采购精细化管理的内涵

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采购精细化管理的内涵范文第1篇

1.16S管理法

中铁联合物流建立的6S管理法，不仅是明确岗位管理标准、明确员工岗位管理职责、加强现场管理的长效机制，而且是提高员工整体素质、实现文明生产的有效手段。

1.2OEC日清日结法

中铁联合物流的OEC日清日结管理法的内涵主要包括“日清”和“日结”两个方面的内容。

1.3ABC三卡绩效

中铁联合物流全面迎合集团公司全面推行精细化管理要求的同时，还结合自身情况采用ABC绩效考核卡。即A卡-岗位绩效考核卡；B卡-岗位绩效考核排序卡；C卡-员工月度内每天考核情况卡。中铁联合物流通过ABC三卡考核每个员工在岗位上的绩效情况以及每月员工的生产情况。

2供应链条的精细化—“三集中采购”

在供应链上，中铁联合物流打破原来传统的物供体制，构建了集中采购、集中储备、集中配送的“三集中”新型物供体系。经过5年多的运行，实现了采购成本降、储备资金减、运输费用降、经济效益增、社会反响大的目标，收到了良好效果。

2.1集中采购

集中采购首先明确了中铁联合物流和各矿、厂的职责，各矿、厂主要是负责物资的使用管理和提报物资需用计划。各矿、厂供应站收集并核对各矿、厂计划，平衡利矿后报中铁联合物流物资调度中心，由调度中心审核后下达到各业务部。由业务部进行汇总、平衡利库后，编制物资采购计划，采购计划上报公司采购领导小组，由采购领导小组集体研究确定采购方式，凡是形成一定批量、能够招标采购的，报集团公司招标办进行采购。对批量小、规格品种繁多，不宜集中招标采购的，也须受公司招标委员会授权，由中铁联合物流实施比价采购或定点压价采购。由于集中采购，使整个公司的采购形成规模和批量，推进先进的招标和比价采购方式，也使中铁联合物流的专业化采购优势体现出来，采购价格降低，采购费用降低。

2.2集中储备

中铁联合物流采用集中储备即变原来的局矿分级储备为集团公司一级储备。首先将原矿、厂库存储备分类清点，造册登记，由中铁联合物流集中代管。由于各矿厂没有了采购权，库存只出不进，而同时中铁联合物流规定，凡是库存中有的物资一律先利库，不得采购，从而保证了储备资金的降低；由于各矿、厂没有库存，供应站仓库是中铁联合物流的分库，其储备统一在中铁联合物流控制之下，公司对各分库下达了储备控制指标，同时公司利用计算机网络，对各分库库存实施有效的监控，从而使库存储备处于合理状态。另外，公司还通过管理方法的创新，建立物资超市，实行代储代销，有效地降低了储备资金。

2.3集中配送

中铁联合物流开发了物流管理信息系统，设置了物资配送流程，整个业务流程通过物流管理信息系统网络平台实现。中铁联合物流本着运输成本最低、兼顾运送时间最短的原则，优化配送线路，使配送路线形成闭环，避免空载。中铁联合物流根据生产特殊性，建立了以物资调度中心为龙头，以各业务部、驻矿（厂）供应站、配送中心为依托，以物资供应链和网络为基础的统一指挥、协调互动、快速反应的物资保障机制。

3财务系统的精细化—“多样化财务”

财务管理要求：理念创新、管理创新、财务控制多样化、资金监管透明化。因此，可从以下几个方面实现精细化：（1）财务管理理念的创新。中铁联合物流财务管理理念的创新是财务管理工作创新的重中之重。建立以人为主，人人为我、我为人人的管理理念。（2）转变理财观念，挖掘创新能力较强的财务人员。（3）财务管理方法的多样化。主要有两个方面：①实行财务管理办公网络化；②改进财务管理结构。（4）财务预算管理创新。主要有四个方面：①预算编制观念创新；②预算编制方法创新；③采用科学的技术方法进行预算编制；④编制可变预算。（5）实现财务管理的创新。首先要加强资金的预算管理，其次要加强资金的风险管理。

4物流终端的精细化—“联网物资超市”

物资超市就是将公司所需、供货厂商提供的物资由公司贸易部一次比价进入物资超市，标定价格，分类上架，再通过微机联网进行选购，当基层单位使用物资时再到物资超市展厅二次比价，自选支领所需物资的一种物资供应方式。物资超市的建立，使大批优质产品进入了内部市场，不仅降低了物资储备，有效地防止了物资积压和报废，用户还可以根据自身的实际需要选择最适合自己的产品，大大方便了用户。

5RRIP精细化管理成果

精细化管理的深化是一项长久的工作，企业不仅要不断的推进精细化管理工作，还要不断的利用企业精细化管理的优势来将企业做强做大。在不断运用精细化理论来规划、分析和修正企业的经营方略，适应外部环境的变化，提高竞争力的同时，中铁联合物流RRIP精细化改革取得了如下满意的成绩：

5.1推行精细化管理，完善管理制度

编制了各项规章制度，制定了严格的考核办法，编制了《精细化管理细则》，并在实践中不断地总结，及时地修订和完善，形成了覆盖面广、便于操作、科学合理的制度体系，真正做到了事事有标准、事事有考核，事事有章可循，避免出现罚款随意性的问题，经过坚持不懈地持续改进和长期努力，管理呈现良性化趋势。

