采购管理与采购的区别
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采购管理与采购的区别范文第1篇
1．1供应链管理
供应链管理是通过现代通讯将生产、流通到用户端联系起来的一种管理模式，是一种为了满足用户需求，并且降低总成本，而将生产商渠道商零售商连接起来形成一个网链结构，结合物流等运输资源进行计划和控制以达到目的的一种商业行为。作为现代化的商业模式，供应链管理具备以互联网为依托的优势，因此在信息流通速度和掌握上具备独到的优势。
1．2采购管理
采购管理对于企业来讲就是在保证原料质量的前提下尽量压低成本价格，关于这个层次涉及到两个方面，第一个方面是选择合适的供应商，这一方面的确定直接影响到是否能够长期建立合作关系并得到采购和供应的双赢，因此在选择上要考量供应商的各个方面以确保合作的达成和双赢效果的建立;第二个方面是确定采购质量、时间、数量、价格，综合来讲，质量、数量、时间上的确定直接影响到价格是否合适，但往往企业直接忽略质量对价格的影响，因为质量是必须得到保障的因素，而从数量和采购时间上赢得价格方面的优势。
2、供应链管理下的采购管理
2．1基于供应链的采购管理
采购管理作为供应链管理下最基础的一环，也是最重要的一环，采购管理直接与供应方发生联系，对整体供应链管理的原料准备环节起到至关重要的作用和意义。
2．2供应链管理下采购管理的特点
其特点体现在与传统模式相对比增强了供应链的系统性和集成性，使企业对市场的敏感度和相应能力加以提升。与原料供货商及半成品供应商取得了联系和沟通，加强了生产需求和物资供应之间的关系。为供应链管理的整体运行提供效率保证和功能实现，相比传统模式供应链管理下的采购管理更具时效性和基础效率，为产品的塑造和企业的发展提供了有利的先决条件。
2．2．1以外部管理为工作重心
不再把价格作为采购重心，而是以市场的响应度和采购柔性为依托，根据供应链管理要求的协调、高效为原则建立的新的合作关系从而促成整体化运营。
2．2．2面向过程的采购管理
因为采购过程涉及采购供应计划、生产、输送、出库、验收、入库等繁杂的手续，供应链管理下的采购将整个过程作为对象，把资金流、物流和信息流统一控制管理，从而达到采购过程的总成本和效率达到完整的最优效果。
2．2．3建立企业与供应商的双赢关系
双赢体现在区别于传统的简单买卖关系，而将企业和供应商紧密的联系在一起，从市场信息方面的共享到供应商接受企业给予的技术改良建议等形成多维度的交流和联系，从短期合作变成长期合作，通过多方面的交流和相互影响实现市场利益最大化，使企业和供应商都得到产业效益优势。信息化采购供应链管理下的采购管理区别于传统采购在于具备互联网电子商务这样的现代化采购模式，通过网络的实效特点具备采购业务系统和财务管理系统，实现无纸化采购，结束传统采购的繁琐的手续，提高采购效率的同时具备择优选择的优势，具备采购管理信息化和供应商供应信息化，实现信息的共享和长期合作的战略关系。
3、供应链条件下企业采购有效管理途径的建立
3．1运用JIT方法进行企业采购管理
JIT方法即准时采购，是一种先进的采购模式，在该种采购模式下要求企业选择数量较少的供应商以方便管理和价格压低;对于信息要求高度共享以配合企业完成符合市场预期的产品生产计划;化短期合作为长期合作，长期供应关系的产生需要企业在前期进行对供应商各方面素质的综合考量;进行小批量采购，在运输上采取混合运输等方式减少运输成本;并且要求交货准时，这是作为准时采购的中心目的，以此提高精度采购的作用，对市场产品需求做出及时回应。
3．2建立与供应商紧密的合作的采购管理模式
供应商的选择对于企业来说至关重要，好的供应商在长期合作中会提供低成本高质量的原料，因此在选择时需要进行借助科学的手段进行综合性的考虑。在建立途径上建立信息共享机制，在技术、管理甚至资金上给予供应商提供支持，建立有效的供应商激励机制，用本企业的价值观去影响供应商。
3．3加强企业采购管理中激励机制和约束机制的建设
