加强企业采购管理
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加强企业采购管理范文第1篇
【关键词】采购管理；电力企业；人员培训
一、前言
电力行业是国民支柱产业，是拉动经济发展的重要力量，在我国工业化发展的过程中，电力产业的重要性日益凸显，电力行业从业人员不断增多，企业规模不断扩大，电力产值不断攀升。但我们也看到电力行业的利润率一直不高。根据统计，国外电力企业销售利润率大约在8-10%之间，我国电力企业利润率仅仅为0.2%，相差25倍这也是我国电力企业多年一直存在的通病，与电力行业的规模和重要性不成比例。其原因与电力企业成本控制不力有很大关系。成本控制是一项工程能否取得预期效益的重要条件之一。电力企业获得核心竞争力的前提是成本控制要低于社会平均水平和竞争对手，只有降低成本才能获得竞争优势。物资采购管理是电力企业成本控制的主体。物资材料是电力企业的基础，电力行业投资范围广，涉及发电、供热及其副产品的生产和销售等内容，周期长、资金投入多，所需物资材料品种繁多、价值不菲，采购成本控制是电力企业管理的核心部分。一方面物资采购价格决定着成本控制的成效，另一方面物资采购的质量和准确性与电力企业发展有直接关系。做好物资采购管理工作是关乎电力企业生存和发展的重要工作。尤其在国际电力市场竞争日益激烈的今天，电力行业利润日渐微薄、成本居高不下、市场供大于求，传统的电力企业竞争模式已经不适应新时期的变化。电力企业为了生存和发展，必须在加强采购环节的管理，降低工程成本，取得最好的经济效益。
1、固定的采购程序增加了采购成本
长期以来，很多电力企业在物资采购中沿袭传统的、固定的采购模式，对所有类型的物资都采取固定的采购流程，标准化的物料和非标准化的产品都采用同样的采购程序。事实上，对于一些标准物资产品，在电力企业发展过程中使用量很大、产品类型丰富、价格比较透明，而且价格受市场影响较大，经常出现较大的波动。而对于机电设备这种非标产品市场供需基本稳定，材料价格比较稳定，基本保持在一个合理的范围内。两类产品价格变化不同、供需规律不同，应该采用不同的采购模式。如果电力企业在采购标准化产品时，也像非标产品采购一样，先提交采购申请计划，等审批后再安排采购，冗长的申请、审批过程造成了企业采购部门过于庞大，浪费了管理资源，降低了采购人员主动采购的积极性，不仅会增加采购人员的工作量，增加了采购准备成本；也丧失了采购时机，不能及时抓住有力的市场时机、以合理的价格迅速采购，从而丧失了采购的主动性，最终将提高产品成本。
2、物资采购人员素质和能力欠缺
电力企业物资采购的低效率与采购人员素质和能力欠缺有很大关系。电力物资采购是个复杂的工作，对于大型电力企业而言，采购数量多、跨越范围大，甚至跨国采购也很平常。加上采购材料价格变化大、材料的规格和型号都不统一，因此给采购人员暗箱操作提供了诸多机会。再加上电力物资采购属于买方市场，供应商为了获得采购订单，向采购人员行贿等事件也屡见不鲜。物资采购不仅需要责任心高、职业素养强，也是一项技术含量相对较高的工作，要完成物资采购工作必须有一支既有高度责任感，又熟悉物资材料性能、具有丰富采购经验的采购队伍。但是很多电力企业片面的认为采购工作就是买卖东西而已，为了节省企业运作成本，在物资部门人员和设备配备上都十分简单，一个项目最多设两个物资人员，导致采购人员的素质和能力与采购要求还有很大的差距。部分采购人员素质不高、责任性不强，为了怕麻烦、节省工作时间，在物资采购中舍近求远、随意订货，导致价格低、质量好的物资没有被采购，反而采购了质量次、价格贵的电力物资；部分采购人员不熟悉采购流程，不具备丰富的采购经验，对商务谈判、市场调查以及商品知识不熟悉，对物资采购的政策不熟悉，导致采购过程中不规范的现象经常发生。
3、采购信息化程度低
市场行情的变化是电力企业必须面对的一个重要问题。目前，很多大型国有企业都在采购工作中引入了信息化系统，但信息化程度还是不高、不彻底，从用料单位提出用料计划到审批到采购合同的生成到最后领用物资材料，整个过程并不能系统的、完整的在网络上进行，我们经常发现企业用料计划、计划审批、生成采购合同、物料入库后的款项划转、出库单生成等都以书面形式进行提交和审批，审批完成后再由工作人员将相关的信息录入到采购信息系统中。同样，企业的招标采购、议价采购和谈判采购等环节也要事先进行书面申请，审批后才能将信息在网络上，这充其量只能算是半电子化的采购流程，并没有完全利用信息办公的快捷、便利的优势。而且这样的采购流程导致很多信息无法进行有效共享，大量的采购数据都是采购人员来完成的，数据的有效性和准确性大大折扣，一旦出现差错，查找起来将十分困难，不利于主管部门对采购流程的管理和监督，导致一些腐败行为时有发生。而且工作人员的工作时间和强度并没有下降，很多工作都是重复的、无效的付出。
4、供应商管理存在问题
电力企业物资采购数量多、品种多，供应商数量也多。一是对供应商审批不规范，很多情况下，供应商填写相关的申请表后，经过简单审批就可以加入。而且电力企业审批权下放到各个部门，导致在供应商选择上没有严格、规范的、统一的额标准，缺乏合理的程序，一些实力不强、信誉不高的供应商也会混进来。二是对供应商缺乏有效评价。电力企业在对供应商评价上过多的关注采购价格因素，甚至将其作为评价供应商的唯一标准，对供应商的信誉、物资材料的质量、交货时间、售后服务等没有很好的考核，缺乏一个全面的、统一的认识，结果一些靠低价竞争的小供应商会中标，一些实力强、合作稳定的大供应商放弃了与电力企业的战略合作关系。三是缺乏对供应商的考核和激励。对供应商的管理应该是一个动态的过程，为了激发供应商的积极性，电力企业要对供应商进行一定的考核和激励，使其不断提高产品质量、提高供货效率、提高服务质量。但很多情况下，供应商一旦与企业建立合作关系，很少发生更改。由于缺乏激励和惩罚机制，很多供应商在在产品质量和服务上没有大的提升，使电力企业失去了很多发现好资源、降低成本的机会。
