择范围却很小。军工企业用物料采购风险大（采购渠道不稳定、交货拒收概率大），交货周期长（生产周期长和质量保证周期长）。非市场因素经常导致采购失败，建立战略合作关系至关重要。由于上述特点，研究国外近来发展迅速的供应商管理理论与方法并应用于我国军工企业的实际，以控制库存、降低成本、提高服务水平、增强市场竞争能力，有重要的现实意义。
（二）军工企业供应商管理存在的主要问题
受早期计划经济影响，军工企业的运作模式和管理体制较为封闭，一直以来比较重视研发而对生产和管理重视不够。对供应商管理环节也较为薄弱，与供应商关系多为简单的买卖关系，对于战略合作的供应伙伴较少，没有真正形成满足客户在成本、质量、交货时间等要求的供应链。在产品的生产研发环节，军工单位的主要关注点在质量和进度上，而供应商管理在产品制造过程中的地位、职能并没有受到重视。对供应商管理在整合上游资源和优化自身资源的重要地位和作用认识不足。军工企业供应商管理的基础条件较为薄弱，管理手段较落后，近年来，随着军工研制生产任务增加，出现多型号交叉、研制和批产并重，存在很多型号边定型边生产的情况，如何在确保研制任务的同时又保证批量生产，这对军工企业的供应链整合提出了挑战。我国的军工技术特别是航天技术是高技术行业，而我国相对薄弱的工业基础，导致上游行业很难满足军工技术发展的需求。而国外进口物料渠道不畅，往往存在禁运风险，资源利用不便，使得军工物料供需矛盾十分突出。
三、军工企业供应商管理的方法策略
（一）军工企业供应商选择
对于供应商的选择，风险防控为首要原则。对于军品物料的供应，如果仅有一家供应商负责供应全部的物料，则风险太大，一旦该供应商出现问题，将影响整个企业的正常生产。根据风险分散策略，同一种物料应该由多家供应商同时供应，可根据对供应商的评价确定供应份额。一般同一种物料由2-3家供应商供应，这样做既能使管理成本较低，又可保证供应的风险可控，一旦其中一家出现意外，可迅速从其他的供应商处得到补充供应。
供应商的选择还应遵从“门当户对”的原则，即选择最适合自己的供应商。某个行业的龙头企业不一定就是首选供应商。当然所选的供应商应足够大，其供应能力要能满足企业近远期的生产需求，但同时所选供应商又应该足够小，使得本企业的订货在供应商的销售额中占较大的比重。这样，供应商在生产排期、售后服务、价格谈判等方面给予足够的重视和较大的优惠。
（二）军工企业供应商管理案例
结合实际工作，某军工电子研究所（简称电子所），其企业定位为为总机单位供应配套产品的元器件的单位。其供应商也较多较复杂，其中外购合格供应商就有200多家。电子所对供应商进行了分级分类。从历年与供应商交易额度、交易品种、物料重要性等维度对供应商进行分类，分成战略供方、重要供方和一般供方。而对供应商分级采用供应商评价打分的方式进行，打分方式主要从供货质量、供货交期、价格、服务四个维度进行评价。根据评价打分高低对供应商进行分级，90分以上的为优秀、75-90为良好、60-75为合格、60分以下为不合格。通过对供应商的分级分类，能比较直观的了解每个供方在电子所采购体系中的重要性，也为采购订单的分配提供了重要依据。电子所与战略供方及部分优秀的重要供方签订采购意向协议，协议中协商采购价格、优惠措施等内容，这样做不仅简化了采购流程，又能降低采购成本。电子所还根据动态评价及年度评价综合考虑，制定年度合格供应商名录，每年对新增的合格供方进行评审考核，对未交易或评价不合格的供方进行评审后选择是否从合格供方名录中删除。
四、结束语
本文阐述了供应商管理在整个供应链中的作用，并结合我国军工企业的特点，指出了军工企业供应商管理存在的主要问题。针对这些问题提出了军工企业供应商管理的方法策略，结合电子所供应商管理情况，通过案例分析，做到理论结合实际，对军工企业供应商管理具有现实和指导意义，可以作为其它军工企业供应商管理的借鉴。
参考文献：
供应商管理的策略与方法范文第4篇
关键词：供应链；石油企业；采购策略
