公司发展策略

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公司发展策略范文第1篇

关键词：医药产业；民族医药；SWOT

中图分类号：R194 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2009）03-0114-02

1 企业背景介绍

西双版纳雨林制药有限责任公司前身为中国科学院西双版纳热带植物园下属的中国科学院西双版纳热带植物园制药厂。上世纪六十年代末，中国科学院西双版纳热带植物园遵照国家大力发展南药的指示，对名贵中药、传统南药血竭进行资源调查和研究，并于1972年在云南南部发现该药的原料植物龙血树，成功研制了国产血竭，结束了该药材一直依赖进口的历史，同时专门建立药厂生产血竭，二十多年来，“雨林牌”血竭深受广大医患人员青睐，取得很大的经济效益和社会效益。

2001年改制为西双版纳雨林制药有限责任公司，股东为北京中艺联合工贸有限公司和中国科学院西双版纳热带植物园。公司注册资金1200万元，总资产3000万元，占地11000平米，建筑面积5000平米，拥有提取、胶囊、片剂三条生产线，是我国最先生产龙血竭的厂家。2003年7月通过国家药品监督管理局的认证，取得GMP认证证书，产品龙血竭胶囊亦取得国家中药品种保护证书。欣喜之余，我们也应冷静地看到GMP改造后的隐忧，由于GMP改造投入较大，成本费用上升，企业压力很大;另一方面由于改造中盲目竞相扩大了制剂加工能力，使原来就不高的生产能力利用率更低了，这是让人忧虑的问题。

公司2002年向国家发改委申报《珍惜资源龙血树GAP种植示范工程》项目并得到批准，该项目被列为2002年现代中药产业化立项项目之一，项目投资5000万元，占地5000亩，包括20亩种质资源保护基地建设，200亩种苗繁育基地建设和5000亩的种植计划以及种质研究、育苗、出脂技术、质量标准等科研项目。

2 针对雨林公司发展现状的SWOT分析

2.1 雨林公司的发展优势

2.1.1 便捷的原料获取途径

目前公认的国产龙血竭的资源植物为剑叶龙血树和海南龙血树。剑叶龙血树分布于北纬21.5~23.6°。地区，以东南亚的柬埔寨、老挝、越南等国为主要产地。国内以云南思茅、西双版纳等地为主产区，广西、海南等地也有部分资源，主要分布在云南南部和广西南部海拔250～1700 m的热带、亚热带石灰岩山地。雨林公司厂址位于西双版纳热带雨林植物园内，不仅位处国内的产品原料主产区，而且毗邻原料的主产地国，在原料的采集、进口等方面具有相当的优势。

而且，云南素有“植物王国”、“药物王国”之美誉，具有复杂多样的气候类型和立体气候特点，使云南同时具备热带药材、温带药材、寒带药材的生长条件，是我国著名的生物资源的富集区，天然药物资源居全国首位。这也为雨林公司发展产业多元化提供了天然的资源优势。

2.1.2 公司积极与傣医院、科研机构、高等院校建立合作联盟

2005年，公司与州傣医院（民族医药研究所）、北京理工大学、中科院西双版纳热带植物园四家单位共同发起成立国家级傣药研究中心，利用现代先进科学技术进行傣药民间方剂的筛选；进行傣药资源的种源调查和鉴定；筹建和发展傣药材GAP种植基地；加强傣药的药理、药学和临床研究，开发傣药新剂型。这项措施在很大程度上缓解了雨林公司因为资金、人力、技术等方面的薄弱而造成的内部创新研发能力低的窘困境地。到目前为止，公司已投入数百万元用于新产品开发，共申报了包括傣药在内的12个新药品种，现已逐步得到批准投入生产。

2.2 雨林公司发展的内部劣势

2.2.1 企业管理不规范

云南地处西南边陲，经济发展落后、交通不畅、信息不灵，医药行业在开拓市场、营销方式上观念落后，缺乏大产业、大市场、大流通意识，有了好药却难以打开市场。对于雨林公司这样的中小企业来说，此类问题更加突出。雨林公司经营机制和营销观念落后，管理方法原始，管理手段落后；企业的管理层意识到问题的所在，尽力想通过引进先进的管理理念、采用有效管理手段等措施改善公司管理不规范的现状，但往往由于能力有限而力不从心。

由于缺乏有效管理，公司事先没有制定统一的、贯穿始终的营销策划，尽管有优质的产品，但仍难以形成名牌效应，抢占有限市场，抵制竞争企业的压迫。由此造成的市场占有率低是企业无法发展壮大的主要原因之一。

2.2.2 自主研创能力低

受资金、人力、技术、信息等方面因素的影响，雨林公司内部创新研制能力低，不具备具有一定实力的新药研究团队。企业新产品的研发主要依靠与之合作的科研机构及高等院校，这尽管能够弥补一部分自身研创能力不足带来的劣势，但对科研机构的依赖性，以及信息获取的滞后性，导致公司处于被动跟随发展的状态。

2.2.3 企业人员整体素质低

一个企业的成败兴衰主要决定于这个企业拥有的人才的数量和质量，不难看出，企业之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争。只有具备高素质的人，才能有高素质的企业。最好的、最优秀的人才是免费的，因为他们创造的价值远远大于他们所分配的价值；相反，不合格、不优秀人才的代价是非常昂贵的，因为他们工作不力给公司带来的损失往往是不可估量的。雨林公司由于用人机制、工资待遇、企业前景等因素留不住人才，也无法吸收新型的综合素质较高的人员进入企业，目前，企业员工多以大专毕业生为主，综合素质不高，缺少生产技术人才、市场营销人才、企业管理人才和产品开发人才。据了解企业研发部门尽管主要由药科人员组成，但部门多发挥的是协调作用而非技术研发；企业的营销团队缺乏创新和执行力；有了好产品面市但却不能做好市场运作，产品初期领先优势往往因为市场推广执行不力和竞争者快速跟随而瞬间丧失，其实都输在了营销策划和管理上。

2.3 企业发展的外部机会

2.3.1 医药产业发展的政策导向

近年来，党和国家十分重视傣医药事业的发展，先后成立了西双版纳州民族医药研究所和西双版纳傣医医院，专门从事傣医药的继承发掘、翻译整理、研究开发及推广应用工作。

云南省结合全国经济结构调整战略和西部大开发战略决策，融合省情，提出建设“绿色经济强省”战略设想，为加快云南医药产业的发展，相继出台了一系列优惠政策，并提出了相应的发展目标，把以天然药物为主的现代医药产业确定为未来云南倾力建设的支柱产业和积极扶持的优势产业。2003年初，云南省委、省政府及时调整了“云药”的发展策略，制定了《关于加快发展云药产业的决定》。这一系列政策、条例的出台，无疑为无数彷徨不定的“云药”企业注入了强心剂。

2.3.2 医药产业调整孕育的机遇

从化学合成物中筛选新药的难度大，其对时间、投入的要求也越来越高，而且化学药物多有毒副作用，易产生抗药性，药源性疾病越来越明显，国家逐步转向了天然药物的研究、开发和利用，使得纯天然药品成为继化学药物、生物制剂、基因工程类药品之后最具发展前景的特色产业。

