连锁企业采购管理

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连锁企业采购管理范文第1篇

摘要：采购管理是连锁企业经营管理中的核心环节，贯穿了连锁企业经营的全过程，现阶段，我国连锁企业在采购管理中还存在诸多问题，制约了我国连锁企业的进一步发展，本文对连锁企业采购管理中出现的问题进行了理论分析，并有针对性地提出了相关对策，为我国连锁企业采购管理提供理论参考。

关键词：连锁；采购；管理；问题；对策

连锁商业自上世纪80年代引入我国，在短短的二三十年时间，呈现出强大的生命力和良好的发展态势，但是随着连锁业内竞争的激烈，各种问题也不断涌现，采购管理中的问题尤为突出，采购管理水平不高，成本居高不下已成为普遍现象，直接影响了连锁企业集中化采购优势的发挥，严重制约了连锁企业的进一步发展壮大，提高采购管理水平已成为现阶段我国连锁企业迫切需要解决的问题。

一、我国连锁企业采购管理中存在的主要问题

（一）采购管理理念落后

我国连锁商业的起步较晚，无论在理论还是实践方面与西方发达资本主义国家连锁企业还存在相当大的差距。从客观上来讲，国内连锁企业受资金、政策环境等因素影响，规模普遍偏小，管理的现代化、规范化程度不高。从主观方面而言，我国连锁企业采购管理的理念落后，主要表现为：采购管理的学术研究价值还没有得到人们的足够重视，相关的基础理论研究缺乏，不能为连锁企业的采购实践提供必需的理论指导，对供应商的地位及认识上还存在误区，目前，国内许多连锁企业仍将供应商视为企业的竞争者，连锁企业与供应商在采购价格的博弈中常常处于对立的状态之中，侵害供应商利益的行为多有发生，甚至直接导致供应商与连锁企业关系的恶化，也损害了企业自身利益，而大型外资连锁企业则非常注重对供应商的筛选，视供应商为长久的合作伙伴，引导供应商参与到企业商品销售管理过程中来，从而达到“互利互惠、合作双赢”的目的。

（二）供应商管理不到位

供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题，它在实现连锁企业标准化采购中起重要作用。现阶段我国连锁企业对供应商的管理上存在诸多问题：企业未能通过网络等渠道有针对性地进行供应商选择，导致供应商资质及产品质量等一系列问题的出现，并使自身在日后的合作中遭受损失；与供应商的联系不紧密，连锁企业与供应商的沟通仅限于价格谈判及货物催交付，没有与供应商之间建立相互信任，合作双赢的良好关系；缺乏对供应商的考核、评价、激励，例如，很多连锁企业没有全面的供应商评价指标，即使采用招标制，评估标准也局限于价格，在采购过程中，连锁企业对供应商的合作状况没有记录和评估，对于供应商的不良行为未有相关的处理制度，对信誉好的供应商未建立相关的激励机制等，因而，国内连锁企业无法调动供应商的积极性，也加大了连锁企业采购过程中的风险。

（三）信息化程度不高

现代网络信息技术的应用与普及对企业管理水平的提升起到非常关键的作用，然而，连锁企业总部与门店职能的分工，在一定程度上实现了企业管理的现代化、专业化，但是也增加了企业内部信息沟通的难度，我国连锁企业受资金及技术等因素的制约，信息化程度普遍不高，一方面，企业内部信息平台建设落后，总部与门店及门店之间的信息沟通不畅通、不及时，门店销售情况难以及时反馈到总部的采购部门，往往造成产品品类、数量、质量等方面采购的不准确性，总部的采购不能真实地反映消费者需求，门店之间内部需求调济也不能及时有效进行，直接影响企业库存的合理化及资金的周转。另一方面，企业与外部的信息化平台建设滞后，企业无法及时获得产品及市场信息，在新产品的引进及优质供应商选择上显得十分被动，同时，企业与供应商之间没有建立信息沟通平台，也无法实现与供应商之间进行快速进货、补货、退货等采购流程操作，信息化程度不高已严重影响了我国连锁企业采购管理水平的提高。

（四）流程管理不规范

采购流程是一个庞大的系统，一般包括：收集信息，询价、比价、议价、评估、索样、决定、请购、订购、协调与沟通、催交、进货检收、整理付款等环节，每一个流程对企业来说都是非常重要，但是，采购流程管理也是连锁企业采购管理中最薄弱的一环，只有对采购各流程进行有效监控，才能实现采购的低成本运作。然而，连锁企业采购的大规模、集中化特点增加了采购环节的不可控性，也加大了采购流程管理的难度，目前，我国连锁企业采购流程监管理不力的现象普遍存在：一些企业没有制定采购各环节详细的操作手册及操作规范，加大了人为操作失误的可能，对采购人员的行为也缺乏全面的考核与监督，一些采购管理人员在在采购的过程中往往经不住外界的诱惑，与供应商进行暗箱操作，弄虚作假、收受回扣等，极大损害了企业的利益。

二、提高我国连锁企业采购管理水平的对策

（一）树立现代连锁企业采购管理理念

企业采购管理理念决定了其采购的形式与方法，积极转变自身经营管理理念是连锁企业提升采购管理水平的前提和基础。连锁企业应积极转变观念，从主观认识上重视采购管理，在此基础上不断提高采购执行能力，根据自身企业的特点和优点尽快建立起一支专业、高效的采购团队，通过对采购人员的岗位技能培训，学习国外连锁企业采购的先进理念及技术，促使采购人员不断提高专业化水平，注重建立由采购部门牵引、以组织需求为导向、各级管理者全部人员参与的采购管理组织体系，处理好采购管理部与总部各职能部门及与门店之间的关系，同时，充分认识到供应商管理在采购管理当中的作用，建立与供应商之间的良好合作氛围，加强信息沟通，吸引供应商参与到连锁企业库存控制、质量跟踪管理中来。