对采购人员的激励机制的直接目的是调动采购人员的积极性以实现供应链下采购管理的最终目的，实现企业在供应链内企业共赢的目标。对供应商的激励机制包括价格激励、信息激励、订单激励、参与制造等从而实现采购过程中企业与供应商的双赢局面。约束机制的建设主要涉及到采购权利约束、采购制度约束、采购监督约束、采购利益约束这四个方面，在采购过程因为权利纷争、制度的不健全、监管监督的不到位以及利益的驱使造成采购的结果失去了供应链下采购管理的目的，造成资源浪费和人力物力的流失，这是需要我们在采购管理中需要避免的，所以加强激励机制和约束机制对采购管理有着非常重要的意义。
4、结束语
采购管理与采购的区别范文第2篇
[关键词]供应链 采购管理 采购策略分析
1.引言
英国的马丁・克里斯多夫曾经说过：“21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”供应链作为纽带将企业和供应商紧密的连接在一起，构成一个双赢的系统。供应链环境下采购管理作为企业活动的起始环节，也必然引起了企业的重新思考，提升企业的采购效率和生产能力，以便更好地降低自身运营成本。
2.传统采购与供应链采购
2.1传统采购
传统的采购方式正在被慢慢的淘汰，其目标主要是购买物美价廉的产品。传统的采购管理把工作重心放在与供应商之间的价格谈判方面，供应商和采购部门之间经常要进行询价、报价、还价等来回谈判，一般多头进行，通过多个供应商之间的竞争，从中选择价格最低的供应商作为合作伙伴。传统的采购模式往往会存在很多问题：信息不对称、无法快速响应用户、质量监控滞后以及短期合作关系。
2.2供应链采购
供应链管理是一种现代管理思想和方法，是利用计算机网络技术全面规划供应链中的物流、信息流、资金流等，实行计划、组织、协调与控制，采用系统方法整合供应商、生产制造商、零售商的业务流程，提高成员企业的合作效率，使产品及服务以正确的数量、质量，在正确的时间、地点，以最佳的成本进行生产与销售。
2.3传统采购与供应链采购的区别
3.供应链环境下的采购战略
3.1双赢采购战略
双赢采购是一种新兴的采购模式，它强调在合作关系与竞争性定价的承诺之间寻求适当平衡。双赢采购是供应链良性循环的支撑，双赢采购的关键不是一套采购技能，而是范围更为广泛的一套组织能力。
建立双赢采购对于采购方来说，可以降低运营成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作，还能针对产品变化做出更快的反应：对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同采购方的长期合作伙伴关系，能更好地了解采购方的需求，提高产品质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。
3.2准时化采购战略
JIT采购即准时化采购，它是由准时化生产（Just In Time）管理思想演变而来的。其基本原理是以需订供，即在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提高恰当的物资。JIT以订单为驱动，将供、产、销紧密地衔接起来，使物质储备、大大地减少了库存，提高了生产效率。
4.供应链管理模式下的采购策略分析
4.1做好前期准备工作，找对供应厂商
想要做一个铁制品，如果找木工去做，最后做出来的东西肯定质量不佳，而且花费的时间还较长。所以在采购前，采购员应该多收集供应商的资料，提前做好调查，对供应商进行详细的了解，采购产品的时候才会心中有数。
4.2学会借力使力
优秀的采购者渐渐摒弃传统的采购方式，不再与供应商进行价格谈判，而是采用长期合作的P系。以合理的价格采购到最好的产品，让供应商提品估价明细单。这个明细单不是指产成品整件多少钱，而是指整件的零部件的报价，这样做不用讨价还价，商品价格自然会降到一半。因为每家供应商的实力水平不同，对于所生产的产品零部件报价肯定不同，采购员最后只需要集中产成品的每种零部件最低报价，把他们拿给供应商，让供应商通过自身内部管理绩效调整，自动降低价格，若确实有困难，买方也可以派出相关技术人员进行辅导，帮助供应商改善生产能力，最后既能实现供应商成本下降，采购方也能买到物美价廉的商品。