三、加强国有企业物资采购管理的措施
1、提高物资采购管理的信息化程度
在信息化社会，加强信息化管理对提升电力企业物资采购管理的促进有巨大作用。电力企业对材料供应的及时性要求非常高，一旦材料供应不及时将带来人力、机械设备的延误，带来工程的损失。为此，电力企业要建立采购管理的数据库，对物资采购进行数量和价格的双重控制。企业的各个职能部门，例如财务部门、采购部门、工程项目部可以将数据进行共享，所有业务操作环节公开透明，各部门进行便捷的交流。对于公司总部而言，利用信息技术提高采购数据的准确性和及时性，数据对比系统自动生成，通过查询采购部门与供应商的日常报价信息，了解企业采购的每一笔交易状况，随时了解企业的物资采购状况，通过对分公司内部同类材料不同项目部的价格对比，对采购行为进行监督和管理，防止人为的提高交易价格和以少报多的情形出现，防止腐败问题的出现。同时也可以对物资供应商的情况有详细的了解，了解任何一个供应商的供应情况及累计发生供货额，根据相关交易情况，对供应商进行合理的评价；对于具体采购部门而言，使用系统批量询价模式，代替传统的传真、邮箱等询价方式，提高了工作效率，业务流程操作能够达到真正意义上公开、透明。同时也丰富了询价数据库，为以后资料的查询提供了便利。也可以利用数据库系统找到更多的供应商资源，与不同的供应商进行询价，达到降低采购成本的目的；对于采购人员而言，信息化建设给采购人员工作提供了巨大便利，以往采购数据管理需要大量的专业台账和报表，由专业人员来填写单账、填制报表，工作强度大、重复劳动多，而且数据往往要隔一段时间才能统计出来，数据准确性和时效性都达不到标准。信息化系统建设后，工作人员一次性完成原始数据的录入，利用计算机软件自动生成数据报表和台账，查询起来十分方便，方便采购人员及时发现采购中出现的问题，并及时纠正。
2、加强采购人员的素质培养
电力企业物资采购品种多、专业性高、涉及知识面广，需要物资采购人员不仅要具备基本的电力企业采购的相关知识，同时也要懂得一定的采购策略和技巧，还要懂得投资、环保、合同、法律等方面的知识，可见物资采购是一项专业性很强的工作，只有经验培训的专业人员才能胜任。随着采购在电力企业管理地位的攀升，电力企业要招聘更多的专业采购人才，根据分担的职责不同，采购人员分为不同的类型，有普通的采购员、采购主管，也有高级的采购经理和采购总监等。由于外来人才对企业文化、经营特点的陌生，为此，电力企业要加强采购队伍的培训工作。首先是入职培训，培训的主要内容是让新入职员工了解企业的采购组织架构、采购管理规定、采购流程、岗位职责、企业文化等内容，让新员工可以迅速入手，具备上岗的能力和要求。其次，加强采购专业知识和技能的培训。一名合格的采购人员要对采购的物资材料有详尽的了解，对采购产品的行业发展现状有明确的认识，这样才能和供应商谈判时，心中有数、有进有退。在此基础上，采购人员还要不断收集相关物资材料的市场信息，了解发展趋势，这样才能在采购过程中占据主动地位。第三，关于采购谈判技巧的培训，采购谈判是一项斗智斗勇的工作，有很多的谈判技巧和策略。采购人员要熟练掌握谈判的技巧和方法，在谈判前要做好充分的准备工作，了解供应商的详细信息，结合企业的实际需要，制定合理的谈判方案，不能一味的压低价格，最终导致交易无疾而终，给双方带来损失。同时谈判工作需要发挥团队的力量，采购人员要具备良好的团队协作能力，以及良好的人际交往能力。
3、探索和完善新型采购模式
电力企业物资采购种类多、数量大，传统的采购模式难以适应采购要求。为此，电力企业需要不断完善采购制度和模式，例如集中采购是行之有效的一种采购模式，推行物资集中采购管理是提升企业集约化水平的有效之路。集约化管理是时展的趋势。集中采购就是将企业内部不同部门和环节所需采购的物品和服务，统一集中到公司层面管理，以发挥集中采购在价格谈判方面的优势，同时可以减少各业务部门的采购人员，避免重复采购，达到降低成本的目的。这也是国外先进电力企业的通行做法。集中采购可以降低采购成本，获得规模效益；易于发展与供应商的长期合作关系，减少供应风险。然而，受制于市场主体多、管理跨度大、在建项目多等因素影响，目前国内大型电力企业集团还无法在一个层面实行所有要素集控，但通过因地制宜、分层分步实施，实行区域化物资集中招标，将以往相对分散的局部采购，转变为更加透明、更加广泛的集中采购，从而达到择优选择、批量议价。因此可以成为推进企业集约化管理的一个有效途径。当然实行集中采购是对电力企业传统采购模式的一次改革，打破了原有的采购格局和利益关系，必然会遭受到一定的阻力，还需要公司高层的统一领导将其作为改变管理模式、提升核心竞争力的一项重要战略来抓。在具体执行上，可以由集团总部建立统一的交易平台，采取“集中招标、归口采供、分级管理”运作机制，集团总部只负责招标定价，从源头上把住采购价格关，具体合同签订、采供及日常管理仍由成员企业或项目部执行。
4、加强供应商的管理
