采购管理的难点
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采购管理的难点范文第1篇
1.1采购的本质
采购的本质是资源从供应者转移到用户手中的过程。在这个过程中，包括两个方面的内容转移，首先是资源的所有权的转移，其次是资源的实体的转移。前者是商流，后者是物流。采购过程就是这两者的完整结合，缺一不可。采购是一种经济行为，企业要追求采购经济效益的最大化，就要使用科学的采购方法，不断的降低采购成本，以最少的成本去获取最大的效益。
1.2项目采购管理
项目采购管理是整个企业供应链中的重要环节，项目采购管理的好坏直接关系到企业的效益，甚至是企业未来的发展。有效的采购管理可以保证工程建设质量，提高业主的满意度，提升企业的市场竞争力。项目采购管理是指通过科学的管理方式，在正确的时间，以合适的价格购买良好质量的原材料、服务和设备。它包括采购需求确定、采购方式选择、采购合同签订、财务结算及采购验收等的整个采购过程的计划、组织、指挥和协调的管理活动，有效的采购管理可以为大多数现代企业做出显著贡献。
2材料采购管理中存在的问题及对策
随着市场竞争的日趋激烈，材料采购管理在工程项目中的作用正明显增强。材料采购管理的主要作用如下：首先，材料采购管理对于材料供应和质量有保障作用；其次，它对于材料成本起着控制作用，在总成本控制中具有举足轻重的作用；最后，选择成本低性能优的材料是采购管理的重要目标，尝试物美价廉的新材料是有效降低成本的方法。因此，材料采购管理能促进新型材料的开发应用。
2.1采购管理中存在的问题
目前，材料采购管理主要面临以下几个方面的问题：①材料采购管理体制的不健全。在实际工程项目中，材料采购基本由采购部门独立完成，材料采购管理是一个复杂的过程，因此，往往会出现较多的问题，具体表现为采购计划制定不完善，或者有章不循，执行不彻底，采购价格受人情影响，如领导直接决定货物供应商，不考虑性价比，导致工程材料成本难以控制，货物储存管理混乱，出现丢失报废现象严重，存储货物不进行定期盘点或盘点后的结果不及时处理，责任不落实等；②材料采购管理人员履职不够。工程项目中材料采购一般由采购部独立完成，该部门权限过大缺少相应的约束机制。因此，采购管理人员的素质与采购的控制直接相关。在实际过程中，有极少数人为了个人利益与少数供应商串通一气，抬高材料价格，更有甚者以次充好，从中谋取私利。这样不仅损害了企业的利益，更败坏了企业的声誉；③材料采购管理水平低。目前，大部分工程项目的材料采购工作都还是停留在手工操作的阶段，信息化程度低，不能对工程需求做出快速的反应。这样，必然导致工作效率低下、成本费用高、时效性差、管理不规范且难以控制。④采购信息管理难度高。由于工程项目需要的材料数量大且种类多，因此，选择一个最佳的供应商对工程项目成本控制意义重大。考虑到在材料采购过程中，采购方和供应商为了各自利益都会保留自己的信息，不能进行有效的信息沟通，这样不经提高了交易成本，也带来了交易风险，导致采购难度增大。
2.2解决问题的措施
针对材料采购管理中存在的问题，提出了以下几点有效措施：①建立健全的材料采购管理体系。首先，材料采购计划包括了目标任务、采购原则、程序等，它是项目采购工作的指导性文件。严格控制材料采购计划的制定是项目材料采购管理工作的顺利进行的重要保障。其次，采购是一项专业性很强的工作，它具有风险大、业主要求严格等特点。因此，建立专门的采购组织队伍，与供应商达成战略联盟，得到最低价格。另外，专业化的队伍能极大提高工作效率，规范采购工作，从而降低采购成本，增大利润，增强项目部投标竞争力。②定期人员培训和考核。材料采购管理人员的业务素质与工作效率直接挂钩。因此，定期组织材料采购人员进行相关培训，提高其道德素质和业务素质。同时，建立考核机制，定期对采购人员的业绩进行考核，将相应的经济责任和法律责任落实到个人，并实行奖励机制，刺激员工的积极性。③建立材料采购信息系统。材料采购信息系统包括价格分析系统、合同管理系统、库存管理系统、计划采购系统等几个子系统模块。采用计算机来取代人工的事务处理，能有效提高管理效率，又能够完成手工难以完成的信息处理，动态监控材料采购信息，能及时对采购信息的变化做出反应。④加强供应商管理。选择信誉良好的供应商，并与之建立相互信任、长期合作的关系，则供应商势必会提供更多的优惠，这样直接降低了采购成本。另外，长期合作的供应商进场材料质量稳定，验货的频率大大降低，降低了验货成本，也避免了进场材料质量不稳定影响工程质量和进度等问题。