5.2精细化管理加强企业文化建设

通过支委会、班长会、职工大会，大张旗鼓地宣传矿党政全面推行精细化管理的目的和意义，形成浓厚的舆论氛围，通过精细化管理加强企业文化的进一步深入。

5.3精细化管理与思想政治工作的结合

中铁联合物流把开展活动作为全面推行精细化管理的切入点与突破口。坚持月评“星级文明职工”、季度评“新人新事”，以此巩固推行精细化管理的效果，积极创建样板工作面，顺利通过集团公司质量标准化现场会验收。

5.4精细化管理与本职工作的结合

实施全员参与的精细化管理，实现从点到线、由线到面的有机结合，这样精细化管理工作才得以持续、深入地开展下去，企业的综合管理水平得到不断提高，综合竞争能力才能得到提升。

5.5中铁联合物流RRIP精细化建设对管理工作的提升

增加利润，降低成本，高效发展是精细化管理的目的。公司以指标分解为重点，建立了精细化管理考核制度，将成本、生产指标、能耗、设备及材料损耗等细化、分解，量化到每一个环节和岗位，并在指标的可控性、可行性、可操作性上下功夫，围绕指标考核进行奖金的分配，千方百计在节能降耗、挖潜增效上做文章。各单位在实施过程中结合本单位实际，认真查缺补漏，采取各种有效措施降低成本。

6结论

采购精细化管理的内涵范文第2篇

【关键词】系统节点；精细管理；物资供应；实施

精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行的一种管理方式，是企业管理不可缺少的一项环节，是企业加强细节管理的进一步延伸。“系统节点”精细管理作为胜利油田一种创新管理模式，具有很强的可操作性和很好的理论结合点，其突出表现是在节点任务细化和指标细化过程中，一改过去存在的粗犷式管理风格，将管理工作作为一项系统化目标来认识，在确认和分解工作目标的时候，将各项细化目标落实到岗位、落实到人头、落实到量化的指标完成与否的奖惩考核。这一模式的提出，很快在油田各个单位和部门得到了大力响应和推广。

一、物资供应企业经营管理现状

近几年来，物资供应企业以科学的管理理论为指导，不断跟踪学习先进单位的管理经验，大力强化内部管理，推进管理的科学化、系统化、规范化、信息化，管理水平都有了一定的提高。但作为生产保障单位，其主要承担着油田生产建设所需物资的采购、供应和管理工作，经营范围涉及钢材、化工、设备、配件、机电、建材等56个大类、上万个物资品种，在物资管理、采购、仓储、配送等一体化管理方面任重而道远，还存在以下不利因素：一是由于负责对全油田各二级单位的物资供应，点多、线长、面广，所需物资料性复杂、品种繁多，涉及的专业多，专业性强，物资供应管理难度较大；二是物资供应业务流程主要包括计划提报、招标采购、合同签订和审批，入库检验和物资配送等几个核心环节，管理涉及的人员广，节点多，薄弱环节凸显，物资监管的力度还有待进一步加强；三是在着力保供的基础上，一直坚持把降低采购成本、全面预算管理、挖潜增效等作为主要工作来抓，但由于物资市场变化莫测，降本难度逐年增大。因此，精细管理对物资供应企业来说就显得尤为重要，而“系统节点”精细管理作为一整套先进的管理方法，已较好地解决了油田现阶段普遍面临的产量和成本等管理难题，同时对物资供应精细管理工作提供了新的理念和思路。

二、“系统节点”精细管理模式的构建

（1）精细管理基本构架。按照系统论、控制论的方法和原理，从横向和纵向两方面构建精细化管理体系。横向上把整体工作按重点工作、专业性质并结合部门职能划分，围绕物资供应和内部管理两条主线，成立17个精细管理运行组，其涉及物资供应、财务、安全、劳资、设备、规划计划、节能、政工等方面；纵向上，针对各子系统内的不同特点，将每个系统内的工作重点、管理难点等关键环节确定为多级管理节点，共细分为73个一级节点，213个二级节点，315个三级节点。各系统将节点作为工作的切入点、着力点和效益增长点，制定节点目标、完善制度标准、落入管理措施、严格考核兑现，构建起“目标、责任、运行和考核”四个体系，并做到目标分解到节点、运行管理到节点、责任落实到节点、考核兑现到节点，使每个节点成为管理的目标点、岗位的责任点和业绩的考核点，逐步形成各系统之间协调统一、配套联动的精细化节点管理格局。（2）精细管理基本内涵。精细管理的内涵概括为“细分管理节点，量化考核指标，强化奖惩兑现”。细分管理节点，就是把管理对象尽可能细化到最小工作节点，管理责任具体化，并落实到位，使细化管理节点的过程成为深化管理工作的过程。量化考核指标，就是在不同的管理层次和管理节点，都有明确的、量化的、科学的、经过努力可以实现的考核指标，通过层层分解，把本节点的工作目标落实到具体的工作节点，真正做到横向到边，纵向到底，不留死角。强化奖惩兑现，就是建立起与管理运行主体成效挂钩的奖惩机制，对各精细管理运行、考核指标完成情况进行奖惩兑现，激励员工爱岗敬业，多做贡献。