4.3进行全球采购
随着经济全球化的发展，世界各国经济交流越来越频繁。实现全球采购是主张资源在全世界范围内实现优化配置的有效方法，也是应对供应链要求的及时交货的需要。特别是对于虚拟产品。
5.总结
采购管理与采购的区别范文第3篇
这本书在初步介绍采购功能作用的基础上，分析了传统采购与现代采购的特点区别，并深入系统地分析了订货点采购、jit采购、mrp采购、供应链采购、招标采购、电子商务采购的基本原理、内涵、实施方式、优缺点及适用范围，为科学采购提供了一个可供选择的上佳途径。随着企业竞争越来越大，如何去完善工作以及提高自已的能力，尤为重要。通过这本书的学习，自已对采购工作有了进一步深切的了解。现将学习中的收获与感想进行分享。
传统的采购管理思想中买卖双方的关系是相互对立的，现代采购管理思想中买卖双方是合作伙伴关系。
传统的采购管理思想认为供应商的数目越多越好，现代的采购管理思想认为越少越好。
传统的采购是定期交货，现代的采购是及时交货。
传统采购中先设计产品后质询价，现代采购是供应商参与商品设计。
传统采购管理中信息交换是定期的库存较大，现代采购管理的信息交换是及时的，信息较小。
采购人员作为采购活动实施者，其能力素质也颇为重要。首先采购人员应具备如下的知识素质，因为在采购工作中，一方面采购人员要与不同类型的供货商打交道；另一方面，采购的商品品种繁多，规格不一，且市场上商品的供求变化快，为此，采购人员应该具备承担采购任务所需要的相关知识。政策、法律知识。政策、法律知识包括国家出台的各种相关法律、价格政策、专营方向，维护国家与企业利益。
1、市场学知识。了解消费者需要，掌握市场细分策略以及产品、价格、渠道、促销方面知识，才能合理地选择采购商品的品种，从而保证采购的商品适销对路。
2、业务基础知识。业务知识包括谈判技巧、商品知识（商品功能、用途、成本、品质）、签约的基本知识等，这是做好本职工作的关键，将有助于与供应商的沟通，能主动进行价值分析，开发新来源或替代品，有助于降低采购成本。
3、社会心理。了解客户的心理活动，把握市场消费者的心理需求，从而提高采购工作的针对性。
4、自然科学知识。自然科学知识包括自然条件、地理、气候、环境变化以及数理知识和计算机知识。将现代科技知识用于采购过程，把握市场变化规律，从而提高采购工作的效率与准确性。
5、文化基础知识。这是其他知识的基础，一个文盲是干不好采购工作的。
知识不等于能力，国外心理学家研究表明，要办好一件事，知识起的作用只有1/4,而能力起的作用占3/4,可见能力更为重要。要干好采购工作，采购人员同样应具有相应的能力：
1、分析能力。分析市场状况及发展趋势，分析消费者购买心理，分析供货商的销售心理，从而在采购工作中做到心中有数、知己知彼、百战百胜。
2、协作能力。采购过程是一个与人协作的过程，一方面采购人员要与企业内部各部门打交道，如与财务部门打交道解决采购资金、报销等问题；与仓储部门打交道，了解库存现状及变化等。另一方面采购人员要与供应商打交道，如询价、谈判等，采购人员应处理好与供应商和企业内部各方面的关系，为以后工作的开展打下基础。
3、表达能力。采购人员是用语言文字与供应商沟通的，因此，必须做到正确、清晰地表达所欲采购的各种条件，如规格、数量、价格、交货期限、付款方式等。如果口齿不清，说话口罗嗦，只会浪费时间，导致交易失败。因此采购人员的表达能力尤为重要，是采购人员必须锻炼的表达技巧。
4、成本分析和价值分析能力。采购人员必须具有成本分析能力，会精打细算。买品质太好的商品，物虽美，但价更高，加大成本，若盲目追求"价廉",则必须支付品质低劣的代价或伤害其与供应商的关系。因此，对于供应商的报价，要结合其提供的商品的品质、功能、服务等因素综合分析，以便买到适宜的商品。