（二）加强对供应商的管理

连锁企业因多门店统一采购，商品的采购需求量较大，要在保证商品“量”的基础上保障商品的“质”，供应商的管理显得更为重要。一方面，企业应根据自身需要及产品特点来选择合适的供应商，在选择供应商时应对其相关经营情况进行详细地调查了解，包括经营资质、产品渠道、品类、质量等，建立相关的供应商管理档案，进行分类管理，定期收集、更新供应商的资料；另一方面，要加强对供应商的考核与评价，如供应商在供货过程中存在数量、质量、交货时间等方面的违约、欺诈行为，连锁企业应进行记录，及时处理，严重者终止其业务往来，并追究其法律责任，根据供应商的合作行为记录及产品销售情况等，对其进行综合考核与评价，促使供应商不断规范企业行为；再者，引入合理的供应商激励机制，促使供应商不断提升自身专业化水平，对于信誉良好的优质供应商，连锁企业可以在平等互利的基础上与其建立长期稳定的合作关系，如签订长期的、有信任保证的订货合同，给予供应商价格折扣和柔性合同，减少产品检查环节等，从而减少企业购过程中的风险，降低采购成本。

（三）提高采购管理信息化水平

连锁企业要实现采购的规模化与专业化，必须充分采用现代信息技术进行采购。通过内部信息化平台，加强连锁企业总部与门店之间及企业内部各门店之间的信息沟通，采购部门可以通过内部信息平台及时了解门店的销售及库存情况，及时调整理采购计划，减少不合理采购所造成的损耗；连锁企业应利用互联网，积极搭建企业外部电子商务平台，这也是现代连锁企业采购发展的必然趋势，通过电子商务平台，连锁企业可以采购信息，也能了解商品供给信息，包括产品供给的数量、质量、价格等相关信息，通过网上洽谈、比价、网上竞价实现网上订货，并网上支付货款，最后通过网上的物流过程进行货物的配送，完成整个交易过程，不仅提高了采购的速度和效率，也使得采购的流程更加规范透明，有利于采购过程的监管；加强与供应商之间信息平台的建设，通过企业间的信息平台及时传递产品采购信息，实现采购的快速、高效运作，达到双赢的目的。

（四）规范采购管理流程

目前，随着经济的不断进步和信息技术的发展，国内外买方市场已经形成，连锁企业采购部门对采购业务的各环节的内部控制就显得尤为重要。连锁企业要从自身的特点出发，建立严格的采购管理制度和采购信息库，采用一套科学、系统、有效的物流采购管理操作平台去指导、改善和实施物流采购运作，形成企业独有的物流采购优势：对于采购链上的各个环节，进行严格规范和约束，制定相关操作流程及标准；明确各部门的责、权、利，使采购人员在采购过程中做到有章可循；加强对请购、审批、签约、执行、检验等多种环节方面的管理；制定好采购计划，严格按照采购计划实施采购；加强对供应商的考核、分析和评价；建立供应商管理档案，定期收集相关的资料信息；建立规范的商品进货、验收、入库、退货、补货等操作规程；加强对企业采购人员采购行为的考核，把采购业绩作为考核部门人员的重要指标，减少暗箱操作，杜绝采购中的腐败现象的产生。（作者单位：长沙理工大学；湖南化工职业技术学院）

参考文献：

[1]司银霞.采购与供应管理实务[M]北京：人民邮电出版社，2011，（10）.

连锁企业采购管理范文第2篇

“凡事预则立，不预则废”，有备方能不患，有恃方可无恐。连锁店店长在日常管理的过程中需要关注货源、人员、促销物资是否齐备，以免成为制约销售实现的要素。重大节假日尤其如此。其一，因为，随着连锁企业的发展，同城多店、一库多店，甚至一库多城的情况越来越多，而目前连锁企业在采购管理技术尤其是安全库存当量的设计方面缺乏相应的标准和技术，同时点售出，技术性无货现象越来越突出，从而导致成交成功，交易失败数量越来越大，招致消费者的严重不满。

罗兰贝格和中国连锁协会联合开展的一项研究表明，缺货已经成为连锁企业形象的隐形杀手；缺货导致的销售额损失超过15％以上；顾客的传店率高达37％，从而导致的顾客流失损失更是难以估量。因而，我们把战备的第一要素归结为：库存孰足？连锁店店长应该作为货源组织的参谋者，提供货源监控信息，协助采购部门合理订货。

其二，促销品在连锁店销售过程中的作用越来越凸显，但是，连锁企业的促销品分配主要倾斜于核心店面，周边社区门店所能够分配到的促销品往往是“朝不保夕”；同样，厂方促销品也是“救急不救穷”，甚至经常“杀贫济富”，把优势促销资源向强势店面倾斜。这种情况下，连锁店店长就不得不考虑“赠品孰足”的问题了？要知道，弱势连锁店的成交难度其实远比强势店面要大得多，如果在促销品资源方面再稍逊一筹，那么店面的经营业绩可想而知了。

连锁企业采购管理范文第3篇

[论文摘要] 在经济、文化都比较落后的中西部农村要推动“万村千乡”工程，必须减少政府干预，建立良好的市场经营环境。连锁超市是繁荣农村市场的重要形式，应根据乡村实际选择利于经营的店址、确立适当的经营规模；经营过程中应坚持特色经营、大力发展综合店；不断促进环境形象、产品形象、服务形象建设；同时，建立严格的采购管理制度和搞好物流建设。

