项目跟投方案

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项目跟投方案范文第1篇

（一）众筹与股权众筹

众筹是指创新项目发起人基于网络平台项目并设置融资目标金额，利用社交网络面向社会大众筹集资金的融资模式。众筹最早起源于美国，2009 年金融危机后，Perry Chen创办了kickstarter 以帮助创业者为他们的活动目标筹集资金，随后众筹市场迅速发展，2014年全球众筹融资总额已达162亿美元。众筹在发展过程中诞生了四种模式：捐赠型众筹，预售型、奖励型众筹（支持者预先把资金支付给融资者，来获得优先得到产品的权利），债务型众筹（P2P 网络借贷）以及股权型众筹。股权型众筹是指募资者通过互联网众筹平台其创业企业或项目信息以吸引投资者进行投资, 并以企业或项目股权作为投资者回报的融资模式。这种模式起步较晚，直到2011 年第一家股权众筹平台Crowdcube 才宣告上线，但由于其能够在一定程度上解决经济危机背景下企业融资难的困境，2014 年股权众筹融资总额已迅速增长至38 亿美元，约占当年众筹融资总额的1/4。

（二）股权众筹的主要模式

个人直接股东模式：出资者通过浏览平台提供的融资项目自行判断并进行投资，众筹成功后通过一系列法律程序后直接成为融资企业的股东，并对公司决策具有投票权。个人直接股东模式的代表是英国股权众筹平台Crowdcube。

基金间接股东模式：股权众筹平台通过一系列审查后将符合条件的项目，合格投资者投资的资金不经过平台而是直接进入一家风投基金，再由风投基金将资金注入初创公司，投资者是项目公司的间接股东。美国的Foundersclub 是基金间接股东模式的创立者。

“领投﹢跟投”模式：又称集合直接股东模式。这种模式下由众筹平台认定的具有行业经验和资源的人作为领投人，其他投资者跟随投资项目，领投人并不必须是项目的第一个投资人。领投人通常需要负责项目分析、尽职调查、项目估值议价、投后管理等事宜，而跟投人虽然也是被投企业的直接股东，但一般不参与项目方的直接交涉和运营管理。

二、中国股权众筹发展概况

（一）行业发展

自2011 年第一家股权众筹平台天使汇上线以后，我国的股权众筹行业发展十分迅速。根据盈灿咨询数据显示，2015年由于政策鼓励等因素，行业规模增长明显，全年成功融资额约为50 亿～ 55 亿元，2016年上半年成功融资额已达35亿～ 40 亿元， 平台数达144家，约占所有众筹平台数量的40%。从模式上来说，“领投－跟投” 模式是我国采用最为广泛的股权众筹模式，这种模式在一定程度上可以规避法律风险，在我国投资者教育水平普遍不高的情况下降低投资风险。

（二）“领投－跟投”模式的操作机制

大部分众筹平台采取的审核方式为线上材料审核，审核内容集中于审核项目商业计划书，只有少数几家平台会在线上初审后安排平台投资团队人员与项目方约谈并进行实地考察。（见图1）

对于合格投资者认定方面，跟投人通常认定要求较低，具有一定个人资产和风险投资意识的成年投资者均可以参与成为跟投人。而领投人承担的责任和义务较大，因此认定相对严格。目前股权众筹平台对于领投人资格认定的条件包括：有较为丰富的行业经验，资产或年收入达到一定金额，有成功投资经验等。

领投人在确定领投意向后，需要进行项目分析、尽职调查、项目估值议价，协助项目方落实跟投、完成融资，领投人在项目中的投资额度依照各平台的不同有5% ～ 30% 的最低额度限制，领投人在项目成功后能够优先收到占总体投资收益一定比例的额外管理收益。

在项目是否融资成功的认定方面主要存在两种模式：一是截至筹资最终时间，认筹额达到融资额的一定百分比后由领投人决定是否追加筹资以补足筹资目标完成项目筹资。二是当认筹额未达到最低额度时，项目方和领投方进行协商选择延长募集时间直到募集满额后下线或者直接宣告失败。

当项目融资成功后，“领投－跟投”模式下股东对于项目的管理形式对于领投人投后管理是否尽责的依赖度很高。最为常见的模式是成立有限合伙企业对项目进行投资，其中领投人担任普通合伙人（GP），跟投人作为有限合伙人（LP）参与有限合伙企业。领投人作为代表人进行投后管理，跟投人定期通过领投人披露的信息了解项目运营的情况，较少参与具体的运营管理环节。

