企业战略的特征

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企业战略的特征范文第1篇

关键词：民营企业；企业家背景；多元化战略

中图分类号：文献标识码：A文章编号：1006-723X（2013）03-0000-00

一、引言

民营经济的发展在一定程度上代表着一个国家经济发展的水平。自改革开放以来，在国家鼓励民营经济发展的政策支持下，民营企业已逐渐成为国民经济增长的重要力量。在度过企业发展的生存期后，民营企业家以其对政策动向的敏锐嗅觉和对机会的准确把握能力，带领所创立的企业走多元化发展的道路。伴随着上世纪60年代以来世界范围内的多元化经营浪潮，学术界对多元化战略的研究已经有几十年的历史，有着相当数量的理论和实证分析。然而，由于我国实行市场经济体制时间不长，国内学者对多元化的研究还在起步阶段，仅限于多元化战略对企业绩效的影响[7]（P77），而有关管理者与多元化战略之间关系的研究还较少，本文将从这一角度来进行实证研究。

企业家是企业制定发展战略的主导者和发起者，然后通过自上而下的沟通机制把战略意图传达给每个员工，从而转化为公司集体的行动方向和前进动力。然而，西蒙的有限决策理论告诉我们，管理者在实际进行决策时，只能基于客观事实根据自己的判断，做出相对理性的选择。因此，战略规划的制定过程充满了行为的成分，在一定程度上反映了决策者的价值观[2]。中国实行市场经济时间不长，公司治理还不够规范，企业的发展方向很大程度上依赖于关键人物的战略决策，民营企业尤甚。企业采取怎样的发展战略，是否实行多元化等重大问题无不渗透着企业家的意志，研究民营企业家的背景特征对企业多元化战略影响的价值就在于此。

本研究将从有限理性决策理论和高阶理论的视角，以中国上市公司的面板数据为基础，通过实证分析来研究企业家背景特征与多元化战略之间存在的关系。本文在有限理性决策理论和高阶理论的基础上来构建研究课题的理论框架和研究假设，导入民营或自然人控股的制造业企业2009-2011年的年报数据进行实证分析。

二、理论分析与研究假设

有限理性决策理论是西蒙于1956年提出的。在此之前，学术界对于管理者行为的研究主要集中于绝对理性决策，认为管理者完全依靠经济模型、财务数据等硬性指标进行决策，而事实上，人是情感动物，其决策就不可能是绝对理性的。有限理性的前提条件是：人们处理信息的能力有限；决策者开发出的备择方案也有限；决策者的背景、经验、偏好等会使其有选择地处理所接收的信息；过去的经验也会对当前决策产生影响。

基于有限理性的假设而提出的高阶理论认为，管理者对外界的认识是一个渐进的过程：从掌握不够全面的与企业相关的信息到主动地选择性接收信息，再结合自身知识结构以个人的方式去处理信息。管理者的知识结构反映了其对备择方案的偏好，如并购、多元化、产品组合策略等，通过对一系列决策的选择，间接决定了企业的战略方向、收益增长等指标。高阶理论的提出让学术界对多元化战略的研究有了新的突破点——把决策者的影响作为一个重要考量因素加入研究范畴。此后，逐渐分化为两个部分：一是讨论高管团队（TMT）对企业发展的作用，二是研究企业家对企业的影响。而在有着两千多年封建文化影响的中国，“一言堂”现象仍然普遍存在，因此，研究企业家背景特征对企业多元化战略的影响更现实。本研究的分析中包含了企业家的性别、年龄、学历和任职企业数目与多元化战略的关系。

（一）企业家的性别

从生理学的角度来讲，生理结构上的不同导致在面对同样的问题时，男性与女性往往会选择不同的处理方式，男性倾向于运用逻辑和理性去决策，女性则倾向于依靠感觉判断；男性一般会愿意承担较高的风险，女性则注重未来的稳定性。一项关于美国企业的调查显示，女性企业家经营的企业总体上比男性经营的企业存续时间更长[1]。这也证实了，相较于男性而言，不管身处何位，女性偏好稳定的选择。基于以上分析，本文提出：

假设1：企业的多元化程度因企业家的性别不同而各异。

（二）企业家的年龄

年龄的高低代表着一个人阅历是否丰富，经验积累会随着年龄的增加而更多。但是，企业家的认知能力也会随着年龄的增长而下降，会变得更保守。同时，年龄大的企业家对风险的规避意愿也更强，便会以多元化的方式来避免“把所有鸡蛋放到同一个篮子里”。有学者对中国的企业进行研究后发现企业家的年龄与多元化正相关，并认为得出这种结论的原因可能是年长的企业家拥有更多的资源，尤其是社会网络的资源。基于以上分析，本文提出：