随着市场经济的繁荣，我们在城市的大街小巷随时可以看见超市，但在农村从事商品流通的还是一些个体经营者，超市经济在大部分的农村尚是空白，中西部农村更是如此。为刺激农民消费、发展农村的流通企业，2005年政府推动农村地区“万村千乡”工程，目标之一是要在2005—2008年，在全国大部分县市的农村设立25万家新型农家超市，以覆盖全国70%的乡镇，50%的自然村。超市进万村千乡的想法是美妙的，它使农民在村庄就能买到质优价廉的商品，降低农民购物成本，借此促进农村消费，并拉动国民经济的内需增长，是解决目前国内消费市场疲软的良方妙药，也是解决“三农”问题，提高农民生活水平，推动农村经济全面发展，全面建设小康社会和社会主义新农村的重要举措。但是，在我国广大的中西部的农村地区，由于经济发展水平、农村消费环境、农民消费观念、乡村管理模式等多种因素的影响，乡村超市的发展存在着许多困难。要想使“万村千乡”工程顺利进行，我们应做好以下几个方面的工作。

一、减少政府干预，改善中西部乡村市场环境

2005年商务部下发了《关于开展“万村千乡”市场工程试点的通知》，正式启动“万村千乡”工程，工程的目标就是从2005年开始，用三年时间在中西部农村培育出25万家左右的“农家超市”。在商务部的大力推动下，各级政府大力支持农村连锁超市的经营和发展，连锁超市向农村扩张可以享受到国家的各种优惠政策。财政部2005年从中央外贸发展基金中，拿出部分款项支持连锁超市的“上山下乡”运动，根据中央财政资金政策规定，每个农家店资金补助的标准为东部地区乡级店2000元，村级店3000元，中西部地区乡级店2800元，村级店3800元。中西部农村的一些地方政府也从地方财政拿出了配套资金，支持连锁超市的经营与发展。2005年4月，商务部、财政部和国家税务总局联合下发《关于开展农产品连锁经营试点的通知》，在发展农产品连锁经营的目标和类型，支持试点的政策措施、试点企业的申请条件及加强组织领导等方面做了具体规定。2006年“两会”期间，商务部长再次强调了农村健全现代商贸大市场的问题。银行也对“万村千乡”工程给予积极支持，商务部与国家开发银行签署协议，后者贷款500亿用于扶植商业流通，其中100亿元专项用于“万村千乡”市场工程。另外，国家进出口银行、农村信用社等金融机构也出台了诸多相关支持政策。

但是，开拓农村市场与城市市场有很大的不同，中西部农村与发达地区也有很大的不同，欠佳的市场环境使农村市场的连锁企业普遍感到头疼。有的基层部门出于部门利益考虑，故意人为地设置“高门槛”，以阻碍乡村超市的发展，如：有的地区根本没有消防管道和水压，而消防部门却要求超市购置上万元的消防设备，结果钱花了不少，却成了聋子的耳朵——摆设；又如，有的地方过路费、过桥费高得惊人，往往要吃掉企业利润的2到3个百分点等。地方保护也是进军农村的连锁企业的一块添堵的“石头”，开设一个新超市，须办理税务、工商、卫生等9个左右的证件，办理每个证件需要两三千元很常见，而且还不一定能办成。如果证件不齐，超市随时面临被罚款的风险，而且罚款的多少由罚款部门说了算。

税收不公平问题也是影响农村连锁超市发展的一个不利因素。长期以来，对农村商店，国家采取的是定税政策，这使得许多农村商品税收成本较低，而超市连锁经营从源头上已扣除了17%的增值税，这必然导致农村超市商品的税收成本比农村商店商品要高，使超市商品很难达到物美价廉的要求，不利于竞争。对于进军农村的连锁超市，正常的税费不可能逃避，但有的基层政府部门不按法律政策，乱收税费，使税收制度混乱。按国家政策规定，连锁企业的税收应由连锁企业总部所在地政府向连锁企业统一征收，非独立法人的连锁超市店面不用单独纳税。这个政策早在2002年国务院办公厅转发原国家经贸委的文件就已明确，但是目前很难落实。尽管从理论上讲，能否统一纳税不影响连锁企业的税赋总额，但它很容易给乱收费打开方便之门。有的地方政府认为，连锁企业在我这个地方开店挣钱，我就应该收你税，如果你连锁企业都把税交给了企业所在地政府，那我为什么要支持你在我这儿开店。这种错误的认识和行为，只看到了现实的、短期的税收收入，没有看到在农村开展连锁经营对农村经济发展、拉动内需、促进解决“三农”问题的长期效益。不过，在现行体制约束下，也有许多地方政府在力所能及的范围内进行适当“变通”，尽可能为连锁企业“统一纳税”创造便利。连锁龙头企业在省内实行跨市县经营，凡与总部电脑联网，由总部统一采购配送、统一核算、统一规范化管理，不设银行结算账户、不编制财务报表和账簿的直营店门，可由总店向其所在地税务机关统一申报缴纳增值税和企业所得税。连锁企业实行统一纳税后，所属地区间财政利益由省财政厅制定调整办法，统一分配。

二、选好店址，确立规模

我国13亿人口，农村人口有9.5亿多，占总人口的73%，消费零售额占整个社会消费零售额的40%左右，这充分说明农村是一个广阔的市场，购买潜力较大。同时，随着国家各种“惠农”政策和措施的实施，农民收入日益提高，由此带来农民消费需求的变化，原有的商品流通模式不适应时代的需要。另外，城镇化的建设、“要想富、先修路”的政策使农村乡镇的基础设施和交通条件日益完善，我国农村劳动力和地价的成本优势，也为农村超市的发展提供了便利条件。

