采购管理标准化

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采购管理标准化范文第1篇

[关键词] 石油物资采购 标准化管理

一、标准化管理在物资采购中的地位和作用

1.标准化是指导、协调物资采购运行的重要手段

物资采购管理设计到很多环节,这些环节包括生产,技术和管理。环环相扣,形成一条完整的供应链,在这个供应链中,出现任何一个环节上的疏漏,必将影响到整体上的效果。这就要求要有相应的标准来衔接和约束各个环节。在技术标准中的产品标准为判断产品质量提供了具体的依据,工作标准和管理标准,例如ISO9000质量管理体系,保证了企业管理的先进性,使物资采购的各个环节处于可控制的范围之内,以求相互监督、相互制约的管理机制。并力求做到资源互补,信息共享,节约人力物力和财力。

2. 标准化管理是物资采购保证最佳经济效益的技术支撑

在市场竞争中,品牌效应至关重要。品牌从何而来?先进的标准化管理模式是品牌树立的源泉。依靠标准化管理来打造市场的例子很多,我们知道,最近的海尔入选了世界品牌实验室评选的“世界最具影响力的100个品牌”,海尔能够入选,归根结底是因为其先进的标准化管理技术体系的确立以及其在经营理念上的持续创新。

目前,我国石油行业的三大集团公司都在准备建立现代物流体系。石油物资采购的标准化管理是建立现代物流体系的主要内容。石油企业采用先进的物资采购模式可以有效的净化采购渠道。而标准化管理模式,能够确保物资采购更加的有序,规范和科学,可以使企业的物资采购不论在在服务资粮,产品质量,还是在企业的运行效率上都得到质的提高。在此基础上将一些规模大,实力强,管理科学,诚信度高的供应商变成供应链上的一个环节,把石油物资采购提升到战略位置,有效利用在现代物流高速、便捷以及低成本的优势,使物流企业获的经济效益最大化。

二、物资采购标准化管理存在的不足和误区

1.产品标准缺乏针对性和有效的评价方法

(1)影响石油开采的因素是多方面的,包括地层、成矿条件、区块等。一些产品在不同油田、区块的使用效果是不同的,有些甚至是没有效果的。例如缓蚀剂等油田化学产品。生产型标准时现在大多数的供应商通用的产品标准,这种标准不具有针对性,这就增加了采购的难度,使产品的使用效果大大降低。

(2)部分标准与产品的衔接出现问题。尽管物资采购实施标准化管理,由供应商提品执行标准文本,检测报告等技术性资料,但是问题依然存在:第一,相当部分的产品无法追溯其产品标准(如汽车配件等);第二,标准的适用上存在一定问题,也就是说提供的标准,并不是最适合的执行标准;第三,企业标准的技术指标的先进性难以判断,有些企业制定的企业标准明显的低于当前的行业推荐标准,这就打了折扣,使产品的质量要求大大降低,无形中增加了物资采购审核标准的难度。以上三种情况表明,物资采购标准化管理中缺乏有效的标准水平的评价手段和有效的管理办法。

(3)产品执行标准与IS09000质量管理体系标准混淆不清

某些供应商把ISO9000标准和产品执行标准划等号,认为只要通过了ISO9000质量管理体系标准认证,该企业提供的产品就符合了标准化管理的要求。实际上,产品执行标准时技术标准。是物资采购、入库验收、发放使用中进行质量控制的依据。而ISO9000质量管理体系标准的意图主要在于帮助企业建立质量管理体系,提高质量管理水平,在此基础上提升质量水平,并不断地改进。如果对供应商的产品标准缺乏系统的管理,那么ISO9000实际上就变成了形式上的标准,但是不认真执行ISO9000管理标准,物资的技术标准就会没有考核力度,使工作中的服务质量出现偏差。

2.标准化管理缺乏系统的监督制约机制

(1) 产品执行标准缺乏动态的监督和管理。有些产品的产品标准已经修订、废止或者新的标准已经开始执行,而供应商却还在沿用以往的老的标准,对于其产品的执行标准的动态变化,供应商往往非常模糊。对于物资采购来说,如果不及时的掌握产品标准的最新动态并及时的贯彻,必将为以后的工作施加压力,导致采购物资的质量难以保障,甚至会发生采购物资质量事故的严重后果。

(2)在物资采购的实际过程中,标准化管理也存在着一些问题,重检查轻知道、重现象轻分析,发现问题却不采取根治措施,在管理上存在懈怠的心理。

三、物资采购标准化管理中可尝试的举措

1. 结合油田具体情况尝试开展产品标准水平确认

结合油田的实际情况,对于进入油田物资市场的产品标准进行标准水平的确认,对指标香米的完备性、指标水平的合理性以及是否能够满足油田生产和经营的需要警醒综合的评价,这是保证物资采购质量的行之有效的办法。在这一过程中,标准化管理部门组建标准确认评委团,根据标准的专业性来悬着评委人员。凡是采购物资执行的是国家标准的,审查产品与标准的匹配性;凡是执行企业标准的,由标准化管理部门组织专家一同会审,来审核产品的技术指标,可操作性以及其对应标准的适用性。在企业标准的技术指标存在差异的情况下,实施的原则是就高不就低,在供应商的选择上,适用的原则是选择指标高的标准。