三、实施精细管理的重要环节

1.实行精细化组织管理。精细化管理不是哪个部门单独的事情，而是一项需要多个部门和单位共同配合才能完成的工作，必须有一个强有力的机构负责协调。基于此，要构建精细管理领导小组—精细管理办公室—管理运行组三个层次组织体系，强化精细管理的组织、运行和督导工作，做到分工明确，其中：精细管理领导小组负责精细管理模式的推行、管理、考核等工作；精细管理办公室负责精细管理的整体组织、运行和日常管理工作；管理运行组负责本系统内部精细管理的组织、运行、考核。只有这样，才能形成精细管理的垂直管理，做到职责清晰，上下联动，最大化的发挥精细管理合力。

2.实行精细化目标管理。目标管理是通过专门设计的过程，将企业的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标，这就需要建立方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。重点将生产经营的主要责任指标和内部管理指标，分解落实到17个精细管理运行组、315个节点，其中：在物资采购供应管理方面，着重关注采购、降本、监管等重点工作，突出物资需求计划提报、招标采购、供应商管理、物资质量控制、资金使用、业务公开等环节；在内部管理方面，重点突出费用指标、管理指标、任务指标、工作质量指标、优质服务满意率等要素，既要体现成效，又要切实可行，做到管理目标具体化，考核标准明确化。

3.实行精细化责任管理。落实责任是企业中的一个最基本的要求，必须突出责任管理，强化责任落实，只有将各个环节的工作都落实到人，才能确保流程运行顺畅，保证企业战略目标的实现。要实现人人在管理，处处有管理，时时都管理的管理过程，就要对各个层级的管理职责进行分解与落实，自上而下，层层推进，确保责任落实精细到每一个岗位、职责归属精细到每一项业务、业务标准精细到每一个环节。同时，突出各节点工作目标与岗位职责的有机结合，明确各岗位的工作重点、工作标准，强化各司其职、各负其责，做到责任到人，通过提高职工岗位的责任心来带动执行力。从建立责任体系和培养员工的主人翁意识两方面，促使每一位员工都积极参与到管理过程中来。

4.实行精细化制度管理。推行精细化管理是一项长期、艰苦、细致的工作，要由浅入深，循序渐进，不能一蹴而就，必须在实践中针对新情况、新要求不断完善、补充各项管理工作制度和工作标准，建立起一套科学、规范、操作性强的制度体系，才能形成一种具有强大动力的管理方式和运行机制。并且执行必须要严格，每一项工作、每一个细节、每一个流程，随时随地都要有相应的制度来制约和考核，如果制度不落实或落实不到位，都将成为制约精细化管理实施的一大障碍。为此，本着“全面覆盖、重点突出、结合实际、可操作性强”的原则，持续完善《精细管理运行组考核办法》，把完善办法作为每年的一项规定动作做实做好，并将管理制度、标准和流程层层细化完善，落实到各节点及生产岗位，使每一项工作的开展从始到终都有着严格规范要求，保证工作质量和效率。同时，为保障精细管理的有效运行，建立完善经济活动分析会、月度预算平衡会和精细管理运行例会等运行制度，以及考核排名制度，定期督导和分析精细管理的组织运行情况，查找管理中存在问题，及时优化调整和完善管理措施，确保各项管理指标按计划运行，各项管理制度执行到位。

5.实行精细化考核管理。精细管理要求在细节上执行到位，要求实现整体绩效提升，必须建立与之相适应的绩效考核体系作为保证。一是以日常督导与定期检查相结合，建立检查考核机制。日常督导，由精细管理办公室负责，不定期对各运行组精细管理运行情况进行检查督导，对有问题的单位，安排督导组帮助修正完善；定期检查，每季度从指标完成和组织运行两方面，以指标完成进度、基础资料完备、检查考核和排名通报等情况为主要考核点，对各运行组进行量化考核，依据考核结果评价运行质量。二是建立量化排名机制。制定《精细管理运行组考核排名办法》，从考核方式、考核内容及评分标准、排名原则、考核要求等方面，规范精细管理的运行考核机制；强化主要指标的排名，根据指标性质及特点选取如：降低采购成本、物资配送、物资供应管理、财务管理、HSE等核心指标进行量化排名，及时公布考核奖惩及量化排名结果，提高排名对单位的激励作用，并采取季考核季兑现的方式将奖惩落实到位。

四、对提升精细管理能力的探讨

一是以加强物资采购供应为手段，进一步提高保供水平。物资采购要围绕“保障供应、降低成本、监督管理”三项职能，通过狠抓市场研究分析、灵活实施采购策略、科学制定采购方案等措施，逐步将工作重心从招投标、询比价、合同签订等简单性业务操作调整到消耗规律分析、市场研究以及过程控制等细节方面，增强物资采购策略的把握能力、供应风险的控制能力和供应商关系掌控能力，全面保障安全、及时、经济供应。二是以加强物资监管为手段，进一步提升物资管理水平。物资监管要按照分系统、逐级兑现的原则层层落实责任，加大对物资计划、采购渠道及供应商、采购模式、物资质量等重点工作的监管力度。健全完善指标考核体系、考核评价体系和激励约束机制，推行月度考核、分析，季度排名、通报制度，采取定量与定性相结合的方式，加大对二级单位的绩效考核，强化从指标分解、过程控制、材料结算、监督考核、预算对接、计划决策等方面的物资供应管理，确保在总部“比学赶帮超”指标排行榜中名列前茅。三是以加强财务管理为手段，进一步提高经济运行水平。要以“总体成本有效控制，成本费用结构不断优化”为目标，强化成本预警，严控成本节点，做好分析控制工作，分析原因，制定对策，切实把基础工作做好、做细、做扎实。打造月度成本预算平衡会、资金计划平衡会、材料结算运行例会、经济活动分析会“四会合一”集体评议决策平台，通过打开分析、重点解剖，管理监控内部生产运营、物资采购结算、费用要素和资金使用等运行过程，使各项费用得到有效控制。四是以加强基础管理为手段，进一步提高综合管理水平。分系统到节点的管理网络，要突出工作重点，理顺工作思路，使工作运行更加顺畅有序，有条不紊；分系统到节点的责任体系，要使各项岗位规范和工作流程更加完善，真正让每一名职工从固有的惯性思维中摆脱出来，自觉按照系统节点的标准和要求落实，提高工作效率；分系统到节点的考核机制，要突出管理指标的量化考核和现场管理薄弱环节的追溯检查，形成定期检查、内容全面、一级抓一级的过程监督体系，使检查考核更加有序，综合管理水平得到进一步提高。