假设2：企业家的年龄对企业的多元化程度有正影响。

（三）企业家的教育背景

教育背景能反映出人的知识和技能基础，接受正式教育的程度越高，对于信息的搜集和处理能力就越强。具有高学历的企业家更容易接受新思想和新事物，对环境的适应时间也更短。学问的不断增长，使企业家获取决策所需知识的能力亦随之增强，也会以更加理性的思维去考虑战略问题。相关实证研究发现，在多元化经营环境中，高社会认知复杂度有助于企业家对企业的精准定位，选定更适合企业发展的道路，因此，企业家学历高的企业多元化程度越高，也越容易发生战略变革[8]，实行企业经营的多元化。由以上分析可知：

假设3：企业家的学历与其所掌管企业的多元化程度呈正相关关系。

（四）企业家的任职背景

由于多数企业家有着丰富的任职经历，在成为董事长或创业之前一般经历过岗位轮换，职能背景较为复杂，因此，本研究主要讨论企业家任职的企业数目对企业多元化的影响。企业家创业之前在多个企业工作过，或正在多个企业任职，其视野也越开阔，对企业实施多元化战略有推动作用；同时，多个企业的任职经历会给企业家积累大量宝贵的资源，而这些不同类型的资源恰是多元化经营的原始资本。反之，如果任职经历单一，企业家的战略眼光可能会因此受限，看不到本企业以外的机会或资源，也就减少了多元化扩张的机率。综上所述，本研究提出：

假设4：企业家任职的企业数目越多，企业多元化经营的程度就越高。

三、研究设计

（一）样本选取与数据来源

由于制造业的业务单元可辨识度高，本研究的样本选择制造业上市公司，研究区间为2009--2011年，同时依据以下原则对样本公司进行筛选：（1）排除ST类上市公司；（2）剔除上市公司第一大股东为国有独资、国有控股、中外合资、外资等性质的企业，只选取经济性质为民营或自然人控股的企业；（3）剔除信息披露有误或不全面的公司。最终用于研究的样本总量是279家公司，三年合计837个观测值。

本文使用的数据包括公司主营业务收入、管理者背景特征、公司资产负债率、公司历史，其中多元化战略编码的原始数据取自Wind数据库，企业家背景特征、公司资产负债率和公司历史的信息来自于锐思（RESSET）数据库，缺失部分通过巨潮资讯网提供的信息进行补充。

（二）变量定义与测量

1变量的定义

各变量的定义如下表：

变量名称11简写11定义年龄11Age11企业家的年龄=样本年份-出生年份性别11Gender111-男性，0-女性。学历11Education11企业家受教育的程度，1-博士、2-硕士、3-本科、4-大专、5-中专、6-高中及以下。任职企

业数目11NEO11除本公司外，企业家所任职企业的数目。广义多元

化指标11BSD11企业2码SIC行业的数目。非相关多

元化熵指数11DU11企业业务单元间的不相关多元化程度。多元化

类型11DT11企业多元化的类型，1-单一业务型、2-主导业务型、3-相关多元化型、4-非相关多元化型。

2自变量的测量

在民营企业中，董事长一般都是企业的创始人或实际控制人，对企业发展战略的制定拥有绝对的话语权，而不像国有企业那样更容易受到政府意志或其它政治因素的影响，把民营企业作为研究对象具有更大的实际意义，因此，本文以董事长的背景特征作为本研究的自变量，包括年龄、性别、学历和任职企业数目四个变量，具体定义如表1中所示。

3因变量的测量

基于“标准行业分类体系”的连续性测量和定性战略分类法是主流的多元化测量方法，为使研究结果更具说服力，本研究同时采取这两类测量方法常用的三个指标对公司的多元化进行测量。

广义多元化指标，即BSD：根据企业异质市场增加数量进行测量，以标准行业分类（SIC）为基础测量多元化程度。本文以证监会的《上市公司行业分类指引》为依据，对样本企业的2码业务按照制造业门类中的大类进行编码，得到所研究企业的BSD指标。非相关多元化熵指数（DU）指标：以2码行业及该2码行业内的4码行业为区分方式，按程度不同将多元化分成行业间多元化和行业内多元化，熵指数越大，企业的多元化程度越高。多元化类型（DT）指标：是利用相关性来衡量企业的产品组合、技术和市场程度的测量方法。利用专业化比率（SR）和相关度比率（RR）将多元化战略分为四种类型：SR≥95% 为单一业务型；70%

4控制变量的测量

国内外的学者关于企业多元化战略的研究中，大多将行业、财务状况、公司历史作为控制变量[5]（P35）。考虑到中国非民营企业所处的特殊情况，本文把企业的经济性质也作为一个控制变量对样本数据加以控制。