雨林公司是国内较早的一批开始进行天然药物研究生产的企业之一。经过多年不断的探索和积累，在天然药物生产方面有自己的特殊优势。

2.4 企业发展的外部威胁

2.4.1 医药企业组织结构变化

中国医药生产企业通过改革与重组，组织结构将发生重大变化。原来的6000多家企业将逐步减少到4000户或更少，加上13000多家批发公司，企业“多、小、散、乱”的局面将得到改观。医药企业将会形成强者愈强、弱者愈弱，两极分化愈演愈烈的态势。形势逼迫一大批无特色、无优势的企业转向其他行业或联大靠强。雨林公司如果不能迅速发挥优势、提升企业的市场地位，就必将淹没于重组浪潮中。

2.4.2 来自化学药剂的压力

化学药剂是通过不同的化学分子结构来达到治疗人体疾病的目的，有其自身的科学原理；加之，化学药剂是针对人体疾病而专门研制的，对人体器官的作用专一，所以往往见效较快。我们的天然药物，在治病过程中，并没有做到非常专一，对人体的各个器官都有作用，疗效没有西药好，但是其在治病的同时，可以改善人体其它器官的生长环境，并且副作用比西药要小一些。

普通消费者在选择药物时经常会优先考虑化学药剂，而对于天然药物的认可度相对较低。对于以生产天然药物为主的雨林公司来说，这无疑是企业销售难以上量的又一个重要原因。

2.4.3 同行业竞争企业形成的威胁

从理论角度讲，这是因为行业内企业会容易产生过度竞争。按照鹤田俊正的定义，过度竞争是指在集中度低的产业中，尽管许多企业利润率很低或者陷入赤子状态，但生产要素和企业却不能顺利地从这个行业中退出，使低或负的利润率长期继续。

医药企业属于进入门槛低、退出门槛高的产业。在目前竞争激烈的龙血竭生产行业中，在有限的消费者群体内，过度竞争导致企业销售的产品仅能占到有限的市场份额的10％。

3 雨林公司未来发展的策略选择

3.1 选择集中差异化战略，提升企业的竞争能力

中小企业在人力、物力和财力等各方面都无法与大企业正面竞争，为了生存发展壮大，唯有选择在大企业的市场空隙中成长的战略。企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上，把自己的生产和经营活动集中在某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略，即集中差异化战略。

民族医药企业所生产多为天然药物，与化学药物相比，具有成本低、无毒副作用等优势。对于急重病症，化学药物来的快，而天然药物往往来的慢，但其副作用小；而且天然药物在使用后，达到效果后，一般能根除，不易复发。对于一些顽疾，天然药物常具有

云南地处我国西南边陲，经济发展落后、欠发达地区分布多。对于这类地区“看病难、看病贵”成为困扰当地居民的一大难题。雨林公司可将其销售市场锁定在这些地区，并通过有效的宣传手段让广大受众认识到天然药物的科学性，例如在主要科普杂志、报纸上刊登描述天然药物特性的科普文章等，充分发其产品纯天然、低价格的优势，深度开发并牢牢把握住这一有利市场。

3.2 进行龙血竭的二次开发利用，加强企业产品的多元化发展

目前，公司及同行业市场上所生产的龙血竭系列产品结构老化，生产工艺简单，技术含量低，以物理的提取、分离等为主，对于原料植物的利用率也不够高，附加值低；随着对龙血竭产品的深度研究开发，市场对龙血树的需求量越来越大的，使得资源稀缺的龙血树濒临灭种的危险，对于龙血竭的二次开发势在必行。

到目前为止，公司已投入数百万元用于新产品开发，共申报了包括傣药在内的12个新药品种，现已逐步得到批准投入生产。雨林公司应在充分研究市场需求、分析企业自身能力的前提下，选择优势品种，抓紧投入生产，充分利用企业闲置的生产线，促进其产业多元化发展。

3.3 积极推进企业间及企业与研发机构之间的联盟与合作

创新是中、小医药企业的发展源泉和基本立足点，对于中小型医药企业来说，渐进性的工艺创新固然重要，但要保持一定的生存能力，仅仅通过工艺创新很难获取领先于大企业集团的独占性的竞争优势，中小型医药企业如想获得持续性发展，必须在产品创新领域维持持续性优势。然而新药的创制成本极高，需要大量的研发费用投入，平均看来一个新药的研究开发需要耗资1亿－5亿美元，耗时7年－12年，在我国开发一个新药通常需要耗费近千万人民币，二类新药也需要百万元人民币，单个的中小型医药企业很难独立完成。因此，要大力倡导企业与企业及企业与科研机构间的联盟与合作，谋求协同效力，提高研发能力，保持技术先导型企业的“二次创新”及持续创新能力。研究有特色的产品，以市场为导向开发有市场潜力的产品，创新营销手段，丰富营销渠道，才能走上健康、快速发展之路。

3.4 孕育、积淀企业自身的研发创新能力，增强企业综合实力

纵观国内知名的医药企业，无不是产、研结合、综合实力强者而居之。一个企业要发展壮大，不仅需要长期稳定地占领足够的市场份额，自身还必须要具有研发、创新能力，不断地自我进步、自我完善，才能适应当今经济社会的迅速发展，才能不断满足消费者日益增长的需求。

尤其是加入WTO后，贸易壁垒的消除，国外医药企业的介入，先进技术的飞速发展等，这一切都在证明一点：没有创新能力的企业就无法成为一个成功的企业。

总的来说，雨林公司唯有在认清自身发展现状的前提下，在生产、管理等方面不断创新、不断完善、不断超越自身，才能在竞争日益激烈的医药市场中，占有一席之地，并逐渐发展壮大。

参考文献

［1］洪志慧．论我国民族医药的地位、现状及前景分析［J］．临床和实验医学杂志，2007,9：6-9.

［2］郭冬梅，王英．关于医药产业中中小企业发展的思考［J］．中国药房，2001：12-4.

［3］段立纲，陈亚梅．傣医药发展现状与前景展望［J］．中国民族医药杂志.2006,5.

公司发展策略范文第2篇

关键词：设计公司发展策略

通过与许多设计界专家的交流，黄蔚女士（桥中设计咨询管理公司的总经理和创办人）总结出了很多宝贵的适合我国设计公司的发展策略，即如何才能在保持盈利的同时为客户提供更优质的服务，形成自身的竞争优势脱颖而出，抓住中国制造业蓬勃发展的大好机会，成为国际一流的设计公司。她着重针对中国设计界的现状提出了包括客户管理，行销，人力资源以及企业未来规划等方面的宝贵方法。

随着中国经济近二十年来的飞速发展，对于设计的需求也日趋旺盛，同时中国企业对设计的认识也逐渐深刻，由过去对海外产品的简单模仿到如今意识到独特的设计对于企业在激烈的市场竞争中获胜所起的决定性作用。蓬勃的经济环境和企业的逐渐重视和支持给中国设计界的发展带来了前所未有的大好契机，日本国际设计交流协会（JDF）于2003年7月至2004年3月对上海及广州两地设计事务所的一次权威调查显示进入二十一世纪以来，中国设计界进入了一个“大爆炸”阶段，不仅在数量上急速攀升，在规模上也急剧扩大，几年前由两三个人发起成立，目前已发展至规模达50人～100人的事务所屡见不鲜。

在不断的学习探索、摸爬滚打中，中国的设计公司积累了自身实力，形成了自己的特长：如计算机操作能力强、人员充足、开发速度快等。然而在高速发展的背后，设计行业的发展也存在着不少问题，即：还仅仅停留在造型设计的层次上，缺乏站在管理者的角度系统思考的能力，调查、策略、流程，运营等能力较弱，同时由于经验和技巧不足，设计质量不高，设计流程中各阶段的工作比较粗糙。

