保险公司全面预算管理体系
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保险公司全面预算管理体系范文第1篇
【关键词】保险公司 财务管理 改进措施
一、引言
由于我国的保险行业起步较晚，管理体制还不能完全适应社会主义市场经济与现代保险业发展的要求。鉴于此，更近一步地了解和分析保险公司财务管理工作的现状和存在的实际问题，对于优化保险公司管理体制，推进保险经济进行改革创新，加快制定整个保险行业的发展目标有着重大意义。在经历了最初的政府监管之后，经过几十年的不断发展，我国的保险公司已经逐渐过渡到专业化的管理机制。尤其在加入WTO后，我国的保险业开始有更多的机会学习和借鉴国外的先进经验和优质成果，管理水平得到进一步提升。如今，我国的保险公司在经过多年的努力建设之后，逐步形成了自身的企业文化，专业人才队伍不断壮大和优化，风险控制能力不断增强。尽管我国的保险公司在这些领域取得了较为明显的进步，但是客观来看，其财务管理工作还处在较低的水平，其管理水平不能满足当今保险公司发展的需要。随着我国经济的高速发展，特别是面对入世后纷繁复杂的经济环境，我国的保险公司将面临着更为严峻的挑战。在这样的现实背景下，为了增强保险公司的风险应对能力和资金管理水平，就必须重视起财务管理工作的重要作用。通过对当前财务管理制度的改革，建立起符合我国保险公司自身情况与特色的财务管理体系，从根本上化解保险公司在财务管理工作中存在的各类风险，确实保障保险公司的可持续性发展，充分把握宏观经济环境给予的发展机遇。
二、保险公司财务管理工作存在的主要问题
（一）财务报告与检查制度存在缺陷，相关监管有不同程度的缺失
从现状来看，我国保险公司在保险财务检查制度和财务报告制度上都存在着缺陷。首先，对于在保险业务中所要涉及到的会计凭证和各类单据证件的管理不规范。众所周知，会计凭证及各类单证是进行财务管理工作的原始依据，大多数单证都涉及到保险公司的财务管理和会计核算等工作，对于管理者把握公司的资金走向有着重要作用。但是在实际工作中，往往会出现会计凭证填制不规范，单证丢失，数据失真等情况，造成财务会计信息传递的中端，对于财务会计资料的真实性、准确性有着严重的影响。其次，保险公司财务信息的标准化程度不高，财务报告的及时性、真实性难以保证。有的保险公司的财务报告没有经过注册会计师的独立审计，并且使用的会计核算制度还较为落后，难以满足人们对于信息的高质量需求。最后，对财务管理工作的监督还没有完全实现电子化，管理效率还有待提高。受到传统管理思想的影响，往往容易忽视对于风险的评价和相关安全检查，实际检查效果并不理想。
（二）财务部门与业务部门难以形成合力，权责分配不明使得财务管理工作难以落到实处
由于受到传统经营方式的影响，保险公司的内部管理不够清晰有序，其中的部门设置，职责划分存在很多不合理之处，分工也较为模糊。财务管理工作的目标与其他业务部门的目标难以达成一致，协同、合力作用难以实现。不少财务管理部门的工作人员仍然或多或少地承担着经营业务，这样一方面难以保证财务管理工作的质量，同时也不利于业务部门职能的发挥和延展。对于任何公司来说，追求利润最大化不仅仅是公司的经营目标，也是财务管理工作的核心。但是由于各个业务部门的任务分配和绩效考核大都是接受上级管理部门的安排，并没有统一的权责利划分，使得公司的经营目标和理念并没有有效地融入到各个业务部门。为了拓展各自的业务范围，各部门往往采取重视扩张，轻视质量的落后经营模式，使得财务管理部门难以实现自身肩负的调节和规范作用。
（三）预算管理体系不健全，缺乏时效性