大型电力企业供应商众多，产品更是千差万别，这就需要加强对供应商集中管理，物资供应部门要对提品供应商的技术水平、经营业绩、经营情况、诚信度有充分的了解。为了做好供应商的管理工作。电力企业应组建供应商评价小组，物资供应部门要设立专门的供应商管理岗位统一对供应商进行管理。首先，同类物资的供应商都很多，况且每家供应商的技术水平、经营状况、参与市场的竞争能力各不相同，作为大型电力企业，要求供应商提供的物资必须可靠，供应商的入围应是搞好物资采购的关键环节，为了做好供应商的入围，公司必须成立供应商评审小组，主要对供应商的入围进行管理，对供应商动态管理情况进行监督，力争把有实力，有诚信的优秀供应商选为合格供应商。结合目前公司的组织机构和业务分工，供应商评审小组涉及到公司法律事务部、纪检监察部、电力管理部、采购管理部及各使用单位，小组对如何做好供应商管理有具体的工作计划和工作目标，以及供应商管理制度。其次，强化供应商管理工作，物资采购部门要不断地对供应商队伍进行动态管理，及时地取消没有实力，不能及时提供合格产品供应商的供货资格，并要不断地了解供应资源市场，对供应考察，积极吸纳有实力供应商加入供应商队伍。并进一步扩展供应商，不断强化对供应商的考察，积极与有实力的供货商建立合作关系，积极吸纳为供应商队伍；第三，强化供应商的培养，不断地强化供应商队伍的学习培训，结合物资采购的具体问题不断提出新要求，建立完备的供应商考评体系，定时对供应商进行考评，考核内容应包括质量考核、价格考核、服务考评、资质考评等。
四、结语
总之，物资采购管理对电力企业降低成本、提高经营效率起着至关重要的作用。为了更好的适应当前激烈竞争的电力市场，提高电力企业的营利空间，电力企业必须要转变思路，提高对采购管理工作的重视，不断探索和创新采购管理模式和方法，提高企业物资采购工作的成效，进而增强电力企业的市场竞争力，这也是电力企业得以长期稳定发展的关键环节。
参考文献
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加强企业采购管理范文第2篇
［关键词］私营企业 采购 管理 健康发展
［中图分类号］F2［文献标识码］A［文章编号］1009-5349（2011）04－0145－02
当前私营企业发展迅速，日益成为我国经济建设力量的一个重要组成部分。随着企业规模的不断扩大，特别是生产任务突然发生变化，企业就会出现库存不足或库存过多的矛盾，采购量的突然变化，常规的审批程序常常被打乱，采购员往往利用机会从中牟利，导致企业采购管理的难度加大。特别是一些企业的销售商，对目标企业的采购员投其所好，有的还不惜使用酒、美女，或以现金形式回扣提成。如何才能保证采购人员身处物欲横流、充满诱惑的社会环境中，不为各种诱惑所动，坚持自己的职业道德底线，不为一已之私利而损害企业之公利，M公司根据自身的特点，从三个方面采取五大措施加强采购管理，取得了较好的效果。
M公司是一家由多个分公司组成的集团公司，成立于1993年，年销售额在3亿元左右，属于一个典型的中小型企业。公司的原材料、机配件的年采购量在两亿元以上。如何才能保证采购人员在采购过程中不吃拿回扣、不以次充好，或者弄虚作假、短斤少两、搞暗箱操作？公司在不同的发展阶段，采取了不同的措施和办法：
一、现金采购业务
这是企业采购业务弊病高发区，公司采购员要么是高管的亲属，或者是有相关能力人员担保。上世纪80年代在广东采购员携款潜逃的案件时有发生，这种案件一般数额都不大，破案也不具有经济性，这样就可能让一些外地的员工具有了犯罪的潜意识。而亲属或有担保的员工，往往在心理上有别于外地员工，他们如果在公司出了经济方面的问题，无论是携款潜逃或是吃拿回扣，一经查实，相关人员将负连带责任，对公司的损失往往要给予赔偿，自已也迫于名声无法在家乡安身，这样做的成本相对大得多，所以这类员工要可靠些，出现这种问题的概率相对要低得多。现金采购现在是公司采购管理的一个重要组成部分，虽然这一块仅占总采购量的20%左右，但往往因为时间紧、批量小、零散，个别商品的采购在长时间内没有重复性而不具可比性，个别商品价格波动大而难以控制，所以只能更多地从采购人员本身素质控制入手。
二、非现金采购
非现金采购有严格的审批流程：销售部接单后上报生产部，生产部核算后向企业管理部上报采购计划，仓库核查上报库存数量，企业管理部根据当前库存数量确定采购数量报主管副总经理审批，然后报送采购部采购、报财务部付款；在实际操作中明确要求确保关联职务的员工在工作中回避。如需求报告人与采购员分离，检验员与采购员分离，采购与验收分离，入账与采购分离；采购人员与仓管分离，这样可以消除过去那种谎报数量、以劣充优、涂改发票单价、仓管采购联手等惯用作弊手法。
三、建立并完善企业的信息化采购控制网络系统
该系统包括：库存偏低报警系统、供应商管理系统、货物出入库凭证打印系统、采购审核系统及产品质量及使用情况反馈系统五大部分组成。具体由主管副总经理、采购部、仓储部、财务部、企业管理部、质量管理部、车间班组等五大部分。这些部门通过各自的后台账号进入系统，填报相关数据，各部门通过采购信息互相配合又互相制约。车间班组在系统上填写有关原料的使用情况。
当某种原材料库存低于公司设定的经验数值时，系统会通过库存报警系统向仓管员报警，仓管员将实际库存与系统数据进行核实后向采购部发出采购通知单，采购员在系统上对需要采购的商品情况进行查询，特别是供应商以往的报价及交货质量等情况，为后续采购活动提供比较依据。