可以看到，中国市场正在走向成熟和细分，成熟和细分不仅指消费者市场，也指行业和更广义的社会分工。随着社会的不断发展，设计逐渐在企业事务中形成特殊而举足轻重的地位，自然而然地渐渐脱离企业，形成了独立而专业的设计行业。因为企业在发展到一定的阶段往往会在自身内部建立很多的职能和部门，企业有自己庞大的设计部门，市场部门，公关部门，内部的广告公司和媒体部门，然而最终却导致了效率的低下、思路的狭隘、观念的落后和腐败的盛行。而将这些委托给专业的设计公司却可以更好地在利益分享的前提下配置和整合资源，保证更有创意、管理严谨有序且具有生产力的解决方案。

时代赋予了设计公司新的定义和内涵，对设计公司有了更高层次的要求，设计公司不能再像以前那样疲于比稿，为了竞标大打价格战，到处用各种方法和伎俩拉生意。事实证明，一味地降价、比稿只能导致设计公司为了生存问题疲于奔命，陷入埋头苦干的泥潭而无法发展，同时还助长有些公司骗稿、混稿的风气，使整个设计行业陷入恶性循环。其实不重视设计，最后承担风险的还是企业本身，深圳一家公司通过征稿的方式骗取了一些学生的设计方案，然而由于方案的不成熟和缺乏沟通使得设计在投产时遇到了各种工艺结构等问题，本来可在半年内完成的项目最终却花了一年多才勉强上市，公司也因此损失惨重，这样的例子在国内十分普遍。随着行业市场的不断规范，国际知名企业大量进入中国市场，我们的设计公司只有加强优势，增加服务价值，规范管理，与客户建立平等的，相互尊重的合作关系，才能改变现状，也只有这样定位的公司才能在市场若干年的大浪淘沙之后成为幸存者。

黄蔚女士将中国的设计业态发展概括为四个阶段：

﹡1980年至1990年是纯粹的模仿(copy)阶段。

﹡1990年至2000年是追随(following)阶段，在这个阶段国内的公司开始在模仿国外设计的基础上进行一些小变动。

﹡2000年至2010年可以视为本土设计崛起(localization)的阶段，也就是开始根据中国用户的喜好来对现有产品进行本土化调整和改良性设计。

﹡2010年至2020年则将是创新(innovation)阶段，我们中国设计将会有世界一流影响力的品牌，他们将为本土市场和国际市场带来完全独立的创新性设计。

面对广阔的前景，我们要如何在今后的市场上立足，如何形成规范的行业规范，如何迎接国外来的朋友？设计公司应将眼光放得更远些，依靠我们自身，在服务好本土企业和品牌的基础上建立战略联盟和不断加强核心的竞争能力。

如何获得长期稳定的客户

形成长期稳定的客户关系是设计公司生存发展的根本，也是我们的设计公司所欠缺的，一直以来的价格战使得不少设计公司不得不草草对待客户，匆匆给出并不完善的方案，企业也对设计公司不够尊重和信任，一味通过报价来取舍投标公司，导致设计公司与企业关系的畸形，使得设计公司客户的回头率较低。

下面介绍一些实用法则，维护和发展长期客户关系。

1．加强自身的竞争优势，增加服务的策略性和质量。

﹡为了确立竞争优势，首先要确立你的公司在市场中独一无二的地位，显示出与竞争对手之间的本质区别。要耐心地向客户介绍公司的宗旨、知识产权和工作方法，让他们了解公司的设计能力、技术支持以及公司提供的独特服务。

﹡介绍公司的成功案例对树立客户信心极为重要，向他们证实你们为客户创造的独特成效。要强调公司的策略，方案，计划以及其他服务，比如专利技术等，以协助客户赶超其竞争对手。提供一些老客户作为参考，向他们描述公司与老客户之间的长期合作关系以及续约情况。还可以介绍一下成功方案背后的核心员工和团队。

﹡为客户详细说明项目流程，比如最终的书面计划书将如何形成，如何从员工处获得信息，与他们一起列出投资回报远景，自始至终都要与客户的高级管理人员保持良好的交流，最后还应有一个跟踪期，确保方案或计划能够圆满实施。

﹡时刻注意市场的变化，了解什么才是卖点？客户购买什么？客户可能购买设计公司提供的整套服务，也可能购买处于策略和概念阶段的产品，再由公司内部团队执行和发展这些方案。大多数客户更喜欢模板式的表述，将其部分按客户的要求配置，从而显示出你的个性化服务，在与客户的交流过程中，尽量考虑地深入和全面，了解客户真正地需要，也要注重发掘客户的潜在需要。

﹡不断充实自己的专业资源，改进工作方法和技术，吸纳更多人才对于吸引客户是必不可少的。同时还要定期对员工进行培训，使他们能够更好地与客户互动，交流，并进一步理解客户的生意，组织结构乃至他们的个性，提供更为专业地服务。

﹡提高工作效率，精简工作范围或者调整工作流程。删去一些繁复的介绍，加快工作进程，略去不重要的程序，在不降低服务质量或不影响方案效果的基础上可以多个程序同时进行，为客户带来更快捷有效的服务。

2．多样化的客户管理。

﹡重视与老客户形成的密切的合作关系，要为他们提供更好地服务并将他们归入“A”类客户组。老客户是新工作的最佳来源，所需成本却是最低的，应训练你的客户经理以及员工们在已有项目中寻找商机的能力。当然，也要注重创造与新客户的强大合作关系。努力营造一个良好的客户关系来确保稳定的工作来源。

一般公司的客户比例遵循一个80/20原则，即20％的客户占公司总收益的80％（也有些公司该比率为70/30和75/25）。但是对于设计公司来说，这是个高风险的状态。你的“A”类客户组可以集中于那些带来最大收益流的关键客户，但由于经济环境不断变化，客户的开支难以预测，因此专家更提倡多样化的收益流。﹡一些设计公司建议在第一阶段服务提供折扣优惠以吸引客户了解自己。不过要记住，优惠只针对服务初期，显示你有诚意营造良好的客户关系，同时你所提供的服务也要根据折扣相应减少，而接下来的服务或额外的方案不应再提供折扣。

不轻易降价是设计公司都要遵守的原则问题。如果连你自己都不尊重自己的劳动，更不用说你的客户了。要向客户清楚说明你的工作范围和相应的收费标准。

﹡要严格依照双方协议的付款时间，这对公司长期的财务稳健和士气非常关键。款项逾期未付时就应停止相应的工作。谨慎考虑是否要继续维持无利润客户。

3．创造性地开拓市场。

﹡对于某些设计公司来说，过窄的客户群就是他们的发展障碍。以项目形式运作的设计公司需要让目标领域的高层人士都尽可能知晓自己的公司，这样才能使他们在构思项目时想到自己。国外很多成功的设计公司都是通过一个个目标客户的开发、积累慢慢建立起自己的客户资料库。比如，向目标公司的财务总监发送品牌评估方面的邮件和追踪电话。不能等待生意自己送上门来，也不要期望客户会主动回电回邮。应发动公司的每一个员工都积极搜寻潜在客户。

﹡建立客户资料库，通过它来使客户公司的决策者知晓你所提供的服务，适时地用信件或者网络方式为他们送上合适的宣传材料，印刷品，新闻稿，讲座以及节日卡片。利用这些资料信息挖掘目前有潜力的老客户的需要，可以帮助你评估并建立核心客户关系，同时也可以向他们适时地推荐新的服务项目。对每一份客户合同进行备份，记录项目进行中发生的事宜和以后的进程。