2.完善标准体系,加强供应商管理,提高企业应对能力

要保证标准化作用的有效发挥,必须采用完整的标准体系才能由点到面,全面系统的规范物资采购,这就要求产品技术标准的日趋完善,管理体系的日渐成熟,以江汉油田为例,近几年其物资供应系统先后制定了《物资供应服务质量规范》、《物资市场供应商绩效评估与分级评定管理办法》等一系列的标准加以对物资采购进行规范和管理,对供应商采用ABC分级,对采购行为进行了明确的界定,可控度大幅度提高,从而形成了,渠道畅通,阳光操作,优胜劣汰的长效机制。

近年来,汉江油田在对油田的物资供应商进行资质审核时,将通过ISO9000,API认证的供应商最为优先考虑的对象。并在招标中优先邀请资质过硬的供应商。实践证明,这些供应商不论在质量、价格还是在售后、诚信度等方面都更为严谨,双方的合作关系是建立在共赢的基础之上的,这正切实的符合了标准化的宗旨,达到了供需双方一致的满意度。

3.审核标准的顾客满意度,加强标准长效监管

很多供应商的产品标准只是用来作为产品出厂是否合格的依据,并没有真正的替顾客考虑。为了提高标准的实用性,一方面,必须加大在标准审核上投入的精力,使标准兼具科学性和预见性,力求提高标准的审核水平,在标准中增加顾客满意度这个评价指标。另外,重视对标准的时效性的清理,对物资采购按品种分类,建立完整的标准信息库,保持数据的持续更新,确保采购物资产品标准的先进性,做到相关部门的标准配置合理,采用专人妥善保管的措施,使标准的作废于代替处于可控状态,并做到信息共享,资源共享,为标准的查询、指导等配套服务提供快捷的方式。

4.提高全员的标准化意识,深入贯彻落实标准的实施监督

(1)加强标准的复审力度,保持国家和行业标准的动态更新。使物流企业中的物资严格遵循最新标准的入库、验收、发放等各流。严格的对企业标准执行三年一复审,确保使用标准的先进性,此外,对国家强制认证的产品要加大监管力度。

(2)加强对物资采购部门进行标准指导。加强采购业务人员自身的素质提升和专业素养,同时对标准化知识进行大力的贯彻和加强对业务人员的培训和管理,建立奖惩结合的机制,增强相关工作人员的专业化意识,普及标准化知识,最终使采购业务人员熟知标准,自觉地执行标准,规范采购行为,提升标准管理化水平。

(3)加大对采购合同的技术标准审核。标准是签订合同的依据,其适用性是和合同中的技术标准一一对应的,因此要定期的抽检,对于检查中查出的不适用的标准积极整改。督促厂商及时提供配套标准,对于无法提供最新标准的供应商要采取取消采购品种范围、暂停业务往来等措施,必要时可以终止合作关系。

四、小结

物流采购标准化管理工作任重而道远,如何确保采购物资的规范有序及先进性,满意用户,服务油田以适应新形势?“授之以鱼,不如授之以渔”,只有对物资采购建立一套行之有效的标准化管理模式,并评价其实施的有效性,持续改进,才能有效净化物资采购渠道,节约采购成本,提高采购质量,从而建立物流企业与供应商的伙伴关系,确保采购物资的先进性及合理性。

参考文献:

[1] 薄传华:我国石油石化企业物资采购工作中存在的问题与对策. 经济问题. 2003. 5

采购管理标准化范文第2篇

关键词：服务采购；全面控制；体系建设；精细化管理

中图分类号：F23

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2013）09-0116-03

当前，由于涉及面广泛，国际和国内对服务采购尚没有准确的界定，有的采用排除和归纳法，将其定义为“组织对除货物和工程以外的其他企业需求对象进行获取的过程”。本文将服务采购归纳为“组织对技术研发、技术服务、专业咨询，工程设计、工程施工、工程监理，以及具有一定执行周期的维修、维护保障，会议、培训、物业管理和其他服务的获取过程”。

与货物和工程物资采购相比，服务采购的标的具有无形性、无法存储性、易变性、生产过程复杂等属性。因此，服务采购具有难以控制其多大程度上能满足采购需求，难以确定服务范围和要求，以及难以控制服务提供的进度和风险等特点。

采购管理不仅从根本上影响着企业的经营成本，更是关系到企业的生产效率和经营质量。当前，以采购服务为主的单位如科研机构，采购管理工作相对于核心业务在其工作体系中往往处于非常末端的从属地位，整体力量薄弱，而生产性企业又以采购货物和物资产品为主，对服务采购往往按照货物和物资采购模式进行管理，这些都不利于有效开展服务采购管理，充分发挥采购的价值贡献。笔者希望通过此文探索如何将全面控制工作与服务采购管理有机结合起来，通过加强服务采购全面控制来提升采购管理水平，更好地为企业发展服务。