采购精细化管理的内涵范文第3篇

文章针对高职院校后勤管理队伍较弱、管理模式较传统的现状，结合学院精细化管理的基本内涵，提出以建设数字化管理平台推进后勤管理的精细化，即引入信息技术应用于后勤管理的各领域，以期提高管理的科学化和智能化水平，改善管理效率，实现服务水平和师生满意度的不断提升。

[关键词]

信息化；高职院校；后勤；精细化

在信息技术快速发展的今天，许多行业都通过应用信息技术实现了质的飞跃，如电商平台、网上支付等。由此，也启发我们以积极应用信息技术来实现高职院校后勤管理的精细化发展。

一、后勤管理现状分析

（一）管理队伍年轻化、专业化趋势明显，但队伍建设仍亟待加强

随着学院的发展，后勤管理队伍也实现了快速发展。自2010年以来，后勤管理岗位先后补充了7名高校毕业生，涵盖了工程类、设计类、管理类等与岗位相关的专业，使得一线管理岗位全部实现年轻化、专业化，改善了整个管理队伍的年龄和知识结构。但是，随着师生对管理和服务水平要求的逐步提高，管理队伍优化的速度仍难以满足提升管理水平的现实需求。其主要问题如下：一是后勤社会化水平有待进一步提高。目前，保洁、绿化、食堂经营、水电维修等项目已逐步实现社会化托管，公务用车、宿舍管理等部分职能也逐步实现社会化，由此导致后勤职工队伍中原有的人员编制结构日益不合理，管理岗位少与工勤岗位多的编制结构亟待转型，但受制于事业单位人事编制制度的刚性约束，转型步伐较为缓慢，这种滞后直接制约了管理水平的提升。二是既有管理队伍年龄结构不合理,缺乏年富力强的中间层,而且管理岗位中，技术型管理人才仍然严重不足。青年职工成长尤其规律性，学历高并不能弥补其经验不足的短板，甚至还成为其深入一线开展工作的障碍。在技术型管理人才方面，因传统上高职院校后勤作为服务部门在地位上处于边缘，其职业成就感决定了职位吸引力的弱势地位。加之部分岗位，如工程管理工作存在阶段性，基建工程结束后，其职业发展面临转型等问题，从而导致了后勤亟需补充的预防医学、工程管理人才迟迟无法得到满足。

（二）管理上推行制度化、流程化，在信息技术应用上亟待加强

结合教育部教学水平评估，省级示范校创建，群众路线教育实践、三严三实、两学一做等系列活动，学院后勤部门在管理上持续推行制度化、流程化，不断建立和完善相关管理制度和工作流程，基本实现规范化、制度化和流程化，保障了后勤管理各项工作的有序开展。但在信息技术应用上仍然亟待加强，已推广应用主要包括：食堂结算一卡通系统、学生宿舍电费智能电控系统、校内报修网络平台等。这只是在部分模块初步实现了信息化，一定程度上方便了师生员工，也为加强管理起到了辅助作用。但随着学院办学标准的逐步提高，教学、实训等方面信息化步伐不断加快，广大师生日常工作、生活和学习中与信息技术的接触也日益增多，信息化带来的各种便捷使得师生对后勤保障服务的效率及水平的要求也水涨船高。这就要求我们增强对信息技术的吸纳能力，将较为成熟的信息技术与学院实际相结合，打造智能服务平台，实现管理上的精细化和服务上的友好化、便捷化。

二、推进精细化管理是提升后勤管理的内在需求

老子曰：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”高职院校后勤保障事务繁杂，推行精细化管理，坚持从小做起，从细微之中发现问题、解决问题，培养精益求精的精神,有利于将工作做实、做细。精细化管理最早出现在20世纪50年代的日本丰田公司，借鉴了泰勒的科学管理思想等理论，发展至今已经是一个全面化的管理模式。其主要内容包括：第一，精细化的分析，即通过信息化等手段，将经营中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪，借以得到最精准的资料和信息，帮助企业衡量决策的可行性。第二，精细化的规划，即用最严谨的应用系统思想和系统方法将规划做得科学、合理、可实施又不缺乏灵活。第三，精细化的操作，即将基础工作做精、做细、做扎实。第四，精细化的控制，即对工作流程进行有效控制，以尽量避免疏忽导致的控制漏洞和控制失灵，实现有效管理。第五，细化的核算，即做好各项收支计划、控制、核算、分析和审核工作。根据福建卫生职业技术学院后勤保障工作实际，推进精细化管理的需求主要体现在以下两个方面：