【分类号】：F274；F426.22
1. 前言
我国加入 WTO 后，国内石油石化行业呈现渐次放开的局面，国外的石油巨头通过合作开发、开采、加工及销售等方式，加快进入中国市场的步伐。面对国内及国外企业的竞争，提高企业竞争力成为石油企业生存和发展的关键。供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制。从采购原材料开始制成中间产品以及最终产品， 最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，零售商，直到最终用户练成一个整体的功能网链结构模式。 采购已经成为企业经营的一个核心环节，是获取利润的重要来源，在企业的产品开发，质量保证，供应链管理及经营管理中起着极其重要的作用，从供应的角度来说， 采购是整体供应链的 “上游控制” 主导力量， 其管理水平的高低直接影响着石油企业的经济效益和竞争力。
2. 采购管理在供应链管理中占据重要地位
采购管理是供应链管理中重要的一环。哈里森认为：“供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和产成品，并且将成品销售到用户的功能网链。”随着全球经济的形成，市场竞争更加激烈，竞争方式已由原来企业与企业之间的竞争，转变为供应链与供应链之间的竞争。供应链管理的目的在于追求效率，降低成木，提高对顾客需求的反应速度。在整个供应链条上，采购处于制造厂商与供应商连接的界而，沟通生产需求与物资供应的联系。一般来说，生产型的企业通常要用销售额的40%-70%来进行原材料、零部件的采购，采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况，只有通过企业内部之间以及与外部的采购协同作业，供应链系统方可准时响应用户的需求，同
时降低库存成本。采购管理也是对供应链上下游企业之间的原材料和半成品供给过程的管理。采购管理的目标要做到五个恰当：在恰当的时间，恰当的地点，以恰当的数量，恰当的质量，提供恰当的物品。因此，在供应链集成环境下，选择供应商，与重要的供应商建立起长期合作的战略联盟关系，至关重要。通过与供应商共同管理业务过程和共享信息，提高供应商的应变能力，并与供应商在质量提高、成木降低及新产品开发计划上紧密合作，从而提高采购的柔性和市场响应能力，实现供应链企业的同步化运作，建立起新的供需合作模式，是采购管理目标实现的必要条件。而采购管理目标实现的结果也是衡量一个供应链好与不好的重要指标。所以说采购管理目标实现的过程也是提高供应链效率，降低供应链运营成木，提高投资回报率的过程。
3. 供应链管理下石油企业的采购策略
3.1 实行合理的采购流程管理
在流程管理方面，充分关注了企业采购流程管理，加强生产计划、物料需求计划和采购之间的协调运作。加强核心采购流程的设计，降低采购工作的随意性。以年度采购计划预算编制流程为例，如果没有明确的采购计划，缺乏对采购需求的分析和对供应商的培养，就会导致大量的常规采购变成突发性的临时采购，使生产成本大幅上升
3.2 科学制定供应商量化评价指标体系
选择良好的供应商， 首先要对供应商进行评价。而制定供应商的量化评价指标体系， 分析降低供应商数量的方法和可行性， 一般将供应商数量维持在 2- 3 家， 以确保其稳定供货。通过与供应商签订长期供货标准合同可以缩短内部的采购流程时间， 从而部分达到缩短采购周期的目的， 还可以实现及时供货和零库存的目标。
3.3 与核心供应商建立战略联盟