1服务采购全面控制的内涵

法国著名管理实践家、管理学家法约尔（H.Fayol）提出管理包括计划、组织、指挥、协调和控制等五大职能，其他其它专家也有将管理职能归纳为计划、组织、领导和控制等四大职能，不管是“五大职能说”还是“四大职能说”，控制均是其中的一个重要方面，足见其在管理中的重要地位，本文中的“全面控制”即以提高效能为中心，实行全员工、全过程、全方位的“大控制”。“全员工”即企业或组织中主管采购工作的领导、采购需求单位和采购管理部门参与服务采购的全体员工；“全过程”即贯穿采购需求提出、需求设计、可行性论证、立项审批、招评标、谈判签约、合同执行、成果验收、服务后评价等环节的采购全生命周期；“全方位”即以费用控制、进度控制、质量控制、风险控制和绩效管理等为核心，控制工作覆盖服务采购活动的所有重要方面。

2全面控制在服务采购中应用的措施

2.1提高对服务采购全面控制的认识

2.1.1实现采购管理理念创新

第一，以科研单位为例，要改变以往只重视科研管理而忽视经营管理和采购管理的观念，在企业管理中赋予采购管理关系自身发展和核心竞争力提升的重要地位；第二，要充分发挥科研单位特长，努力把“严、慎、细、实”的科研精神融入采购管理的各方面，追求卓越，一丝不苟；第三，要树立“以控制为导向”、“系统化运作”和“精细化管理”等理念，开展全过程的、系统性的、动态性的采购控制精细化管理，实现采购工作科学化、规范化、程序化。

2.1.2实现采购管理组织机构创新

服务采购单位可以充分考虑自身人力资源结构和业务发展需要，建立与自身实际相适应的采购管理组织机构。笔者所在单位在成立单位采购委员会的基础上，将采购管理、费用控制和法律管理三项职能通过商务合同管理部门融为一体，而不像其它单位分别设立采办部、费控部和法律部，从而可以促进相关工作的有效统一，尤其是实现现实中经常“对立”的采购职能与法律管理职能的融合，在提高效能和风险控制等方面获取“1+1>2”的效果；此外，专门组建常设的采购控制工作组，将采购需求单位人员纳入到采购全过程控制工作中，增强控制效果。

2.2开展以全面控制为导向的服务采购管理体系建设

2.2.1采购管理体系建设

服务采购单位应紧紧围绕充分挖掘内部潜力，有效利用外部资源；规范采购行为，降低采购成本；增强风险控制能力，提高采购综合效能等目标，通过分类、整合采购管理工作内容，积极开展涵盖采办立项管理、招评标管理、合同管理、供应商管理、采办控制等内容的采购管理体系建设，不断提升服务采购管理水平，提高采购管理贡献价值。

2.2.2采购控制体系建设

在服务采购管理过程中，尤其要突出“控制”的导向作用，使全面监督和全面控制成为采购管理的重要内容和手段，在采购控制内容、控制程序、人员队伍建设、垂直管理和横向沟通协作、评价考核等方面形成一套完整的运作体系。采购控制体系应成为采购管理体系的重要子体系，并以费用控制、进度控制、质量控制、风险控制和激励管理等控制为工作重点，采购管理体系其它子体系的各项工作均应以控制子体系的各项控制为导向。

2.2.3管理制度体系建设

全面控制的顺利实施需要与之相适应的制度体系作为后盾，服务采购单位可积极开展内控制度体系建设，重点按照“制度、管理办法、实施细则”三级开展结构清晰、层次分明、表意明确的“采购管理内控制度体系建设”，有条件的单位可积极开展与采购管理密切相关的“法律管理内控制度体系建设”，为全面控制在服务采购管理中的应用奠定坚实的制度基础。笔者所在单位通过采购管理和法律管理两个内控制度体系建设，将原有的6项采购管理规章制度丰富、细化为了3项基本制度、12项管理办法、9项实施细则共24项采购管理核心管理规定，大大增强了管理规定的清晰度和可操作性，增强了使用效果。

2.3全面控制在服务采购中的具体应用措施

2.3.1积极开展费用控制精细化管理

（1）建立和完善采购标准价格体系。

标准价格体系的建立对指导采购合理定价具有重要作用，服务采购单位可以通过统计分析以往合同成交数据和横向对比市场价格来建立标准价格参考体系，有条件的单位还可以组织编写各类服务价格的《定额标准》。例如，笔者所在单位按内陆和沿海地域划分，制定公司、事业单位、高校的高中初级人员标准人工费率；按二维、三维、叠前、叠后技术要求分别建立地震资料处理、解释和处理解释一体化的每公里（平方公里）标准综合单价；同时，编制了涵盖海洋工程设计、海洋工程预制、海洋工程涂覆、物探采集与勘察、钻井、完井、修井机费用等费用定额的《海上油（气）田工程建设施工定额》标准。依据标准价格参考体系和《定额标准》控制预算的编制，并进行合同价格谈判，可有理有据地遏制供应商的虚报高价，促进采购成本的降低。