﹡建立网站使客户能及时了解公司的详细情况，清楚标明联系人姓名，电话和负责人的邮件地址。此外还要经常更新公司信息。

﹡公共关系（PREVENT）也是一个非常有效的途径。你可以鼓励员工和负责人积极参与媒体活动——比如电视节目和公共活动，投身公益事业，在各种会议上发表看法，出席权威评审团以及为商务和专业期刊杂志撰写文章。作为公司则可以参加一些商务展，商业活动或者以公司名义组织讨论会和评审会来扩展客户渠道。此外还可以通过出版书籍，刊登广告，赢得奖项和竞赛来吸引客户的注意力。

如何提升项目价值，保证项目质量

很多企业内部本身都具备设计和开发的能力，那么为什么即使是一家成功的企业仍要向设计公司寻求帮助以进行产品的设计和开发呢？IDEO的一次调查显示有以下四个主要原因：

﹡成熟的能力。基于丰富的资源，设计公司正好提供了超出企业内部能力的专业服务。

﹡速度。井然有序的项目管理程序和独立的操作过程可为企业获得赢取市场的快速反应。

﹡专业知识。设计公司通过大量项目经验所积累的在材料、技术或市场方面的先进专业知识是企业内部团队所欠缺和生疏的。

﹡创新。独立于企业之外的设计公司会用全新的视点关注企业的议题并产生构想为企业寻找新的突破口。

这些原因揭示了设计公司的价值并不是留于设计出表面装饰华丽的产品，而是如何经营、通过服务为客户创造价值。设计的关键并不是因为它能让事物的外观更美丽或者获取什么奖项，而是在飞速发展的市场环境下，如何满足消费者不断更新的观念和潜在的需求。人们总是不断要求追加服务而企业也希望不断提高其无形资产价值。设计公司要做的是站在沟通双方的角度上，更充分地理解什么是商品，什么是顾客，而什么又是组织管理等等看似基本的问题，为企业解决困扰，从根本上为他们提供解决方案，因此设计元素是基于这一系列研究，通过深入挖掘形成的，决不是浮于表面的东西。

举个例子来说，由普通学生设计的企业LOGO一般只能开价2000元左右，而一位资深设计师的作品的价值却是20万，是前者的100倍。他们之间的差距不在于后者的方案比前者漂亮100倍，也不在于后者提供了比前者多100倍的方案（现实情况总是相反的），这里根本的区别是学生倾向于为了设计而设计，注重表面形式却忽略了设计最重要的内涵。而大师们在构思方案之前却是做足功课，理解企业的文化，管理，深入了解项目背后的信息和客户真正的需要，抱着解决问题的目的再来进行创作，胸有成竹，水到渠成地形成自己的作品，而设计的真正价值也正是如此。

是通过降低成本来获得利润呢？还是通过挖掘客户需求来创造价值？事实证明价格战只是一种短视行为，一味埋头于压低设计价格将导致设计公司陷入疲于奔命的恶性循环，没有资金和时间来深入理解项目，设计作品也将渐渐丧失灵魂，成为毫无创新可言的表面功夫。要真正提升公司的实力和价值，首先要尊重自己的劳动成果，成为客户的伙伴，通过成功的合作取得相互尊重的平等地位，提高设计的附加价值，这样才能获取相应的利润，积累资金并进一步投资于员工培训，学习等活动，形成一个良性循环的运营机制。

要从疲于奔命的恶性循环转变到创造价值的良性运营循环，提升所操作的项目价值和质量，设计公司应关注以下几个方面：

1．对客户公司策略性目标的贡献

﹡通过高层决策者与管理者的支持，将“设计行为”界定为和企业的重要活动建立关联。

﹡将“设计策略”作为最高准则之一，并得到企业最高管理层的认可和监督。

2．管理设计资源

﹡建立完整的设计咨询与市场研究计划、用户研究，以拟定“设计战略”。

﹡设计人力资源的最佳化与员工训培训。

﹡建立完整的设计资料库（如文章、案例知识、图库、书籍、项目过程文档等），强化产品开发知识管理。这项工作也被称为整合“信息孤岛”，即：把信息由分散变为分享。因为前期的经验和知识对于设计公司来说，是提升工作效率和能力的重要途径。整合的过程就好像将一个团队由一群羊变成了一头狮子。

﹡设计设备及设计工具的整合与最佳化。

3．管理设计过程

﹡建立标准的设计作业程序和管制方法。

﹡确立设计品质准则。

﹡每一个设计步骤都要与客户进行沟通检讨与确认。

﹡设计专案的时间管理、人力配置、设备分配与资源预算管理。

﹡与客户的前后衔接部门的联系。

4．建立设计资讯和创意构想的网络

﹡设计活动的完整记录。

﹡强大健全的设计资料库。

﹡设计理念的宣扬。

这里要强调项目计划的重要性，只有在项目之初制定周全完整的计划才能保证项目顺利进行，少走弯路，从而确保项目价值和质量，项目计划的重要性概括来说有以下几点：

﹡避免遗漏重要的任务

﹡更畅通的沟通渠道

﹡团队间对项目达成共识

﹡避免灰色地带

﹡预先识别可能的风险/困难

﹡图形显示项目进展，一目了然

﹡项目经理有了可用的管理工具

﹡将“突发事件”的数量降低到最小

﹡提高可信性，增强客户满意程度

公司发展策略范文第3篇

【关键词】 上市公司 分析 结构

一、河南省上市公司概况分析

1、河南省上市公司筹资概况

河南省上市公司的数量和规模正在迅速发展，截至2011年12月31日，河南在上交所上市23家公司，在深交所上市40家公司，占沪、深两市上市公司总数的2.7%，在全国排名第13位，没有B股公司。河南境内63家A股上市公司总市值约3695亿元，约占国内市场总市值的1.5%，占河南国内生产总值的比重为14%；流通市值约2736亿元，约占国内市场流通市值的1.48%，占全省GDP的10%。

63家境内上市公司已经累计实现融资近800亿元，其中2011年共9家企业通过发审委审核，13家企业实现挂牌上市，通过IPO（首次公开募股）募集资金合计89.07亿元，全年有8家公司实现并购重组再融资共计171.68亿元。同时河南目前已有34家企业成功实现境外上市，在国际资本市场募集资金260多亿元。上市公司中，首次募集资金最多的是平煤股份，筹资净额为30多亿元。总体上来说，河南融资总额在各年的分布基本上呈逐年上升态势。数据显示，到2011年12月底，沪深二市共发行股票2342支（含B股），为企业融资21万多亿元，其中河南省上市公司为63家，在全国省市排名中居第13位，为企业融资额为3000多亿元，约占全部融资额的1.6%。A股总市值仅占河南省GDP的14%（全国平均为49%）。2011年度全省GDP总量2.7万亿元，在全国处于第五位。河南上市公司的发展状况却在全国处于落后状态，这与河南在全国经济中的地位明显不相匹配。

2、河南省上市公司的地区和产业分布

（1）地区分布分析。河南的十七个地市分布了63家上市公司（见表1），河南大部分地市均已拥有或多或少的上市公司，但明显集中在郑州市、洛阳市、许昌市、焦作市四个地市，其中鹤壁市至今还没有一家上市公司。郑州地区的上市公司有21家占到了河南省上市公司数量的三分之一，中原城市群里主要的8市拥有上市公司43家，占全省上市公司的68.3%。从表1可以看出，全省63家上市公司的地区分布不均衡。