采购管理与采购的区别范文第4篇
关键词：业务流程梳理 关键控制点提炼 业务流程再造 内控设计
自2004年塞班斯法案实施以来，我国大型国有企业纷纷开始重新审视和改进自己的经营模式和组织形式，制定内部控制制度，逐步加强了内部控制体系的建设。
近几年来，国内电信企业的采购集中化趋势愈加明显。以采购合同金额来看，集中采购和分散采购的规模比例已大致接近90%：10%。因此，随着采购形式结构的转变，对原有采购管理流程提出了新的内控设计要求。与此同时，业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）的概念也出现在现代企业管理者的视野中，本文以电信企业采购管理流程为例，分析业务流程再造下的内部控制设计。
一、基于业务流程再造的内控设计思路
业务流程再造与内部控制两者之间既有联系又有区别，既有矛盾冲突又有一致相关，业务流程再造是以业务流程为改造对象，对现有企业的业务流程进行彻底性再设计。因此，业务流程再造会从根本上改变企业的风险分布，从而使针对重大风险采取的内部控制活动也会发生重大改变。以业务流程再造为基础的内控设计思路可以概括为“六步法”：明确业务流程涉及的活动范围；确定该业务流程所要实现的内控目标；明确不能实现内控目标的风险；梳理原有业务流程，并发现不合理之处或风险点；提炼关键控制点；基于业务流程再造的内控设计。
下面以电信企业采购管理流程为例，进行详细说明。
（一）明确业务流程范围
本流程涉及的业务范围包括集中采购和分散采购。其中，集中采购是指属于多个单位、一定时期范围共同需求的物资、工程、服务，由某一指定单位集中操作实施、集中管理的采购形式。分散采购是指针对零星需求而自行实施采购的采购形式。
（二）确定采购管理内控目标
（1）合理保证采购活动经过适当授权和审批；
（2）合理保证采购计划和方案的适当性，保证工程顺利开展；
（3）合理保证采购及项目招标行为规范，遵循有关法律法规及合同条款。
（三）明确采购管理的内控风险
（1）采购活动未经适当授权和审批；
（2）未恰当制定采购计划和方案，导致采购不及时进而影响工程进度；
（3）未遵循有关法律法规及合同条款，导致合同索赔、项目停滞或政府处罚等。
二、原采购管理流程梳理
（一）基于原有采购管理流程的内控设计如图1所示
（1）由需求部门提出采购申请，并提交给主管领导审批，审批后将结果传递给采购部门；
（2）采购部门了解采购内容后拟定采购方式，形成采购建议书，并提交给主管领导审批；
（3）审批通过返回采购部门，判断是否从现有供应商目录中选择，如可选，确定供应商，并制定详细采购方案，提交主管领导审批后，回转到采购部门实施采购；
（4）若判断不可选择现有供应商，则发起招标流程，确定中标单位后，和风险管理部门共同起草合同，提交给主管领导签字审批后，实施采购。
（二）原流程效果
不管是集中采购还是分散采购，均需要经过采购申请审批、采购方案审批、供应商审批和合同审批，因此即使不算招标时间在内，全过程最少需要16天，最长达到22天，响应时间过长，不能匹配生产需要。
（三）原流程问题
（1）审批节点较多，且流转过长。原流程共有四个审批节点，且通过纸质递送签字回转，如遇主管领导因事无法审批，导致流程无法进行下一环节时，严重影响采购效率。
（2）未适应采购形式的转变。采购集中化，就是为了简化采购工作量，提升采购管理工作效率，而原业务流程未考虑采购形式结构的转变，要求所有采购需求都必须经过四次审批，因此流程上存在不必要的环节或者没有针对采购形式设计内控流程。
（3）易发生未经授权审批的采购行为。原业务流程中审批节点受限于内控设置，且缺乏信息化授权支撑，因此为不影响进度，往往会出现未经授权审批即实施采购的行为。
三、关键控制点提炼
（一）定义“关键控制点”
从风险控制的角度，关键控制点所对应的固有风险程度较高，且执行该控制点可以有效地降低所对应的风险。