（2）设置招标率红线，严格控制单一开源采购。

通过严格控制单一来源采购，逐步提高邀请招标等竞标方式采购的比例，可以很好地促进价格竞争。笔者所在单位对各所属单位的服务采购招标率设定最低值限制，并将其纳入到各单位的质量目标和绩效考核指标中，促进通过竞标方式采购的项目比例得到了大幅提升，很好地发挥了市场化价格竞争机制的作用。

（3）实施“年度协议”采购。

对于一年内多次合作的供应商，服务采购单位可以像货物采购一样，推行技术服务“采购年度协议”计划，这样一般既可以“稳定委托关系、简化委托流程”，又可以取得一定比例的服务价格优惠，并且与供应商建立互利共赢的战略合作关系，有利于促进供应商按时保质保量完成委托任务，间接促进采购成本的降低。

（4）实施同类专题联合集中采购。

对于在各个项目中均会发生的同类服务采购可采用联合集中采购模式，笔者所在单位近年探索实施了“大区域、多项目、同专题”技术服务合并集中采购的采购模式，例如“某区域油气田联合开发前期研究”项目将以往多个油气田开发项目均采购的工程地质和工程物探调查、海洋环境质量现状调查、地震安全性评价等同类专题合并采购，相对以往同类专题通过不同项目分别采购，可有效降低动复员、差旅等重复支出的成本，获取可观的规模效益。

（5）积极开展采购需求标准化设计。

采购需求设计是采购费用控制的源头，服务采购应充分利用标准化的简化原理，积极开展采购需求标准化设计。例如，通过开展海上平台、组块、生活楼、模块钻机标准化设计，在海上油气田开发工程设计阶段可以采购统一的设计服务，进而采购统一规格、统一型式的钢材、设施等物资，既可获得大量规模化采购效益、简化后期建造和管理，又可大大降低采购管理工作量，节约采购管理成本。

2.3.2积极开展进度控制精细化管理

（1）加强采购全过程进度监督。

技术研发具有高度的不确定性，供应商供货周期也具有高度的不确定性，因此作为服务采购方尤其是科研单位可采取多项措施主动开展进度控制工作来保证采购成果质量。第一，组建采购监督管理工作组，形成采购管理部门、采购需求单位、项目组三层采购监控体系，开展从立项、招评标、签约到合同执行、验收、付款“采购全生命周期”的进度控制工作；第二，建立采购进度动态跟踪和定期通报制度，对逾期项目进行催办，对即将到期项目进行督办；第三，通过提醒（预警）与警示并举、绩效考核管理等激励手段确保进度控制效果。

（2）加强采购进度控制。

为加强招评标和合同签约环节的采购进度控制，可以通过《采购计划进度控制表》，在采购立项通过审批后即确定商务负责人严格限时完成发标、收标、评标、谈判、合同评审等各环节采购工作，并根据需要缩短收标等环节用时，促进采购效率的提高。

2.3.3质量控制精细化管理

（1）采购管理纳入质量管理体系。

质量是企业发展的生命线，笔者所在单位在国内石油业界最早将勘探研究、开发设计和技术研发等全线产品一次性纳入ISO9001质量管理体系并通过认证，形成了具有海洋石油特色的科研质量管理体系。为加强服务采购成果质量控制，采购管理工作也按照相关标准要求被纳入了质量管理体系中，通过开展采购管理自身质量控制，避免因为采购不科学、不规范而影响采购产品质量。

（2）加强采购技术指标和技术标准建设。

技术指标和技术标准是技术类服务采购成果质量的重要保证。在采购中，对于没有国家标准、行业标准和企业标准可遵照的，在招标文件中必须列明具体、详细的技术指标，明确质量控制措施；对有标准可循的，例如在工程勘察、工程设计等领域可建立技术和商务人员联合比对、筛选、审核技术标准和工作标准的机制；此外，应积极组织开展标准体系建设，严格按标准进行采购、按标准进行检查和验收，保证采购产品质量符合要求。

（3）加强对供应商标准化管理。

以笔者所在单位为例，作为石油科研单位，我单位供应商中各类公司质量管理水平参差不齐、高校老师或具有高校背景的公司占很大比例，我单位通过建立标准化的供应商考核、评价等管理机制，实现对供应商服务质量的持续、规范管理；并通过加强对供应商工作监督，促进供应商建立标准化工作体系，做到高度重视标准、严格执行标准，甚至主动改进标准，提供更优质产品。

2.3.4积极开展风险控制精细化管理

（1）采购法律风险审查。

经济合同具有重要法律地位，有条件的服务采购单位应设置专职法律人员，并可将法律管理工作纳入服务采购管理总体框架中，确立以采购文件、经济合同及相关规章制度法律审核为核心的采购法律风险控制机制，力争实现采购法律审核百分之百覆盖，有效规避采购法律风险。