3结束语
采购管理的难点范文第2篇
关键词：战略采购；原则；实施要点；供应商管理
1.正确认识战略采购
战略性物资是指市场价格波动较大的原材料或者未来价格预期会有较大的增长、预期未来供应紧缺的物资。
“战略采购”是“以降低采购物资的总拥有成本及提高供应链竞争能力为目的的一系列计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业竞争能力展开，以实现企业远景计划”。战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，以系统分析企业采购为基础，通过持续培育供应商协作关系，建立起企业获取竞争性采购优势的一种采购模式从公司战略的实施角度来说，战略采购是支持企业战略及采购战略、供应链战略实施的重要举措，包含采购策略的计划、制定、实施及控制的整个PDCA过程，它不仅仅涉及战略性物资，而是涉及所有采购的物资。
2.战略采购的原则
2.1供应链全过程总拥有成本最低
总拥有成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等，甚至包括生命周期内的维护成本。
2.2 通过商业协商建立外部供应链上双赢的战略合作伙伴关系
战略采购要求企业与供应商建立合作的伙伴关系，战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通，唯如此方能从真正意义上建立供应链竞争基础。现代经济条件下市场必须讲求“服务、合作、双赢"的模式，互为支持，共同成长。
2.3 建立内部价值链上的协作关系
战略采购的战略性决策以供应链上的总拥有成本最低为目标，其决策必然涉及企业内部价值链上的各个部门的利益，同时要想实现总拥有成本最低，也需要涉及的各个部门共同协作实施方能执行有效。
2.4 持续实施原则
战略采购是一个持续的、日常的企业职能。战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势。在企业的初期，由于采购量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显，有远见的企业应该在发展之初就有组织地构建战略采购框架，实施战略采购。
3.战略采购的实施要点
笔者认为应抓住采购策略确定和供应管理两个重点。
3.1 物料细分及采购策略
根据物料本身重要性和供应市场复杂度把物料分为两大类制定物料采购管理策略。按照这种分类方法，把各种物料基本分成四大类：
（1）战略性物料：由于这种物料本身价值昂贵，库存占用资金大，必须进行详细的市场调查和需求预测，并尽可能地进行严格的库存控制。
（2）重要物料：这种物料的基本管理策略应该是在库存管理上多下工夫，尽量减少总库存来降低采购成本。对于供应商管理来说，可以保持一般合作关系即可。
（3）瓶颈物料：对于瓶颈物料的供应商，要采取灵活的策略，根据实际情况进行区别处理。
（4）一般物料：对于企业的重要性不是很高、基本特点是小件物料，本身价值不高，市场上同时又容易获得。企业可以参照上述所提出的方法，当需要采购的物料种类、供应商的数目很多也很大时，首先将物料分类，然后对不同类型的物料采取不同的供应商管理模式和采购与库存策略，以节省管理成本。
3.2供应商管理
3.2.1采购商与供应商之间的关系
目前采购商与供应商之间的关系主要有三种：商业型供应商、协作型供应商以及介于两者之间的合作伙伴型供应商。
3.2.2对不同合作伙伴的采购管理策略
对于发展长期合作伙伴关系来说，根据市场发展率和核心能力，将合作对象分为四类。合作伙伴在增值链中的作用高合作伙伴的核心能力高，对处于供应链上不同合作伙伴关系的供应商，应采用相应的采购管理实施策略，分述如下：
（1）战略性合作伙伴
企业供应链采购管理要从制造资源信息集成与共享、提升企业核心业务能力和新产品开发等采购管理战略层面出发，目标重地放在双方供应链协调整合上，形成一体化战略联盟。通过双方的共同努力，降低成本，提高产品质量，增强企业核心业务能力。
（2）竞争性/技术性合作伙伴
对这一合作伙伴企业供应链采购管理的目标是建立一种“良好”的合作伙伴关系，“良好”的概念集中体现在为矾公司核心业务能力提高和新产品开发提供应有的保障，并以签订长期合同的形式确保采购品价格的稳定、质量的保证和产品供应的稳定。