（1）行业：从上市公司中筛选出制造业企业作为研究样本。

（2）经济性质：所选取企业的实际控制人都是民营企业或自然人。

（3）公司历史：公司历史的计算以样本年份减去公司成立年份得到。

（4）财务杠杆：选取企业的资产负债率作为财务杠杆的代表，并与因变量存在一年的滞后期。

四、实证结果及分析

（一）变量描述统计与相关系数分析

1变量描述统计

本研究的样本企业平均历史在9年以上，大多数的企业有10年的历史，公司成立在5—15年的企业占72.60%的比例，说明样本企业都已经度过初创期，进入了相对稳定的经营阶段，而这正是企业实行战略转型或变革的关键时期，具有较高的研究价值。

背景特征变量与多元化各指标的描述统计显示，样本企业中，企业家平均年龄为50岁，最年轻者仅26岁，最长者已84岁；性别统计中，众位数是1，即男性占据多数，均值为0.946，意味着我国民营企业中男性企业家比例很大；学历统计显示，民营企业家的平均学历在本科以下；从任职企业数的统计看，有的企业家仅在本公司任职，而个别企业家同时任职企业数达到25家之多，平均而言，样本企业的董事长都在3家以上的企业有任职经历。从多元化三个指标的统计结果可以看出，企业的广义多元化指标平均为3.729，表示样本企业的2码业务多数超过了3个；非相关多元化熵指数最大为1.768，均值是0.612，说明多数企业都实行了多元化战略，然而非相关多元化程度并不高；多元化类型指标的统计表明，样本企业的多元化类型以主导业务型和相关多元化为主。

2相关系数分析

企业家的背景特征和各多元化指标的Peason相关系数矩阵如表2所示，从中可知，年龄与多元化的三个指标显著负相关，企业家的学历与多元化的三个指标也呈负相关关系，任职企业数目与多元化的三个指标均有较强的正相关关系。同时，企业家背景特征变量相互间有显著相关关系，为减少多重共线性的影响，各自变量将分别进入回归模型做回归分析。

（二）实证分析结果

在本研究的回归分析中，采取了时间序列数据（2009—2011）和民营上市公司的截面数据相结合一起进入回归分析模型的方法，可以较好地克服时间序列分析受多重共线性的困扰，为分析提供更多的数据，提高分析的准确性。

利用一般性回归模型对样本企业进行分析的结果见表3、4、5，每个被解释变量的回归模型有5个，其解释变量依次为企业家的性别、年龄、年龄的二次方、学历和任职企业数目。从回归分析结果看，各回归模型均高度显著；模型调整后的整体R2最低为0.689，最高为0.867，说明模型的拟合优度很好。

从回归的结果来看，企业家的性别与多元化战略正相关，部分通过检验，假设1得到支持，说明男性企业家比女性企业家所经营企业的多元化程度更高。对此的合理解释是男性企业家对风险的承受能力高于女性企业家，当企业发展到一定高度后，追求企业多元化发展的诉求也更强烈。

在年龄和年龄的二次方与多元化战略指标的回归分析中，均未通过检验，假设2没得到支持，这与一些学者研究得出的结论——年龄与多元化战略呈“U”型关系不同。可解释为民营企业多是家族式经营，部分已由家族继承人接手管理，而在此之前企业的战略格局已经固定下来，所以在研究中，企业家的年龄并没有呈现出对多元化的显著相关性。

企业家学历与多元化战略的回归都在0.01的显著水平上通过了检验，两者呈正相关关系，假设3成立，即企业家的学历越高，其所掌管企业的多元化程度也越高。随着教育程度的提高，企业家对事物的认识更深，对信息的获取、处理能力均会显著增强，使更加敏锐地识别外部环境变化所带来的商机成为可能，也增加了多元化经营的可能。

企业家的任职企业数目与多元化战略的回归分析中，全部通过了显著性检验，假设6成立，表明企业家任职企业的数目多了，其经营的企业多元化程度也会更高。同时，由于企业家可能在不同行业的企业中任职，这一经历使得其积累下的资源也丰富多样，有研究表明，在市场机制不完善的情况下，企业对获取资源的非市场机制如关系网络的依赖性较强[7]。在不同企业中获得的独特资源随着关系网络的扩大而增多，企业家也因此会更倾向于实行多元化。

五、结论

本研究基于中国民营控股上市公司面板数据，做了企业家背景特征与多元化战略关系的实证分析，得到了能够反映我国民营企业家与其所掌管的企业间真实联系的结论，对今后的研究具有相当的借鉴意义。本文的创新有以下几点：一是样本的选取是以身份独特的民营企业为研究对象，使本研究所得出的结论更具有实用性；二是样本数据及时更新，本研究所用数据均采集自上市公司最近更新的年报所披露的数据，增强了分析的信度；三是采用定性与定量相结合的多元化测量方法，提高了测量的效度，也增加了实证分析的稳定性。