连锁超市以连锁模式管理和经营超市，它可以最大限度地降低交易成本，以多形式、大空间满足不同层次的消费需求，与小杂货店、庙会、集贸市场和农副产品批发点这些农村传统的商业形式相比更受农民的欢迎。但是，在农村地区开展连锁超市经营，不能满足于把超市简单地从城市引入农村，而要适应农业、农村经济发展的新形势，特别是我国中西部农村经济发展水平和农民消费的实际，因地制宜，创新发展，增强竞争力。农村连锁超市的发展应根据实际情况，考虑不同地区交通便利状况、经济发展程度，选择较有利于连锁超市经营的位置开设，首先应在8000人左右及以上的集镇开设，超市规模应较大；经济相对发达、人口数在4000—8000人之间的中心村，应建立中等规模的连锁超市；另外，交通比较便利、水电设施齐全、经济发展水平较高的村庄也可开设较小规模的超市。在农村建立连锁超市，乡镇店必须保持较大的店面规模。农村超市最主要的竞争对手是“农家店”、“夫妻店”，这些“农家店”、“夫妻店”经营理念较落后，市场意识和法律意识都较淡薄，小农思想严重，经营规模较小。连锁超市要占领农村市场，成为市场主导者，就必须做到规模经营。表面看，地区范围内，农村地区人口数量少人口密度小，中西部农村更是如此，但是，将乡镇周围各自然村人口累加起来，人数依然是巨大的。中西部农村的农民虽然消费水平低，但日常消费品依然是每家每户需求的，累加起来其销售量是巨大的，零散的乡镇商店、小型超市等已明显满足不了当前农村乡镇消费者的需求，它们需要具有规模的超市来取代，尤其是品牌形象独立、鲜明的连锁超市。所以，在农村建立连锁超市，乡镇店应保持较大的店面规模，若能根据当地市场情况实现最大的规模超市，必将迅速成为农村零售业的领导者。而中心村和其他村的超市规模则应稍小一些。

三、坚持特色经营，大力发展综合店

确保了超市的一定规模，中西部乡村连锁超市的经营应根据农村实际，坚持特色经营。那么，中西部连锁超市都设置哪些商品区最能满足农村、乡镇的消费者的需求呢?笔者认为应该大力发展综合店，做到一站式购物，以获得广大消费者的认可和追捧，综合连锁超市应该根据农民消费实际侧重于设置如下商品区：食品区、日化区、电器区、服饰区、儿童用品区、农副产品区、综合区。其中食品区主要包括饮料、袋装即食品、农村炒货、油盐酒等食品；日化品主要为农村消费者需求较大的日化产品；电器区是具有规模的乡镇连锁超市的一个“拳头产品”，现在，乡镇开设单独的电器超市并未成熟，而超市辟出较大面积运营电器专区，必将带来众多客源和销量，这是乡镇超级市场和城市超级市场的不同点；服饰区主要由各类男女服饰和鞋袜专柜组成，要注意的是服饰的档次一定要分开，高低档产品的比例为3：7，并可适当引进服饰专卖店；儿童用品区是一个非常有消费潜力的区，其消费量是巨大的，商品类别则主要由儿童商品、儿童服装、儿童玩具、儿童图书等几个大的类别组成；农贸区，主要是化肥、农药；综合区则将一些无法形成专区的商品综合集中起来，如水果、蔬菜等。

中西部农村连锁超市在经营过程中还必须根据中西部农村实际加强农产品交易，带动农产品贸易，既有利于农村超市的经营发展，又有利于从流通环节促进“三农”问题的解决。商务部、卫生部、质检局应制定一个农产品质量的固定标准，根据这个标准连锁超市从农民手中收购农产品，这样，农民既可以用得来的资金换取自己所需要的生产资料和生活用品，同时也可以为城镇超市提供源源不断的农副产品，满足城市居民的需求，是一个互利的做法。

四、搞好超市形象建设

连锁超市形象建设主要包括：环境形象建设、产品形象建设、服务形象建设。

超市的环境形象是对超市服务环境的要求。连锁超市与古老的乡镇商业合作社、杂货店的不同点之一是产品摆设与销售空间的人性化设计，它对购物环境具有较高的要求。首先，连锁超市的外部环境即外部视觉形象应该具有吸引力，给消费者以视觉美感，这就要求超市的商标设计、商标色彩的调制应新颖独特，门前环境应宽阔、整洁。其次，连锁超市内部整体环境的设计需要给消费者一种舒服、有趣、快乐和自由走动的感觉，产品区域划分应布局合理，适合消费者的浏览和选购，人行购物道宽度合理，不能过窄，让消费者可以前后左右随意购买商品。

产品质量形象是对超市所经营的产品质量的要求，它对超市的发展意义重大，如果经常销售一些劣质的产品，消费者受了一、二次骗之后，就不会再来该超市，更会向亲戚朋友宣传该超市的东西不好，一传十、十传百，超市的生意也就不用做了。所以，农村连锁超市必须在对供货商的选择与评估，具体产品检测等方面下足功夫，确保放上货架的商品都是优质的、可信赖的产品。

服务形象主要是指提高服务水平，改进服务质量。它包括售前宣传服务、售中服务、售后服务。售前宣传服务是指超市必须促进产品销售预告工作，超市若有新商品的推广、商品折扣、有奖销售、节假日活动、店庆活动等都必须及时地对消费者进行宣传，既能方便广大消费者了解商品，快速拉动相关商品的销售，又能提升自我品牌形象，扩大连锁超市在当地商界的影响力。售中服务是指销售中以礼貌周到和耐心服务为核心内容，服务中做到善解消费者心意，迅速的、毫无怨言的为其提供相对应的合理服务。售中服务是指每一个消费者都非常关注购物细节，售中服务做得好，消费者就会对连锁超市的形象大为认可，也是留住消费者并反复前来消费的“利器”。另外，连锁超市在农村的发展还需要建立完善的售后服务，这是一个超市能否占领农村市场的又一关键。