供应链管理的原则是追求稳定、长期的关系， 所以企业需要在对供应商进行合理的评价后与核心供应商建立战略联盟， 对战略联盟的对象和方式进行可行性分析， 并建立相应的原则和目标。战略联盟需要供求双方高层的决策，需要彼此之间相互开放成本结构， 发展战略， 技术， 产品， 使得双方都受益， 在价值链上的各环节建立起稳定、长期、互惠、互动的关系。企业和企业之间的关系是动态的， 不是固定不变的， 伙伴供应商是建立在双赢基础上的， 他们是达到目的的手段， 不是目的本身，但是伙伴供应商关系对于改善整个供应链的运营效率具有举足轻重的作用。成功的企业经营战略要求企业具有审视整个供应链流程和结构的能力， 并仔细研究什么是有效的什么需要改进， 什么样的供应商才是供应链体系所需要的。战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍， 为实现准时化采购创造了条件， 也为降低采购成本， 提高供应链竞争力提供了基础。
与核心供应商建立战略联盟关系的步骤一般为：采购关键因素分析供应商的选择供应商的评价与业绩考核，优胜劣汰确立战略联盟关系风险防范供应商业绩的持续改善。
3.4根据不同类型采购物资确定采购合理的周期
制造商应根据不同环境， 分析影响采购周期的主要因素，提出相应的缩短采购周期的方案建议， 对订货周期在系统中加以维护， 并作为评价供应商的一项重要指标。操作业务员在做订单计划安排时考虑所负责的交货周期， 与供应商建立比较长期的关系。另外， 当一个企业需要外购的物料很多时， 就更必须探讨如何针对不同的外购物料采取不同的采购策略。对于不同类的物资采取不同的采购策略， 避免单一采购策略所带来的资金浪费和生产瓶颈。
3.5 以“双赢”的态度看待合作伙伴和供应链的相互作用
供应链环境下的采购模式对供应和采购双方是典型的“双赢”，对于采购方来说，可以降低采购成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作，还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度；对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同采购方的长期合作伙伴关系，能更好地了解采购方的需求，改善产品生产流程，提高运作质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。
3.6 实行精益化库存管理
JIT的零库存是供应链管理中一个重要的思想。JIT是基于“任何工序只有在需要的时候，按需要的量生产所需的产品或提供服务”。石油企业依靠供应商、配送中心等其他企业的密切配合，或依靠这些企业的库存来实现自身库存管理的精益化。
4. 结束语
石油企业作为我国重要的石油生产部门，其采购在勘探、生产和制造过程起着重要作用。在供应市场不断变化的今天，通过在供应链管理下的采购及供应商的管理策略，有利于石油企业在整个供应链的核心管理地位的建立，有效降低采购风险和成本，保障石油生产的顺利进行。
参考文献：
[1] 施国洪，李春林. 传统物流与供应链管理模式下采购策略的比较研究[J]. 江苏商论. 2006（02）
供应商管理的策略与方法范文第5篇
通过研究供应链环境下的库存管理，简述了供应链上产生需求放大现象亦即牛鞭效应的原因与影响，还分析研究了传统的库存控制模式与供应商管理库存模式存在的主要缺陷，并重点分析研究了供应链环境下的联合库存管理模式及其实施策略。
关键词：
库存管理；供应链管理；牛鞭效应；联合库存管理
1研究背景及研究意义
随着经济全球化程度的日益提高和用户需求的个性化与多样化，产品更新换代的速度愈来愈快，企业面临随时被淘汰出局的种种压力，如缩短交货期、降低成本、提高产品质量和优化服务等，如是催生了20世纪80年代的供应链管理（SupplyChainManagement，SCM）模式。供应链环境下的库存管理也是企业管理的重要部分，是价值链增值的关键环节，而处于供应链上的各节点企业，其库存管理长期以来相互独立，各自建立了一套库存控制方法，势必会产生需求放大现象，引发所谓的“牛鞭效应”，从而加剧库存风险，损害整个供应链的增值能力。