然而，由于主客观因素的制约，本研究存在着样本容量不足够大和研究时间跨度较短的局限。随着管理科学化、决策民主化的不断推进，企业的战略制定也越来越多是由高层共同商讨，因此，研究高管团队的背景特征与多元化战略的关系作为本文进一步研究的方向将会具有更广泛的意义。

[参考文献][1]Boden R.J. & Nucci A.R.，“On the Survival Prospect of Men's and Women's New Business Ventures：[J].Journal of Business Venturing，2000，15（4）.

[2]Cyert R.M. & March J.G.，“A Behavioral Theory of the Firm”[J].Englehood Cliffs， NJ：Prentice-Hall，1963.

[3]Jensen M. & Zajac E.J.，“Corporate Elites and Corporate Strategy： How Demograhpic Preferences and Structural Position Shape the Scope of the Firm”[J].Strategic Management Journal，2004，25，（6）.

[4]Nonaka I. & Konno N.，“The Concept of Ba： Building a Foundation for Knowledge Creation”[J].California Management Review，1998（4）

[5]孙俊华，刘海建. 多元化战略测量方法及其在中国情境下的应用研究[J]. 科学学与科学技术管理，2008，（1）.

企业战略的特征范文第2篇

企业战略特征最大限度上影响着企业的发展，因此只有在保证企业战略稳定性的前提下，才能够推进企业持续稳定发展；五是规律性。任何一种战略的制定和实施均在着自身的规律，只有准确把握住战略的内在规律，才能够有针对性的进行管理，以此充分发挥企业战略的高效性职能；六是竞争性。企业为了在日益激烈的市场竞争中立于不败之地而制定和执行战略，因此企业的战略及其管理必须能够与其他企业的战略及其管理形成竞争关系；七是风险性。基于企业战略的制定是建立在未来行动计划的基础之上，因此其制定和执行存在的不确定性，这些不确定性极易给企业带来一系列风险，因此企业战略管理必须以降低风险为目标予以实施。

二、企业战略管理的类型

（一）竞争战略管理

竞争战略是企业战略的重要组成部分，该部分主要是指为充分发挥优势提高自身核心竞争力而制定的相关战略。由于竞争战略对提高企业核心竞争力具有重要的作用，因此加强竞争战略管理问题不容忽视，总结而言，竞争战略管理包括三种类型：

（二）低成本战略管理

低成本战略是指企业在保证生产产品与服务质量的前提下，采取有效措施最大限度上降低生产经营成本。低成本战略在价格竞争中发挥着至关重要的积极影响，有助于企业获得更高的市场占有率，提升企业的经济效益。因此要求企业必须重视起低成本战略管理问题，切实将低成本战略管理落实到位。

（三）差异化战略管理

差异化战略又称为差别化战略，是指将企业提供的产品或服务差异化。差异化战略背景下具有四种有效形式：产品差异化战略、服务差异化战略、形象差异化战略、人事差异化战略。同时为确保差异化战略的高效性职能充分发挥，需要企业以效益原则、适当原则及有效原则为指导，扩大经营范围，积极开展营销活动和技术开发活动。通过执行差异化战略不仅有助于增加企业的经济效益，而且还能够培养消费者对自身的忠诚度。

（四）集中化战略管理

集中化战略又称为专一化战略，是指企业结合特定消费群体的特殊需要，将经营范围集中于行业内的某一细分市场，并集中满足的战略。现行企业集中化战略具有两种形式：企业在目标细分市场中寻求成本优势的成本集中；企业在目标细分市场中寻求差异化的差异集中。当企业满足下述条件时才能够更好的使用集中化战略，一是市场中具有特殊需求的消费者；二是企业自身的经济实力不高；三是产品在不同细分市场中的销售数量、获利能力及竞争强度具有显著差异。通过执行集中化战略既能够充分发挥企业竞争优势，又能够确立企业市场地位。

（五）职能战略管理

职能战略又称为职能支持战略，是依据总体战略或业务战略对企业内各方面职能活动开展的相关性策划。通常情况下，可将职能战略分为：

1.科技发展战略管理。企业依据科学技术发展的趋势，结合企业自身的现状，从长远的、全局的观点确定科学技术发展的战略方法和战略目标。总结而言，科技发展战略具有四大显著特征：全局性、长期性、最优性及可行性。