（2）产业分布分析。河南省政府曾把食品工业、轻工业和能源工业作为该省的优势产业来重点发展，取得了一定的成效。灌肠、火腿肠生产全国出名，仅双汇、春都（2006年完成重组改制，现为“同力水泥”）和郑荣（2010年被河南正道实业收购）三大品牌就占据了全国超过一半的市场份额。轻工业中重点发展8个支柱产业，培育壮大4大特色产业，培育10个大型企业集团。河南省63家上市公司从行业归属和主营业务来看，因河南煤炭产量全国第二，发展火电条件良好，河南原油和天然气的产量也很丰富，主业主要集中在制造业和采掘业以及电力、煤、气的生产和供应上。华英农业和雏鹰农牧成功上市使得河南实现了农业类上市公司零的突破，但高科技企业仅有轴研科技、华兰生物等几家，商业类仅郑州百文l家（现在已被山东三联重组兼并）。河南是旅游和人口大省，但至今却无一家旅游类、批发零售业、金融保险业上市公司。通过产业归类发现河南上市公司的行业分布结合了本地资源丰富的优势，但不够充分。从全省上市公司产业分布状况来看，基本分布在第二产业，占到90%以上，而河南作为一个农业大省，涉及第一产业的上市公司只有不到5%，高科技企业的比例也比较低。

二、河南省上市公司存在的问题分析

1、河南省上市公司经营状况分析

（1）盈利能力分析。据2011年年报分析河南上市公司经营情况，2011年河南上市公司的整体业绩、主要财务指标优于全国平均水平。据统计，河南A股上市公司总资产、主营业务收入比上年都有所增加。另外，根据2010年中国证券期货统计年鉴分析河南上市公司2009年每股净资产比上年有所增加，比全国平均水平也略高；但净资产收益率为比上年有所降低，比全国平均水平也略低；每股收益比上年略有增加，但比全国平均值略低。从上市公司的营业收入和净利润水平的相关数据可以看出，由于上市公司所处行业不同，赢利能力差别较大，部分上市公司的营业收入与利润不匹配，其中最不相称的是莲花味精、豫能控股和银鸽投资。截止到2011年年底，河南上市公司中有2家上市公司（ST安彩和ST思达）由于连续两年亏损而被“ST”（即特别处理）。其中ST安彩2009年巨亏近10亿元，2011年和2010年虽有盈利但是净利润比较低。值得注意的是，虽然ST思达已经在2010年扭亏为盈，但2011年又亏损近八千万元。

（2）管理水平分析。河南省上市公司中，由于上市公司产权不清晰缺乏对大股东或主要决策者的制约机制而使得股份公司组织机构不完善，不少上市公司的决策者经营管理能力不够，内部管理机制比较混乱特别是缺乏重大决策科学性。从学历上来看，许继电器目前是河南省上市公司中人才层次最高的，宇通客车的人才比例也较高。但与经济发达的沿海地区相比，河南省上市公司缺少杰出型管理人才和专业技术人才，尤其是高层次高水平管理和专业技术人才匮乏。风光多年的双汇集团因2011年的“瘦肉精”事件受到了排山倒海般的讨伐，此事件显示双汇的采购环节问题百出，调查显示双汇集团采购制度很健全，然而济源双汇在采购原材料时只是简单的过过秤，质检形同虚设连基本的尿检都没有。“瘦肉精”事件暴露出来的多重内控漏洞，也是河南省上市公司在母公司对其下属公司管理上存在重大缺陷。此次事件反映了河南上市公司管理制度的不健全，尤其是内部控制不完善。

2、河南省上市公司资本结构分析

（1）股权结构分析。河南省上市公司的总股本与沪、深两市A股市场整体平均水平相比规模偏小。河南A股上市公司的流通股有2004年只占不到40%到2011年的占到76.9%流通股在逐年增加。河南省上市公司中，宇通客车、郑州煤电等十三家上市公司已全部变为流动股，神火股份等上市公司通过股权分置改革，通过向流通股支付对价、送股等方法增加了流通股比例，除有少数限售股外，基本上都是流通股。从股本结构构成上看，非流通股中国有法人股占非流通股本超过50%，国有法人股在非流通股中占绝对优势，而国家持股在非流通股中的比列日趋下降。

从流通股本变动情况来分析，现今上市公司的流通股比首次公开发行的公众股增长了50%以上。有不少的上市公司流通股本都扩张了一倍多，如莲花味精通过连续多次配股、发放股票股利或用资本公积转增股票。扩张能力较强的主要是经营业绩突出的小盘成长股，会以比较高的比例来转增股本，如：隆华传热（2011年9月上市）2011年净利润7900万元，同比增长54.9%以上，当年就以10比10的比例转增股本并每10股分红3元。但有些上市公司因上市不久便发生经营困难，难以送配，股本并未得到扩张。

（2）融资结构分析。资产负债率是反映公司资本结构最重要也是最基本的指标，自1993年河南首家公司上市以来，资产负债率明显偏低，虽然从2000年以来，资产负债率有所提高。但是整体的平均还不是太高。对2008年末河南省38家上市公司进行静态分析资产负债率，发现2008年河南低于全国平均水平超过二十五个百分点，河南有17家上市公司的资产负债率低于50%，占2008年河南上市公司总数的44.7%。2009年河南有41家上市公司其资产负债率比全国平均水平低将近二十五个百分点，有20家上市公司的资产负债率低于50%，占河南2009年上市公司总数的48.78%。2010年河南52家上市公司中有26家上市公司资产负债率低于50%，占河南省上市公司总数的50%。分析也显示2009年河南上市公司资产负债率之间的差距也是很大的，除了ST股外最大值与最小值之间的几乎高达11倍。

三、河南省上市公司发展的对策建议

1、合理调整地区、产业结构布局

上市公司在带动区域经济发展上的作用是不可忽视的，而上市公司数量的多少基本上又与经济发展程度是相一致的，因此，要重点培育上市公司后备力量，并大力推动那些上市公司少的地区的企业上市，发挥这些地市较优势的企业和高新技术企业在证券市场上市融资，从而推动本地区经济发展，达到地区经济协调发展的目的。

针对当前河南上市公司产业布局不合理的状况，在产业布局上，首先培育高科技上市公司，河南省今后要促进科研成果向生产领域转化，使本省众多科研机构和高等院校的科技实力得以展现。其次扶持发展旅游产业，河南省旅游资源丰富，应该重点扶持和发展一些特色旅游项目，推动这些项目的股份制改造，加快其上市速度。最后加快发展房地产行业，为提升河南房地产的实力，鼓励一些成规模的房地产开发公司上市，减少对银行信贷资金的依赖壮大房地产企业自有资本。

2、提高上市公司的经营能力

（1）提高上市公司的核心竞争力。核心竞争力能使得企业具有进入多种市场的潜力而又因其难以复制模仿，可以保证上市公司的可持续发展。上市公司的生产经营是上市公司可持续发展的基础，上市公司在生产经营过程中要形成自己的核心竞争力是公司可持续发展的关键。上市公司的资本运营为上市公司持续发展提供了有效的配套支持，促进资产的流动并实现资本的增值，所以也要处理好生产经营与资本运营的关系，使得有效的资本运营建立在公司长期经营发展战略的基础之上。提高上市公司的投资理性，加强对上市公司领导层的监督约束，对河南上市公司制定严格的科学投资决策程序。有关部门要研究扶持措施使得上市公司立足国内证券市场，高度重视上市公司的可持续发展。