预算管理是对公司各项业务计划的量化，能够有效地帮助管理者按照既定方针实行经营计划，合理分配资金，最终顺利实现经营目标，同时也是衡量一家公司财务管理水平的重要指标。对于保险公司来说，有效的预算管理体系能够对其自身的筹资活动、投资活动、日常经营活动进行有效地预期和控制，了解资金使用情况，把握业务进度，切实保障公司的可持续发展。但是，由于我国的保险公司的层级结构较为复杂，机构分布十分广泛，部门设置不够规范，使得财务预算管理的工作难以在公司内部有效开展。再加上前文所提到的信息传递渠道不畅通，使得预算管理本身的意义大打折扣。由于这些不利因素的影响，我国保险公司大都没有建立预算管理体系，即便有的公司勉强建立起了预算管理体系，也难以设立专门的预算管理部门。在实际业务中，各个部门之间往往只看到自己部门的利益，常常不按照预算管理制度的规定去争夺有限的预算资金，严重降低了预算管理的时效性，相关管理理念也难以得到贯彻。
三、加强保险公司财务管理工作的相关改进措施
保险公司全面预算管理体系范文第2篇
一、全面预算及全面预算管理
全面预算是关于在未来一定时期企业经营、财务等各方面的预算，是对企业生产经营过程中各类经济活动指标的全面量化，反映企业未来一定时期全部经营活动的一系列目标和规划。全面预算管理是利用全面预算确定和实现企业未来一定时期内经营目标的过程，包括预算编制、预算执行、预算调整和预算考核等环节。全面预算管理是企业员工纵向整合的平台，也是企业各职能部门横向整合的平台。
二、全面预算管理的重要作用
（一）有利于企业战略目标的实现。全面预算管理所依据的是企业的战略目标，是企业战略目标的进一步量化，体现着企业的竞争战略及战略重点。同时，通过预算运行过程和结果的分析，进行再评估或修正企业战略，从而对战略的实施起到保障和支持作用。
（二）有利于合理配置企业资源，降低财务风险。全面预算管理是从企业全局出发，通过对企业各职能部门进行充分分析和认识，用科学的方法进行预算，按照其未来所要达到的目标配置所需资源，从而规避资源的不合理配置及资源浪费现象，同时降低财务风险。
（三）有利于企业的绩效考核，建立有效的激励机制。全面预算管理是将企业预算期内的经营目标量化和细化，为每个部门甚至每个人都提供了工作目标和行为依据，最终通过预算考核、奖功惩过，可以充分调动职工的工作积极性，达到激励的目的。
三、保险公司实施全面预算管理应注意的问题
（一）充分认识全面预算管理，增强全面预算管理意识。公司要通过培训强化全面预算观念，要让每一位员工认识到全面预算的目的是要通过控制各种经营活动、控制成本，从而实现目标利润或其他与企业生存息息相关的预算目标，它的最终目标是实现企业的战略目标，同时也使得每一位员工、每一个部门都能认识到自己在全面预算管理中的地位和重要性，认识到只有通过大家的共同努力才能实现全面预算的目标。
（二）实施全面预算管理应与公司战略规划相结合。全面预算管理是公司战略的保障和支持系统。全面预算管理体系蕴涵着公司管理的战略目标和经营思想，是公司最高权力层对公司一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据，在预算编制过程中，将战略思维引入预算机制，以公司战略为出发点。同时，预算运用价值管理手段，使公司内部资源达到高度整合，保障了公司战略的顺利实施。这种联系的紧密与否，将决定预算是促进还是阻碍战略实施过程。
目前，国内的保险公司普遍启动了战略规划工作，制定了战略目标。战略目标是长期目标，实现长期目标必须将长期目标分解落实为各个阶段的短期目标，全面预算管理提供了这种工具，是落实企业发展战略的有效手段。企业在实施预算管理之前，应结合企业的发展战略，认真进行市场调研和资源分析，以此为基础编制各阶段的预算，这样可以使企业各阶段的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性，同时推动企业战略目标的实现。
（三）完善全面预算管理体系