三、“领投——跟投”模式下的尽职调查

（一）尽职调查必要性的理论基础

根据信息经济学理论，投资者掌握的初始信息是有限且不完全的，信息的不对称性使得其决策和行为面临对巨大不确定性。根据逆向选择理论，交易双方信息不对称和价格扭曲会导致劣质品驱逐优质品，使得市场交易品总体质量下降； 从委托－ 的角度出发，道德风险产生于信息不对称：拥有信息优势的一方（人）出于机会主义采取另一方（委托人）所无法观测和监督的隐藏性行动或不行动而损害另一方的利益。信息不对称引致的逆向选择和道德风险的存在会对市场发展造成巨大的危害，甚至最终导致市场的萎缩和消亡，因此投资者必须进行信息搜寻以消除信息不确定性，从而做出最优决策，而尽职调查的本质就是信息搜寻，通过实施恰当有效的尽职调查有助于消除股权投资的信息差异问题。

（二）当前“领投——跟投”模式下尽职调查的实施

由于投资者自主从股权众筹平台获取信息能力的有限性，“领投－跟投”模式下对于前期信息获取的补充主要来源于尽职调查报告。尽职调查报告的撰写者在“领投－跟投”模式下通常为领投人，在对筹资企业一切与本次投资有关的事项进行现场调查、资料分析后出具尽职调查报告上传至项目页面供跟投人查阅，部分众筹平台提供尽职调查报告模版供领投人填写。跟投人通常不参与到具体调查中，所有相关信息均来源于领投人的尽职调查报告，尽职调查报告需要受到平台方和项目方的审核。

领投人尽职调查报告通常包括的内容主要有：项目公司基本情况（包括公司名称、注册地址、注册资本、最新股权结构以及其他重大事项），创业团队成员背景调查（学习经历、职业经历、信用状况），项目财务数据（包括原有股东投资款实际到账、各项开支），项目运营数据（以运营指标体现）和各方承诺及保证。其中，股权结构信息来源于工商注册数据，实际出资来源于公司基本账户银行流水数据，创始人学历由教育部学历认证网站核实，创业经历的调查方式包括通过原单位人力资源部门确认、通过行业人脉资源确认和通过查看本人提供的书面合同或文件确认， 信用记录由人民银行征信系统确认，公司开支数据由相关合同及发票核实。

（三）“领投——跟投”模式下尽职调查存在的问题

1. 尽职调查报告粗放，欠缺有效信息

目前股权众筹中投资者在参与众筹前期所能接触到的信息来源十分有限，领投人提交的尽职调查报告趋于流程化、简单化。缺乏对投资项目所在行业的分析；部分财务指标缺乏相关凭证；运营指标的确定缺乏依据、同类项目之间不统一，确认实现的指标项目没有在报告中提供相关证明；人事调查过于简略。

尽职调查报告粗放出现的原因主要来源于两方面：

项目方经验不足，提供信息有限。传统线下融资中，被投资项目通常已经度过前期天使投资、风险投资阶段且已经运营相当一段时间并有所盈利，创业者也已具备一定的运营管理经验，而目前一些线上股权众筹项目仍处于寻求天使投资的阶段，营业额较低、没有或仅有较少盈利，创业者缺乏足够的经验，没有具有专业资质的财务人员管理收支、编制报表，致使相关材料缺失严重。

领投人能力的局限性。与传统融资方式中创司成立项目小组并广泛借助第三方机构进行尽职调查不同，线上股权众筹由于筹资规模较小，尽职调查主要由领投人独立完成。尽管有成功投资的经验，领投人也很难具有对项目从法律、财务、技术层面深入判断的能力。出于成本－收益考虑，在没有强制规定的情况下领投人也没有动机主动寻求第三方机构或专家帮助以完善尽职调查报告。

2. 委托关系复杂，缺乏对领投人的有效监督

领投人与项目方、跟投人和众筹平台之间均存在一定程度的委托关系。由于领投人与项目方及平台之间存在潜在的利益关系、领投人相对于跟投人的信息优势，使得领投人在股权众筹中权力巨大，实施对领投人是否切实履行尽职调查义务的监督也较为困难。

具体表现为：

领投人与项目方之间：在股权众筹中，相当于GP 的领投人在投资项目中出资比例巨大，对项目方能否融资成功有巨大的影响力，因此项目方具有向领投人提供经济利益以使领投人在尽职调查报告中隐瞒或编造项目信息的动机。