（一）推进后勤精细化管理是突破后勤管理现状的现实选择

以信息化为驱动的精细化管理可以革新管理理念，以更加精细的工作流程、更加清晰的价值导向指引各岗位人员将工作做实、做细，从而实现向管理要质量、向管理要效率；同时，信息技术的引入将使后勤各项事务从日益繁杂趋于有序变化，各类信息技术工具的强大数据处理能力将使后勤管理者更加便捷地把握各项工作的规律性，从而在充分掌握真实数据的情况下做出合理的管理决策。管理理念的变革与信息化工具的应用就像两个翅膀，助力后勤管理突破现有管理队伍在人员结构和素质方面的不足，不断创新管理方式，实现管理水平的突破与提升，满足广大师生在教学、实训和生活中日益复杂化、多元化的保障需求。

（二）推进后勤精细化管理是创建示范校的题中之义

到2020年，福建省将着力建成10所示范性现代高等职业院校，福建卫生职业技术学院有幸列入创建行列，根据示范性现代职业院校建设的要求，在全面推进师资队伍、教学改革、实训条件等方面建设的同时，信息化建设、学校治理等方面的提升也是重点，即建设数字化管理平台，使信息技术在教育教学、科研、管理领域全面应用，并以强化内涵建设为重点，进一步更新管理理念，提升管理规范化、科学化、精细化水平。要建成示范性现代高等职业院校，必然要注重管理理念的更新，实现后勤保障服务水平的大幅提高，这就要求我们加强应用信息技术，提升精细化管理水平，实现后勤管理上的快速发展。

三、以信息化推动高职院校后勤管理精细化

建设数字化管理平台，使信息技术在后勤管理的各领域都得到更加深入的运用，强化各方面监管，提高管理的科学化水平，改善管理效率，从而实现服务水平和师生满意度的不断提升。在食堂管理模块，要借助软件实现统一采购、智能仓储管理、细化成本核算、全面数据分析等管理功能，并提供一个信息共享和交流的平台，从而提高食堂成本核算、供应商结算效率，提升餐饮采购工作的管理水平。信息技术的引入，不仅要从纸制资料拓展到纸制资料和数据资料并存，更重要的是实现采购、经营、管理等全过程的数据整合。这种整合，创造了一种标准化联接的可能，为食堂数据与校园一卡通系统及其他系统对接创造了条件，从而实现手机APP、电脑等多种方式接入。也就是说，广大师生、管理人员、食堂采购人员和供应商等有关各方，均可以不同的用户权限便捷地接入食堂管理系统，给食堂监督管理带来质的飞跃。这也有助于帮助实现采购原料追溯，食堂成本核算与毛利率控制也将变得简便易行，从而有利于加强食品安全、成本管控等方面管理。同时，可建立面向师生的智能食堂服务平台，推介食堂最新优惠信息、主打菜品等，实现线上互动，改善师生用餐体验。在学生宿舍管理模块，因学院原规划办学规模较小，近年来学生数量增加后，学生宿舍床位日趋紧张，在宿舍管理方面，既要充分利用房源，及时调配宿舍，保障学生基本住宿需求，又要及时掌握各学生公寓设备设施、卫生成绩、违规违纪等信息，保障学生公寓正常的住宿秩序。这就要求借助软件实现住宿、房源、设备设施、卫生成绩、公寓违纪信息等的智能化、自动化管理，同时还要通过与学校学籍信息库、校园一卡通数据库、门禁管理系统的数据对接，实现与学校其他数据的对接、共享，从而获得学生住宿历史信息数据库，包括历史门禁刷卡信息等重要数据，为积累学生校园生活大数据做准备。通过数据分析及统计等报表的制作，也可为学生管理等相关部门及时、准确地提供学生作息等情况。同时，可建立面向学生的线上服务平台，方便学生选择和调整宿舍，提报晚归、外宿申请或告知信息等，提高管理和服务的效率，提升学生对宿管服务的满意度。在节能管理模块，随着国家对节能工作的日益重视，政府主管部门对高职院校节能工作的监管也日趋严格，根据学院用电设备设施较多，总体能耗交大，地下供水管网受地面沉降影响漏水多发等实际，可考虑引入智能用能监控系统，实现对水、电消耗数据的实时监测，信息技术的应用不仅要实现实时，提高对用能异常处理的响应时间，而且要实现更加精准定位，即结合用能分户统计核算的有关设施，准确定位出现异常的具体区域、部门、宿舍或办公室，从而真正提高查找及解决漏水、违规用电等问题的效率，将节能管理的各项制度落到实处。在修缮管理模块，现有网络报修平台仅发挥了接收报修信息和回复报修情况的功能，根据精细化管理的需要，可考虑引入更加智能的报修平台。学生报修时，不仅限于文字描述，还可上传图片、视频短片等多媒体资料，有助于维修人员更详细地了解现场情况，从而做好维修评估与准备工作。同样，维修人员在施工完毕后，不仅可以在平台上进行文字回复，还可以提供相应的多媒体资料佐证维修结果。同时，信息化智能报修平台还可以提供服务评价、服务互动等一系列更加友好的服务界面，以更加精细化的服务改善师生对维修的满意度。对于后勤管理者来说，这种平台在维修资料的保存上大大提升，对托管服务的评价也有了更加坚实可靠的基础，在大大降低工作量的基础上实现管理效能的改善。

作者：谢宗颖 单位：福建卫生职业技术学院

参考文献：

[1]左臣婕,陈展.高效学生公寓管理信息系统建设研究[J].中国管理信息化，2016（8）.