五、搞好采购管理和物流建设

采购部是连锁超市企业中所有商品质量的第一个把关口，也是超市资金极易出现偏差的部门，超市能否向农民提供物美价廉的商品，同时确保商品盈利，这是一个关键部门。

对于采购商品的质量问题，连锁超市可以采取两种措施保证商品的质量：(1)只与正规厂家合作，并严格要求厂家提供商品的相关质量证明，尤其是食品、电器等关系到消费者生命安全的商品，若厂家缺乏其产品的相应证明就不合作；(2)企业内部设立产品质量部负责所有产品质量的检测，做到上货架的每一件商品质量都合格。连锁超市内部采购员在采购过程中由于利益的驱使，有可能出现“吃回扣”的现象，这既会造成超市资金运营偏差、影响超市的利益，也影响超市的形象。对于采购过程中采购员有可能出现的“吃回扣”问题可以采取以下三个方面的措施：(1)加强对采购员的职业道德教育，选择颇具职业道德和采购能力的员工做采购工作，这方面只能力求采购员做的更好，但没办法保证不出差错。(2)设立采购设计员和采购监督员，负责采购的设计和采购工作的监督，减少连锁超市在采购方面的损失。(3)做好统一采购的招标工作。

物流建设也是农村连锁超市能否正常运营的一个关键步骤，农村地域广阔，乡镇与乡镇之间的距离相距较远，中西部农村路况较差，如何降低物流成本对超市而言是一个巨大的挑战。降低物流成本可以采取三项措施：(1)各个乡村超市连锁门店建立大型的仓库，对于大多数日常需求和可存储时间较长的商品采取一次性大量进货，只要质量可靠，价格合理就可以大量进货，减少物流运输次数。(2)选择连锁超市距离较近的中心点设立综合仓库进行物流配送，中心点也可以向农村“小商店”、“夫妻店”批发商品。(3)在物流运作过程中还应该引进先进的物流配送与运输系统，实现信息化作业，快速、准确、高效地完成物流工作，减少物流开支。

参考文献：

[1]周虎城.超市进村不要搞成形象工程[N].南方日报，2005-12-29.

连锁企业采购管理范文第4篇

关键词：配送中心；建设；对策研究

中图分类号：F25　文献标识码：A　文章编号：1672-3198(2010)11-0011-02

配送中心，也称物流中心，是集商流、物流、信息流于一体的现代化经营机构。近年来随着连锁业的发展，配送中心的地位日趋提高，特别是连锁企业自建配送中心的积极性很高。目前全国4700多家连锁公司，较大型的连锁公司已在建设自己的配送中心，初具规模的、知名度较高的连锁企业，如上海华联超市公司等，其配送中心都已初步建立了较完整的体系，并正发挥积极作用；一些店铺数量少、规模不大的小型连锁企业也在筹建配送中心，以期实现i00％的商品由自己的配送中心。

1　我国连锁企业物流配送中心存在的主要问题

1.1　配送中心设施落后。现代化程度低

许多连锁经营企业缺乏现代化的物流配送观念，企业物流作业缺乏规范化，大多数物流配送各种软硬件设施落后，处于半人工化状态。计算机的应用仅限于日常事务的管理，配送中心内部的数据采集、配送中心与外部接口系统如电子自动订货系统(EOS)、电子数据交换系统(EDI)等在大多数企业还没有完全建立起来。其次，机械化水平较低，基本上是原有物流设施转过来的，无论是技术还是设备都比较陈旧，同国外以机电一体化、无纸化为特征的配送的自动化、现代化相比仍有相当大的差距。配送中的物耗就越大，物流成本就越高。配送效率的低下，致使配送服务水平的降低，供货的及时性、准确性和经济性受到影响，从而影响连锁店的声誉。虽然多数企业提出了“当日定货，次日送货”，的原则但大部分是在24小时至48小时内送货，甚至有的是一个星期，这与配送中心高速高效率则相违背。

1.2　商品配送未形成规模。统一配送率低

我国的连锁企业大多数是由一些门店小，且市场有限的超市自建配送中心，平均7个连锁企业只有14个店铺。对于分配经营的各连锁店，没有一定规模的配送中心是很难做到统一采购和统一配送的。由于未形成规模、连锁不正规及商品运输管理方面的问题，我国连锁企业配送率一般为60-70％，差的仅有30％，甚至更低由于配送率低造成人员闲置，整车装载率低，回车空驶率高，运输设备不能充分利用，浪费了大量的运力，物流成本偏高。

1.3　标准化程度低。运营效率低

商品容器及有关的装卸、搬运、储藏、运输等设备未能实现统一的规模化和标准化，商品条形码化率低，故难以发挥电子计算机控制的作用，制约了自动化水平的提高和运营效率的提高。

1.4　物流配送中心功能不健全。管理落后

物流配送中心是集诸多功能于一体的现代化流通中心，而且尤其强调功能的协调和一体化。其基本功能不仅仅是也储和运输而是具有采购、运输、装卸、流通加工、配送、信息处理与信息反馈等服务功能的服务中心，是物流集散地。目前，我国物流中心在功能上主要存在两大缺陷：一是流通加工功能。流通加工在很多配送中心内还没有开展起来。二是信息处理与信息反馈功能。物流信息没有得到充分利用，没有起到对流通加工的导向作用。由于不能充分利用计算机技术、物流信息系统薄弱，使高效率的信息采集、传递和信息处理成为空谈。物流配送中心功能的不健全，就不能完全实行统一采购、统一配送。使配送中心达不到经济配送规模而造成资源浪费。