（二）识别控制点
从原有流程中，找到所有与重要管理层认定和采购风险相关的控制点，以备进一步筛选。“六步法”第三步明确了采购管理流程中的内控风险（缺乏授权、进度延误、不合规），因此业务流程中与这些风险对应的控制点主要是：
（1）审批控制点（授权及批准）：请购单审批、采购方案审批、供应商审批和合同审批；
（2）时效性控制点（时间）：提出采购申请、编制采购方案、招投标、签订合同；
（3）合规性控制点（文件）：招投标方案、采购合同。
（三）风险评估
主要是从各控制点的风险影响程度和对其实施管控的可行性这两个维度进行评价。控制点风险影响程度越高，且降低风险的可行性越高，则为关键控制点。如图2所示，“6-招投标方案”和“7-采购合同”，公司一般都有明确的规范，其对合规性风险影响相对较小，因此不是关键控制点；“4-招投标”虽然对采购时效性的风险影响程度很高，但由于招投标流程存在刚性特点，因此对其管控的可行性较低，也是一般控制点。
（四）提炼“关键控制点”
关键控制点是指在风险评估的基础上，经过具体分析比较各内部控制活动实现其控制目标有效性的能力，而确定的内部控制活动。它们在内部控制活动中的重中之重地位，能够更有效地确保内控目标的实现。
由于“1-四大审批节点”对授权审批的风险影响程度很大，且通过流程优化可以实现对风险点的归并和采购时效的提升，因此它们是关键控制点；另外，“2-提出采购申请”、“3-编制采购方案”和“5-签订合同”均与四大审批节点密切相关，因此也是关键控制点。
四、基于业务流程再造的内部控制设计
随着采购集中化趋势，原业务流程在内控设计上不符合成本效益原则。因此，应该适应采购形式的转变，针对大规模大批量的集采需求，尽量将采购部门职能前移，通过事先制定详细的采购方案，尽可能减少原业务流程中的审批环节。具体改造如下：
（1）首先区别集中和分散采购在业务流程上的差异。集中采购通常会与入围供应商签订年度框架协议，因此集采可以将采购申请、采购方式和供应商审批流程进行合并；
（2）简化原有流程审批环节。将采购部门职能向前伸展，参与采购需求的提出，事先拟定采购建议书，初步判定选择供应商范围，再向主管领导提出审批。在审批内容不变的情况下，将原流程中的采购申请、采购方案和供应商审批合并成一个关键控制点，审批次数由原来的4次降低到2次，大大减少公文流转环节。
（3）以信息化促效率。实现办公平台电子化采购审批，通过任务催办或短信提醒等方式，做到及时批复，不仅节省时间，同时保证流程执行连续不间断。
（4）灵活授权。通过制定符合内控要求的授权审批制度，可以有效提升审批效率，并通过在信息化系统中留存授权审批的文档以便对合规性进行复查。
流程再造后，基于流程设计的原有内控已不再适用，新的内控设计如图3所示：
流程再造后内控实施效果评价：
（5）成本效益分析：再造后业务流程，采购需求发起到实施采购，缩短到10天内完成，由于信息化支撑、灵活授权等，大大提高了工作效率，有效降低了控制成本。
（6）风险管理分析：再造后业务流程，审批节点和路径减少，降低了可能产生的差错，同时也改变了原流程的风险分布，找到最容易发生风险的节点成为关键。在本例中，对采购建议书和合同的审批成为关键控制点，虽然再造后减少了审批次数，减少了原有风险点，但同时由于审批内容和范围基本不变，可以保证风险的合理管控。
五、结束语
业务流程再造对企业的改造是全面、彻底的，对内部控制环境的影响是全面而深刻的。变革原有的控制环境为基础的内部控制系统，实施新业务流程，需要在实践中不断探索和发现更先进的管理理念和方法，才能更好地适应现代企业竞争和发展需要。
参考文献：
[1]翟茜.《企业内部控制成本与收益研究》[J].中国证券期货，2011，04
[2]丁宁，杨光浩.《关于企业内部控制建设的国际比较分析》[J]. 现代管理科学，2010，08
采购管理与采购的区别范文第5篇