随着SCM理论和实践的不断发展和完善，库存管理模式也不断得到改进，出现了供应商管理库存（VendorManagedInventory，VMI）和近年来较受欢迎的联合库存管理（JointlyManagedInventory，JMI）。联合库存管理是一种更有效率的库存管理模式，体现的是集成式管理思想，可十分有效地控制库存风险。与传统库存模式不同的是，JMI是针对供应链上的核心企业进行库存管理，而不是对供应链上的各节点企业进行多库存点、多级别的库存管理，如此核心企业便能主动控制原材料与产成品的数量，进而优化整条供应链的库存管理。库存控制的管理流程得到简化、库存点减少带来的库存费的降低及物流环节减少带来的物流成本的降低，无疑大大提高了整条供应链的运作效率。JMI将SCM系统分为上游、下游两个中心进行协调管理，对由节点企业间的不确定与需求信息传递过程中的失真所造成的库存波动起到了抑制与消除的效果，进而增强了供应链的稳定性。
2国内外研究文献综述
2．1国外相关研究动态
随着对供应链管理的应用愈来愈广泛，学术界将供应链管理环境下的多级库存控制作为研究重点，对供应链上的库存问题开展了大量研究，大致可分为为生产／库存系统，库存／配送系统，生产－库存－配送系统，生产／配送四个方面。还有不少学者扩展了基本模型，G．Padmanabhan，PremVart（1995）考虑了产品销售的环节，以单位时间利润的最大化为目标，提出不缺货、部分缺货、完全缺货情况下的三种存货影响销售率时的库存模型。Kun－JenChung，PeterChu和Shaw－PingLan（2000）提出了供应商和零售商联合的经济批量模型，Goyal＆Hill分别对其进行了改进，Hill针对单一供应商和单一零售商的二级供应链建立了联合生产库存模型。在一对多的两级供应链方面，Hariga．Gumus＆Daghfous（2013）对单一供应商与多个零售商所组成的，由供应商对库存进行管理的供应链进行了分析，运用混合整数非线性规划来解决供应商和零售商间的订货周期不同步问题，通过联合库存管理实现存储成本的最小化。FengTao等（2012）通过研究在供应商管理库存下，结合库存控制与路径选择策略而建立了动态规划模型来进行求解，并通过仿真模型对其进行了验证。
2．2国内相关研究动态
潘玮和王英（2001）总结出了生产企业供应链库存管理的模式，还总结了VMI、多级库存优化与控制、联合库存管理三个方面的基本思想。刘春全和李仁刚（2008）综述了我国关于供应链管理的研究现状；张于贤和李雷（2008）则对VMI的研究进行了综述。李良等人（2010）对考虑顾客服务水平的供应链库存管理进行了研究，并将顾客价值函数引入两级树型库存系统，构建出了新的评价库存成本和客户服务水平的模型。陈美霞、张正祥等对联合库存管理模式下的库存成本模型进行了研究，并开发合适的算法对其进行优化求解。熊浩，孙有望（2012）放宽了对于生产商－销售商験合生产库存系统的一般性假设条件，根据生产商和销售商的库存一时间图推导出系统整体的库存一时间图，利用该图推导出最优订货策略的一般数学模型。刘思峰等（2013）综合考虑生产能力、随机需求、供应链结构等因素，构建了供应链库存网络模型。全春光等（2013）考虑在需求随机时，单个供货商与两个分销商所组成的联合补货模型，并以价格补贴方式对其间的利益进行了平衡。
3供应链环境下的库存管理
3．1供应链环境下的库存管理现状
供应链环境下的库存问题反映的是集成化管理思想对库存产生的影响，从而和传统的企业库存问题区别开来。传统库存管理的重点是对单一库存成本进行优化，它主要是通过权衡订货成本与存储成本来确定订货量、订货点及安全库存。如果单从库存角度来考虑，该方法有其一定的适用性，但在当今复杂的市场环境下这种单一的库存管理方法显然难以满足要求。目前供应链环境下的库存问题主要有四点。
3．1．1缺乏供应链整体观念