采购员向系统中的甲级供应商表达采购意向，通过询价、议价后签订采购协议。采购协议书报采购部主管审批，然后送企业管理部。企业管理部审核采购价格和数量，核准后报送公司主管副总经理，签字认可后交财务部付款（多是预付部分货款）。货物到达后，由仓管部门会同采购部（非本商品采购员）认真核对入库的商品生产企业产品名称、规格、型号、数量等信息输入系统打印入库详单并签字，质检部门检查货物的品质和实际数量，在入库单上签署本部门意见。入库单共四份，仓库、企业管理部、财务部、采购部各一份。由于都有操作人员的意见和签字，便于查找和处理问题。
企业管理部还要对第一次采购的商品在系统上建立相关档案资料，其中包括生产厂家、产品名称、规格、型号、价格等，可用于比较的基本信息，除此还要对该厂的产品质量体系的建立情况、环境保护情况等建立档案，为今后优化和评估供应商提供相关资料。
企业管理部、财务部每月必须对采购活动安排一次常规检查。财务部主要是对采购通知单、付款报告书及入库单、出库单等凭证的有效性、合理性和真实性进行确认，特别是核查采购和仓管联手多报入库或多报出库等作弊行为。企业管理部还要与外部关联企业建立横向联系，准确了解相同商品在某一时间的价格情况。
企业管理部必须深入市场及时掌握采购价格、质量，特别是现金采购的小批量原材料，从基层直接了解，特别是使用某一原料的车间领导和工人，他们对产品质量情况最有说服力，要求认真填写情况调查表。会同财务部门对得到的采购数据进行相关分析，列出有规律的图表，对有悖常理的情况要求采购部门及采购员必须给出让人信服的解释，发现可疑情况公司将启动调查程序，一查到底。
在公司网站上对入库商品的品种、产地、数量、质量、价格等指标进行公示；让全体员工了解企业采购情况，起到一定的监督作用，也让职工珍爱原材料，不造成浪费。对二次以上出现投诉的卖方企业、对有了问题得不到马上很好解决的卖方企业及相关采购员要高度关注；对一直是由某一个供应商提品或服务的情况要做调查研究，特别是同样采购条件下是否还有更好的企业，对一年以上总依赖单一供应商的采购情况要视为不正常行为，必须核查清楚，看是否为市场因素还是人为所致。其他更优秀的产品的供应商发生抱怨的理由，搞清楚是否为采购员个人有目的的行为导致的。
四、公司的大宗原材料采购
棉花、棉纱是公司的主要采购物品，采购部门协助提供有效的市场报价表，而且大宗商品的报价有专人盯盘，这些产品多数是由公司的长期合作伙伴提供，相互之间的谈判要简单得多，产品的质量、交货期、价格、运输及价格都有较好的保证，降低了采购活动的风险，同时也减少了采购漏洞，为相关部门检查落实其他商品的采购活动提供了利便。虽然这样，但由于量大，采购员在运费上还拿过回扣，后被公司联合检查时发现运价偏高而被查出。
五、加强采购人员的思想教育、业务培训，完善机制
定期安排采购人员参加思想道德观念教育，通过正面事例，提高业务员对社会腐败现象的免疫力、抵抗力。通过反面的教材，让采购人员从中受到教育和警示，远离犯罪，遵纪守法，树立正确的人生观和价值观，时刻把企业利益放在首位，全面提高员工的职业道德水平。对敬业员工的待遇和奖励制度落实到位，让员工从精神到物质都有相当的满意度。
加强企业采购管理范文第3篇
关键词：企业并购；财务管理；对策
中图分类号：F275.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）36-0160-02
引言
在业内，企业并购一般包括企业兼并和企业收购两层含义，而兼并与收购是其常用的两种方式。国际上的习惯用语是“Mergers and Acquisitions，M&A”。即通常将兼并和收购合在一起使用，统称为M&A。而在中国，则将这两种行为称为并购，即企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。企业并购主要包括公司合并、资产收购、股权收购三种形式。企业的并购行为是企业整合优化企业资源以及外部环境的有效手段，同时也是企业扩大生产规模，降低整个企业运营成本以及减少企业的运行管理费用的有效途径。进一步而言，企业并购还可以使得企业将经营风险以及财务风险进行有效的分散，实现企业的发展目标。但在实务中企业并购成功的比率占整个并购业务的比率并不高。究其原因是多种多样的，但是一个普遍的影响因素就是并购企业中的财务管理问题。
一、并购企业中财务管理存在的问题
（一）并购企业中财务动机的存在问题
一些企业，特别是中国的国有企业在企业并购活动中的财务动机并不明确，企业的并购目的性不强，因此并购的效果也是差强人意。这主要是因为中国的企业长期以来受到行政干预过多，企业在并购战略上只是服从外在干预。换而言之，并购企业在并购活动中并没有按照企业发展的意图和战略目标去实施并购，也不是真正意义上的并购主体。这样的问题存在往往会导致企业的优势资源得不到进一步的发挥而是预并购下的目标企业绑架了。而除了行政干预的影响因素外，企业自身也存在并购目的不明确的问题。部分企业的并购行为意在依靠自身的资产结构调整给经济带来一定刺激作用或者其他目的，但其并购并不是为了实现企业资源的整合以及优化。由于企业并购的目标不明确，就会造成企业在并购过程中停留在较低层次是水平上，从而忽略企业发展战略。如一些企业并购只是为了取得目标企业的土地，或者享受一些区域的税收优惠政策。
（二）并购企业关于财务杠杆尺度衡量以及相关制度方面存在的问题