（2）内部风险控制管理。

服务采购单位应建立规范的供应商数据管理、合同签订、合同验收、应付账款、合同变更等采购流程及风险控制点，持续开展采购内控流程和控制点实质性测试和符合性测试工作，识别可能存在的实质性漏洞和待改进的一般性缺陷，有效地规避采购运行程序风险。

3全面控制在服务采购中应用效果

实践证明，通过在服务采购管理中开展全面控制工作，可以有效降低采购成本、提高采购效率和服务质量、增强风险防控能力和促进企业核心竞争力的提高。

3.1有效降低采购成本，创造显著经济效益

2012年，笔者所在单位通过预算控制精细化管理和合同定价控制精细化管理，直接节省采购资金5600多万元，通过实施技术服务“采购年度协议”计划取得近2500万元价格优惠，合计直接节资8100多万元，2010年至2012年三年累计直接节资达1.96亿元。

通过“大区域、多项目、同专题”技术服务合并集中采购，单某区域联合开发一个项目的前期研究阶段即可在采购工程服务时节省装备动复原费用1880万元，节省其它服务采购资金482.93万元；此外，我国每年在海上建设大量的油气开发平台、生活楼、组块，一般通过标准化设计，采购与第一座相同的第二座及之后的每座生活楼的设计服务可大幅节省40%至60%的采购费用。可见，通过在采购需求设计阶段加强费用控制，可直接节省显著的采购成本。

3.2有效缩短采购周期，创造宝贵时间价值

通过加强服务采购全面控制，不仅可以大幅提升采购及时率，还可以大大缩短采购周期和合同执行周期，使获得的成果更早地投入使用，获取宝贵的时间价值，进而转化为可观的经济效益和抢占竞争至高点。

例如，2010年以来，通过开展采购控制，笔者所在单位在采购任务量大幅攀升而未增加采购管理人员的情况下，采购立项和合同验收及时率均大幅提高了40%多，避免了采购逾期对项目正常运行带来的不利影响；又如，随着进度控制理念的强化，采购项目立项审批周期2011年大幅缩短至7.8天，2012年进一步缩短为5.7天，其它环节执行周期也大幅缩短，为油气田早日投产开发赢取了宝贵的时间资源。

3.3促进采购成果质量的提高

通过开展采购方式控制，提高竞争性采购比例，增强了供应商之间的相互竞争，促使供应商提供更优质的技术成果；通过合同执行全过程开展质量控制、进度控制和风险控制等精细化管理，推动了供应商与采购方之间的深入技术沟通和相互协作，促进了采购成果质量的提高。

3.4提升采购风险防控能力

通过实施全员工、全过程、全方位的采购全面控制，可有效地防范供应风险、操作风险、质量风险和法律风险，将各种采购风险减少到最小，为企业既高速又健康稳定发展提供有力的保证。

3.5促进科研生产核心竞争力的提高

以全面控制为导向的服务采购管理立足于在控制外委比例、充分挖掘内部潜力的基础上，有效地利用外部优质资源，使其更好更快地转化为自有技术、促进自身水平的提升；立足于更加有效地使用采购资金，更大程度地提高采购成果质量，获取质优价廉的技术研发服务；立足于缩短采购和合同执行周期、提升采购效率，创造宝贵时间价值；立足于提升采购管理水平和企业经营管理软实力，很好地促进了科研生产核心竞争力的提高。

参考文献

[1]王利平.管理学原理[M].北京：中国人民大学出版社，2009.

[2]叶天贵.推进全面质量管理提高石油企业整体素质[J].石油工业技术监督，2011，17（11）.

采购管理标准化范文第3篇

关键词：汽车企业；零部件采购；供应商；采购理念；成本控制；关系管理；采购规划

中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）26-0132-02

随着我国社会发展的进步，汽车企业竞争也越来越激烈，汽车企业开始逐渐加强自身成本的控制，降低自身企业汽车的成本，以图在激烈的市场经济中占据一席之地，因此企业零部件采购的优化管理呈现越来越大的重要性。

1 当前汽车企业零部件采购存在的问题分析

1.1 传统的采购理念阻碍了企业发展

传统汽车零部件采购理念存在市场信息不灵、库存量大、资金占用多、库存风险大的不足，经常可能出现供不应求，影响企业生产经营活动正常进行或者库存积压、成本居高不下，降低企业的经济效益。

但大部分汽车企业零部件采购管理层普遍没有意识到新型采购的积极意义，仍然秉持传统采购理念，缺乏长期的战略期望，这在采购队伍的建设、采购制度的建立、采购目标管理、成本控制、供应商关系管理等方面显露出诸多问题。

1.2 采购部门管理制度不合理

整个采购团队结构不合理，并被至上而下灌输了传统采购理念，并且管理层对于采购部门的过度约束与控制导致采购人员缺乏主动性，采购职能被弱化，不能充分发挥其作用，使整个部门的工作效率不高。