2.人力资源战略管理。人力资源战略是企业职能战略的核心部分，该部分由人力资源开发战略、人才结构优化战略、人才使用战略及人力资源战略的选择四部分组成。同时，人力资源战略管理具有四大显著特征：价值性、可引导性、不可模仿性及系统性。加强人力资源战略管理能够提高企业的绩效水平，使企业形成持续的竞争优势。

企业战略的特征范文第3篇

企业文化是企业在长期的生产经营活动中形成的并且为企业员工普遍认可和遵循的具有本企业特色的管理思想、管理方式、群体意识、价值观念和行为规范的总称。企业文化是一种力量，也称之为企业文化力，其内容大致可分为5个方面，即企业精神、企业目标、企业形象、企业管理和企业环境。企业文化既是企业成员共同的精神支柱，也是企业可持续发展的潜在生产力和内在驱动力，是企业保持永久竞争优势的源泉。“文化因素，这才是维持生产力增长的最终动力，也是没有极限的动力来源。”

企业战略是企业根据市场状况，结合自身资源，通过分析、判断、预测，设立远景目标，对实现目标的发展轨迹进行的总体性、指导性谋划。企业战略具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性等6大主要特征。

一般来讲，在大中型企业中，企业的战略可以划分为公司战略、业务战略、职能战略3个重要层次。公司战略，又称总体战略，是企业战略中最高层次的战略，它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各种经营业务相互支持、相互协调。业务战略，又称竞争战略，是在公司战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。因此，业务战略就是战略经营单位、事业部或子公司的战略。职能战略，又称职能层战略，是企业内主要职能部门的短期战略计划，使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施公司战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。一般认为，企业主要有6大职能战略：生产制造战略、营销战略、技术战略、财务战略、组织设计战略、人力资源战略。

二、企业文化与企业战略的关系

企业文化通过企业的经营哲学决定着企业战略的制定和经营模式的选择，影响着企业战略的实施，而企业战略的实施又会促进和影响企业文化的发展和创新，两者之间存在着相互约束、相互影响和相互促进的关系。

1、企业文化决定企业战略的选择

战略文化理论认为，企业战略根植于企业文化及其背后的社会价值观念，其形成过程是一个将企业组织中各种有益的因素进行整合以发挥作用的过程。因此，企业战略是企业文化的重要组成单元，是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略。

(1)企业使命影响企业的战略选择。管理大师彼得・德鲁克曾经指出，有效的企业管理必须回答“企业存在的理由是什么?业务是什么?业务应该是什么?”这些听上去似乎很简单的问题，正是企业必须时时作出明确答复的最大难题。事实上，对“企业的业务是什么?”这一问题的回答就是要明确“企业的使命是什么”，而定义企业使命就是要阐明企业的根本性质与存在的目的或理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。达成目标需要战略支持，战略支持需要信念引导。我们知道，企业使命是企业文化的核心理念之一，企业文化代表着组织成员所共享的价值理念和行为方式，因此，企业使命影响企业的战略选择并为企业战略的选择提供依据。

(2)企业文化特性决定企业战略的行业选择。一方面，企业文化作为某一特定文化背景下该企业独具特色的管理模式，应充分体现企业的个性特色和文化底蕴，反映企业品牌的内涵，具有不可模仿性：另一方面，不同行业存在着不同的行业文化，而且行业之间的文化往往有着较显著的差异。因此，企业在制定总体战略时，尤其在考虑行业选择时，不仅要考虑自己企业的文化现状，而且要以所处行业的企业文化特质为基础，作出企业战略的行业选择。

(3)企业文化的核心价值观决定着企业战略的定位。企业文化在企业战略的选择与战略目标的确定上，通过企业使命和愿景来指引企业战略的方向，具有导向功能。企业战略的选择和战略目标的确定，需要发挥企业文化的凝聚和协调功能，使企业能发扬民主，把各方面的意见集中起来，经过协商、组合、调整、筛选，使企业发展战略具有开拓性、竞争性，处于时展的前沿。

2、企业文化影响企业战略的实施

企业文化的优劣关系着企业战略的质量，而企业文化的认同是否一致，关系着企业的发展与提升。企业制定战略后，就需要全体成员积极有效地贯彻执行。这时企业的共享价值观就发挥其导向、凝聚、激励、约束等作用，使全体员工齐心协力地为实现企业目标而努力。企业文化正是激发人们热情，统一群体成员意志的重要手段。优秀的企业文化不仅指导有效的企业战略的制定，而且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。