政府采购,是指政府为了开展日常,或为公众提供公共服务的需要,从市场上购买商品或劳务的行为,又称为政府统一采购或公共采购。为了规范政府采购行为,防止舞弊和其他不正常现象发生,西方各国都依据本国的不同情况,按照等价交换的原则及政府活动的公开性、透明性原则,制定专门用于对政府采购行为中的采购主体、采购范围、采购程序、采购方式及投诉处理等方面进行规范的具体规定,这些规定总称为政府采购制度。比较规范的政府采购制度一般以《政府采购法》的形式体现。
在我国,财政部已正式颁布了我国的《政府采购管理办法》及其有关管理规定,明确由各级财政部门具体负责组织实施政府采购工作,政府采购将逐步走向正规化和法制化的轨道。我国在建立市场经济体制的过程中,要从自身实际出发,借鉴国外经验,并根据国际惯例,建立适合我国国情的政府采购制度。
构建有中国特色的政府采购制度框架我国在政府采购法律体系尚未确立之前,应按财政部制定的《政府采购办法》进行管理。政府采购具体政策的制定应由财政部门负责;工作规划、组织和管理由财政部门牵头;供应商的资格确认、采购预算和项目管理,由财政部门及其他部门共同协商办理;采购货款,在供应商履约后,由财政部门按合同支付;采购中发生的争议应按现行规定处理,由其他有关部门负责;对采购中介组织、采购人员的管理和监督,应按各有关部门的职责分别负责,财政部门可以起协调作用。,其管理模式的基本设想如下:
1.建立规范的政府采购管理体制。政府采购属于本级预算支出管理制度,因此,各级政府可在不违反中央政府制订的采购管理办法的前提下,制定各自的采购管理规则。但是,如果地方政府进行的采购项目,含有中央政府的专项拨款,应与中央政府协商确定采购主体。
2.建立政府采购主管机构。
根据国际惯例,结合我国的实际情况,政府采购中的集中采购项目应由一个专职机构如政府采购中心统一组织采购。政府采购中心是由政府组建并根据政府授权负有组织行政事业单位重大和集中采购事务,并直接开展采购业务的事业单位。政府采购中心要严格按照政府采购法规以及其他有关采购政策规定开展业务。政府采购中心根据实际情况可以将一些招标事务委托社会中介组织承办。
政府采购中心应当组织开展的主要工作是:工程采购。主要负责组织专家对由财政拨款的公共工程的概、预算进行评估论证,核定建设成本;参与公共工程招投标。服务采购和货物采购。主要负责项目预算,确定标的底价,开展商务谈判、合同签订;监督合同执行,参与验收等事务。行政保障。主要负责各采购项目的资金结算;中心的财务管理,中心行政事务。采购中心的人员应以专业人员为主,要特别重视吸纳工程设计、工程预决算、工程管理、国际贸易、经济法、质量监管等方面的人才。科学选拔和安排政府采购中心人员,是为了确保采购队伍的专业化,提高采购效率,保证采购质量,最大限度地降低采购风险。
采购中心的经费来源于向委托方收取的服务费。关于服务收费问题,考虑到政府采购中心既可自行直接组织采购,也可委托招投标中介组织采购,同时采购中心要承担履约、验收工作和采购风险这些特点,可参考国内现行招标机构向委托采购方收取服务费做法。所收费用,主要用于业务开支(包括纳税)、工资、人事培训及补充风险基金等。
3.明确具体的采购模式。
目前,国际通行的采购模式大致有三种:集中采购模式,即由财政部门或政府采购管理部门负责本级政府所有的采购;分散采购模式,即由各单位自行采购;半集中半分散采购模式,即财政部门或专职机构直接负责对支出单位大宗、大批量或单项价值较高的商品或服务的采购,其他商品(主要是低价值和特殊商品)或服务则由各支出单位自行采购。结合我国的具体情况,应实行集中与分散相结合的采购模式。
4.加强对招标机构或采购机构的管理。
招投标是政府采购的主要方式之一,由于招投标技术性很强,因此应当允许借助招标机构来办理。另外,有的支出单位出于种种原因,不愿意或不能自行采购,如果实行分散采购模式,他们就可以委托给采购机构来办理。因此,我国建立政府采购制度后,要鼓励社会上建立招标机构和采购机构。一般来说,这些机构属于社会中介组织,主要是帮助采购单位组织招投标等。财政部门应建立相应的机构并制定办法对这些社会中介机构进行管理。