（3）有影响力的合作伙伴
这一类合作伙伴关系是采购管理的重点、难点。重点合作伙伴关系战略性合作伙伴关系在采购管理上有许多相似之处，如强调供应链的整合、长期合作关系的维护、产品技术共同开发等。
（4）普通商业性合作伙伴
建立采购管理信息应用系统和实施电子商务采购，以程序化、规范化的作业方式提高采购管理工作的准确性和采购效率。
总之，正确认识并深刻理解战略采购的理念，抓住战略采购实施的要点，就会把战略采购真正落实，就会取得明显的经济效益，助力企业发展。
参考文献：
[1]马克.迪贝斯.采购战略管理如何提升国家与企业绩效[J].中国流通经济，2008.6
[2]袁旭.采购绩效评价新思路[J].中国物流与采购，2009.22
采购管理的难点范文第3篇
关键词:采购管理;供应管理;采购战略;供应链管理
中图分类号:F2
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)03-0044-01
在传统的采购管理中,企业与供应商之间是简单的买卖关系,而在供应管理中,双赢的伙伴关系成为企业与供应商之间关系的典范。供应管理中强调在合作的供应商和企业之间分享信息,协调相互的行为。采购方帮助供应商降低成本,改善品质,缩短产品开发周期等。并通过建立相互信任的关系提高效率,降低交易成本。
1 企业采购模式由传统采购向供应管理转型的必要性
所谓传统采购模式是指企业一种常规的业务活动过程,即企业根据生产需要,首先由各需要单位编制需要采购物资的申请,然后由采购部门汇总成企业采购表,报经主管领导审批后,组织具体实施购买行为以满足企业生产的需要。
传统采购流程的缺点:
(1)采购方与供应商之间竞争多于合作,供应方多追求眼前利益。更多的时间是消耗在讨价还价、解决日常问题的过程中,没有用更多的时间来做长期预测与计划工作,供应与需求之间这种缺乏合作的气氛造成了工作中的不确定性。供需双方不能进行有效的信息沟通。
(2)响应速度慢。由于采购方和供应商在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈的平台与机制,在市场需求发生变化的情况下,采购方也不能改变供应方已有的订货合同,缺乏应付需求变化的能力。
(3)质量控制依靠事后把关。质量控制的主要手段是通过各种有关标准如国际标准,国家标准行业技术标准等进行验收检查,采购方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动,相互的工作是不透明的,质量控制的难度很大。
在传统的采购管理中,工作的重心是与供应商的商务谈判,通过多家供应商之间的比较竞争来选择供应商。而在供应管理中,采购连接着企业与供应商,是实现供应链系统的无缝连接,提高供应链上企业同步化运作效率的关键环节。供应管理的思想是协调性,集成性,同步性的统一,要求提高采购的柔性和市场响应能力,增加和供应商的信息共享与合作,建立新的供需模式。采购工作的重点转向实施有效的外部资源整合,以采购过程为管理对象,通过对过程中的资金流、物流、信息流的统一控制,以达到采购过程总成本和总效率的最优匹配。
随着全球经济一体化和信息技术的发展,企业之间的合作日益紧密,从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动,已经成为提升企业竞争力的重要途径。很多成功的企业已经将供应链管理能力作为企业重要的战略资源。企业的采购模式由传统采购向供应管理的转型可谓势在必行。
2 传统采购向供应管理转型的难点
2.1 企业普遍缺乏系统的采购战略
采购战略是企业根据其战略采购规划,运用现代管理技术,分析并整合企业的内外部资源,求得企业的资源需求与市场变化的平衡,通过强化供应链建设和供应商管理,完善基础设施平台和信息平台,不断压缩采购周期,开发具有竞争能力的、成本较低的,向客户提供增值服务的系统,以满足客户要求。
在传统的采购管理中,阻碍企业制定中长期采购战略的原因主要有以下几方面:
(1)不注重对供应商的长期关系管理,只一味地进行采购压价。
(2)供应商出现品质或服务的问题时,企业只是简单地转嫁责任。
(3)没有采购成本结构的分析,对战略性的原材料和普通的采购物料不做区分。集团企业的分散采购阻碍了整体利益的最大化。