1、要建立专门预算管理机构。在全面预算管理中，企业的最高领导通常是作为预算编制和实施的最高决策者，应当建立专门的由财务、生产、供应、劳资等各部门组成的预算管理机构（如预算管理委员会）负责预算的编制、实施、控制、协调和指导，这样一方面有助于各部门之间的沟通；另一方面各部门可以向决策者提供各方面的信息，从而做出正确的决策。
2、要建立预算目标体系。预算目标体系的建立是全面预算管理的起点，达成预算目标即成为全面预算管理的终点。因此，选择恰当的预算目标体系是全面预算管理的决定性因素。合理的预算目标体系是一种相互支撑的预算目标体系，它包括一个根据企业发展战略和外部环境指定核心目标，以及以核心目标形成的多个预算目标组成的体系。
3、要选择合适的编制方法。常用的预算编制方法有固定预算、弹性预算、滚动预算（也叫动态预算）和零基预算，它们在编制上各有利弊。企业要根据实际情况选择适合自己的科学的预算编制方法。
4、建立科学的预算考评制度，强化奖惩机制。企业预算管理委员会应制定科学的预算考评制度。根据年初预算与年终预算执行结果的差异水平对各预算责任部门的执行情况进行评价，评价结果作为各部门负责人年度工作业绩考核的重要依据。严格奖惩机制，不仅可以利用结果找出预算执行过程中的问题，又可以调动员工的积极性，确保企业目标的实现。
（四）实施全面预算管理应充分体现以人为本的管理思想。预算管理是一种系统管理，全面预算管理是全过程、全方位、全员预算管理，所有部门、所有人员、所有方面、所有环节，都应纳入预算管理中，所有经济责任都应落实到相应部门和相关责任人员。全面预算管理重在全员参与、全面覆盖和全程跟踪控制，这都离不开人的作用。以人为本，充分发挥人的主观能动性和积极性，就能全面提高预算工作的效率和效果。
保险公司在预算编制时，应该掌握好分权的度。过分分权容易各自为政，忽视集团整体利益，但事事都实行集权式管理，则不利于调动人的积极性。在集权分权之间应寻找平衡点。
保险公司全面预算管理体系范文第3篇
关键字：财产保险公司；财务管理；风险；对策
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-0232-01
一、财务管理风险的含义概述
财务管理风险是指企业在各项财务活动中由于各种难以预料和无法控制，使企业在一定时期、一定范围内所获取的最终财务成果与预期的经营目标发生偏差，从而形成的使企业蒙受经济损失或更大收益的可能性。企业的财务活动贯穿于生产经营的整个过程中，筹措资金、长短期投资、分配利润都可能产生风险。
二、我国财产保险公司风险管理中存在的问题
1.全面风险管理的技术平台亟待搭建
现在有许多财产保险公司在信用风险、市场风险、操作风险、资产风险和整个风险操作体系等方面存在着严重的缺失，对过度授信所导致的信用风险、过度授权所导致的市场风险、内控失效所导致的操作风险等长期不够重视且处置不当，缺乏严密可行的全面处理方案；而搭建全面风险管理技术平台，可以有效的解决这些问题，它可以为可能出现的决策失误、操作偏差或其他风险作出迅速的反映并及时采取应对措施。但是，现今财务管理保险企业还没有意识到它的重要性，这样就造成了管理、运营上的漏洞，所以全面风险管理的技术平台亟待搭建。
2.监管机制亟待健全
在财产保险公司中存在许多的问题，例如在员工中一些员工的素质达不到专业的要求、当出现问题时各部门的责任不能明确、或是对于在公司内部的违纪问题不能及时发现给公司造成损失；虽然这些问题常年存在于保险公司财务管理体系中，却不能得到及时的解决，究其根本还是因为财产保险公司监管机制不够健全，一个完善的企业监管机制不仅能及时发现企业在运行中存在的问题，还可以提高财产管理各个部门的工作效率。
3.公司治理体系亟待完善