5.建立仲裁机构。
实行政府采购制度后,必然会产生许多矛盾,需要进行仲裁。仲裁的主要内容是招投标和履约中的疑义和有争议的问题。在招投标和履约的过程中,招投标双方和履约双方在一些程序、协议条款和运作方式上会产生这样或那样的疑义和争议,当这些问题无法通过协商解决时就需进行仲裁,如遇国际贸易合同纠纷还涉及到国际仲裁问题。从国际看,政府采购仲裁机构,有由财政部门负责的,如新加坡、韩国等;也有设立独立的采购仲裁机构的,如加拿大国家贸易仲裁法庭、日本政府采购审查委员会等;还有不少国家是由地方法院来进行仲裁的。我国也需要建立或明确政府采购的仲裁机构,以解决政府采购过程中发生的争议,确保政府采购公正、公平原则的落实,维护政府采购的信誉。
建立和健全政府采购的法规体系国家财政部已正式出台《政府采购管理办法》,明确规定统一由财政部门负责政府采购管理事宜,要求各级政府的货物、商品、服务采购主要通过竞争招标方式进行。同时,我国的《招标法》也明确规定行政机关、事业单位、国有和集体所有制单位及控股企业在购买一定规模以上的货物、服务和工程时必须实行招标,这样就把部分政府采购纳入招标投标管理,强制性地对招标范围进行规范,因此有一种观点认为,我国有了招投标法,无需再制定政府采购法。事实上这两个法有着本质的区别:
1.调整对象不同。政府采购法的调整对象是政府采购商品、工程和服务的经济行为;招投标是指招标人发出邀请,要求投标人对所采购物品或服务的质量、价格、售后服务进行承诺的行为,因此招标投标法调整的对象是订立合同的行为。
2.法的类别不同。按法律的性质分类,政府采购法为行政法范畴,招投标法为民法、经济法范畴。
3.立法目的不同。政府采购法通过对采购的政策性和技术性进行规定,有利于加强支出管理,实现资源的合理、有效配置;有利于充分发挥财政政策的宏观调控作用,并与其他有关政策结合,使政府的有关政策目标得以贯彻。招投标法是为了规范市场竞争秩序,主要是从技术上明确招投标的具体程序及相关要求,保证采购活动能够公开、公正、公平和透明地运作。
4.适用对象不同。从适用对象的覆盖面上看,招投标法要比政府采购法宽得多,政府采购法的适用对象是所有的行政单位、事业单位及使用财政资金的社会团体。招投标法的适用对象为行政单位、事业单位、社会团体、国有和集体企业及其控股的企业。如从涉及的业务来看,政府采购法包括适用对象所有采购活动,而招投标法只涉及到适用对象中采购金额达到一定数额以上且又适合于公开招标的采购活动。另一方面,政府采购法只强调买进行为,而招投标法应该包括买进和卖出两种行为。
政府采购法除包含招投标法的主要内容之外,还要规范政府采购的主体、政府采购方式及各自的适用条件、政府采购政策、政府采购管理机制等内容。招投标法主要规定招投标程序和规则或规范企业的招投标行为,但不涉及采购实体、采购政策、管理机制等方面的内容。总之,两法在政府采购领域的关系是:政府采购法为实体法,招投标法为程序法。我们考虑,政府采购的立法应与政府采购实践的进程相结合,政府采购立法工作应以现行的《政府采购管理办法》为基础,在经历大量实践的完善后,最终完成人大立法,形成《政府采购法》。“办法”属行政法规(规章),只是将政府采购行为统一于规范于国内的行政管理范围之内,使这项工作在国际谈判中仍有较大的灵活性;《政府采购法》属于国家法律,是规范政府采购行为的最高形式。这需要一个时间过程,但最终必须以法的形式出现。由于政府采购法涉及国际贸易关系,因此,在政府采购立法中,应充分尊重相关国际法的有关准则。
联合国贸易法委员会的《货物、工程和服务采购示范法》、《立法指南》,世界贸易组织的《政府采购协议》,亚太经济合作组织的《政府采购非约束性原则》,国际复兴开发银行和国际开发协会的《贷款、信贷采购指南》应作为我们重要的参考依据。制定我国的政府采购法,应把握以下基本原则:政府采购法中的有关政策性条款,要从国情出发,结合国际惯例加以明确;对采购行为的规范和管理,要有利于强化财政的主导地位;国内已有成文法中对采购行为进行规范、但不影响财政对采购工作管理的,仍应维持其有效性。稳健起步积极推进政府采购的实践应从政府采购的试点工作开始,目前,上海、重庆、深圳、河北、安徽、沈阳等地财政部门已经在进行政府采购的试点工作。中央财政也将适时地对一些专项购置按照政府采购方式进行。我们将力争用3～5年时间完成从试点到全面推行政府采购制度的进程。