供应链是由各节点企业串联成的一个整体，故其绩效应由供应链各节点企业的绩效来决定，而这些企业又是相对独立的个体，各有其独立的战略思想和经营目标，其中有些与供应链整体目标无关，甚至还可能与整体目标发生冲突。加之供应链系统普遍没有建立考察供应链全局的绩效指标，因而对于供应链中的某些问题环节无法及时发现并进行处理和改进，长此以往必会影响到供应链整体的运作效率。
3．1．2低效的信息传输系统
供应链上的各节点企业间的需求预测、生产计划、库存状态都是重要的库存管理数据，然而它们处于各个节点组织中，如果要快速并有效地响应客户需求，就要求需求信息必须能及时准确地在供应链间进行传递。而目前的供应链信息传输效率低下，常得到一些扭曲或过时的信息，影响生产计划的同时也无法满足用户需求，所以必须对其进行相应改进，运用信息系统集成的方法，及时、快速地共享供应链中的库存数据。
3．1．3协调与合作性差
供应链应被看作一个整体，要保证其运行的效率需对链上各个企业的活动进行协调，使有用的信息能顺利且及时地在供应链上传递，以使产出能满足客户的需求，更有效应对市场的复杂性与多变性。若企业间协调与合作性较差，则很可能会延迟交货期、降低服务水平、拉升库存水平。此外，供应链上各组织为应付需求的不确定性，通常会设安全库存，他们相互间信息共享度不高，彼此间信任度也不高，目标与绩效评价尺度也不同，结果便是设定更高的安全库存，从而致使整个供应链付出更高的代价。
3．1．4库存控制策略过于简单
之所以进行库存控制，是要维持供应链运作的连续性及控制需求不确定性的影响。库存控制策略的制定应该针对具体产品来进行，然而很多企业并无此意，其控制策略十分单一，所有产品均使用同种策略，丝毫未考虑到产品的不同种类所携带的需求和供应中需求的不确定性与异同处。加之传统的库存控制通常是面向单个企业，需求与供应信息的来源渠道也只是局限于企业自身，完全没有运用供应链管理的集成与整体思维。
3．2牛鞭效应的内涵、影响及原因分析
终端客户的需求沿着供应链往上游传递的过程中波动程度会逐级放大，这与人挥动鞭子时手轻微用力鞭梢便大幅摆动的现象类似，故被形象地称为“牛鞭效应”，即需求放大效应。传统库存管理中的企业各自为政，库存控制策略不一且信息不互通，导致需求信息的不确定性沿着供应链往上游方向不断增大，结果便产生了牛鞭效应。牛鞭效应将给企业带来一系列严重的后果：高库存水平导致高库存费用、供应链总成本提高、服务水平降低等，最终将导致供应链整体竞争力的低下，使供应链成员利益受损。故应深入研析“牛鞭效应”其成因，制定出相应的对策，弱化直至根除该效应的负面影响，从而提高供应链的整体效益。引发“牛鞭效应”的主要原因有：需求预测修正、批量订货、价格波动、短缺博弈。“牛鞭效应”产生的直接原因是需求预测修正。供应链上的企业都要跟其相邻的上游企业订货，所以如果企业仅单纯地将其相邻下游企业的报订数作为需求信息来进行决策时，需求就被放大了。零售商以预测的市场需求信息加上其设定的安全库存作为订货量向上游进行订货，通常以指数平滑法预测平均需求及方差，观察数据越多，对预测值的修正越多，因而需求的变动性越大。同样，分销商则以其下游零售商的订数预测需求，并对其需求进行修正，以此类推，当需求信息到达供应链的最上端时，已被多次修正，变动更加大，“牛鞭效应”便产生了。“牛鞭效应”的加速产生原因则是批量订货、价格波动及短缺博弈。考虑到订货成本和安全库存，企业一般会进行批量订购，故从零售商到分销商到制造商最后到供应商，订购量要远远超过实际的市场需求量，再加上供应商所设定的安全库存，“牛鞭效应”便不可避免地产生了。另外，因为订单是一般是随机分布的，甚至有时会发生重叠现象，那么一旦顾客订货周期发生重叠，就会导致同一时段内订货数量的高度集中，这样牛鞭效应的高峰便出现了。有时，上游供应商为鼓励其下游多订货，通常会采取一些促销手段与价格折扣，这些都可能促使下游的采购数量远超出市场的实际需求数量，这种人为加剧的需求波动，无疑又扩大了牛鞭效应的不利影响。市场供需状况是不断变化的，当产品的供给量小于需求量时，制造商一般会进行配额式限量供应，这时销售方为获取更大的量往往谎报比实际需求更大的订数，而需求变淡时，制造商收到的订单寥寥无几，短缺博弈所引发的这种需求信息变异现象，最终导致牛鞭效应的产生。