财产公司治理体系中存在着内部治理环节弱化，内控流程不合理、各个部门的权责不明确、当出现问题时难以究责等问题，而造成这些问题的重要一点就是公司治理体系不完善，公司治理体系不完善使公司运作体系模糊，各个部门不能明确自己的责任和权利有时候会发生当出现问题时没有部门可以解决的问题。总之，公司治理体系不完善，不利于财产保险企业业务的操作和公司的运行。
4.全面管理风险意识的缺乏
对与财产管理保险公司最重要的是要有风险意识，要及时发现一些潜在的风险，并及时的拿出应对方案防患于未然，但是一些公司对于全面管理的风险意识缺乏，当那些潜在的风险真正出现时，不能及时作出反应，从而对公司蒙受更大的损失。
三、财产保险公司财务管理风险的对策分析
1.根据财务管理的环境，采取灵活的财务管理措施
首先企业要对财务管理的宏观环境认真的进行分析，并通过中间的变化探寻其中的规律，并制定出多种应对措施，适时调整财务管理政策，提高企业对财务环境变化的适应能力。面对不同的财务管理环境要对财务管理体系进行及时的调整，财务管理体系要与时俱进，不断更新和完善，而财务管理体系调整的关键是对财务管理人员安排的调整，在每一个岗位上安排合适的人员，保证每个人在自己的岗位上可以发挥自己的才能，这样企业的每个员工可以更好的应对不同的风险。
2.建立健全财务风险预警系统
财务风险预警系统是对企业可能或是将要面临的风险进行监测、预报的财务分析系统，它不仅可以对财务管理中存在的风险作出及时的预警，还可以从多角度综合反映企业整体的财务状况。有时还能行业系统的财务状况并在此基础上对各项功能的财务指标进行观察、识别、判定企业财务运行的状况，并能根据具体情况发出预警信号。总之建立健全财务风险预警系统，可以让保险企业提早意识到财务管理中潜在的风险，并及时采取应对措施把风险“扼杀在摇篮中”，避免对公司造成更大的损失。
3.完善财务管理系统，建立健全风险管理机制
建立健全风险管理机制要确定应对风险的方案和措施，制定企业财务战略和计划，优化财务决策和控制方法，建立财务控制信息系统，当出现风险时可以及时采取应对的措施。财务约束机制主要包括内部和外部两个部分，外部的约束机制主要通过相关的政策法规约束、市场约束等；但外部约束对企业的控制力还不够强，真正有效果的约束还是要靠内部约束，内部约束主要是财务预算管理，财务预算管理主要包括编制预算、执行运算和考核评价等环节涉及企业内部各个层次的权利与责任的分配，通过这种权利和责任的安排来加强企业的内部监管。通过以上的分析可知建立一个完善的风险管理机制，可以有效的应对企业财务管理中存在的风险。
4.建立有效的内控制度和内部审计监督机制增强风险意识
建立健全内控制度和内部审计监督机制，对于财产保险公司这样一个以资金运动为主体的经济实体来说十分重要。为了完善内部控制机制首先要明确公司内部各子系统之间的资金管理、资金利用、利益分配的权利和责任；然后公司一定要建立有效的激励和约束制度，遏制权利、责任利益不对等的现象，以激发员工的动力；最后要加强内部监督，内部监督包括：对内部控制建立与实施监督检查；评价内部控制是否健全、合理、有效；诊断缺陷并采取相应的解决措施。通过内部监督促进内部控制制度的有效落实。
保险公司全面预算管理体系范文第4篇
（一）全面预算管理理念不够成熟
保险公司分支机构的各部门在编制自身预算时，往往缺乏一种正确的理念，而是与预算管理部门“讨价还价”，争取尽量多的资源，以其获得较为宽松的预算环境。而预算管理部门不可能全部了解所有部门的资源需求情况，做到准确、合理的分配资源。带来的后果可能是获得资源多的部门没有达成目标，资源消耗掉了，而获得资源少的部门由于资源不够也达不成目标，最终导致分支机构的发展与公司战略目标偏离。
（二）保费收入预算管理不够科学