[2]王芳.精细化管理视角下的我国高校后勤管理研究[D].大连理工大学，2011.

采购精细化管理的内涵范文第4篇

一、财务精细化管理的内涵

（一）精细化管理起源与发展 著名的科学管理之父泰勒在其《科学管理原理》一书中，系统阐述了以时间――动作研究为主体的科学管理思想，这是世界上第一本有关精细化管理的著作。二次世界大战以后，管理科学的兴起为精细化提供了许多有益的方法和工具，对推动精细化管理起到了重要作用。精细化真正作为现代工业化时代的一个管理概念，是由日本企业在20世纪50年代提出的，日本企业以精益相号召，以避免浪费为着眼点，切实改进了产品质量，推动了日本经济增长，使日本成为世界第二经济大国。就连美国的汽车制造商都放下架子，前往日本丰田等企业取经。精益企业和精益生产方法，随着日本经济的崛起而走向全世界。

随着改革开放的深入以及经济全球化的发展，中国企业不得不与世界跨国大公司同台竞技。一些著名的跨国企业的进入，既冲击了我国一部分企业，同时也给我国企业带来了经营管理精细化的模式和样板，并且为我国培养了一大批善于精细化运作的人才。汪中求的《精细化管理》系列丛书，海尔成功实施精细化管理的范例，都为精细化管理在我国企业界的推广起到了很大作用，自20世纪90年代精细化管理从企业界延伸到教育领域。

（二）财务精细化管理的内涵 精细化管理强调的就是要管到细节上去，去粗取精。所谓“精”，即高标准、高质量、精益求精、追求完美；“细”即注意细节、效率与效益。高校财务的精细化管理就是要围绕财务管理的任务和目标，将责任具体化、明确化，让高校投入的每一分钱、组织的每一个活动、所聘用的每一个员工，在每一个时刻都处于一种受控状态，由以前的“管结果”升华到“管过程”，并以最大限度减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的一种管理方式。

二、高校实施财务精细化管理的必要性

（一）是高校推进绩效管理的需要 2006年我国提出了“绩效工资”的概念，2009年拉开了事业单位“绩效工资改革”的序幕。到目前为止，国务院部署的绩效工资分“三步走”的目标已经实现了两步：第一步，从2009年1月1日起先在义务教育学校实施，解决了中小学教师的绩效工资；第二步，从2009年10月1日起，在专业公共卫生机构和基层医疗卫生事业单位实施。第一步和第二步这两步下来，事业单位的一半人已经基本实施了绩效工资；第三步，从2010年1月1日起，在其他事业单位实施。

高校绩效工资改革是事业单位改革“三步走”中的第三步，同时也是事业单位绩效工资改革中难啃的硬骨头。相比义务教育学校，高校规范起来难度更大。高校作为公益性的事业组织，以育人和服务社会为主要目的，因此，在高校实施绩效工资，主要能体现出公益质量的好差、数量的多少，要合理地拉开绩效工资差距。那么如何考核院长，如何考核教职员工，每个教师一学期上多少课，每位管理人员一天干多少活，干什么活，质量标准是什么，根据这个标准，兑现多少工资等，都需要有一套考核制度和标准来规范。所以高校绩效改革的精细化管理时代已经到来。

（二）是加强高校反腐倡廉工作的需要 近年来，高校的加速扩张使其成为一个巨大的经济活动主体，由于快速扩张带来相应的寻租空间，使一些管钱管物的后勤、基建、资产等部门的相关负责人缺乏有效约束，由此滋生出了高校职务犯罪。当前高校职务犯罪主要集中在五大领域：设备采购、图书教材采购、学生生活用品采购、基建工程以及招生、办班领域，近年来又延伸到科研领域。犯罪主体主要集中在学校领导、主管财务工作的人员、后勤基建人员以及基层普通员工。犯罪手段主要有：收取设备、教材的采购回扣；利用基建招投标过程中的权力收受贿赂；利用招生和办学的自，收受学生家长的贿赂；通过制作假协议或双份协议，瞒报、截留各种“办班收入”；利用代替报销等方式，采用假发票和虚报发票等形式侵吞科研经费等。高校犯罪领域的增大，犯罪人员的基层化，对高校财务管理提出了更高的要求，如何加强财务的精细化管理，减少高校的职务犯罪成为高校财务研究的全新课题。

（三）是进一步规范高校财务管理的需要 近年来，为了大力推进科学化、精细化管理，财政部门颁布了一系列制度和规定，在细化预算编制、加强预算执行管理、统筹使用结余资金、推进绩效考评、加强财务监督等方面，对高校财务管理提出了新的具体要求。另外，随着高校自身业务活动的日益复杂，资金来源的日益多元化，相关利益主体对高校的财务状况更加关注，《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》也对高校财务管理也提出了新的要求。为了进一步规范高校财务行为，加强财务管理和监督，提高资金使用效益，促进高等教育事业健康发展，财政部会同教育部联合制定了《高等学校财务制度》（以下简称新制度），明确提出了高校财务管理的主要任务，并提出了相应的管理要求。但是，目前大多数高校的财务管理职能仍停留在记账核算型阶段，财务工作领域仍停留在事后的静态分析上，这种传统的粗放式管理模式已经无法适应全新的竞争环境，与精细化管理的要求也相差甚远。如何通过精细化管理来解决影响高等教育健康发展的财务问题，已经成为当前高校财务管理部门迫切需要考虑的问题。