(1)企业文化具有明确的导向功能。企业文化的导向功能是指企业文化能对企业整体和企业员工的价值取向及行为取向起显示、诱导和坚定作用。首先，企业文化能显示企业发展方向。企业文化以概括、精粹、富有哲理性的语言明示着企业发展的目标和方向，这些语言经过长期的教育、潜移默化，已经铭刻在广大员工心中，成为其精神世界的一部分。其次，企业文化能诱导企业行为方向。企业文化建立的价值目标是企业员工的共同目标，它对员工有巨大的吸引力，是员工共同行为的巨大诱因，使员工自觉地把行为统一到企业所期望的方向上去。第三，企业文化能坚定企业行为方向。企业文化是企业发展潜在的生产力，是企业持续发展的强大引擎，也是企业员工共同的精神支柱。企业文化是企业的核心竞争力。因此，优秀的企业文化能有效地弥补人的有限理性的不足，将广大员工的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来。

(2)企业文化具有强大的凝聚功能。企业文化的凝聚功能是指企业文化具有使企业员工通过共同价值观、精神理念凝聚在一起，产生一种强大的向心力和凝聚力，发挥企业巨大的整体效应。在实施企业战略的过程中，良好的企业文化像一种“强力粘合剂”，可以增强员工个体对群体的归属感，促使员工的个人目标与企业目标达到高度的一致，把员工对个人价值的追求纳入到企业整体的价值创造活动的轨道上来，不断激发人的积极性、创造性，使企业保持活力。

(3)企业文化具有独特的激励功能。企业文化的激励功能是指企业文化不仅有一种“无形的精神约束力”，而且还有一种“无形的精神驱动力”，使每个员工都受到尊重，个人价值获得充分实现，在工作中受到极大激励，从而提高全体员工的积极性。新制度经济学认为：人具有双重性，一方面追求物质利益最大化，另一方面又追求非财富的最大化。企业文化可以很好地满足这

两个方面的需求，在实施企业战略的过程中，一方面，良好的企业文化像一种“催化剂”，可以激励员工勤奋地工作，在为企业取得效益的同时，通过一系列的激励措施很好地满足员工对财富最大化的需求；另一方面，企业文化的核心是确立共同的价值观，在满足员工物质需要的同时，崇高的核心价值观带来足，从而产生深刻而持久的激励作用。有专家提出“企业文化对员工来说应该是一种待遇”，工作在具有优秀企业文化的企业，员工心情舒畅，更易做出成绩，而且，还会有一种无形的激励促使员工为完成企业目标勤奋工作。

(4)企业文化具有良好的约束功能。企业文化的约束功能是指企业文化对每个企业成员的思想和行为具有约束和规范作用。新制度经济学认为：一方面，人不可避免地具有机会主义的行为倾向，在没有监督的情况下总是倾向于使自己的利益最大化，有时甚至妨碍企业和社会的利益；另一方面，在实施企业战略的过程中，员工与员工之间、员工与企业之间也难免会产生矛盾，因此都需要约束。如何来约束?一般认为可通过制度的管理，用制度来约束。但是制度存在明显的不足，一方面它很难做到完善，因为制度是人制定，人是有限理性的，它很难完备；另一方面，即使制度很完备的话，制定制度的成本也会很高，而且落实制度的监督成本也往往很大。因此，可以用企业文化来约束。首先，企业文化这种约束与规范是一种“不成文”的规范与约束，是一种无形的、理性的韧性约束，是与规章制度的“硬”约束相对应的“软”约束。而且，这种无形的“软”约束比有形的“硬”约束具有更强大、更持久、更深刻的效果。其次，企业文化是一种“剂”，能够协调人际关系，营造和谐的工作氛围，自动地调节员工的心态和行动，促进企业内部关系和谐，提高企业的生产效率。

3、企业战略指导企业文化的建设

目标带动战略，战略驱动文化，企业战略是企业文化建设的基础。企业战略的制定既要充分体现获取最大经济效益的重要原则，更要体现义与利、经济效益与社会效益、奉献与得益相统一的原则；既要把企业战略放在追求投资回报、利润最大化和企业自身的发展上，更要充分体现企业存在的社会价值，这正是企业战略对企业文化的基本要求。

(1)企业文化必须体现企业战略的要求。首先，企业理念文化必须与企业战略相一致。企业文化中的基本理念如企业目标、经营理念等不仅与企业战略所规定的产业结构、未来目标、经营方向等直接相关，而且应该保持一致。例如企业若采用成本领先的竞争战略，则企业理念应突出强调成本意识和成本管理；企业若实施一种人力资源的职能战略，则企业理念应突出人才理念和人本精神；其次，企业制度文化必须与企业战略相结合。规章制度是保证企业管理有序的基本手段，企业的规章制度会直接影响到企业员工的工作态度和工作绩效。因此，制度建设要服务于企业战略的实施；第三，企业物质文化必须以企业战略为依据。物质文化是企业理念文化的载体，也是企业战略实施的重要条件。面对日趋激烈的市场竞争，企业纷纷调整竞争战略，收缩或者扩展业务，不断创新产品和服务，正是物质文化理念的充分展示。