3．3VMI对牛鞭效应的消除作用
VMI是指由供应厂商来管理用户的库存，该模式下，供应商与零售商之间紧密合作，供应商可以与零售商共享其销售数据、库存数据以及当前的存货数据，从而供应商可以主动来实现对零售商的补货行为，而不是被动地接受零售商的订单，由此作出更准确合理的生产供应计划，从而降低相应的库存成本，提升对订单的反应速度，进而优化服务水平，提高客户满意度。VMI的主要思路是将库存控制权交由供应厂商掌握，零售商所获得的市场需求信息要及时传递给供应商，从而供应商能以此预测市场需求量、确立库存水平并作出恰当的生产供应决策。VMI是一种运用供应链集成化管理的思想进行决策的模式，该模式下，供应商客户及分销商或批发商行使库存决策权，从而打破了传统的先有订单再补货的供应模式，这种以实际或预测的市场需求作为补货依据的方式，不仅减少了因多方预测引起的重复次优选择，还消除了传统方式下需求信息由分销商往供应商的传递过程中需求信息的放大和扭曲，从而极大地削弱了牛鞭效应的不利影响。
3．4联合库存管理
3．4．1联合库存管理思想
传统库存控制的方法是产生“牛鞭效应”的主要原因，而VMI模式单由供应商来行使库存决策权也存在诸多局限性，二者都不能彻底消除“牛鞭效应”。为了克服VMI的局限性，并避免传统的库存控制方式在供应链管理环境下所存在的问题，便出现了联合库存管理（JMI）。JMI强调从供应链整体的角度出发，注重的是供应链上的各方同时参与，库存控制计划由各方共同制定，以实现整个供应链的同步化运作，因而消弱了因需求信息的扭曲以及供应链环节间的不确定性所引起的库存波动，提高了整体运作效率。JMI体现出供应链各方的高度协作，供应链的各方组织之间不仅实时共享需求信息，实现利益共享，而且建立了一整套协调管理机制，既能对供应链整体的成本与效益及风险进行权衡，又能明确供应链上各方成本、风险和利益的合理分担与分配，在实现对各组织的激励之余，也避免了各方为谋取自身利益而做出的有损其他成员和整个供应链利益的行为，因而极大地增强了整条供应链的稳定性。JMI实时共享信息的优势有效地消除了传统库存控制下的各节点企业库存相互独立所引起的需求变异现象，大幅提升了整条供应链的运作效率，有利于实现供应链同步化与一体化。实行联合库存管理，从而建立能适应当前市场发展的协调供应与运行机制，是实现供应链库存管理优化的明确方向。但JMI的实行要求企业间实现系统集成，这还需要较长时间的实践才能有所突破，目前亟待进一步改进与完善。
3．4．2JMI实施策略
（1）建立一套有效的供应链管理协调机制。JMI的优势要得到充分发挥，需要供应链上各企业秉持协同合作的经营理念，在发挥自己的核心竞争力之余，还必须合力构建一套行之有效的协调管理机制，明确规定各方权责，为JMI的实施提供保障。具体可从三个方面入手：第一，建立共同愿景。愿景即供应链上各个组织共同奋斗的目标与方向。只有本着互惠互利的原则，了解供需双方面向目标市场的相同之处与冲突之处，而后确立共同合作目标，最后经双方协商达成共同且双赢的愿景，这样供应链上各个企业才能凝成一个整体，实现协同效应。第二，建立联合库存协调控制的方法。构建JMI协调管理中心为的是实现对供应链各方企业的利益进行平衡与协调，以实现整条供应链的协作效率。这一协调中心需明确规定优化库存管理的方法，包括需求预测、库存水平、多个组织间的库存分配等。第三，建立利益分配与激励机制。要使联合库存管理协调中心的运行有效率和效果，一套公平合理的利益分配机制则是不可或缺的，同时还需建立起对积极配合与参与协调的各企业的激励与监督机制，避免自利行为与投机倾向对供应链预期运行效果造成的不利影响，从而提高企业间的协作与协同性，以实现供应链的持续健康发展。（2）构建畅通的信息传输渠道。