并购企业进行的过程涉及到各种各样的融资形式以及相关的对价支付问题，而其中的交易金额又极其巨大。此外，在并购过程中，还涉及到其他一些相关的费用，包括前期费用、并购费用以及后期并购整合费用等。企业并购的前期费用主要在于聘请诸如会计师事务所、律师事务所以及资产评估公司等第三方中介机构进行相关事务事务处理和出具报告的费用，而且随着企业并购规模的不断增大，这样的前期费用支付额度也会不断的增大。而并购过程中的相关费用则是需要企业准备充足的资金来支撑整个并购的完成。对于并购后的整合问题，企业的技术改进、管理的整改都需要一定的资金来完成。而不管前期费用还是并购过程的支出以及并购后的整合，并购企业都会存在一个财务杠杆的问题。企业在整合优化并购过程中如用现金支付相关的费用和并购金额，就会降低企业的整体流动性，从而使得企业现金流断裂的风险增大。而并购后整合，整个企业的财务杠杆过大势必会影响企业的生存以及持续发展，这就构成潜在的财务风险。此外，由于存在较强势的政府干预行为，整个企业的财务杠杆存在性更加突出，这对企业管理层而言，将会造成更大的财务风险挑战。而在相关制度上也存在缺陷。并购前，双方企业都有各自的会计主体，各自的会计政策计量基础、会计核算以及财务报告等都是不相同的，而且财务体系也是完全独立。并购之后，两个不同的会计主体就必须得进行融合，而且是一个较为漫长而困难的融合过程。其原因主要是由于两者企业并购前的财务管理目标以及企业发展目的不一致。而在融合过程中由于制度方面的缺陷，就会容易造成并购企业的财务管理的内部控制失效，优势资源得不到合理利用，从而造成会计信息失真等问题。
（三）并购企业的财务风险管理存在的问题
并购企业财务风险的产生是由于企业并购过程中，企业的财务调查、财务资料的收集与分析以及后续的财务评估、财务融资和支付以及其他与财务相关的活动而引起并购企业的财务状况恶化或者其他影响企业生存和发展的风险。目前中国并购企业的财务风险管理存在的问题主要体现在被并购企业的价值评估风险管理、并购企业的融资风险、支付风险管理以及并购后企业整合风险管理三个方面。第一，被并购企业价值评估风险管理中所遇到的问题。一般而言，被并购企业价值的估计主要由并购企业对其未来的效益和时间的期望来决定。因此该业务的管理问题就在于并购企业不能够较为合理的对其风险大小进行评估，从而影响到整个被并购企业的估价。并且由于并购双方彼此的信息不对称，就使得企业的估计风险进一步增加。此外，在并购过程中，企业往往较为容易的选取不恰当的评估方法和不健全的评估体系，而导致风险大小无法管理，企业价值的估价也不准确。第二，并购企业的融资风险以及支付风险管理上的问题。融资风险管理问题分析，并购企业的融资渠道选择跟企业的实际情况不匹配，企业筹集资金的能力显得较为薄弱。即并购企业由于自身的企业声誉、偿债能力以及预期收益等客观条件的限制，导致企业在融资风险管理上的力度不强。此外，融资的支付方式上也存在一定的管理隐患。在信息不对称的条件下，并购企业很难选择与企业自身实力相对应的融资支付方式。也由此而导致了融资机构的不合理的风险增加。对于企业的支付风险管理问题，主要体现现金支付的财务风险很大，增加并购方的经营风险。同时，企业采用股票支付时，会直接损害股东的价值权益，导致并购企业的整体实力有所下降，从而引发如换股比例不合理等一系列的恶性循环。第三，并购后整合风险的管理问题分析。整合风险管理的问题主要财务组织机构以及相应的整合出现不协调，财务管理的目标与并购后企业的管理制度存在冲突，存量资产和负债得不到合理的整合以及由于企业并购而引起的企业在资本市场上的理财风险整合不利等现象。
二、并购企业中加强财务管理的相关对策
（一）针对并购企业中财务动机存在问题的对策
党的十八三中全会已经给企业一个极大的利好消息，那就是弱化政府的行政干预，强调市场为主体的经济改革。那么这对于并购企业是一个相当不错的机遇，有了外部良好的市场经济环境，那么企业应该从内部财务管理着手改变以外并购动机不明确的不良状态。从企业的战略布局出发，以是否有利于企业的持续发展以及企业并购后的优势资源是否得到充分发挥来衡量财务动机。摒弃底层的并购的做法，为企业的长远目的做好铺垫。那么企业应该对自身的财务管理目标进行进一步的明确，使得财务工作服务整个并购过程以及并购后的整合过程。而财务管理的目标也直接影响到并购企业财务动机，所以企业应该适时地调整不利于企业持续发展的财务动机。在并购后，并购企业管理当局首先应该实行统一的财务管理目的，同时保留被并购企业的优势资源。其次，统一财务管理目标下规范企业日常的财务活动，确保并购后企业的运营管理能够高效的运行。最后，注重企业财务价值观的培养，使得并购双方企业有统一的财务价值，有利于企业提高效益。
（二）加强对并购企业财务杠杆尺度的控制力度以及健全相关制度
加强企业并购的财务杠杆尺度，使得企业得益于并购。这要求企业并购不但要兼顾短期的利益，还要兼顾并购后企业的长期利益。包括企业的并购整体运营平稳等。因此，企业应该在并购前、并购过程中以及并购后充分把握企业的财务杠杆尺度，最大限度地降低并购财务风险。为此，企业就必须根据自身的情况，充分考虑并购前后企业的财务杠杆风险，合理设定企业财务杠杆的尺度。包括采用多形式多样化的融资形式和支付手段，确保企业资金的充足性和流动性。而对于并购后企业的整合对策，并购企业应该根据国家法律法规以及会计准备等文件制定并购能够行之有效的制度。规范并购后企业出现财务行为以及提高并购后企业财务员工和其他员工的职业素养。避免因为并购而出现企业后续无力的现象。从管理层的管理意识、财务管理的内部控制以及税务筹划等方面充分发挥企业并购后的优势，弥补并购过程中出现的损失，防范并购后企业可能存在的财务风险和经营风险。
（三）实现并购企业财务风险的优化管理对策