没有对信息的准确把握和分析研究,没有各职能部门和各岗位间的密切合作,就不可能有采购战略。而企业有没有中长期的采购战略,对采购成本乃至产品质量影响极大。研究表明,如果一个公司开始关注采购管理并采取行动,那么在短期内平均可以降低5%的成本;但是,如果要降低10%～15%的成本,则必须依靠一个中长期的采购战略。
2.2 对采购人员素质的要求显著提高
供应管理对采购人员的素质与能力提出了更高的要求,传统采购模式下,分工很细,采购人员更多的是处理事务性文件,而供应管理则要求采购人员是掌握供应链管理,材料和工艺知识,品质管理,商务知识,物流管理等各方面知识的复合型人才。
2.3 缺乏供应商开发与改进的流程与规范
供应商的开发与改进过程包括形成相对稳定的,多层次的供应商网络,建立供应商数据库系统;向供应商提供教育培训支持,参与供应商的产品设计和质量控制;制定供应商评价与激励制度,使双方的合作更加合理科学,更具可操作性。传统的采购过程需要供应商认证,制定生产计划,制定采购计划,发送采购订单,收货,验收入库,入账付款等系列活动,跨越了科研部,计划部,采购部,财务部,仓库等部门。由于分工过细,因此在信息沟通上存在明显的问题。供应管理贯穿的是一种过程管理的思想,这种思想要求将企业内部以及节点企业之间的各种业务看作是一个整体功能过程,形成集成化供应链管理体系,实现这一过程最优化管理的目标。
2.4 企业的信息化程度不高
供应管理的实施需要完善的信息系统支持。而目前我国国内企业的信息化系统普遍不够完善。在企业内部采用企业资源计划(ERP)系统的企业也仅限于较大型的企业,而采用供应链管理(SCM)系统的企业则是凤毛麟角。
3 传统采购向供应管理转型的对策
3.1 制定适应企业现状与未来发展的采购战略
作为企业,只有在了解外部市场环境和内部发展需求的前提下,才能够制定准确的战略。也只有在这个前提下,提高采购的战略管理水平才有意义。制定采购战略的三个重点:
(1)市场性质的问题是很多采购问题发生的真正原因。在不同的市场环境下,供应商所承诺的价格和服务都是不一样的。 分清企业处于买方市场还是卖方市场至关重要。
(2)确定企业的战略资源。
(3)采购系统与其它部门之间要存在有效的工作接口。这些部门包括财务、生产、技术、研发和销售等。
3.2 全面提高采购部门战略地位
美国的供应链管理专家戴维・尼尔森讲,采购部门的战略地位体现在与内部客户的关系上。与内部客户的关系不平等,采购部门就很难体现战略重要性。要提升地位,就得彰显价值。解决问题在供应商层面,例如供应商选择、开发、淘汰等,采购具有较高的战略地位;解决问题的重点在零件、料号层面,整天忙得都是头痛医头、脚痛医脚的事则采购没有起到战略作用。
3.3 供应商的选择与改进
采购的最大问题是没有客观、公正、有章可循的供应商选择流程和标准。选择是个过程,有不同阶段。新产品开发时是最重要的选择阶段,如果选错了,进入量产,尽管绩效差,淘汰却未必是上策,因为要么淘汰代价太大,要么产品生命周期太短,不值得淘汰。那能做的就是确保这类供应商不要被纳入新产品开发。这样,随着产品的更新换代,劣质供应商就自然被淘汰。
4 加快企业信息化建设步伐
造成国内企业采用SCM系统较少的原因主要有:
(1)国内企业的基础设施普遍比较落后,管理水平较低,专业技术人员缺乏等企业内部的问题。
(2)国外厂商SCM软件产品成熟、性能优越,但价格昂贵、实施难度大;国内SCM软件产品相对不太完善,功能不太齐全。
电子商务系统的实施有选择合适的软件、与提供商谈妥商务条款、安装实施应用、系统维护、升级换代、系统集成几个阶段。“削足适履”的苦吃在前头,即花大功夫来调整公司的流程、系统以适应软件要求,到后来的系统维护、升级换代就相对容易。“量身定制”的风险是成长的烦恼。例如公司规模更大了,原来的供应链流程本身就不能满足业务要求,围绕它建的电子商务系统自然就跟不上了。再如电子商务系统有了更新、更强版,但要升级,就得重复以前的定制任务,技术开发、兼容问题,系统维护、集成更是费时费力。
实践中,可以一方面向电子商务系统要求的标准流程靠拢,另一方面为本公司量身开发一些功能。
综上所述,在供应链管理日益得到重视与发展的形势下,企业的采购模式必须由传统采购模式向供应管理模式转型。制定有效的采购战略,明确采购部门的战略地位,建立供应商开发与改进的流程与规范,同时加快企业的信息化步伐是实现这一重要转型的必要举措。
参考文献
[1]陈兵兵编著.SCM供应链管理:策略、技术与实务[M].北京:电子工业出版社,2004.