领投人与跟投人之间：线上股权众筹普遍融资额度较小，每个跟投人出资的金额通常在几万元以内，各跟投人的搭便车心理使得其很难对领投人和项目方实行有效的监督，进一步加剧了信息不对称问题带来的风险，也为获取真实可靠的尽职调查报告带来挑战。

领投人与众筹平台之间：由于领投人的参与程度与众筹项目的成功息息相关，由此间接承担了部分众筹平台运营的责任，众筹平台为提高项目成功率存在动机减弱对领投人是否履行尽职调查义务的监督。因此目前一些股权众筹尽职调查中由领投人和平台经理共同保证也并不能有效地提高尽职调查报告的质量。

四、“领投——跟投”模式下尽职调查建议

（一）扩大尽职调查范围，细化尽职调查内容

为解决线上股权众筹“领投－跟投”模式下尽职调查报告粗放的问题，主要从以下三点入手：

1. 完善尽职调查框架

尽管由于领投人和项目方自身的局限性无法对网络股权众筹采取与传统融资中尽职调查相同的标准，但建立更为完善的尽职调查框架对于股权众筹行业的发展是不可或缺的。

从范围上来说，尽职调查报告应当包括对项目所属行业状况的分析。作为资金提供者的投资者往往缺乏特定领域的专业知识，而每个投资者自行搜寻信息的成本较高，因此由领投人在尽职调查报告中阐述项目公司所处的行业环境、所处生命周期、主要竞争对手等背景情况能够大大降低投资者的交易成本。

目前企业管理理论中已经有较为成熟的评估方法， 如PEST 分析、SWOT 分析等都能够较为系统且明了地向投资者展示项目公司所面临的内外部环境。此外，众筹项目的尽职调查报告中还应当拓宽法律尽职调查的范围，在确保项目公司依法成立并拥有经营业务的营业执照以外，对于创新型众筹项目还应当着重调查知识产权相关领域。

从调查深度来说，一是尽职调查报告中创业团队的信息披露程度应当更加详细：对于处于成长初期的创业项目来说，创业者的个人水平对项目未来能否顺利开展有重大影响。因此领投人还应当调查创业者曾经任职公司的情况、离职原因、外界评价等。在了解每个团队成员个人情况之后，还应当考察创业团队的凝聚力，包括曾经合作的经验、是否有过失败经历等。二是项目运营数据方面，领投人应当在考察项目方提供选取特定运营指标合理性的说明报告的基础上，准确地在尽职调查报告中反映项目目前发展的情况。对于重要合同和财务开支数据，领投人应留存书面证明材料，在投资人要求时提供。

2. 提高项目准入门槛，降低尽职调查难度

股权众筹平台对于项目准入要求较低、最小化自身调查责任的操作方式使得进入平台的项目良莠不齐，领投人往往在已经确认领投并实施了部分尽职调查过程后才发现发票、合同缺失，为后续尽职调查造成很多不便。要求股权众筹平台对每个项目的各项证明的真实性一一考察缺乏可行性，但平台在项目上线前应当对尽职调查中可能涉及的主要材料的存在性做出要求， 而非仅仅对商业策划书进行审查。通过提高项目准入要求能够促使经验不足的创业者完善项目，提高行业整体项目水平，消除由项目方材料缺失导致领投人客观上无法详细尽职调查的问题。

3. 引入项目分级制度，分担领投人尽职调查压力

对于筹资额度较小、处于传统行业、投资风险较小的股权众筹项目，要求领投人咨询专家以及第三方调查机构进行详尽分析以出具全面尽职调查报告是不经济的；而对于筹资额度大、领域新的高风险项目，投资人以实施调查存在困难而减少必要的调查程序也会导致巨大的投资风险。

因此按照一定标准对所有上线项目进行分级，对高风险级别的项目要求具有专业机构调查报告并增加领投人数要求以分担尽职调查压力。如果采取领投人和项目方共同承担相关费用的方式，还可以在一定程度上遏制项目方筹资额度远大于必要金额以获取额外收益的行为。

2012 年美国出台的JOBS法案中有关股权众筹的法规就体现了这种分级思想：筹资额超过50 万美元的项目需要提供经审计的财务报表，筹资额在10 万至50 万美元之间的项目需要由符合SEC 要求的独立专家调查核实财务数据，筹资额在10 万美元以下的项目仅需提供以前年度的财务报表和纳税申报单即可。