并购企业中加强财务管理首要做的优化被并购企业价值评估风险管理。企业在并购前应该充分考虑被并购企业价值估价会出现偏差的风险。所以企业在并购前从前期调研到收集被并购企业相关资料以及相应的并购信息，弱化信息不对称产生的并购风险，同时通过第三方中介机构提供较为公允合理的信息，根据并购企业所在行业相关的企业，采用较为恰当的方法进行企业价值估价，严格控制因此而产生的财务风险。其次，优化并购企业的融资风险以及支付风险管理。采用多形式的融资方式，充分利用市场的有利信息进行融资。而对于支付则可以采用适度的混合支付手段降低非系统风险。同时，建立严格资金使用审核制度，加强企业资金管理，避免并购后企业陷入不良循环状态。最后，优化企业并购后的整合风险管理。主要从企业的财务战略、财务制度以及财务管理的整个流程，使得财务在企业并购中发挥更加大的作用，成为企业的一种优势资源。
加强企业采购管理范文第4篇
关键词：东风集团；采购管理；规模效应
采购管理是企业为了保障企业所需要的物资供应而对企业采购活动进行规范化、科学化的一种约束管理，对企业采购经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制[1]。企业采购管理在企业生产活动当中起着重要的作用；一方面企业采购管理能够保障正常的企业物资供应，促进企业生产趋于正常化，降低因缺少物资供应而产生的经营风险。二方面对于采购管理规范化、科学化手段的实施，能够保证有效的控制物质生产的成本；三方面企业进行采购管理能够帮助企业降低物资库存，提高企业资金周转率；四方面对采购行为、过程的管理能更有效的控制采购物资的质量。五方面企业通过采购流程的管理，能够在企业整体管理上实现企业自身管理结构的重组优化，对企业长期稳定的发展产生有利的影响。
一、东风集团采购管理存在的问题
1.采购管理宏观整体规范化程度低
东风集团是中国四大汽车集团之一，位居中国企业500强第30位，年销售额达到三千亿元左右，是我国具有一定影响力的大型企业。目前东风集团在汽车工业大力发展的政策推动的契机，能够使得采购活动得到“买方市场”的待遇。但是从整体而言，由于科学化的采购管理发展时期较短、经验较少，整体采购管理发展在国内还处在中端的水平，仍需要不断地提高[2]。欠缺的主要方面在于两点，一是宏观上在于采购管理尚不能在规模、服务和水平上形成较有国内影响力的大公司、大企业的形象，因而缺乏市场的采购完全竞争力和市场联动效应，二是微观上采购信息化硬件配套设施当前还存在欠缺，相关的采购平台的建设质量和建设周期还缺乏有力的计划和手段，这间接制约了采购信息化管理的流畅性。同时针对采购物资和采购服务两大管理内容，还缺乏有效的管理手段，对采购管理服务绩效目的性还不明确，没有形成有效的科学管理机制和流程。
2.采购管理创新能力不够且没有制度保障
采购管理对企业的采购计划进行制定和管理，为企业提供及时准确的采购计划和执行路线。虽则东风集团在采购管理整合上均有很大的突破，但是如果将东风集团采购功能对企业的促进作用量化来看，我们不难发现其效果甚微。针对于企业而言，采购管理创新获得能力、采购管理创新决策能力、采购管理创新共享能力、采购管理创新转化能力、采购管理创新运用能力和采购管理创新管理能力是采购管理环节提升企业工作绩效的基本能力。其关键发展还是在于采购管理发展模式更新和大胆尝试。如果东风集团一味的把采购的目的当做为库存而采购、将质量控制通过事后控制、并缺乏对供应商的有效评价与管理的问题、对采购管理的细节和力度不能把握就丧失了创新发展的机遇。采购管理的方式和管理运作的模式也需要进行探索和总结。另外东风集团在采购管理体制、运行机制等综合管理的考评上还缺乏相应的综合考虑，没有贴近实际采购管理的情况的总结与研讨，在采购工作管理目标、采购管理系统、采购管理工作内容、标准采购作业程序、标准采购作业细则、公司采购规程、采购工作实施办法均存在欠缺，由此东风集团在采购管理运行的评价上还缺乏相应的制度保证。
3.采购管理手段缺乏核心支撑
采购管理手段来源于众多方面的控制和影响，针对于东风集团而言最主要的还是采购市场、采购供应成本、采购物流运输等方面的问题。东风集团采购管理手段整体上呈现弱势的原因就在于没有采购管理核心来支撑整个体系的运行：一是采购管理核心框架建立不完善；采购管理产品的结构存在混乱，体现在为了短暂利益而盲目采购行为没有受到约束，没有进行事先的评估和综合的定位，致使采购服务层次结构重复，没有形成高低层次、错落有致的采购管理分类。一方面在零部件缺乏统一有效的管理体系，对科学化合理采购手段内涵挖掘不够、导致采购混乱、分散采购众多，致使采购产业链没有形成。二方面落后的采购价格管理手段，缺乏相对的综合管理，挖掘不足，没有形成想对应的流畅产业链，缺乏快速响应市场需求变化的能力。三方面定价管理方式落后，只是追求采购短期的利益。四方面关键性环节的欠缺，采购部门与其他部门相互独立、分离，影响作业流程的协调性不能进行纵横的相互联系。
4.采购管理资源开发项目不明确
采购资源包括采购计划、采购信息、采购项目、采购统计数据、招投标流程等项目，只有针对每一个项目进行必要的实践活动，把握住管理的关键、简化程序、实行高效管理才能够达到规范的采购行为[3]。没有进行充分的准备，缺乏一定市场调研，致使采购方式方法的形式老套，不仅不能形成采购规模效应，也使得企业采购成本加大。采购管理资源主要从供应商管理、专家管理采购、资金管理、系统管理几方面展开。针对供应商管理要解决几个问题：一是如何选择优秀的供应商呢？二是如何与供应商保持稳定的战略合作关系呢？三是如何防范采购过程的风险？针对于专家管理采购需要对专家资源进行采集、分类、加工、入库，并建立一套行之有效的项目评审专家库管理系统。针对于资金管理、系统管理要着实考虑资金的合理调配、管理的协调两个方面。东风集团采购管理没有能够明确采购资源的利用与开发，并未形成采购高效管理而产生对企业有利的经济价值，使得采购管理存在盲区和漏洞。