作为从事经营活动的保险公司分支机构，保费收入的预算及考核占据主要的地位，是各保险公司分支机构的主要工作任务。但在保费收入预算管理中也存在目标过紧、脱离市场环境及自身能力等问题。保险公司分支机构的保费收入预算目标并不是一般的努力就可以达到的，“以保费收入论英雄”的现象在保险公司分支机构普遍存在，而忽略了市场环境和保险公司分支机构自身发展能力。过大的预算考核压力和过快的业务增长速度，可能会给保险公司带来业务质量和客户满意度的下降，不利于公司整体战略的实施。
（三）费用预算执行偏差调整频率低
保险公司分支机构的费用预算比较特殊，是按照保费的一定比例及考虑赔付率情况计算预算年度的可用费用预算的。在实际中，整个公司的年度经营战略在不同的销售季节或阶段，有不同的侧重点，所以保费收入的进账和赔款的支出在一年的各个月份必定是不均衡的。因此，费用预算的执行在每个阶段也必然存在偏差，如果不及时调整，则可能会与全年的预算目标产生偏离。经调研，一些寿险大公司的分支机构，一年也只调整一次预算，调整频率过低，不利于根据实际分配财务资源。
（四）固定资产投资预算缺乏可靠依据
生产企业的固定资产投资，是可以通过净现值等方法计算项目可行性和投资回报率的。而保险企业的固定资产投资预算编制的动机往往为了管理的需要和提升公司形象，例如：保险公司分支机构办公大楼的建设、分支机构车辆的配备、营业柜面的装修、电脑的购置等等。这些固定资产投资项目难以用准确的方法衡量其产生的价值，那么保险公司在编制项目预算时的依据是什么？预算管理部门该根据什么标准审批固定资产投资预算项目？这是目前保险公司分支机构普遍存在的一个问题。投资多了怕效益受损、得不偿失；投资少了怕影响公司形象，从而削减公司竞争力。
（五）预算考核体系不完善
保险公司分支机构在预算考核时存在几方面问题。一是重保费收入、轻费用控制。保费收入是公司生存发展的根本，很多保险公司分支机构为了达成保费收入预算目标，经营者殚精竭虑的拓展业务，忽略了成本控制，费用预算严重超支。但在考核中，不完成保费收入预算的考核要比费用预算超支的考核要严重得多，这种考核导向增加了公司达成费差益的难度，影响公司实现更大价值。二是重展业部门、轻职能部门。保险公司分支机构一般都会对展业部门的费用预算控制有所考核，但其他职能部门（如：办公室）的预算执行情况则无相应的考核。职能部门随意超支将不利于公司从整体上规划和调整资源分配，资源的利用效率将会降低，导致公司效益下降。三是重公司责任、轻个人责任。保险公司分支机构达不成预算目标，一般只考核分支机构和经营者，更多的普通员工并没有切身体会，员工对全面预算管理的参与度不高，预算考核对普通员工没有激励和评价作用，离开了广大员工的参与，公司全面预算管理目标将难以实现。
二、保险公司分支机构全面预算管理对策
（一）树立正确的全面预算管理理念
保险公司分支机构应在编制预算之前树立正确的预算理念，即“我们要达到什么目标，如何实现目标，为实现目标我们需要什么资源”。确定了预算目标后，应分析资源的来源，由预算管理委员会牵头沟通、组织、协调、平衡分支机构各部门间的资源需求，采用“至下而上”与“至上而下”相结合的预算编制方法，以“收支平衡，收大于支”为展业部门的预算审核标准，以“作业成本法”审核职能部门的资源消耗预算，做出最合理的资源分配预算方案，将资源利用效率最大化，从而确立与公司总体发展战略方向一致的全面预算管理目标。
（二）建立科学的保费收入预算管理机制
从长远看，保险公司分支机构应深入分析所处地区宏观经济环境等因素并结合自身的能力将当地保险市场进行细分，实施差异化经营战略。例如：在常驻人口较少的地级市主要经营效益型险种，在编制保费收入预算目标时应适当减少甚至舍弃规模型险种的预算目标；在金融投资环境相对较好的城区，经营规模型险种，满足人们除保险保障之外投、融资的需求。保险公司分支机构应从战略的角度出发，认真研究市场环境和人们需求的变化，认清自身能力和发展潜力，制定明确、合理的战略目标，以战略目标为原则建立科学的保费收入预算管理机制时，避免短视行为。