关于试点问题,各级政府应根据《政府采购管理办法》,结合各地的具体情况制定本级的采购管理办法,同时还要注意以下几个方面的问题:
1.政府采购工作的范围,应严格控制在行政单位和事业单位的范围之内,不应包括国有企业。按国际惯例,国有企业可以不包括在政府采购管理的范围之内;如将国有企业纳入政府采购范围,等于扩大了我国政府采购市场,将来在国际贸易中会使国家利益受到严重损害。
2.政府采购工作中,在采购项目和方式上要注意多样性和全面性,既要安排标准产品的采购,也要安排一些非标准产品的采购;既要安排竞争性招标采购,也要安排分阶段采购、限制性招标采购、询价采购、单一来源采购、竞争性谈判采购,以及集中采购和批量采购。这样做的目的是,可以积累经验,锻炼干部。
3.在采购工作中,财政部门的工作重点应该放在制定采购政策和采购管理方法,监督采购政策、管理办法的落实,处理采购工作中产生的采购机关与供应商之间的纠纷及采购管理人员的培训等方面,不应干预(参与)采购机关与供应商之间的具体采购事务。各地在制定政府采购管理办法时,对供应商的限制性规定中,不应也不能出现地区垄断和地区保护性条款。
4.在政府采购工作中,财政部门要做好与有关部门的协调工作。政府采购工作不仅与预算编制、支出管理和财政总预算会计工作紧密相关,而且还涉及产业政策、国际贸易政策及外汇管理等项工作。按现行我国政府的职责分工,这些工作涉及到许多部门。因此,财政部门在工作中,应主动加强与有关部门的协调,共同把工作做好。切实搞好配套改革政府采购制度是现行财政管理方式的转变和延伸,它的实施需要相应的内部和外部条件。从财政系统来说,它需要改革现行的预算管理体制。
第一,统一思想,提高对政府采购制度的认识。虽然政府采购制度在西方已有相当长的历史,但在我国还是新生事物。各方面能否对建立这一制度的紧迫性、必要性及其在市场经济条件下的重要作用形成统一、深刻的认识,将从主观上影响我国政府采购制度的建立。因此,需要大力宣传和普及政府采购制度的基本知识和基本理论,使社会各方面达成共识。另外,由于预算外资金的大量存在,我国用于政府采购的资金既有预算内又有预算外,建立政府采购制度把各种采购资金纳入统一账户,各部门预算也必须细化,财政对各部门资金使用的监督将大大强化,这必将触动各部门的既得利益。同时,统一、公开的政府采购活动对行业垄断将构成相当威胁,也必然会遇到部门、行业的阻力。就地方政府来看,公开的政府采购将使其采购活动对本地区的保护难以奏效,从而影响地方政府的利益。因而,实行政府采购制度也需要地方政府的积极配合。
第二,加强预算监督。实行政府采购制度以后,财政监督将由价值形态向实物形态延伸,从而改变目前财政监督乏力,财政支出管理弱化的现状。而要真正实现这一目标,财政部门不仅要制定政府采购政策,而且要参与指导采购管理。这就意味着财政部门的工作领域将得到拓宽,财政干部的知识结构也要做相应的调整和改进,既要懂政策、懂技术,还要懂市场经济,真正做到事前、事中和事后全方位的监督。
第三,改革现行的行政、事业单位会计管理体系和具体操作方法。现行的行政事业单位的会计管理体系一般分为主管会计单位、二级会计单位和基层会计单位三种,构成了各级政府会计的核算网络。每年预算一经批准,财政部门即按预算和各单位的用款进度层层下拨经费,年度终了后,又层层上报经费使用情况,汇编决算。实行政府采购制度后,财政部门可以不再简单按预算拨款经费,而按批准的预算和采购合同的履约情况直接向供货商拨付货款(支出)。由于这部分支出采取了直接付款形式,支出的决算也不需再层层上报,财政总会计可以根据支出数直接编报决算。