2　发展我国连锁企业配送中心的对策

2.1　树立正确的观念

连锁企业在配送中心建设过程中，由于自身资金、技术欠缺，就必须积极采用多种形式引进资金、技术，学习先进的管理经验，来加快配送中心的发展进程。从建设配送中心时起，就应在思想上树立配送中心经营观。从采购开始，配送中心以其雄厚的实力、良好的信誉、准确的市场信息和一定的经营规模，低价购进产品，获得第一个价格优势；在配送中心内对产品进行适当加工和包装，增加商品附加值，获得第二个价格优势；准确、高效的储存、搬运及出人库作业，减少商品损耗，提高设备利用率和服务水平，获得第三个价格优势。要实现以上优势需要做到：商品对口，保证供货；有完备的商品采购管理以及以人为本的人力资源管理；现代化的信息系统等。靠优质的服务占领的配送市场，靠先进的管理、技术取得效益，这才是真正的配送中心经营观。

2.2　发展多元化的配送形式

2.2.1 连锁企业自建配送中心

连锁企业自筹资金建立、独立经营管理，为整个连锁网络，其他商业企业提供服务的配送中心自建配送中心有利于协调总部与连锁分店间的关系，更好地发挥连锁企业统一管理和分散经营的特色而且，自建配送中心既可以为本公司连锁分店配货，也可以为其他企业提供服务，能够创造更大的经济益和社会效益。从长远利益和战略角度考虑，连锁企业应自建配送中心。

2.2.2　建立型配送中心

型配送中心，又称它有型配送中心，是指连锁企业本身并不经营配送业务，由某供应商或专业配送中心完成。型配送中心提供专业化的配送服务，可使企业享受优质高效的服务，专心致力于店铺管理，并节省大量资金；同时可将积压与缺货风险转嫁给配送中心，是一种较为理想的方式。但企业采取此方式应考虑以下几点：这种选择能否降低成本?这类配送中心能否迅速准确地发货?能否提供长期稳定的服务?

2.2.3　大力发展共同化配送中心

共同化配送中心是指由多个企业(包括连锁企业、生产企业及物流企业)共同投资建设、共同经营的配送中心，为各连锁企业服务共同化配送中心有以下优点：第一，可以弥补单个企业难以承担建设配送中心所需的昂贵资金，使人力，土地、资本等有限资源得到充分的利用；第二，可以提高物流专业化水平，最大限度地降低物流成本，从而提高企业整体运营效率；第三，能够使分散经营的便利店、小零售商分享到利润。第四，可促进商业业态的进一步成熟和发展，有助于大市场、大流通格局的形成。

2.2.4　完善和发展社会化的专业配送中心

充分利用原有的仓储、批发及零售企业的设施和购销渠道的优势，进行技术改造、管理创新和功能完善，使之转化为现代化的物流配送中心。在提供配送服务的方式上，配送中心可接受连锁公司的委托配送业务，也可以开展计划合同配送、协商配送或会员制配送等。配送中心应根据不同的需求，采取不同的配送服务方式，及时准确的向要货方提供所需商品，使储运、批发业真正成为支持零售业发展的后方部队。

2.3　加强物流配送业务的硬件设施及软件建设

(1)在硬件设置上，加快仓储设施建设，采用自动化立

体仓库，自动分拣、配货电子化，托盘、吊车等现代化的物流设施。实现装卸搬运等过程的机械化、拆零商品电子化，加快流通速度，缩短物流时间，降低物流成本。

(2)在软件建设上，发展高科技物流：注重物流信息系统的建设、配送中心及时掌握物流信息和市场信息，是配送中心的配送工作顺利进行的先决条件。连锁企业的信息系统是其神经中枢，它使整个连锁企业的采购、分拣、加工、包装、储存、运输和配送等作业系统有机地联系起来。因此，配送中心应建立管理信息系统，建立计算机管理信息系统，包括EOS，POS，EDI和信息反馈系统等，实现配送过程无纸化。

2.4　精心设计组配方式、运输方式

物流环节是利润潜力尚未完全发掘的一个环节。配送中心在组配方式上要更大地发挥通过合理科学的组配方式，创造更入商品价值的功能，如重新包装、规格重组、花色重组、品种搭配、拆零配送等，使商品配送直接为商品销售创造机会。在运输方式下目前要解决送货的时间合理性问题，在连锁门店营业高峰时送货车到达的现象应羊避免和克服。在目前实施每一个门店集中配送的方式时，应考虑回程空车的合理利用问题，虽然可以带回门店收集的一定量包装物，但有。效负载是不够的。是否可考虑用于门店之问的商品调拨，供应商运输车辆的替代等。

2.5　发展绿色物流配送

随着社会经济的发展，物流与环境之间日益形成了一种相辅相成的推动和制约关系，即物流的发展必须建立在与环境共生的基础上。因此，今后的物流配送必须考虑其对环境的影响，开展绿色物流配送。通过车辆的有效利用，提高配送效率和货物积载率，通过运输方式的改变削减货车运行以及降低单位货车废气排放量。这其中企业间货物配送的共同化成为绿色物流配送的突破口，因为共同配送减少了在途运行车辆，降低了大气污染。此外共同化的作业管理，有利于企业间就绿色管理系统的推广达成一致，真正使环境共生性的管理意识融入到企业的具体实践中。