现在的采购制度不完善，存在一定的随意性，管理层基于短期利益的考虑，采购管理方针会经常性地变化，使管理制度缺乏严谨度和执行力度。这一方面会影响采购工作的顺利展开，另一方面会增加内耗，不利于公司日常工作的正常运转和阻碍公司的正常发展。

1.3 采购成本控制的忽视

在汽车企业采购成本控制中，目前主要考虑采购的硬性成本指标及短期采购成本，没有引进对综合成本的考虑，主要在对汽车零部件供应商压价、降低运输成本和保管成本方面着重进行控制，许多隐性的成本并没有被注意到，如供应商选择成本、缺货成本、技术创新成本等。比较典型的实例就是“突发紧急采购”，这要比正常的采购付出更高的代价。

1.4 汽车企业供应商关系管理缺乏

供应商关系管理是一种促使企业与其供应商从传统交易关系或普通合作关系转化为战略伙伴关系的管理过程，它能够使企业有效利用现有合作关系资源，创造战略性优势并获得较好的财务绩效。首先，一般汽车企业不够注重供应商利益，仍以传统买卖关系为主。公司与供应商之间的合作仍然停留在传统买卖关系层面，即使在合作之初希望能与供应商建立良好的合作关系，但在实际过程中，公司的行为往往只停留在短期的目标上面，努力的方向也是如何提高自己的利益，而不是改善自己的工作，实现双赢。其次，汽车企业供应商激励不够明显，管理粗放。部分汽车企业的供应商评价只限于供应材料和备件大于一定数额的供应商或潜在供应商及列为战略合作伙伴、一般合作伙伴的供应商，而对业务量小的供应商几乎没有涉及，这包括少数的瓶颈物资的供应商。很明显，这限制了有简单关系供应商的供应积极性、能动性的发挥，不利于物资采购的优化。

2 汽车企业零部件采购优化管理策略探究

2.1 转变思想，深化汽车企业零部件采购管理

随着市场竞争的加剧，汽车企业越来越倾向于培养和增强自身的核心竞争力，并具备了一定的竞争优势。在企业加速自身流程优化、成本节约、效率提高的同时，越来越多的汽车企业把管理的范围从企业自身的资源，扩展到了外部资源及供需合作关系为基础形成的整条供应链上，把汽车企业零部件采购管理效能与资源利用效率进一步提高，树立新的汽车企业零部件采购管理，将零部件采购管理作为管理的新重点和核心任务。

2.2 推行汽车企业零部件标准化采购

汽车企业可以进一步推进采购物资标准化。完善和创新物资标准化体系，提高物资标准化、专业化的程度，进行集中采购、规模采购、规范采购，同时建立高效的物资采购体系。对于常规性的采购可以根据年初的安排进行相应的采购活动，进而从源头上缩短采购周期。对于非常规的采购计划，可以指定大致的企业零部件采购规划，从而保证汽车企业零部件供应的顺畅，维持企业健康的运营，提高汽车企业核心竞争力。

2.3 优化采购核心流程，提高效率，降低成本

目前大部分汽车零部件采购中并没有将采购工作进行程序化和规范化，采购工作比较分散，采购人员凭借以往数据决定当期采购数量，这就造成了采购效率不高的现象。为了加强汽车企业内部管理，汽车企业零部件采购应该建立许多采购制度及审批手续。采购人员从收到采购申请到采购定单完成，需要经过采购申请审批、采购订单分配、采购订单审批、供应商送货、验收和付款等多个环节，每个环节都协调管理、统一运作，这样使大量的时间在传递文件、审核签字的等待中节省出来。同时为了避免部门之间容易发生利益冲突，提高效率，降低企业运行成本，要优化采购核心流程，提高效率降低成本，将一些不必要的过程给省去，减少企业中资源的消耗。

2.4 科学合理定位供应商，维持零部件供应商关系

面对供应商关系管理不合理，缺乏重点和针对性，我们应该进行分类管理，一般采用分类模块法将供应商分类，从供应市场状况和对企业的重要程度两个方面进行。伙伴型供应商是供需双方之间的业务对彼此都非常重要，这是企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，是我们必须重点发展的目标；对企业很重要，而对供应商来讲无关紧要的我们称之为重点商业性供应商，对这类供应商应注意改进和提高；采购业务对企业不很重要，对供应商非常重要，这类供应商称之为优先型供应商，这是对企业有利的，而且对于这样的供应商关系无须大力管理，维持正常的合作即可；对于双方都不重要的，即为普通型商业供应商，一般是零星采购业务、非重要物资采购业务或一次性采购业务，这样的供应商可以随时退出及更换。

3 结语

总之，当前汽车企业零部件采购管理中存在诸多问题，对于汽车企业零部件采购管理的优化，是当前汽车企业提高竞争力的关键之所在。

参考文献

[1] 魏展鹏.汽车制造业对供应商的质量管理[J].装备制造技术，2010，（4）.