（2）推动上市公司建立完善的激励机制。激励机制的核心是建立合理的薪酬制度，促进高层管理人员激励最大化与企业绩效最大化相一致，遵循效率优先兼顾公平的原则。完善的激励机制应该包括：建立与公司中长期发展目标相一致的高层管理人员经营业绩评价体系，也就是说必须要明确经理人员的工作目标，便于对经理业绩进行评价；采取年薪制、股权激励的形式，在经理人完成委托人事先约定的经营目标后，就会获得年薪，目前普遍认为，采用股权激励的办法能使经理人处于类似股东的地位，可以促使他们着眼于企业绩效最大化和股东利益最大化；规范证券市场的运行，进一步完善相应法律法规，推出股权激励配套实施细则，为激励机制的有效发挥创造有利的外部环境。

（3）建立有效的内部和外部约束机制。完整的公司治理结构应该是内部和外部的激励、约束机制的有效结合。建立有效的内部约束机制是优化公司治理结构的保证，约束机制越有利，经理人员就会越大程度地投入工作。优化内部约束机制包括：完善内部控制制度；强化监事会的监督职能；真正发挥独立董事的作用，制止和纠正大股东或经理人员损害上市公司股东利益的行为；充分保证中小股东行使表决权，保证小股东利益不受损害。

要建立有效的外部约束机制，就要发挥银行在公司治理结构中的作用，强化银行作为债权人对企业的监督控制作用。同时通过资本市场、经理市场、产品市场的竞争建立市场约束机制，给企业经营者施加压力，来约束经营者行为。具体包括：完善资本市场信息披露制度，构建经理人市场，建立良好的市场竞争秩序，减少政府干预。

3、改善上市公司的内外部融资环境，实现多元化融资

（1）优化上市公司股权结构。股权结构对于公司治理的运作方式、控制权方式以及公司治理效率等都有着重要的影响是公司治理的基础。河南省上市公司“一股独大”的局面正在慢慢改变，但还需进一步改进。具体做法有：减持国有股，向公司内部经营者和员工转让股份；引进外资和民营资本；把国有股转换为公司债券和优先股；增加法人股比重，法人股东比小股东更有实力关注公司的经营和治理情况，增加法人股比重，从而可以增加法人股对公司治理的影响；大力发展机构投资者，使机构投资者能够积极参与公司治理，强化其在公司治理中的地位和作用，增加机构投资股东并改善机构投资者的结构，形成多元化投资主体，可建立各大股东之间的相互制衡，促进河南省上市公司治理结构的完善。

（2）扩大内源性融资。企业资金的来源渠道主要有内源性融资和外源性融资。内源性融资方式融资利率低、成本也低，有利于降低公司的财务风险，应成为企业发展首选乃至重要的融资来源。上市公司应挖掘内部资金潜力减少现金流出提高内部资金使用效率，增强盈利能力，进而提高内源性融资的比例。西方发达国家的发展已经普遍验证了如果忽略内源性融资，企业将难以在激烈的市场竞争中生存和发展。

（3）优化外部融资环境。目前，河南省上市公司债务资本的主要来源是银行贷款，国有商业银行和股份制银行都是面向全国经营，出于盈利目的，银行资金更多流向于经济发达地区和企业，因为河南省经济发展相对落后，出现了金融机构从本地吸收资金而资金流向外地，致使本地企业资金需求不能满足的现象。要加快地方金融机构的体制改革具体措施主要包括：全面推动农信社改革发展；加快城市商业银行发展步伐，研究组建具有河南品牌的区域性股份制商业银行；壮大证券信托机构实力，支持中原证券公司立足河南市场。

（注：本文属河南省科学技术厅软科学研究计划项目“河南省A股上市公司研究及政策选择”阶段性成果，项目编号：112400430064。）

【参考文献】

[1] 谷遂芝：我国上市公司融资选择分析[J].商场现代化，2010（12）.

[2] 沈月中：河南上市公司与河南经济发展问题研究[J].特区经济，2007（8）.

公司发展策略范文第4篇

当前，银行业普遍认同一个“二八定律”，即银行80%的利润来自于20％的客户。而我国商业银行和外资银行的差距之一就表现在如何寻找这20％的客户并为他们提供更好的服务上。国外银行普遍投入了较大的人力。财力，模拟和预测客户需求，客户贡献度。客户忠诚度，并且大都建立了数据仓库，因此，他们可以通过数据分析和处理，很容易地找出这20％的优质客户。与外资银行相比，我们对客户的评判还只停留在静止的、片面的、主观的水平上，还不能对客户作出动态的、全面的、客观的评价和准确、高效的选择，这样就导致我们对客户的服务只能是大众化的，而非个性化的。例如，当一个客户向银行提出贷款利率下浮的要求时，银行可能在这单笔贷款上亏本，但却可能在其他业务上赚钱，但是由于银行对该客户使用产品的信息掌握得不够全面，不知道他到底是不是优质客户，因而不敢轻易作出决定，这样就了服务效率。

由于国内商业银行和外资银行在客户关系管理上存在明显的差距，将导致“入世”后我国商业银行的优质客户可能会投向服务更好的外资银行，加上外资银行在市场的客户基础薄弱，资金实力有限，基于对市场和竞争的分析，他们肯定会考虑走“精品”路线，通过化手段。产品创新和技术含量高的金融品种千方百计地来挖掘我们的优良客户，能够创造80％利润的客户流失了，剩下来的是一些劣质客户，我们的盈利能力就会被削弱，因此，新形势下的公司客户策略首要的一点就是要细分客户，对优质客户实行差别化服务。应尽快着手开展现有客户的细分工作，逐步建立客户分类管理制度，按行业性质、特点、对银行的贡献度大小等等对客户进行分门别类地管理，根据不同类型客户的特点制定优质客户的标准，然后把我们的营销力量集中到最能赢利的客户身上，尽可能地满足他们的需要，提高他们的忠诚度，银企关系稳固了，外资银行再想挖我们的“墙角”；就不那么容易了。

二、关注新兴行业和新型，不断挖掘新的优质客户

在深化现有优质客户的同时，我国商业银行还应积极主动地争办发展新的优质客户，为此，要深入行业、公司的发展趋势，明确长期的合作群体和服务群体目标，对成长性较好的新兴行业和新型企业，从～开始就与之建立良好的合作关系，通过各种金融手段把合作关系巩固起来。