二、东风集团采购管理对策
1.加强采购管理规范化的运行
采购管理的目的就是为了保障供应、加强供应链管理和信息管理。宏观上不能形成采购管理的规模和采购信息建设的滞后，必将严重影响到企业的绩效。东风集团绩效管理在采购供应链管理中具有核心功能，其目的就是使得供应链的管理成本降低，与此同时不能降低物资供应的品质。这两个方面关系到市场竞争的问题，没有科学化的管理的规模和采购信息建设，就不能为企业提供高质量的采购服务和低成本的供应链运行，完全使得采购管理的市场竞争力下降，造成采购管理在市场经济条件下面临困境。在采购管理过程当中，要充分发挥采购人员的服务热情和积极性，做到以人为本，构建良好的内部机制，来保证采购管理的有效性。采购管理管理与开发是一个较为复杂的系统，需要各个方面进行合理的配合和科学化的指导，用市场来进行效果的检验，进行不断的探索。
2.加强制度建设促进采购管理创新
企业创新是企业的生命活力，针对与采购管理而言也是如此。东风集团需要建立完善的采购制度，在采购管理创新获得能力、采购管理创新决策能力、采购管理创新共享能力、采购管理创新转化能力、采购管理创新运用能力和采购管理创新管理能力有所突破。据此建立完善的采购工作管理目标、采购管理系统、采购管理工作内容、标准采购作业程序、标准采购作业细则、公司采购规程、采购工作实施办法，并将将评价机制至始至终融入采购管理当中，形成了评价的有效性和采购管理的完整性，使得服务供应链能够最大化的发生起作用，为采购管理打下了坚实的基础，达到采购管理创新的目的。由于采购管理使得采购活动得以规范，满足了企业生产的要求，使得采购管理的正规化程度大大提高，这直接导致企业生产效率的提高。
3.增强采购管理手段
企业的需求是采购管理必须要重视的问题，采购管理要增强采购管理手段，首先要对企业采购的需求进行分析整理和研究；针对于东风集团，要坚持以企业需求为导向、提高服务质量为目标的采购管理方式方法。一方面在零部件建立统一有效的管理体系，科学合理化对采购产业链形成的机理进行探讨研究，找出短板并加强整改工作。二方面对采购价格管理充分挖掘，横向比较力求数据的完备性。三方面在定价管理方式上，放弃追求短期采购的利益的做法，积极寻求综合性的定价策略和手段。对不同类型的、不同结构形态的、不同特征的、不同区域的、不同发展的物资商品进行详细的研究和归类，利用信息整合手段和资源调配以有效手段来进行分析研究和实施，从企业实际出发加以合理的采购安排；对于空间分布、时间分布、运输特征进行详尽的研究和探讨，在此过程当中还需要加入成本精细的考虑。
4.加强采购资源开发管理建设
资源管理在某种程度上说与采购供应和采购需求有着密切的关系。采购行为要从多种途径上进行分析和考虑，既与社会效益与经济效益有人密切的关系，也与市场高峰期的要求和低峰期的需求相互挂钩，通过两种不同的需求，来合理的安排采购项目和内容等等方式和手段，达到资源管理的有效性。其中东风集团应在采购计划、采购信息、采购项目、采购统计数据、招投标流程等项目环节落实好，在集中采购方式的引导下，建立完备的硬件设施和高效率的信息化处理方式，对数据处理采取集中化的管理手段，建立包括初步采购预算、采购规划和实施方案在内的采购管理创新手段，有效地将整个采购管理过程当中的每一个细节、每一个过程、每一个信息的反馈形成通畅的流动系统，这对于信息的收集、信息的成立、资源的调配、资源的整合完整性有较大的提高和完善，能够将管理作用职能发挥到极致。
三、结语
当前汽车行业产值高、利润率低、行业竞争激烈，为了企业的生存和发展，必须努力降低成本。东风集团需要针对采购管理中存在的问题进行了详细的分析，找出了问题根源，并针对问题提出了解决方案。本文针对东风集团采购管理进行认真的研究，相信会对其采购管理有一定的指导和借鉴作用，可以提高采购的效率，增加东风集团的经济效益，增强东风集团在市场竞争中的优势。
参考文献：
[1]郑新.企业采购管理发展趋势研究[J].管理观察.2009（07）
加强企业采购管理范文第5篇
关键词：物资采购 采购管理 管理模式
一、引言
企业的物资采购部门是为企业的正常生产提供物资基础的部门，同时也是企业生产资料引进的重要环节。因此，为了提高企业效益，物资采购工作也成为了压缩企业生产成本，提高企业资源利用效率的一个关键对象。这要求企业在物资采购管理过程中应该制定符合企业具体生产需要、满足企业发展需求的物资采购管理策略，构建起完善的物资管理体系，这样才能提高企业物资采购的整体效益。
中条山有色金属集团有限公司成立于1956年，是以铜为主，多业并举，集铜的开采、选矿、冶炼、加工贸易、发电运输、建筑建材、机械制造、科研设计为一体的大型企业集团，为我国重要的产铜基地之一。该企业近年来通过分析企业自身的生产特点，结合企业生产实际，提出了加强企业物资采购管理的相关策略，形成了相对完善、合理的企业物资采购管理模式。本文以该公司的物资采购管理部门的管理模式为分析对象，详细分析其在企业成本控制以及保证企业正常生产中所发挥的作用，为其他企业的物资采购管理工作提供参考。
二、中条山有色金属集团有限公司物资采购管理现状
中条山集团公司物资设备部负责集团公司生产经营和重点工程建设所需物资、设备的采购、供应工作，负责集团公司物资供应系统管理工作和集团公司废旧设备、废旧物资的回收、利用工作。