采购管理标准化范文第4篇

【关键词】 语义； 项目采购； Web服务

项目采购管理是企业为了实现项目范围内的任务而从执行组织外部获取货物或服务所需的过程，对企业最终利益的实现有着很大的影响。伴随信息技术与互联网技术的迅猛发展，企业的采购活动也逐渐向电子化和网络化发展，传统的单靠人工管理或单机管理的方式已不能满足项目采购管理的需求。为了实现对效率和效能的追求，在标准化、规范化的数据描述基础上建设信息化项目采购管理系统，建立信息传递流程和统一的信息传递标准，实现采购管理部门与其他分管部门快捷准确的信息传递，提高采购流程中的信息交流和数据共享效率，为项目管理提供及时准确的信息支持成为了一种必然的趋势。Web服务是一种新兴的Web分布式技术，其目的是解决异构平台上的数据和应用的整合与共享问题，Web服务的大量涌现要求这些服务能够被更自动化、智能化的发现与匹配，于是产生了语义Web服务这一新的研究领域。将语义Web服务技术有效地应用于项目采购管理信息化建设中将很好的解决其目前面临的信息化问题。

一、语义网服务标识语言（OWL-S）概述

语义网服务标识语言OWL-S（Ontology Web Language for Services）是基于OWL在Web服务领域的应用，是OWL的扩展，主要是为解决已有的Web服务描述语言WSDL只是基于XML的服务描述语言而缺乏语义描述的问题。它的前身是DAML-S，是专门用来描述Web服务的高层本体语言。

OWL-S包括一整套本体，提供描述Web服务的词汇表，描述服务的语义，能够根据服务的要求和效果进行推理。它使得Web服务具有机器可理解性和易用性，从而让人性化的智能主体支持自动的动态的服务发现、执行、组合和互操作。

Web服务过程主要包括原子过程（Atomic Process），简单过程（Simple Process），以及组合过程（Composite Process）。一个服务一般有三个对象属性：表示(Presents)、被描述(Describedby)和支持(Supports)，这三个对象属性对应的值域是ServiceProfile，ServiceModel以及ServiceGrouding。

服务轮廓（Service Profile）规定了服务的目的，在OWL语言中表示为类ServicesProfile。它提供了搜索服务主体所必需的信息和服务的能力描述，从而使主体能够决定这个服务是否是所需要的。它主要描述服务的功能信息，在OWL-S中规范了一系列的属性来描述服务轮廓。Service Profile最大的特点就是双向的，服务提供者可以用Profile描述服务的功能，服务请求者可以用Profile描述所需服务的需求。这样服务发现时，服务匹配者可以利用这种双向的信息进行匹配。此外，Service Profile是registry-model-neutral的，也就是说，Profile支持各种各样的注册模式，最常用的注册模式比如UDDI的基于服务注册中心的集中式解决方案。

服务模型（Service Model）描述服务是如何工作的，在OWL-S语言中表示为类ServicesModel。对于简单的服务，它描述服务的输入、输出和执行的前提以及执行后产生的效果；对于复杂的服务，它还要描述服务的过程模型（Process Model），可以将一个服务视为一个过程（Process）。在过程模型中，有两大本体：过程本体（Process Ontology）和过程控制本体（ProcessControl Ontology）。其中过程本体又分为三类：原子过程（Atomic Process）、简单过程（Simple Process）以及组合过程（Composite Process）。

服务轮廓和服务模型都是关于服务的抽象描述，而服务基点是涉及到服务的具体的规范。它说明了如何访问服务的细节，包括通信协议、消息格式等。它的核心功能是将一个原子过程的抽象输入和输出实现成具体的消息映射，并且该消息通过可传输格式携带有输入和输出的相关信息。

二、项目采购管理服务创建

项目采购的业务流程主要包括六个方面，分别是采购计划编制、询价计划编制、询价、供应商选择、合同管理和合同收尾。由于篇幅限制，此处仅以其中的合同管理为例，阐述服务的创建过程。

（一）定义服务

合同管理是为保证合同双方严格地按照所签订合同规定的各项要求自觉履行各自的义务，维护各自权益的过程，主要包括合同实施管理、合同变更管理和合同支付管理三个过程。

1.定义服务过程

（1）创建原子过程

1）合同实施管理。这一管理活动根据合同、工作结果，通过绩效报告，最终输出来往函件和变更申请。如图1所示。

2）合同变更管理。这一管理活动根据变更申请，通过合同变更控制系统，最终输出合同变更。如图2所示。

3）合同支付管理。这一管理活动根据卖方发票、来往函件，通过支付系统，最终输出支付申请。如图3所示。

图中原子过程的输入输出参数均已在领域本体中定义，每个参数都是数据文件的某类的实例，将合同管理各个原子活动参数汇总如表1所示。

（2）创建合成过程

合成过程为Compositeprocess_Htgl（合同管理），定义控制构造为顺序（Sequence），设置输入输出参数，通过protégé实现自动合成过程，如图4所示。

2.定义服务轮廓（Service Profile）

定义服务轮廓名为Htgl_Profile；Service名为Htgl_Service，has_process为Compositeprocess_Htgl，输入输出参数通过IOPR管理器进行管理。