2.6　加强物流配送人才的培养、积极取得政府及有关部门的大力支持

加强物流配送中心建设一与发展，人才是成败的关键。为此，应从多方面培养、激励和大胆引进人才。配送中心的建设，离不开政府的支持，特别是发展社会化配送中心，要求国家的金融、税收、铁路、交通、城市规划等部门在资金、税收、网点布局上给予优惠，从再生产角度出发，统筹安排，制定可行的发展计划。

3　中国连锁店配送中心未来发展趋势

3.1　连锁店将普遍接受社会化配送的理念

当进人21世纪时，中国的连锁店将在更大层面和范围上普遍摒弃小商业传统的’。小而全’，的做法，接受社会化配送的新理念。这种理念的接受和普及来自于连锁店经营的利益驱使，来自于对社会资源共享追求更大范围的社会化协作原则的认同。因此，社会化配送中心在中国有广阔的市场。

3.2　社会化配送中心将首先从大型连锁公司中分离产生

由于中国的批发业对自己的未来地位缺乏正确的认识，即连锁化的零售业将成为流通中的主导产业，批发业只有增强对其的依附度和服务度来求得生存和发展。在中国连锁店发展的第一浪中批发业被甩掉了。因此，中国未来社会化的配送中心不可能从批发企业中产生，而只能从大型的连锁公司中产生。这是因为大型连锁公司凭借其广泛的连锁网络建立起强大的采购系统和配送系统，一旦条件成熟就可以从连锁公司中分离独立出来，成为社会化的配送中心。在中国没有自筑的连锁店铺网络支撑是不可能建立功能齐全的配送中心的，进而也不可能发展社会化配送中心。

3.3　专业化的配送中心是未来发展趋势

专业化的配送中心具有两个特点：一是隶属于某个连锁店；二是综合型的。实际上综合型是公司制度下的必然产物，随着社会化配送中心的出现，中国的配送中心在结构上将进行一次重组，专业化的配送中心将成为一种发展趋势，因为这有利于高效率和简单化原则。

3.4　配送中心将形成区域性布局的趋势

随着中国许多连锁店在市场拓展上实施跨地区的发展战略，作为门店的“粮草先行官”一配送中心也将进行区域性的布局。这种布局将在很大重度上影响中国流通领域物流线走向的合理性，也将在很大程度上决定制造商和各级供货商的销售体制和物流线的调整。目前，成都拟建立五大区域性配送中心：农副产品配送中心、日用品配送中心、成都仓储物流中心、副食品配送中心、鲜果保鲜加工配送中心。

4　结束语

韧流配送中心是连锁零售业的核心，没有强大的物流配送中心不能算是真正连锁零售业。世界各国大型零售商都重视物流配送中心的建设，同时广泛运用高科技进行管理，形成了商品从产地到集散中心，从集散中心到达卖场的现代模式。现代化的物流配送已经形成了以最终需求为导向，以现代化交通和高科技信息网络为桥梁，以合理分布的配送中心为枢纽的完备的运行系统，在新的世纪中，这一发展趋势将进一步得到加强。

参考文献

[1]梁红岩.论物流配送是连锁经营成功的关键环节[J].生产力研究，2002，(4).

连锁企业采购管理范文第5篇

[关键词] 中小型连锁零售企业 发展 困惑 对策

连锁经营作为零售企业的一种组织形式，经过近20年的发展，在我国零售业市场中处于举足轻重的地位。然而随着市场国际化时代的到来，国际连锁零售业巨头大举进入我国市场，一方面促进了我国连锁零售业的迅速发展，另一方面也使我国相对弱小的中小连锁零售企业的发展陷入举步艰难的境地。因此，对我国中小型连锁零售业发展中的困惑及解决对策予以探讨，具有一定的现实意义。

一、我国连锁零售业发展现状的特点

我国连锁零售业发展现状表现为速度快、地区发展不平衡和结构发展不平衡三个基本特征。

1.连锁零售业呈现出快速发展的态势

20世纪90年代初我国连锁零售业的发展处于雏形阶段，当时的规模和行业都十分有限。20世纪90年代中后期随着我国企业制度改革的深入，出现了一批规模较大的连锁零售企业集团，连锁经营业进入快速发展时期。进入21世纪，我国流通领域对外开放的步伐进一步加快，世界知名连锁零售业巨头也加快了在中国市场上的布局，促使我国连锁零售业进入加速发展时期。据有关统计资料显示，2002年以来，我国连锁零售业以年均20%或更高的增长速度持续高速增长，大大高于我国零售业同期发展速度。

2.连锁零售业地区发展不平衡

据有关资料显示，我国连锁零售业发展最快的地方主要集中在少数发达的中心城市，如广州、深圳、上海、北京等地，个别地区已经接近发达国家的水平，但处于二、三线的中小城市的发展则相对滞后。

3.连锁零售业发展结构性不平衡

近年来，进入我国的外资连锁零售企业的发展速度快于内资连锁零售企业的发展速度；大型连锁零售企业的发展速度快于中小型连锁零售企业的发展速度。以家乐福在中国的发展为例，2002年家乐福在中国仅有35家大卖场，到2006年末，已经发展到102家，年均增幅高达30%以上，大大高于我国连锁零售业年均增幅20%左右的增长速度。从国内连锁零售业发展的状况看，排名靠前的上海的联华超市、华联超市、北京的华联超市等大型连锁超市近年来的年均增长速度也接近或高于30%，大大高于同期我国连锁零售业平均发展速度，与此相反，我国中小型连锁零售企业的发展则处于举步艰难的境地，连锁零售业发展的结构性不平衡显而易见。

二、中小型连锁零售企业发展面临的主要问题与困惑

我国中小型连锁零售企业之所以发展缓慢，其原因除自身条件限制外，还与国内零售业市场竞争的状况有关，与国内外大型连锁零售企业比较，在经营、管理以及发展潜力等方面，中小型连锁零售企业明显处于劣势地位，主要表现在：