2011年，实现采购总额为6.89亿元，供应总额为5.56亿元。组织招标采购195次，招标采购金额56446万元，招标采购占采购总额的98%。全年共实现市场采购价差效益1802万元。
在物资设备采购上，主要采取招标采购、询价采购和单一来源采购三种方式。招标组织形式为：委托招标和企业自主招标两种形式；招标具体形式为：公开招标（网上招标信息）和邀请招标两种形式。
三、中条山有色金属集团公司物资采购管理策略体系
（一）加强采购前的管理工作
当前，部分企业领导或者企业的项目管理人不重视采购工作中的成本控制问题，有的则单纯的认为采购所花的钱越少越好，对采购工作的实际运行情况不予重视。所以，要从本质上对采购管理工作予以改变，达到节省企业成本、提高企业利润率的目的，不能单一的从管理形式上进行改革，还必须从采购管理模式以及针对企业具体采购流程形成针对性强的管理策略。在采购过程中，企业的管理层必须从企业战略发展的高度对采购工作予以重视，基于整体、长期规划与控制的方式对采购成本予以控制。然后将其详细分解为具体的工作，并交由各级管理部门予以执行。同时，通过强化控制、监督工作，让采购模式的作用充分发挥出来，这样才能提高企业物资采购的质量。
（二）优化产品类型，实现经济采购
1、不断引进新的渠道供应商，通过竞争降低采购成本
引进某企业生产的胺黑药，价格每吨降低2300元，产生价差效益8万余元。钎头、轮胎分别引进了国内生产实力较强企业的产品，某型铲运机铲斗引进了中钢集团铲运机事业部的产品。引进的新产品，不仅价格有所降低，而且试用后的质量反映良好。
2、保持合作关系稳定，降低客户更换风险
采购中涉及到的火工产品雷管、塑料导爆管等采购价格，依然延续在国拨价基础上下浮22%，产生价差近100万元。乳化炸药在山西的销售价是国拨价上浮15%。通过与供应商艰苦谈判，实现国拨价供应，节省采购资金170万元。钢材采购上，一方面现款提货，享受优惠价；另一方面对招标采取集团公司纪委监督，相关人员到运城钢材市场现场报价，现场决策采购，产生价差效益200余万元。
3、根据市场价格波动，实时调整采购成本
2012年初，对汽柴油市场前瞻性分析，预测春节后会有大的涨势。针对此，科学决策，采购部门在3月20日汽柴油调价前，储备汽油160吨，柴油1130吨，节约采购资金78万元。5、6月份，汽柴油零售价连续两次下调，充分利用库存，保持极低的储备，较好地规避了价格风险。面对石油市场的波澜起伏，灵活掌控采购时机和采购量，共创价差效益207万元。
4、实施进口备件的国产化，尽量降低采购成本
企业某工程的二期项目引进了一大批国外设备，对一些精度要求不高，但消耗大单价高的备件，尽量以国产化替代，综合考虑成本和效果。某型铲运机所用集电环，进口单价约5000元，国产仅2573元，实际消耗72件，降低成本17.45万元。同设备的齿轮联轴器，使用国内产品降本45.94万元。这些国产件不仅经济实惠，而且使用性能和寿命也不差于进口件水平。
（三）采购决策权与采购执行权分离
采购过程中，坚持决策权与执行权分离，相互制约，有效监督。采购计划逐级审核，实际采购执行必须符合或优于年初制定的采购方案和集团公司的批复意见并逐级审批。招标或询价采购方案确定后，由管理科统一组织招标或询价，业务科根据确定的采购方案、采购渠道和价格，与供应商签订合同，逐级审批后实施。在招标评委的选择上，严格从集团公司物资设备专家库中依法抽取，纪监部门进行全程跟踪监督。结合实际，采取“看样定货，超市选样招标，供方寄售零库存，材料成本测算，锁定费用、基价联动，确定基价、费用联动”等灵活多样的采购定价方式，对降低采购成本、加速物资流转起到了很好的作用。
（四）注重企业员工关怀，形成优秀的企业文化
1、加强职工队伍素质建设
以提高业务人员采购管理能力为目标，组织开展了“如何降低采购成本”、“招标采购常见法律问题案例解析”和“有效沟通”为主要内容的业务培训。加强后备力量培养，通过内部招聘、师带徒的方式形成技术力量强大的技术人才队伍。加强业务素质锻炼，在部门内部进行仓储管理技能比武，在管理部门进行业务科室台账展评，进一步促进了广大职工业务水平的锻炼和提高。
2、不断丰富职工文化生活
借企业举办职工运动会的机会，组织职工积极参与群众性体育文化活动。先后组织参加了羽毛球、乒乓球、扳手腕、毽球、趣味等比赛。每个项目，都精心组织，刻苦训练，积极备战，奋勇争先，不但提高了员工的身体素质，而且融洽了团队关系，有利于团队精神的形成。
3、加强企业廉洁文化建设
认真贯彻落实集团公司党委安排，组织开展了保持党的纯洁性教育活动。为进一步提高物资供应质量，加强物资销售管理，组织开展了“物资供应质量管理”和“物资销售定价管理”效能监察。根据实际情况和工作要求，对基层单位3名保管员进行了岗位交流，有效地促进了重要岗位人员的廉洁从业。
四、结语
企业的采购管理模式完善和改革是一项系统性强、复杂程度高、耗时较长的工作，在具体的实施过程中除了需要对企业的具体生产经营状况以及物资需求状况进行精心分析之外，还必须做好实施过程中的管理策略运用与执行度分析工作，避免急于求成，保证物资采购管理措施得以完全实施。
参考文献：
[1]华艳春. 浅谈适度集中物资采购管理模式[J].现代经济信息，2011（2）
[2]赵峰.供需集中度与战略采购[J].知识经济，2010（15）
[3]雷冰海，马会文.加强企业招标管理，控制企业采购成本. 大科技・科技天地，2010（6）