随着市场的变化，高企业。跨国公司和上市公司将成为我国商业银行未来的优质客户群。从现状来看，这三类客户的成长性都非常好，在国民中的地位和对GDP的贡献度越来越高。以上海为例，1999年，高新技术产业的产值占全市总产值的比重达到18.2%，其中信息产业连续10年保持年均30％以上的增速，已经成为全市工业的第一支柱行业，生物医药2000年的增速也超过了20%.1999年，上海的高新技术企业超过900家，销售收入超过1000亿元，实现利税150多亿元，以信息产业、生物医药和新材料为代表的高科技产业的增长，正在成为上海工业新高地建设的驱动力。上海的外商投资企业也在迅速成长，自1995年以来，外资企业销售收入以年均25%以上的速度增长，利润以年均20％的速度增长。2000年本市外商投资企业实现工业总产值的比重占到54.51％，实现利润占全市工业利润总额的60％。截止2000年，已有279家列世界500强的跨国公司在沪投资，直接投资项目有536个，合同外资达到96.33亿美元，以跨国公司为代表的外商投资企业已经成为促进上海经济发展的重要因素。此外，经过近两年的资产重组，上海市上市公司的经营状况有很大改善，上市公司每股收益和净资产收益率都超过了全国的平均水平，实现利润已占全市工业利润的10%左右。这三类企业合起来（当然，这三类企业的分类不是径渭分明的，他们互有交叉。比如许多外商投资企业就是高科技企业，上市公司进军高科技领域也非常普遍），可以称得上是上海企业中的一支“精锐部队”。再从发展趋势看，随着上海国际化程度的提高、企业直接融资的加快和高科技企业的迅猛发展，这三大类客户都将有更快的发展。上海良好的投资环境将吸引更多的跨国公司投资上海，资本市场的发展、创业板的出台，将使上市公司数量有较大的增加，上市公司的总部。销售总部。上海总部以及投资管理总部纷纷在沪设立，对商业银行来说机会更大。同时，上海为了实现“十五”期末高科技产业增加值占GDP30％以上的目标，将会在政策上继续加大支持高科技企业的力度，高科技开发区的发展速度也会越来越快。

从这三大客户群的现状和发展趋势来看，他们是一个快速成长的新兴客户群，代表着未来的市场方向，而商业银行的一项重要的发展战略就是选择高成长性的客户，伴随着客户的成长而成长。加大对这三大客户群的拓展力度，分享这些企业快速成长的成果，是新形势下的公司客户策略中一个非常重要的方面。这是关系我国商业银行未来生存和发展的大事，如果现在不积极介入，等于将这一市场拱手让给外资银行。

三、满足优质客户金融需求，构建新型银企关系

由于原因，我国商业银行（尤其是国有商业银行）与客户建立的合作关系中非市场因素较多，这种合作关系的持久性较差，有可能经不起客观经济利益的考验。构建新型的完全以经济利益为纽带的银企关系，必须依赖于商业银行自身的业务品种和技术手段，依赖于商业银行对优质客户需求的响应能力。与普通客户比较，优质客户在服务效率、服务品种、服务质量上都有更高的要求，有时还有利率、费率上的优惠要求。

服务效率是优质客户的首项要求和普遍要求。例如，跨国公司要求银行结算手续简便。环节少、速度快。查询便捷，是否能减少收款资金的在途时间是跨国公司评价一家银行或一种金融产品的重要标准。

在服务品种上，优质客户的融资需求往往复杂多样。例如，跨国公司比较偏好国际通用的综合授信融资方式，要求银行提供长期的、可随时支用。随借随还的贷款承诺，除了常用的备用信用证和外汇质押外，往往要求银行允许应收帐款抵押、动产抵押质押贷款、母公司担保。安慰函等，而不愿采用国内常用的房屋土地和固定资产抵押的担保方式，有的还要求提供信用贷款。创业期的高科技企业由于产品刚刚走出实验室，看不见市场，只有资金投入，没有回报，原始积累只有智力、知识产权、科研成果，即使有一些有形资产也仅仅是几台机、几架精密设备仪器等，这一特点决定了它对无形资产抵押的贷款需求较为强烈。而上市公司，由于资本运作频繁，往往需要银行提供过桥贷款。购并专项贷款等灵活的短期融资。除了在贷款服务上有各种各样的创新需求外，优质客户还需要银行提供大量的信贷支持以外的服务，如结算、企业银行。财务顾问等更高层次和更多附加值的服务。

在服务质量上，优质客户的要求也比一般企业要高。除了要求银行提供上门服务。流动银行服务外，常常会提出相对商业银行目前科技支撑能力而言较为超前的金融需求，如大型优质公司客户要求利用银行的电子平台随时查询下属企业现金余额和流量等等，这就要求银行加快电子化和网络化建设的步伐，向客户提供高质量的金融服务。

此外，优质客户不仅在服务效率。品种、质量上有较高要求，还往往希望银行在利率。费率上给予优惠。

针对各类优质客户的需求，商业银行应当设计个性化的服务方案，把能够满足优质客户需求的新。旧金融产品“打包”，一揽子地提供给优质客户，并通过签订银企合作协议等方式把银企关系固定起来。

四、改革银行内部管理体制，适应优质客户需求

争取优质客户市场不能简单地从满足外部需求来考虑，还要从银行内部管理体制入手，建立起以优质客户为中心的服务体系。包括：1、加强上下级行和部门之间的联动，提高服务效率。对优质客户抱怨最多的效率，解决的办法一是从纵向上提升服务层次、减少管理和审批环节，加大上级行直接经营的力度。对一些大型集团客户，商业银行应组成由总、分、支行客户经理组成的服务小组，开通“直通车”，提高评估。业务审批的效率。二是从横向上加强银行各级机构的营销部门。产品管理部门。技术支持保障部门彼此之间的信息交流，共同参与对优质客户的服务方案设计、产品的营销及售后服务等；形成统一整体合力。

2、加强信息管理，及时捕捉企业和项目信息。在新兴客户市场上，谁先掌握了信息，先进入了他们的圈子，谁就可能占据主动地位，赢得客户的信任。因此，我们必须从源头抓起，比如，加强同政府部门。委办的联系，及时掌握优质高企业或项目的信息；加强与证交所。证券公司投行部等的联系，获取优质企业计划上市的信息；还要加强与外资委、外资协会、外经委、外资银行的联系，获取跨国公司投资意向等方面的源头信息，只要比别的银行更早掌握信息，就可以占据光机，并且构筑起他行的进入壁垒。

3、要对新兴客户制订分类的信用评价体系、贷款政策和策略。因为新兴客户都有不同于一般企业的特点，而我国商业银行现行的信用等级评价体系是针对传统成熟企业设计的，不完全适合对它们评价。比如，现行的信用等级评价体系侧重于对公司资产负债表和利润表的，忽视了对现金流量的分析，这对于利润指标不一定‘好看“的高科技企业、跨国公司是很不利的，在贷款评审中，我们往往重点考察企业过去几年的财务盈利指标，而对这些数字背后的人这一因素却了解不够，这对于重视企业家风险控制能力的高科技企业是不公平的。因此，对前文所述的高科技企业。跨国公司。上市公司等潜在优质客户，我们都必须在信用评价上作出一定的修改，制定分类的信贷指导政策，以便作出更全面、准确的判断。

4、推行客户经理制和产品经理制。商业银行不仅要进一步深化客户经理制，培养市场营销的主力军，通过纵向畅通的客户服务系统，集中优势对优质客户进行差异化营销，同时还要根据产品品种或类别设置产品经理，负责产品的管理、销售推进和开发，作为与前台业务营销和客户经理相适应的后台。客户经理、产品经理的职能相互依存。相互制约，共同构成优质客户服务体系的两条主线。

5、建立合理有效的激励约束机制。国内商业银行建立以客户为中心的服务体系，除了进行上述改革和制度创新外，还要进一步改革激励约束机制。作为服务性行业，银行产品的销售存在于服务过程中，人的因素在很大程度上决定了产品与服务的质量，换句话说，银行市场营销队伍的素质高低是决定营销活动有效性的关键因素。因此，我们应当进一步深化人事制度改革、工资制度改革和福利制度改革；逐步建立起适应商业银行经营管理需求的激励约束机制，充分调动一线人员的积极性，为迎接加入WTO后的客户竞争提供人才保障。