三、高校财务精细化管理实施措施

（一）转变观念，提高认识，推进领导工作精细化 谈到细化管理，一般认为：只要制定出详细的规章制度，提出细化的操作要求，让下属或员工去执行、去操作就行了。可最后往往事与愿为，执行不到位，很多制度、要求成了一纸空文，制度、要求是一套，实施的又是一套，结果很不理想。究其原因，笔者认为把精细化管理的重心放在下属或被管理者身上是不合理的。因为细化管理的功能是要下属把工作做细、做好，使之不能偷懒，从而提高工作效率，这必然使下属的工作量陡增，职业舒适度降低，灰色收入减少，作为下属当然消极对待和巧妙抵制。一旦下属执行不到位，管理者便没有相应有效的细化管理的措施来控制，这样的细化管理是不会成功的。因此，细化管理的重心应该放在管理者身上。细化，是管理者将自己的管理工作细化，而不是让下属工作细化。只有上级的管理工作细化了，才有可能推动下属的工作细化。

（二）细化预算编制，强化预算执行力与推进预算绩效评价机制 预算是全校经济工作的指挥棒，细化编制是关键。在预算工作中，首先，根据新制度规定，将预算科目分为收入类和支出类两大部分，然后在每个部分，再按照“类”、“款”、“项”、“目”进行设置。其次，细化基本支出和项目支出预算编制，逐步实现“一上”预算编制全部细化到“项”级科目和落实到具体执行项目，严格规定“二上、二下”的预算批复程序，加强预算上报的规范性和精细化，保证对预算经费支出技术上的全过程控制。

精细化管理的灵魂是强化执行力，所有的精细化管理制度都要落实到“执行”两个字上。在高校中，各二级学院是预算支出执行的责任主体，高校财务部门要将督促二级学院加强预算执行管理作为日常工作重点，与二级学院一起强化预算执行工作。及时掌握和分析各二级学院预算执行进度，监督其在预算执行过程中要严格按照预算实施，减少预算执行中的随意性，防止资金的随意流失和浪费。同时积极推进预算支出绩效评价机制，加快完善相关机制和评价指标体系，选择重点项目，进行预算支出绩效评价，逐步建立评价结果公示制度，将预算执行、评价与预算编制有机结合，提高预算的精细化管理水平。

（三）深化内部成本费用核算，推进成本的精细化管理 精细化管理对企业最大的贡献在于成本控制。一个实现管理精细化的企业，能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗，从而把成本控制到最优。新制度实施前，高校一直被列为非营利组织，日常运行经费的管理基本不涉及成本概念，日常的高校财务核算项目也比较单一，在进行财务数据分析时，从未考虑资金投入―产出的绩效关系。随着高等学校的扩招，高校经费来源的多元化，学费、科研经费、办班创收收入的增加，随之带来的经营活动的支出成本也在不断增大。

新制度明确提出，高校应当根据事业发展需要，实行内部成本费用管理；应当根据实际需要，逐步细化成本核算，开展学校、院系和专业的教育总成本和生均成本等核算工作。要想实现成本的精细化管理，各高校必须从日常管理方面入手，从小事做起。作为学院的每一位员工，都应该树立当家意识，把自己当作学院的主人，想方设法降低日常运行成本，将节约的理念融入到日常工作中。作为财务部门，要对各二级学院收支情况进行严格监督，从严控制，不该花的钱不花，但对于那些有利于院校持续发展的经费投入（如教学经费、科研经费）要毫不吝啬，尽可能的保证每一分钱花到实处。同时，要充分考虑经费的投入产出效率，保证经费的利用效果。

（四）细化科研经费管理，提高科研经费的管理效率 在国家越来越重视企业自主创新的背景下，我国的科研经费投入将保持年均2%的增长速度。科技部调研室主任胥和平表示，2011年我国的科研经费投入达到8600亿元，估计到2015年全国科技研发投入经费不会低于1.5万亿元，按照购买力平价，到2015年中国的研发投入已经和美国相当。随着科研经费投入的增加，将使具有较强科研能力的高校受到更多资金的扶持，因此，高校科研项目和科研经费呈现出大幅增长趋势，科研经费来源渠道也出现了多元化。科研经费的特殊性和复杂性使得一些高校不知如何管理这样一笔费用，有的高校甚至出现了违法乱纪的现象。为了保护科研人员以及提高科研经费的利用效率，有必要对科研经费的管理和核算进行重新审视，新制度也明确规定：科研活动成本的核算应当细化到科研项目。作为财务部门，首先要解决管理人员和广大科研人员思想认识上的问题，推行科研经费的精细化管理，帮助科研人员在符合国家科研经费管理政策的范围内使用经费，既避免违法行为，又有利于科研活动的开展。其次，健全科研经费精细化管理的执行环境，对不同的科研项目要细化其具体的管理措施，强化其过程管理，规范其业务流程，将管理工作规范化、制度化、科学化，不断提高科研经费的管理效率。