[2]宋华著.物流供应链管理机制与发展[M].北京:经济管理出版社,2002.
采购管理的难点范文第4篇
【关键词】水泥企业 生产成本控制 要点
水泥行业是国民经济的支柱产业之一，占有重要的地位。随着新型干法水泥生产工艺的成熟和推广，目前我国的水泥企业正在向着集团化、规模化的方向发展。但作为每一个独立经营的水泥企业，实现利润化是企业经营的目标，生产低成本的产品是企业核心竞争力的关键。水泥企业加强成本控制对于提高质量品牌，实现集团化经营和低成本制造具有关键意义，以下是对水泥企业加强成本控制要点的探讨。
一、实现全面预算管理
全面预算管理已经成为现代集团企业管理中的重要组成部分，同时是集团企业实现短期经营目标，实现战略目标管理的重要手段之一。全面预算的内容包括经营预算、财务预算、专门预算三大部分。水泥企业实施全面预算管理是控制生产成本的前提，可以从以下三个方面做起。
（一）合理编制生产预算：要了解生产成本中个各原材料市场行情和信息，为成本预算提供准确的第一手数据，同时要保证生产消耗的平稳可控。
（二）落实管理制度，强化预算的执行力度：水泥厂在预算执行过程中要落实经营策略、强化企业管理，预算一经确定，各部门和单位在生产经营活动中要严格执行，如有需要要按照程序批准修改，把企业管理方法和策略融汇于预算执行的各个过程，形成全方位全面的成本预算管理局面。
（三）预算的执行实行责任制，完善考核评价机制：为确保预算指标的完成，要制定严格的考核办法，责任到人，责任到部门，形成责、权、利相统一的责任共同体，实现成本的可控制和生产经营目标。
二、加强采购管理
采购管理是所以企业控制成本的源头，每个企业采购管理的方法不同，水泥厂加强采购管理，要从以下几方面做起。
（一）准确及时地掌握市场信息：采购管理部门要定时调研市场，关注市场变化信息，尽可能以最低成本采购生产所需材料，尤其是占比重较大的原材料，例如煤等，要了解矿山的真实信息，拓宽采购渠道。
（二）坚持原则采购：水泥厂物资采购必须强化按计划采购和模拟招标、竞价的原则以及订货与采购坚持签订合同的原则。在采购中，要制定严格的控制程序，原燃材料、原煤、油料、大宗备品备件、耐火材料等，坚持模拟招标的原则采购；通用备件、材料、物资坚持询比价的原则采购；设备专用备件坚持直接从生产厂家采购。另外要禁止口头订货，对采购合同的执行情况定期形成报表，向相关领导提交。
（三）确保模拟招标的阳光操作：水泥厂的采购活动要现有采购部门编制招标文件，文件经公司相关部门会审后形成招标书向投标方发放，再由评审委员会主任召集评审会议，会上由秘书当场拆封投标文件进行现场评审，以投标方的资质、价格、质量、业绩、服务等进行综合评审。根据评审结果，由全体委员无记名投票。当众计票，宣布计票结果，根据得票高低确定中标单位。从而保证采购过程的阳光操作，有效降低采购成本。
（四）做好入库验收：原材料采购入场时，一定要严格把关，加强检验、精确计量。
三、确保安全生产，严把质量关
水泥厂要确保水泥生产成本的控制，就要严格控制各生产工序活动中的消耗，企业的总体生产水平要保持稳定。财务在核算成本时都是按工序进行，上道工序的成本将直接影响到下道工序的成本，从而最终影响到水泥的生产成本。水泥厂生产成本的控制要把握四个要点。
（一）机物料耗是石灰石成本控制的重点和难点，约占石灰石成本的三分之一。机物料耗包括轮胎、柴油、修理费等，不但要做好采购管理，还要注意材料领用上的控制。
（二）煤料是熟料生产成本控制的重点：原煤的消耗是在熟料成本所占的比重最大，是控制生产成本的重心。降低煤耗不但要抓好采购和验收入库，还要提高窑的台时产量和运转率，从而有效控制成本。
（三）控制电耗和混合材的掺入量：电耗和混合材的掺入量是水泥生产成本控制的关键，可以着力提高水泥磨的台时产量和运转率，加强设备维护和管理，提高设备运转率，对于混合材的掺入量，在保证水泥强度等级的前提下要精确无误。
（四）把好成品包装关：在包装过程中要确保袋重合格率达100％，并且要控制包装袋的破损率。
四、高效的存货管理
水泥厂的存货管理的效率，存货数量的真实与否对水泥、熟料的产量起到直接的调剂作用，从而影响水泥的生产成本。水泥厂加强存货管理至关重要，要做好物料进场管理、建立存货永续盘存制，制定统一的存货盘点方法和标准，并且对盘点报表与财务成本预算的差异要及时进行分析，找出生产过程中存在的问题，确保成本的可控性。
五、总结
水泥厂生产成本的控制是一项系统工程，相关部门要抓住成本控制的各个要点，财务部门要做好监督核算，确保生产成本的可控性，实现水泥企业的集团化经营和低成本生产。
参考文献
[1] 关于企业实行财务预算管理的指导意见.财企（2002）102号.