(2)企业战略的实施促进企业文化的发展和创新。一般来说，企业文化一经形成具有相对的稳定性，对企业的发展将产生稳固而持久的影响，但同时它兼有动态的变化性。企业文化在保持一定时期内稳定的同时会随内外环境的变化作出及时的调整和改变。与此同时，企业战略的制定和调整也必须适应已有的企业文化。当两者不相适应和协调时，企业文化就会制约企业战略的实施，甚至成为实施企业新战略的阻力。因此，一方面，优秀的企业文化是实现企业战略的重要保证；另一方面，企业战略的实施又会促进和影响企业文化的发展和创新，以促使两者的相互适应和相互支持。

三、企业文化与企业战略的双轮驱动

企业文化决定着企业战略的选择、影响着企业战略的实施，而企业战略又指导着企业文化的建设。因此，在战略管理过程中，只有企业文化与企业战略的双轮驱动才是战略实施获得成功的重要保证。

1、企业战略选择与行业文化培育

企业战略的选择必须适应企业文化的现状，而企业文化又必须适合企业的行业特性并能自觉地推动战略目标的实现。当两者不相适应时，企业文化就会制约企业战略的实施，甚至成为实施企业新战略的阻力。因此，只有加强企业的行业文化培育，使企业文化的特性与产业的特质相一致，并善于将企业战略具体演化为与行业相适应的企业使命、企业精神、价值观和行为方式等，才能使企业的战略目标成为一种可操作的实现过程。

2、企业战略并购与两种文化融合

企业并购是实现企业快速成长和低成本扩张的一种重要方式，但纵观历史上的企业并购重组，往往以失败者居多。究其原因，双方企业文化不能很好融合是其中一个重要因素。并购企业与被并购企业如果在企业文化上存在很大的差异，企业在完成并购后，原有各企业长期奉行的决策偏好和参照系统往往会发生冲突，严重影响并购后企业的有效运作和最终企业的经济效益。因此，企业在兼并或收购其他企业的过程中，应坚持以文化为先导，注重用自己的强势文化去沟通和融合被兼并或收购的企业，或者将被并购企业在并购前形成的企业文化有效地融合进并购方的企业文化，以降低一体化经营过程中的内部摩擦成本，提高企业的最终运行效果。

3、企业战略调整与企业文化变革

由于企业的外部环境在不断改变，企业的战略也必须随之不断地调整，相应的，就需要进行企业文化的变革。一方面，企业战略的调整不可避免地将与企业现有的文化产生冲突，而企业战略调整所引起的人员调整对企业引起的震荡程度，也在相当程度上受企业的“软条件”――企业文化的影响；另一方面，企业文化一旦形成，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性，而且它还具有很强的持续性，会在企业发展过程中逐渐强化。因此，针对企业战略调整所进行的企业文化变革，一方面要不断丰富和完善企业文化以实现对企业战略的“支持性”，即形成战略支持型企业文化；另一方面也只有保持企业文化创新的动力，才能适应企业战略的延展与创新。

4、企业战略实施与优秀文化创建

企业战略的特征范文第4篇

然而，我们却发现，很多企业根本就没有弄清企业战略为何物，

常常出现“有战无略”的现象，策略当成了战略。

那么，企业究竟应该如何做战略？

你的企业有战略吗？

由于战略是配置资源占据有利位置的整体谋划，往往涉及企业的全局与长远，关系资源的大量利用，往往重大而不可逆转。

――罗伯特・格兰特

随着竞争加剧，战略越来越受到企业的重视。但我们却发现有很多企业，在战略规划上常常表现为“有战无略”。出现这样的现象，一方面是由于许多企业的管理者忙于应酬和营销，不能好好静下心来思考；但更多的原因却是出于企业管理者对战略管理的认识不够或错误认知，以至于走入了误区。很多企业都把策略当成了战略――就是把做什么、怎么做当成战略了，把具体的操作步骤、流程当作了战略。

有些企业管理者经常是先确定要做什么事情，在这个既定的前提下，再将怎么组织人、怎么组织钱、怎么来攻占市场作为企业的战略。这么做，实际上意味着企业没有战略，而是直接到了策略层面。还有一些企业，比如已经投资布局了几个行业，他们所制定的战略就是把这几个领域做强、做大。实际上这不是战略，这是把目标替代为战略了。