（三）完善费用预算分析调整模式
保险公司分支机构应建立和完善“动态”的费用预算分析调整模式，而不是人为的规定一个时点进行调整。即根据分支机构在预算年度内业务发展的规律，结合市场环境以及行业情况，分项目、分阶段及时分析费用预算执行情况，并通过一定程序对执行偏差进行调整，使有限的资源在每个时期得到更合理的分配和使用，避免费用预算执行的失控和超支。例如：在年初“开门红”时期，业务发展的规律和特点是量大、集中，各保险公司竞争激烈。这时应在对市场做出充分估计的基础上，做出“开门红专项预算”，集中优势资源拓展业务。在“开门红”结束后，要对专项预算进行分析，检验是否达成预算目标、资源配置是否合理，并据以调整全年的预算目标和政策，为以后预算编制和调整积累数据和经验。
（四）建立固定资产投资模型
保险公司分支机构应建立一套科学合理的固定资产投资模型，用于指导固定资产预算的编制和审批。具体可以从以下几个方面进行考虑：一是国家、政府对保险公司分支机构所在区域的发展政策；二是保险公司分支机构所在地的经济发展指数及同业数量；三是当地人口数量及构成；四是当地客户消费习惯和服务要求，可以用险种保费及赔款占比进行统计分析；五是保险公司分支机构在上一级机构的保费占比；六是保险公司分支机构在上一级机构的创费占比；七是保险公司分支机构的员工和营销员人数等，将这些因素加上一定的权数相加得出相应的分值，再套用对应的固定资产配置标准，如：得分在75到85间的为二类公司，可配置5辆业务用车；每5年可以获得装修指标50万等。通过建立科学合理的固定资产投资模型，可以增强保险公司分支机构对固定资产投资的预期和控制，在一定程度上有促进发展、增强公司整体实力的作用。
（五）完善预算考核机制
保险公司分支机构应建立以责任中心为考核对象的预算考核机制，并尽量将目标分解到每一位员工。对于展业部门，不应单独考核其保费收入预算完成情况，还应将保费收入、创费目标和费用开支联系起来，形成一个或几个类似会计利润的预算考核指标，严格进行考核，以避免“拿钱堆业务”的短视行为；对于其他职能部门，应严格按照年初费用预算目标进行控制，并按进度进行考核，年末超支的应做出明确规定对相关责任人予以惩罚,预算外开支应通过一定程序由预算委员会审批通过后方可列支；对于预算控制相关责任人应将本单位或部门的工作目标分解到每一位员工，再分配相应的资源支持员工完成工作目标，并在期末对其绩效结合整个部门或单位的预算目标完成情况进行考核，调动和激发员工参与全面预算管理的积极性，让全面预算管理意识深入每一位员工，从而形成合力达成公司全面预算管理目标。
三、结束语
保险公司全面预算管理体系范文第5篇
一、财务预算的定义
财务预算是反映某一方面财务活动的预算，如反映现金收支活动的现金预算；反映销售收入的销售预算；反映成本、费用支出的生产费用预算(又包括直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算)、期间费用预算；反映资本支出活动的资本预算等。综合预算是反映财务活动总体情况的预算，如反映财务状况的预计资产负债表、预计财务状况变动表，反映财务成果的预计损益表。上述各种预算间存在下列关系：销售预算是各种预算的编制起点，它构成生产费用预算、期间费用预算、现金预算和资本预算的编制基础；现金预算是销售预算、生产费用预算、期间费用预算和资本预算中有关现金收支的汇总；预算损益表要根据销售预算、生产费用预算、期间费用预算、现金预算编制，预计资产负债表要根据期初资产负债表和销售、生产费用、资本等预算编制，预计财务状况表则主要根据预计资产负债表和预计损益表编制。
二、财务预算的重要性