公司发展策略范文第5篇

【关键词】小额贷款公司 政策监管 双转制 供应链金融 联网式

一、小额贷款公司的现状

随着我国市场化改革的深入，小额贷款公司在全国迅速发展，截止到2012年6月底，由2005年最初的7家试点公司迅速发展到5267家，贷款余额4893亿元，上半年新增贷款977亿元。小额贷款公司一方面为民间资本创造了一条很好的投资渠道，另一方面在当前银根收紧的货币条件下为满足企业和农村资金需求发挥了重要作用。

表1反映了全国小额贷款公司总体发展情况，机构数量的急速增加体现了全国金融体系对于小额贷款公司的高需求，而贷款余额指标始终高于实收资本指标可以间接表明全国小额贷款公司自有资金不足，总体融资杠杆水平较低。

表1 全国小额贷款公司发展情况

时间 机构数量（家） 从业人员数（人） 实收资本（亿元） 贷款余额（亿元）

2012年第二季度 5267 58441 4257.03 4892.59

2012年第一季度 4878 53501 3871.37 4447.25

2012年第四季度 4282 47088 3318.66 3914.74

2012年第三季度 3791 40366 2823.82 3358.85

2012年第二季度 3366 35626 2464.30 2874.66

2012年第一季度 3027 32097 2140.89 2407.66

2012年第四季度 2614 27884 1780.93 1975.05

数据来源：中国人民银行相关数据整理得出。

二、小额贷款公司发展面临的制度困境

（一）小额贷款公司身份定位不明确始终限制其自身发展。由银监会的《关于小额贷款公司试点的指导意见》可知，小额贷款公司的法律形式是有限公司，而不是金融机构，它不能吸收公众存款，也不能享有金融机构入农村信用社、村镇银行在融资和运营过程中的各种优惠待遇。小额贷款公司虽然从事金融业务，却不能取得金融许可证，加大了小额贷款公司的运营、融资成本，造成小额贷款公司自身融资的限制，使得它不能及时、足够地为需要资金的高新企业提供融资帮助。

（二）部分政策的出台不利于小额贷款公司发展。我国实行社会主义市场经济，国家有时会为了宏观经济调控和产业投向的全局发展而出台一些可能对信贷资产造成损失的政策，如制糖、钢材、造纸等行业的限制，这对生存在这些行业中的企业造成直接影响，小额贷款公司对这些企业的注入资金也就很难收回。

（三）规范监管缺失影响小额贷款公司发展。对于小额贷款公司的法律规范较少，监管主体的监管力度不强，在一定程度上，使得小额贷款公司的运营存在着较大的机动性，小额贷款公司有时会为了更大的利润冒险贷给某些暴利行业融资，投入资金的收回难度因贷款风险的增大而增大。

三、破解小额贷款公司制度困境的对策

小额贷款公司的平稳发展有利于金融体系的稳定，针对其发展提出以下策略：

（一）对于身份问题，笔者认为小额贷款公司可施行“双转制”，此处的转制分为两个阶段。第一阶段小额贷款公司转制成为城镇银行，第二阶段将成熟的村镇银行再转制成小额贷款公司。身份问题导致的融资难是制约小额贷款公司发展的障碍，小额贷款公司转制成为村镇银行是提升小额贷款公司地位很好的方式，在一定程度上能够解决其“只贷不存”的局面。并且《关于小额贷款公司试点的指导意见》规定，新成立的小额贷款公司，持续营业3年以上（含3年），并且近两个会计年度连续盈利，不良贷款率低于2%，贷款损失准备充足率130%以上，就可以转制成村镇银行，这对于小额贷款公司转制成为村镇银行的门槛不高。将其转制成为村镇银行后，其可享受村镇银行的待遇，身份问题得以解决，为其自身的资金筹集提供一定的保证，但小额贷款公司的控股权和经营权都交给了金融机构，这背离了小额贷款公司试点的初衷，因此待转制后的“小额贷款公司”发展到和一般的村镇银行拥有相近的规模后，再按前一次转制时的入股比例将村镇银行再转制回小额贷款公司，这并非回到了原点，而是呈现螺旋上升的局面。这样的“转制”既解决了转制所导致的背离的小额贷款公司试点的初衷，也使小额贷款公司的规模迅速扩张。

（二）对于向企业提供融资问题，可应用供应链金融模式。“供应链金融”是指小额贷款公司将供应链上的相关企业作为一个整体对象，通过对供应链成员间的信息流、资金流、物流的有效整合，针对企业应收、存货、预付等各项流动资产进行方案设计，运用各种金融产品向供应链中所有企业，尤其是上下游的中小企业提供融资服务，使得供应链上相关的中小企业得到融资支持。从而解决供应链上资金分配不平衡的问题，提升整个供应链的竞争力。供应链金融是物流业与金融业相结合的创新业务，2006年深圳发展银行在整合多年创新成果和资源优势的基础上，正式推出了“供应链金融”的品牌，目前已成为金融业的新业态。

（三）对于监管问题，要实现小额贷款公司的健康稳定发展，监管和政策制定必不可少。在监督管理模式上，我们可以借鉴一下江苏省的经验。江苏省为了服务小贷公司，实现对小贷行业的强化管理，由江苏省政府出资成立了一家为小贷公司提供专业服务的国有控股公司——江苏金农信息股份有限公司（以下简称“金农公司”）。该公司受江苏省金融办监管，开发了一套小额信贷IT综合服务平台，集“小贷信息平台”、“小贷业务平台”、“小贷培训平台”、“小贷监管平台”和“小贷创新平台”于一体，服务平台包含了财务管理、信贷管理、业务监管、资金调剂等模块，实现了小贷公司信贷审批、财务管理、业务监管和资金头寸调剂的统一。由于实现了信贷数据的省域集中和联网运行，各级金融办能对小贷公司进行实时监管，对于加强地方金融管理能力、有效防范金融风险具有重要作用。同时，为了规范和加快小贷公司的建设进程，江苏省金融办会同相关部门先后印发了《江苏省小额贷款公司征信系统管理办法》、《江苏省小额贷款公司资金头寸调剂管理暂行办法的通知》等配套文件，为各项工作的开展提供政策依据和指引。根据以上江苏的情况，集中对小额贷款公司进行管理，采取联网式来规范小额贷款公司是可行的措施之一。因此，可以成立一个数据公司来搭建管理这个平台。而相关部门也应该出台相关政策来支持小额贷款公司的规范管理和数据平台的建立。有了这样一个平台，小额贷款公司的管理就相对统一，风险系数就极有可能大大下降。小额贷款公司自身的健康发展会使其具备较大的资金规模和较强的抗风险能力，中小型企业也就更有可能选择小额贷款公司。

四、总结

目前，中国经济跻身全球第二大经济体，小额贷款公司已成为金融体系不可或缺的一部分，然而其所面临的制度困境始终限制其自身的发展，这从根本上限制了小额贷款公司的融资能力，使得小额贷款公司自有资金不足， 总体融资杠杆水平较低，市场流动性紧张并且难以从根本上好转。为增强小额贷款公司的融资能力，我们首先要解决的便是其身份定位不明确所导致的尴尬处境，然后制定拓宽其融资渠道的对接模式，同时再制定政策、规范监管小额贷款公司的发展方向。

总之，文中所提出的关于破解小额贷款公司制度困境的对策需要实践的检验，也需要经验总结。只有在一路前行中不断地思考，不断地修正轨道，这些新制度才能淬炼升华！

参考文献

[1]邹武平.基于供应链金融的中小企业融资探讨[J].商业会计，2009（17）.

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