企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性和风险性六大主要特征。

想了解企业是不是具备明晰且可行的战略，是不是需要进行战略的规划或重构，可以通过下面几个问题作为诊断思考：

1.我的公司最终将成为什么样的公司？这个定位是否具有永续竞争性？

2.我的公司在某个特定的时期内（如三年、五年）将成为一个什么样的公司，为成为这样的公司需要实现哪些目标，这个定位和规划是否具有差异性？

3.为实现这些目标，将采取哪些具体的实施策略，这些策略是否形成对目标的支持，是否能够被现在的团队所胜任？

如果上述问题不能得到明确的回答，那么你的企业就需要进行战略规划；如果上述问题得到否定的回答，那么你的公司就需要进行战略重构。

企业战略的特征范文第5篇

企业是一种以追求企业价值最大化为目标而存在的集体经济组织，企业不同的责任对象需要从不同的视角看待企业的经营状况，基于企业综合经营状况而产生的财务报告虽然可以为报告使用者提供一定的参考价值和决策依据，但是并不能反映企业整体经营情况，因而如何综合并真实的反映企业定期财务报告是摆在目前学术界面前一个亟待解决的问题。随着中国市场经济体制改革的不断完善和发展以及企业外部经营环境动态变化不可测性的不断加强，战略视角下的财务报告研究越来越引起企业家与学者的广泛关注。这种财务体系发展的战略眼光，以企业的经营环境为实践背景，从战略管理的视角对企业财务报告进行独到的剖析，为财务报告的使用者提供了一般财务报告无法提供的信息价值。因此，本文战略视角下的财务报告研究，对于企业深刻领会和把握财务数据以及深化战略管理理论都极具理论与现实意义。

在战略视角下，国内外学者对财务报告分析展开了广泛的研究。他们结合企业自身的经营状况以及所面对的外部动态环境，选取不同的指标体系，制定相关的战略，不断深化和完善对财务报告的研究。本文采用李心合的观点，并运用哈佛四部曲分析框架，将国内的财务分析放在战略视角下，即采用战略分析与财务分析相结合的方法。在战略分析过程中，采用了Michael E.Porter的五力模型进行行业外部环境的分析；在财务分析过程中，运用主成分分析法进行了行业内部排序处理。

二、企业战略视角下的财务报告分析的理论基础

企业战略是企业用来形成核心竞争力和获得核心竞争优势的基石，并且是企业一切经营行为的准则和指南，其中包括制定定期财务报告。国外学者对企业战略的研究由来已久。Michael E.Porter将其描述为“企业战略一种应对竞争环境的变化并且努力的在竞争环境中脱颖而出的基础性技能”。进一步的有学者指出，战略是由制定、决策和执行组成的一套公司获得竞争优势以及未来盈利能力的一套体系。虽然学者们对企业战略定义的认识有异，但是制定企业战略的最终目标是为了企业价值最大化，其核心是获取竞争优势并形成可持续竞争力。Michael A.Hitt从战略执行不同层次的角度，将战略划分为战略输入、战略规划和战略实施三个层次。战略输入主要包括企业外部环境分析和内部环境分析。企业战略的类型从战略规划的主体角度，可划分为业务层战略、公司层战略、国际化战略和合作战略四个层次。而公司治理和道德、组织结构和控制、战略领导力以及战略性创业共同组成了战略实施阶段。在战略视角下，企业对财务报告分析提出了新的要求。在构建财务分析指标体系之前，需先识别影响财务分析指标体系构建的关键因素。这些关键因素主要包括总体环境、行业环境和竞争者环境等外部环境，以及企业自身资源、能力和核心竞争力等内部环境。

三、企业战略视角下的财务报告分析

1.战略分析

Michael E.Porter提出的五力模型，创造性的将新进入者的威胁、替代品的威胁、竞争对手间的竞争程度、供方议价能力与买方议价能力纳入影响企业竞争环境和行业环境的五种范畴之中。相比较于企业直接的竞争对手，五力模型更加关注于企业潜在的竞争对手与潜在的顾客消费群体，这些潜在的群体决定了企业未来的盈利能力，甚至会影响到企业未来的战略制定与决策。传统的财务报告只侧重反映企业过去的盈利能力和现有的竞争资源，而以战略视角下五力模型分析的财务报告便可以弥补这一缺陷和不足，成为未来新型财务报告的发展方向。

2.财务分析

主成分分析法利用了降维的思想，把反映某个问题的多个指标转化为几乎涵盖了所用信息的少数几个指标。数学模型如下：

由线性方程组可以得到：

约束条件为：

进行相应计算提取特征值大于等于1的主成分，得出成分矩阵为Ki，特征值为 ，则特征向量为 ，主成分得分

通过以上计算，从而得出主成分综合得分为：

设表成分矩阵为A，则特征向量为：

设标准化的财务指标为B，则主成分得分为：

建立企业财务状况的评价函数： ，

计算得到每个企业的综合财务得分，并按综合得分排名。