（五）加快人员与制度建设，保证高校财务精细化管理的实施 管理最为核心的问题是人的问题，精细化管理更是一种强调以人为核心，强调全员参与的管理。要想实现高校财务的精细化管理，首先，要对高校财务人员进行职业道德教育，严禁提供虚假原始凭证，隐匿或销毁原始凭证，职务侵占等与财务有关违法违纪行为事件的发生，保证财务队伍的廉洁自律；通过参加专业培训和自主学习相结合的办法，不断学习新知识，提升财务人员的理论水平和专业水平；定期实行轮岗制度，既培养了全能型的财务人员，促进财务人员的全面发展，同时又有效地堵塞财务工作中的漏洞和隐患。其次，高校要建立严格的财务制度，通过修订、补充完善各类财务制度、岗位职责、工作流程等，建立完整的财务基础工作规范。通过财务制度和基础工作规范的学习，使每一个财务人员都知道在自己的岗位上该做什么，怎样去做；使每一个寻求财务服务的人员，知道自己该办理哪些手续、找哪些人、如何去办。坚持按制度办事，用制度管人，保证高校财务精细化管理工作的正确实施。

参考文献：

[1]汪中求、吴宏彪、刘兴旺：《精细化管理》，新华出版社2005年版。

采购精细化管理的内涵范文第5篇

【关键词】精细化管理；医院财务；财务管理；资产管理；财务风险

2015年1月1日在全国施行的《医院财务管理制度》把医院的财务管理水平提升到了一个新高度，再次指出精细化的财务管理是医院医疗体制改革的重要法宝。如今，医院财务的精细化管理使医疗资源及医疗经费的划拨更趋合理化、有序化。因此，在精细化管理获得一定成效的同时，也要对精细化管理制度的完善以及构建相应的长效机制展开新一轮思考，以便继续提高医疗管理服务水平。

一、加快医疗信息化建设进程

首先，医院要以财务信息建设为依托科学分析市场规律，探寻财务管理全过程中的薄弱环节，以充分调动各项医疗资源，推动医院持续、稳健发展。其次，医疗卫生体制的建立要以各种医疗信息的交换为重要前提。事实上，医院各部门之间的信息交换均与财务核算密切关联，大力推动医疗信息化进程、逐步健全财务管理信息系统，不但能在最短时间内搜集和汇总所需的精确财务数据，还能加快不同科室之间的信息交流进度，这对医院的市场战略定位及分析具有重大作用。再次，医院要加大研发力度，以最大限度地节约人力、物力及财力资源，显著削减医院成本，使财务以更高水平、更低成本、更快速度传递所需的财务数据。

二、加大基础财务管理工作的落实力度

相较于传统角度的财务管理模式，精细化财务管理旨在把日常的财务管理活动细化并分解到每一环节中，使财管的重要性更加凸显。所以，强化基础性财务管理工作是顺利达成精细化财务管理目标的重要一环。为此，首要任务是大力增强财务从业人员的精细化财管意识，使精细化管理不仅仅停留于口头，更要落实到一点一滴的实践中去。例如，各职能科室的主管要熟记和理解精细化财管的定义、内涵和要求；一线财管人员更要提高对精细化管理的认识，定期对基础性财管工作进行科学梳理。其次，要建立健全权责明晰的财管制度，把财务管理的每一项责任细分到科室及人员身上，以此督促科室的全体工作人员从思想上高度重视精细化管理，以努力保障财管目标的实现。再次，必须进一步优化当前的资产管理方式和财务核算方式。例如，在进行财务核算时，要善于从细微处入手，把财务核算划分为若干实际的工作内容，以切实提高财务核算的可靠性和精确度。

三、加强资产管理，搞好成本控制

必须严格规范成本控制，严格遵守财务管理的规范，把财务中的预算、核算统一纳入到成本控制的范畴中，使成本控制与固定资产管理得以密切结合。其次，对各医疗固定资产设备的精细化管理是维护医疗设备安全的重要手段，其中，对资产的精细化管理包含固定资产的精细化以及应收账款的精细化。一方面，在核对应收账款时，要严加控制本账款的额度，以维持现金流的健康运转。公立医院要加强应收账款收回情况的监督，避免资金链断裂；另一方面，对资产的精细化管理必须要严格落实资产采购、保存及出库等诸多环节的章程和要求，对资产实施信息化登记及日常管理，并运用当代前沿的信息交换手段经常性地盘点资产，以防固定资产的耗损及流失。

四、增强财务风险意识，做好内部审计

如今，为数不少的医院在财务风险方面的意识不够，常盲目地投入资金，而不是依据医院的财务能力来科学规划医院今后的发展。长此以往，对医院的长远规划是没有丝毫帮助的。所以，医院必须牢固树立财务风险管理意识，尤其在投入资金时切忌盲目，而是要提前进行系统分析和科学预算，使投入的资金真正发挥应有的作用，进而最大限度地减小和防范财务管理的风险。与此同时，为提高医院财务管理的综合效率，必须坚决搞好内部审计工作，主要对社保回款基金及医疗保险垫付基金的比例进行有效审计，同时要联系成本、产出及投入状况重点核查医院的各项账户往来，对财务报表的编制及对外披露实施严格控制与公正评估，以保障内部审计的严肃性、责任性和准确性。

五、结束语

就当前而言，医院财务的精细化管理还有较为广阔的发展空间，这就需要广大医院自觉站在新医改的前沿，从信息化建设、制度完善、资产管理以及财务风险管控等方面入手，通过及时总结精细化管理的优良经验，谋求更大的进步。

参考文献：