在市场经济条件下，企业会面临各种各样的风险，而财务风险是企业所面临的各种风险中产生影响最严重的一种，在企业财务管理活动中，财务预算起着决定性的重要作用，在防范和控制财务风险过程中，它所发挥的作用更加重要，所以，现代企业中，对于企业的财务预算工作一定要引起足够的重视。在现代企业管理中，财务预算占有着较为重要的地位，企业想要实现短期经营目标、实施战略目标管理，必须要严格按照财务预算才能够得以实现，对于企业明确经营目标，优化资源配置，合理使用资金，加强成本费用控制，完善管理机制，考核经营业绩，落实战略目标过程中发挥着不可或缺的重要作用。在现代企业中，企业的发展是离不开财务预算工作的，在此基础上，要不断提高对企业财务预算管理工作的认识，使全员都能够参与其中，强化组织领导，只有这样，激励约束机制才能够得到最有效地发挥，财务预算管理才能真正被有效地应用，在这种情况下，企业开展经济活动和实施管理控制才能有更为坚实的基础。
三、保险企业财务预算控制的方式和现状
1.控制预算执行的级次力度不同一些保险公司都是按照级次的方式进行两核指标和操作权限的控制，在预算手续费费用的时候，通常都是将其险种的比例作为依据进行，资金差额管理是通过两条收支线进行管理，实现部分控制部分放权，按照险种比例的不同进行控制，一直以来都属于不相信下级只相信上级的控制模式；对于下级机构依靠手段和措施来实现财务预算。
2.预算指标与考核指标不同由于我国保险行业和保险公司在发展过程中都存在着自身的特殊性，在此基础上，如果保险公司不同，那么只要是在一个地区中，保险公司的级别相同，其中所运用的预算管理体系和考核指标也是相同的。在这种情况下，行业主管部门在进行监管的时候就会遇到一些困难，而且保险公司在进行业绩评估和经营管理改善的时候也无法实现针对性。例如，很多保险公司除了对考核监控管理这些指标有所限制，但是对于承保政策、险种结构和管理权限、理赔流程管理权限、员工数量和薪酬政策(除高管)、手续费和营业费用都是有很大限制的。除此之外，对于指标的结果相当重视，但是对于其控制过程却没有引起足够的重视，这样的话，预算以及相应的管理工作就会超出其控制的范围，短期行为也有可能会出现，更为严重的还可以使保险法、劳动法、行业监管与指标之间产生矛盾，最终将付出成本责任的代价，造成纠偏成本过高并且比较落后的现象。
四、保险企业改进财务预算的措施
1.建立按责任中心进行财务预算控制的全面预算体系目前，我国保险并没有得到很好地发展，造成效益低下，保险人没有很强的自律性，保险市场环境的规范性不强，管理手段和管理能力都比较落后，在这些情况下，很多保险公司的预算控制应该以责任制进行，对于预算、考核、管理都应该分类进行。
2.加强财务预算的差异分析及考核在企业中的组织结构、管理制度、激励机制等都是挂钩于预算控制的，但是财务管理在其中发挥的作用仍然具有积极性。在整个预算控制中，财务主要就是对预算和实绩差异因素进行分析，不管是有好处的还是存在问题的，都可以在其中找出具体的差异性，并且将分析之后的数据反馈到相关部门，让相关部门尽快找出解决的方案。通过对差异出现的原因进行分析，可以在管理中找出一些弊端和优势，总结经验教训，将管理不断进行加强。具体工作是每月按照预算执行的各个环节，分别编制各环节预算与实绩的差异分析表。
3.合理定位财务部门在预算控制系统中的地位因为企业内部相关责任中心人员在预算管理委员会占有很大的比例，在制定预算草案的过程中，一定要结合相应的政策，不得有任何出入，预算草案一直到正式预算编制出来，这个过程不仅有着一定的复杂性，而且还存在着一定的专业性，所以，针对预算的编制汇总需要由一个专业性的机构进行管理，而且对于日常管理事物也要进行相应的处理。而财务部门就是主要负责预算控制的部门。在企业预算控制实践中，很多企业的预算控制都是通过财务部门进行完成和实行的，这样的话，每个部门之间的利益关系肯定会受到一定的影响，而且预算控制系统的权威性也会在一定程度上有所降低，造成各个部门在实际工作中对预算没有切实遵循而造成预算约束软化。