供应链上各方都要依据市场实际需求信息做出生产订货决策，而这一信息的传递通道却十分不畅，由此引发的需求变异现象与各方多重预测极大地降低了供应链的整体运行效率。这些不利影响要得到改善甚至消除，就必须构建一条有效的信息传输通道，借助于信息技术，从供应链整体出发，建立一套库存信息管理系统，使市场需求信息能够实时地在供应链上传递，从而提升整个供应链的协调运作效率，最终提高产品或服务质量。（3）选择正确的JMI模式。供应链JMI的模式有两种：一种是以供应链上的核心企业为库存中心，各供应商的零部件库存直接转移到核心企业的原材料库存中来。该模式下，核心企业的库存成为供应链库存管理的重心，核心企业既要保持一定的库存量来抵御缺货风险、满足市场需求，又要控制总的库存成本。另一种是无库存管理模式，即核心企业与供应商均不设立库存，实现准时化生产与供货。无库存模式无疑能极大限度地降低供应链的总成本，同时实现供应链的高效运转，但其对核心企业与各供应商自身的运作效率以及彼此间的协作与配合程度要求十分高。企业应从自身实际情况出发，通过合理分析选择适合自己的模式。（4）充分利用第三方物流。联合库存的实现可借助第三方物流（ThirdPartyLogistics，TPL），即由供需双方以外的物流公司来提供物流服务。将库存管理的部分非核心模块转移给第三方物流，这样企业就能够将更多的资源和精力集中在核心业务方面。第三方物流系统直接面向协调中心，供应链各方的独立库存将失去存在的必要性，也因此而增强了供应链的协调性与灵敏度，提升了其运作效率与服务水平。
3．4．3JMI的优势
（1）成本优势。联合库存管理运用集成化管理思想，实现了供应链上从零售商到分销商到制造商最后到供应商的一体化过程，从而为各方的准时采购与生产创造了条件，准时采购与生产不仅能减少库存量，还能缩短订货提前期，加快库存周转，因而降低了采购成本及库存成本。（2）信息优势。JMI将供应链上的所有节点组织有机地联合成一个整体，彼此之间建立战略合作关系，相互间信息互通，从而使市场需求信息能够顺畅并准确在各组织中传递，进而有利于供应商作出及时准确的生产决策，实现供应链中的资源调配，提高运作效率。（3）战略联盟优势。JMI的实施是以供应链上各方的相互合作与充分信任为基石的，各企业紧密联系，缺一不可。供应链上的协同合作在实现供应链的整体利益的同时，也能使链上的每个成员获取收益，实现多赢的局面。当这样一条链通过合作与信任牢牢地凝成一股时，将难以被新入者或竞争者破坏，其有效运作模式一旦形成也将很难被竞争者模仿与替代。
4结论与展望
本文在通过比较分析传统库存控制、供应商管理库存及联合库存管理三种模式，得出以下结论：传统库存模式中因各节点组织都有其独立的库存控制方式，信息不互通，由此引发了需求放大现象；供应商库存模式中因库存决策权交由供应商，故能对需求放大现象产生一定的抑制作用，却也不免会在决策时造成偏差；而联合库存模式注重的是供应链上的各方同时参与，库存控制计划由各方共同制定，以实现整个供应链的同步化运作，因而消弱了因需求信息的扭曲以及供应链环节间的不确定性所引起的库存波动，并提出了实施联合库存管理的可行性策略，作为供应链环境下库存管理的理论支持。近年来，供应链管理在国外已经成为其学术研究与企业实践的热点，国内学术界相关理论研究也日渐丰富，但实践方面还非常欠缺。在理论研究不断完善并深化的同时，也要加强实践对理论的检验。本文还存在很多不足之处，如本文进行的主要是理论研究，未结合企业实践检验理论的可行性。今后需加强对联合库存管理的实践研究，广泛收集尽可能准确的信息，加工整理成有用的数据，然后采用科学的方法检验理论的准确性，并对其进行修正。
作者：邓慧 单位：中南林业科技大学
参考文献
［1］丰珂．论联合库存管理对牛鞭效应的抑制作用［J］．经济师，2007，（10）．
［2］李建民．供应链管理环境下的联合库存管理［J］．物资采购与物流，2009，（1）：40－41．