（二） 强化领投人信息披露，建立领投人声誉机制

项目跟投方案范文第2篇

11月，“西少爷肉夹馍”创始人之一宋鑫网上发帖指责另外一个创始人孟兵拖欠其他众筹投资人的钱不还，并逼迫自己离开公司。在和宋鑫详谈后，《二十一世纪商业评论》（以下简称《21CBR》）记者发现，帐虽然糊涂，但事情本身并不复杂。宋鑫称，西少爷在众筹款项时，有一部分款直接走的宋鑫账户，由于创业公司很难有健全的财务制度（这也是很多创业公司的毛病），所以孟兵不承认这部分钱系股东投资。

这是国内股权众筹萌芽阶段比较典型的案例，筹钱时创业者和投资方都凭借一股热情，但是对股东人数、投资额度、双方权益和责任都没有明确的条约规矩，容易出现被投资方和投资者之间的信息不对等（比如财务信息不透明），这又会导致一些后遗症，比如被投资方隐瞒良好的经营情况，将股份以原价赎回；更糟糕的情况可能就是如西少爷，投资人的部分钱没在公司账目上走过，也没有合同要约，使得最后成为一笔谁都无法证明的糊涂账。

此外，部分股权众筹案例事实上是在打法律球，国内有限责任公司的法定股东人数不得超过50人，但一些股权众筹案例的股东实际上超过这个数字，于是诞生了一个解决方案：代持。由一个人代替一群人持有对方公司股份，但这个解决方案和西少爷的案例类似：都只能拼被投资者的人品，基本投资人在实际上是得不到什么保障的。

一般来说，一个新的领域尽管混乱和粗放，但正是低门槛野蛮生长的时刻，但股权众筹在2014年的另外一个关键词是：体量小。一般来说，要在网络上进行众筹的创业者，缺的三个要素分别是：钱、资源、宣传。而国内股权众筹的三个要素正好会倒过来，一位业内人士告诉《21CBR》，国内真正意义上的股权众筹，在互联网进行针对大众的、陌生人、长尾的集资案例其实还不多，一部分靠谱的股权众筹案例，其实已在线下找好了投资人，或者由平台（有的股权众筹平台背后就是金融投资机构）内部消化了，只是到线上刷一轮存在感宣传一下；一部分不靠谱的创业者即使挪到线上，也很难找到投资。所以，真正利用互联网做成众筹的其实不多。

当然，一个新领域总要摆脱混乱和粗放，逐步走向规范化。股权众筹平台天使街创始人之一刘思宇告诉《21CBR》，现在由平台介入后，主流的做法是：一个项目要做投资人的资质和人数做出审核和限定，比如限定在50人以内，投资额度一万以上。同时，一个项目要有领投人和跟投人，共同成立一个公司，由公司注资，领投人作为股东代表介入被投资公司，跟投人在法律意义上和被投资人其实已经没有关系了。此外，其他一些方面比如财务透明，双方资本流转过程中的跳跃签订，都要由三方统一按照规范的制度和步骤进行，以保障投资人的权益。

项目跟投方案范文第3篇

“用工荒”、“招工难”、“识人难”、“留人难”等人才管理难题，一直是困扰企业和HR的“顽疾”。互联网+人力资源的变化，核心在于人才管理的变化，催生“顽疾”分化：或“难上加难”，或“柳暗花明”。其中关键在于能否顺应发展趋势，全面重构人才管理理念，占据战略制高点，并通过系列机制设计实现理念落地。

二、困境：“互联网+”人才管理挑战

（一）人才多元交互协同，跨界人才倍受追捧

互联网时代是一个“有机生态圈”的时代，人与岗位之间、人与人之间的组合方式逐步摆脱金字塔式组织和层级式命令的束缚，打破部门和岗位职责界限，基于专业、兴趣、情感等进行自主联结和交互协同，聚焦企业价值创造或客户需求“痛点”开展劳务或项目合作。同时，传统企业转型升级的迫切需求、业务运营的跨界趋势等，需要多元专业的人才集成，企业将人才“占为己有”、“一人单挑任务”的可能性越来越低。

（二）人才自主意识强化，传统培训捉襟见肘

互联网时代，“没有搜索不到的知识，只有你不愿意去搜索的知识”，多任务快节奏的生活方式、快速迭代的知识体系催生“化整为零”的碎片化学习需求。同时，企业招聘的新人中将有越来越多的90后，“好奇、激情、个性、有创造力……”是他们的标签，其思维方式、知识结构和交流方式与行政命令式的传统“上课”培训格格不入，理论和实践有效融合、寓教于乐、“随时随地随心”学习成为人才培训的需求痛点。