1.经营观念落后，管理水平较低

我国一些中小型连锁零售企业是由传统零售企业转型而来，虽然在组织形式上实行了连锁，但经营和管理方式依然带有传统商业所留下的痕迹，与规范运作的连锁经营貌合神离。据调查，目前一些中小型连锁零售企业连起码的统一采购、统一配送都难以做到，更没有完善的现代化、智能化的采购、销售、库存管理联动系统，库存控制、采购订货等业务依然采用传统的方法进行处理。

2.企业无自身的鲜明特色

国外一些著名连锁零售企业都在不同程度上有自己的经营或管理特色。如日本7-11便利店营业时间的与众不同，美国沃尔玛超市以商品低价来招引顾客，法国家乐福则以经营地点的选择取得优势。相比之下，我国中小型连锁零售企业普遍缺乏自身的特色，选址的随意性，经营商品的雷同化，不注重经营策略上的拾遗补缺，致使出现多家企业同台竞争的局面。

3.企业组织规模小，规范化管理程度低

我国中小型连锁零售企业由于资金规模小，现代化管理手段相对落后，连锁经营的运作不规范，导致企业管理水平不高，连锁经营的优越性难以充分发挥，严重制约了自身的发展速度。

4.面临大型连锁零售企业进场布局的威胁

从国内外连锁经营发展的经验来看，某一地区大型零售企业的进入，都会对周边中小型商业企业产生不同的影响。如2008年初，家乐福在沈阳的第六家连锁分店开业，据对周边2000米商圈调查显示，圈内的中小型连锁零售企业均受到不同程度影响，严重者损失客源达2成以上。可见，大型零售企业的布局对周边中小零售企业的冲击。

5.自有资金有限，制约了发展速度

大型连锁零售企业集团资本实力雄厚，对外扩张的需求和能力都很强，特别是已经进行股份制改造的上市公司，募集发展资金的渠道比较畅通，而国内中小型连锁零售企业则因体制、规模、信誉等级等限制，很难通过融资方式获得大量发展资金，加上近年来房地产价格的迅速攀升，投资成本增加，进一步加大了中小连锁零售企业对外扩张的难度。

三、中小型连锁零售业解困与发展的对策

大型连锁零售企业的优势在于规模，而规模小恰是中小型连锁零售企业的弱势所在。连锁经营的基本特征是在经营与管理上实行“五统一”，即统一采购、统一配送、统一价格、统一核算、统一管理。目前许多中小型连锁企业组织特别是自愿连锁企业组织，距离上述标准的要求还有相当的差距，经营运作上的不统一和管理上的不规范是目前中小型连锁零售企业普遍存在的问题。中小型连锁企业要积极加强组织建设，针对劣势找出路，挖掘优势求发展。

1.针对劣势找出路

(1)合并重组，加强联合，集分散经营的小资金为集团经营的大资本。如：我国原有行业系统内的一些同类零售企业组织完全有条件联合起来，组建连锁企业集团，变分散经营的小资金为集中经营的大资本。

(2)通过合资、合作、参股以及发展自愿连锁等组织形式，把同类连锁零售企业联系到一起，扩大资本实力，分享规模经营所带来的利益。

(3)实行部分功能的联合运作，变小资金单独运作的劣势为大资金联合运作的优势。如国外流行的，我国部分地区已经出现的联合采购、委托采购、借用或加盟他人配送中心等，都会有效地降低商品采购管理成本。

(4)争取地方政府的支持。在地方政府有关部门的协调下，联合组建地方连锁物流采购与配送中心，这是解决地方中小型连锁零售企业集中采购配送难题的有效办法。

2.挖掘优势求发展

(1)挖掘自身的特色，走特色经营之路。中小型连锁企业挖掘自身的优势离不开“特”字，特色经营往往成为企业经营至胜的法宝。如沈阳大东副食品商场超市当年自主开发了“新帝”品牌生日蛋糕系列食品，并形成了自制品牌食品的经营特色，今天他们又将这一自有品牌扩大到包括日化产品在内的自有品牌系列产品，进一步降低了企业部分产品的采购成本，创造了可观的经济效益。

(2)开发新的经营领域，扩大利润来源。中小型连锁零售企业同样可以采取灵活多样的经营方式，通过多条渠道挖掘利润来源。如做本地产品的企业商或做异地知名企业产品的销售商，既可以提高企业的知名度，又可以用较小的资金做较大的生意。如沈阳市时代实业发展有限公司，一年前还是一家仅有四家分店，总营业面积不足万米的民营小型连锁零售企业，近年来他们作为广州保洁公司日化产品沈阳地区的销售商，积累了可观的资金，2007年末迎来了万米营业大楼的落成开业，拓展经营领域有力地推动了企业的发展。

(3)寻求优势资源集中开发。对外投资是企业扩张与发展的必然选择，对于中小型连锁零售企业而言，分散对外投资不仅投资风险高，而且经营与管理的难度也会很大。因此，走集中性对外开发的道路是中小型连锁零售企业对外扩张发展的明智的选择。国内外分散投资失败和集中投资成功的例证屡见不鲜，中小型连锁零售企业的发展也应借鉴国内外企业发展的成功经验，首先在本地区集中开发，当条件成熟需要向异地扩展业务时，也要走集中发展之路，回避分散投资的风险 ，获取集中经营的优势。

以上是对中小型连锁零售企业在发展过程中可能遇到的问题与困惑的分析以及解决对策的初步探讨，希望能够为中小型连锁零售企业的发展提供有益的参考。

参考文献:

[1]李绍卫:连锁的成功不在于模仿.机械工业出版社，2003.9，89