[2] 邢秀丽，钱永祥.水泥企业生产成本控制要点探讨[J].建材发展导向，2009，7（4）.
采购管理的难点范文第5篇
关键词：企业物资管理；难点；优化路径
物资管理是企业运营管理体系的重要组成部分，也是影响企业整体管理水平与运营效果的关键性因素，但是部分企业继续使用传统物资管理机制，物资采购使用环节的随意性与管理方法的落后性增加了物资积压或不足等情况发生几率，弱化了物资管理对企业正常运营管理活动的促进与保障作用，因此，企业管理人员应从物资采购、管理、使用以及储备等多层面来提高物资管理效果的最佳化，为扩大其对缩减企业运行成本与促进企业健康发展的促进作用奠定了基础。
一、分析企业物资管理的难点
资采购计划的随意性与主观性，增加了发生物资积压或短缺等状况的可能性，其中，物资积压会造成企业资金的浪费与生产管理成本的增加，物资短缺则容易阻碍企业生产、管理以及销售等工作的顺利开展，这些都对企业现代化建设等产生消极阻碍作用。2、人员职责不明确。部分企业继续使用往年的内部管理机制与物资采购管理机制，没有根据企业内外部环境的变化而及时调整和补充相关机制内容，更没有用制度来明确不同岗位人员的工作职责以及物资采购使用流程，以至于物资管理人员工作界线较为模糊，物资采购管理标准也不统一，增加了相关人员相互推诿扯皮等情况发生几率。3、相关人员责任心不足，物资浪费严重。许多企业内部物流系统较为落后，物资保管机制并不健全，存储仓库安全防范措施也不到位，增加了物资因盗窃、火灾等原因而出现丢失损坏等情况的几率，物资领取流程也不规范，甚至部门物资领取申请报告审批较为松散随意，部分人员多领取物资等情况时有发生，而且物资超量提报计划，造成积压，加之，物资使用人员缺少节约意识与责任意识，这些都降低了物资有效利用率。
二、企业物资管理的优化路径
1、提高物资采购计划的科学合理性。相关人员应加强对企业生产管理现状、物料使用情况、规模大小以及发展战略目标等的调研力度，并在参照往年物资采购计划与使用情况的基础上来制定本季度或本年度物资采购计划。同时，还应完善物资市场行情调查机制，根据不同物资市场行情的变化规律等来提高物资预算结果的准确合理性，并将其以报告的形式发送给生产以及管理等部门，听取其对物资采购计划的意见与建议。2、明确岗位职责。企业应根据其运营发展特点、外部发展环境的变化等来调整完善物资管理相关机制，比如，物资管理人员岗位责任机制、采购人员管理机制以及采购流程等等，促使相关人员明确自身的工作范围与主要职责，提高物资采购、领取使用以及管理等工作流程的规范性与统一性，定期统计核对物资数量，促进了物资管理工作的有序开展。3、加强物资管理队伍建设力度。对物资管理人员进行职业道德、物资采购、市场分析以及物资管理等不同领域的教育培训，促使其转变对物资管理工作的消极敷衍态度，拓宽其学习掌握更多最新物资管理方法与技巧的途径，实现了职业素养与工作能力的共同提升。