3.定义服务基点（Service Grounding）

定义服务基点名为Wsdlgrounding_Htgl，分别将每个原子过程相应的定义为基点HtssglGrounding，HtbgglGrounding，HtzfglGrounding。

综上，得到合同管理的服务本体，如图5所示。

（二）采用OWL语言描述服务

通过上述对合同管理服务的定义，可得到如表2所示的OWL语言表示的合同管理服务。

三、结语

通过将项目采购管理系统的各个管理活动抽象定义为原子过程，其合成过程即为一个服务模型，使得项目采购管理流程及其涉及的工具技术与数据文件得到规范化和标准化，为今后项目管理信息系统的集成和重用的实现奠定了一定的理论与技术基础。

【参考文献】

［1］ OWL-S: Semantic Markup for Web Services［EB/OL］.省略/services/owl-s/1.0/.

［2］ 申德荣，于戈，寇月，聂铁铮.应用Web服务合成的一种有效的Web服务发现策略［J］.小型微型计算机系统，2005，26（10）：183-186.

［3］ 温蕴.基于领域本体的Web服务发现探讨［J］.长江大学学报（理工卷），2010（2）：282-283.

［4］ 李涛，张莉.项目管理［M］.北京：中国人民大学出版社，2005.

采购管理标准化范文第5篇

Abstract： In order to deepen the large-scale development of Yuanba Gas field， the standardization of material management in northeastern Sichuan gas recovery plant should be improved. This article carries out preliminary discussion from requirement planning， purchasing management of enterprise self-purchasing material， process control management， storage materials site management and other aspects. Based on the characteristics of the enterprise and the requirement of the higher units， some standardized working modes of material management and standardized management process are put forward.

关键词： 石化企业；物资管理；标准化；措施

Key words： petrochemical enterprises；material management；standardization；measures

中图分类号：F251 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）28-0210-02

1 需求计划

1.1 需求计划概述 物资需求计划管理是石化基础单位物资需求管理的首要环节，对后面物资供应工作有着至关重要的影响。一份具体的需求计划包括：物资的规格型号、数量、需求时间等关键信息。计划提报的不准确、不及时，往往是物资产生积压的一个重要原因。

需求计划控制的要点是及时、准确、标准。要求工程设计部门要合理设计，减少变更，及时交付设计资料。业主单位在对自己提报的需求计划负责的基础上，少一些临时计划和紧急计划。

需求计划标准化建设的基础是物料编码，因此下面将进行需求标准化流程设计的说明。

1.2 需求计划标准化流程设计 于今年上线了一套新的需求计划线上提报系统。ERP操作事务代码为ZMROPLAN。其具体操作流程如图1所示。

在新的编码提报工作流程中体现以下几点优势：首先物料编码流程全部在线上进行；其次物料编码的查询功能丰富、易用、高效；最后物料编码的终端需求人员与物资供应部门实现了线上的信息交互。

2 线上采购流程

2.1 物资采购概述 采购管理起到物资需求计划和收货入库的关键衔接作用，是整个物资供应工作从计划到落实的重要环节。

采购的标准化管理，对物资购买流程起到关键作用，具体体现在：准确的物料编号、采购部门、采购数量、到货时间、到货地点让采购目标更加明确；合理的采购方式和采购价格让采购更加经济。

2.2 采购计划标准化流程建设

采购电子商务环节对委托自采物资的单位来说，在岗位设置方面二级单位除了需要必要的电子商务计划员、采购员，审批必须需要科级领导和厂级领导审批。

3 物资仓储管理

3.1 物资仓储管理概述 仓储管理其功能主要体现为物资的运输和储备；物资及时、安全到达目的地，对用户的需求快速响应。合理制定物资物流策略，加快物资、资金的流转，是物资供应降本增效的重要手段。

储备管理主要通过定额储备、库存分析、积压物资处置等，有效控制储备物资的规模，提高储备资源的利用效率。尽力推进企业从占有物资向控制物资转变，从单一储备模式向统一储备、区域集中储备和供应商联合储备转变，充分利用供应商的储备、信息储备，实现资源共享，减少储备资金的占用。

3.2 物资管理标准化流程建设 仓储标准化管理可通过设置生产技术组、物资装备组、资产管理组三个部门，进行物资出入库管理。完成物资的及时供应，保障生产的需要。现重点介绍标准化建设的出入库流程：

3.2.1 入库业务流程（图3）

3.2.2 出库业务流程（图4）

4 结论

第一，统一制定类似《物资需求提报技术规范》对大部分需要提报的物资做出统一的要求。减少确定需求计划的困扰，使物资需求提报的更加及时。

第二，物资出库时出具物资调拨通知单，实物出库时，建议质检中心再做一次库内验收，合格方能出库。

第三，物资从到货验收、进库、仓储管理、出库以及相对应的ERP线上操作，是一个整体，需要进一步完善相关工作制度和流程。

参考文献：

[1]刘枫.建立企业物资管理信息系统-辽河油田物资管理信息系统建设实例分析[J].现代商业，2008（28）.