（三）人才作战模式僵化，运营效益事倍功半

互联网时代，随着信息在时间和空间层面的打破，客户需求多元化且客户转移成本降低，传统组织自上而下的单一的话语权链难以有效把握客户需求，大规模人员“作战”方式笨重，分散的组织资源投入难以实现客户价值变现，须增加一线客户触点，转变业务拓展和人员组织模式。加强“战略机动部队”建设和支撑能力，让组织更轻、更灵活，“让听得见炮声的人呼唤炮火”，成为企业人才运营致胜的关键。

（四）人才流动频率加快，激励创新迫在眉睫

互联网时代，传统行业和互联网的深度融合渗透不断产生新的工作机会，环境的快速变化导致企业经营的不确定性增强，人才尤其是中高端人才流动加速，核心人才“另立山头”的现象屡见不鲜，人才培养和发展成本上升，稳定和持续的企业人才梯队建设面临挑战，需要建立一种能凝聚人心、保有核心人才、传承组织文化、打造持续生命力的新型激励方式，全面激发员工动力和活力。

三、突围：“互联网+”人才管理创新

（一）人才获取：“不为所有，但为所用”，打造人才开放生态圈

企业应摒弃将“招聘”作为单一人才获取渠道的传统思维，从关注人才所有权到关注人才使用权，通过利益捆绑机制设计，整合产业链资源和吸引目标人才，由多方参与形成“开放、共建、共赢”的人才生态圈，并发挥辐射效应，持续牵引内部人才集聚和外部人才加入，以灵活、自主自发、互惠互利的市场化机制完成交易，“用好自己的资本，用活别人的资本”。人才生态圈建设关键应把握好2个方面：一是人才池的资源梳理和集聚，人才不局限于内部自有人才，可视具体需求汇聚产业链合作伙伴、离职员工、创业团队、政府研究机构、高校学生等优势资源，并可按专业、级别、细分行业等维度划分子人才池，以便于人才专业化管理和高效利用；二是人才池利益共享和持续运营机制设计，可利用社群圈子、业务创新基地/中心、产业联盟建设等载体，借助资源共享互换、市场化服务结算等方式进行运营，如腾讯通过投资给予合作伙伴资源、技术、解决方案等帮助，甚至专门提供人力资源分享交流和顾问服务帮助其成长，同时也对腾讯投资产生额外价值——经常能以比较低的价格拿到好的投资项目；某大型运营商积极打造物联网双创示范基地，既面向基地内外部客户提供信息对接、网络接入、技术支持等自有服务，同时借助合作伙伴力量开展科研、行业标准打造、数据运营、创客孵化等，打造全链条服务生态体系。

（二）人才培养：制造“搜索知识的动机”，打造“混合培养体系”

企业不应该预先规划一个知识体系，强行灌输给职场新人和精英达人，而应该注重培育学习型组织和文化，制造“搜索知识的动机”，引导其找准个人定位和目标，形成强烈的学习动机，自主构建所需的知识体系，为跨界复合型人才培养奠定基础。比较有借鉴意义的操作理念和方式是：引入混合式培养，通过“资源+环境+方式混合”，基于用户体验、直击场景痛点、借助移动互联网手段，创新人才培养模式、内容和自运营机制。混合式培养旨在让培训场景更加具象，让用户能“按需学、高效学、乐中学、干中学”充分践行“7+2+1”原则，核心在于“四化”：一是学习需求“情景化”，关注用户体验，基于典型工作场景分析和关键行为事件访谈等，搭建能力素质为核心的“能力-情景”模型，通过情景化测评等诊断方式明确能力差距和学习需求；二是学习方案“定制化”，基于真实、个性化的用户需求交互进行培训产品定制和开发，匹配相应的知识技能学习地图，并可依据工作情境设计闯关路径，激发学习动机和兴趣；三是学习方式“多元化”，线下采用实战培训、行动学习、沙龙等培训方式增强交互和感知，线上借助移动学习平台和工具，加载学友圈、微课推送、案例库/人物志等元素，增强内容趣味性和学习便利性；四是学习评估“数据化”，基于用户培训数据反馈和统计分析迭代优化培训产品，建立人才成长档案，让员工真正爱上培训并从中受益。

（三）人才运营：“小分队+大平台”作战，打造自主经营体

企业应顺应市场和环境发展趋势积极推进业务作战模式优化：一线组织规模小微化，以员工为中心，打造自我创新、自我驱动和自我运转的创业体和责任体，充分调动人员积极性，利用高度灵活的“小分队”冲锋陷阵，充分挖掘客户需求，实现精准营销；同时，企业以客户服务流程为中心，统筹人才等核心资源，搭建集约化、扁平化支撑的“大平台”，助力“小分队”开展饱和攻击，实现客户价值变现。某大型国企在业务转型过程中，以划小承包落实收入指标责任，借助承包团队开展客户攻坚，提供商机；以项目方式组建灵活机动的一线铁三角“小分队”，提供客户个性化解决方案和实现商机转换，通过自主化运营和内部市场化结算提升人员活力。同时，企业搭建“互联网+”综合性大平台，通过线上全流程跟踪和评价积分体系设计，牵引内外部人才集聚，各类人才能力在平台上跨区域、跨部门开放，为“小分队”提供行业趋势、新产品/技术应用、商机信息和解决方案等快速响应和支撑服务，强化资源整合与业务协同，全面提升企业倒三角支撑能力。

（四）人才激励：“共创、共担、共享”，打造内部“合伙人”机制

随着人才争夺愈发激烈，以“划小承包”、“项目跟投”、“股权激励”等为代表的“合伙人”机制成为热点并受到诸多企业追捧，与传统激励方式注重的物质感不同，“合伙人”机制最大的特点是创造拥有感，赋予核心人才职位之外的一个组织角色，给予内部创业机会和体验，基于对人力资源价值贡献的认可给予参与企业经营的权利，使其享有同等的股权、决策权、分红权等，“为自己打工”。企业“合伙人”机制开发应注重适用场景和关键操作点的匹配：销售压力和人员规模较大、体制相对僵化的国企，可考虑基于按销售收入贡献等划分销售单元，通过小CEO承包责任人的自主申报和资质评定，明确承包团队管理、收入目标、阶梯式成本配置和提成奖励方案等责权利机制设计，增强一线人员内生动力和精准营销能力；项目式运作为主体的房地产类企业，可考虑设计“项目跟投”机制，明确“谁能投、投多少”，基于人才梯度建立分层次的激励体系，如碧桂园推出“同心同享”计划，规定“公司新项目经内部审批定案后，集团投资占比85%以上，员工可跟投不高于15%的股权比例，共同组成项目合资公司；其中项目经理仅投资自己区域的项目，占比不超过10%”；人员流动频繁、体制相对灵活的互联网企业，应注重股权等长期激励的准入和退出机制设计，基于“谁贡献谁分享”的原则，明确公司合伙人工作年限、绩效评级、产值、忠诚度、文化认同度等标准，并实行动态调整。

参考文献：

[1]穆胜.2016年人力资源管理七大新趋势：变革是主旋律[J].《环球人力资源智库》，2016(1).

[2]丁磊.腾讯人才管理：构建网络化生态组织管理模式[N].《重庆晚报》，2016-09-18

[3]马志强，孔丽丽，曾宁.国内外混合式学习研究热点及趋势分析[J].《现代远程教育研究》，2016（4）.

[4]汤雪莲.“互联网+”下的人力资源管理分析[J].《互联网天地》，2015（10）.

项目跟投方案范文第4篇

也许由于受到父亲当年创业的影响，创业梦早就在柴可的心底萌芽了。在加拿大留学期间，他的全部生活费都是通过自己打工赚来的。无论在学习还是生活中，柴可凭借超乎常人的洞察力和创造天赋，总是会给身边的人带来改变和惊喜。

留学期间，柴可曾在一家加拿大的Twisted Goods连锁家居店做运营管理，但很快他就发现了问题，就是这家连锁店每家分店的陈设都不一样。原则上，货品应该放在展示品的下面，但是因为受到空间限制，往往会出现货物的存放和展示品位置不一致的情况，这就造成了店员的困扰，尤其是店员还是轮值的。于是柴可就开发了一套视图版的货物存储软件，可视化操作，将店面每个区域和货架编号。使用这个软件后，店里的效率得以提高。

大学还没毕业，柴可的创业计划已经很清晰了。2002年，柴可毅然离开了加拿大，离开了年薪10万加元的Twised Goodsl连锁家居店。他说在加拿大工作两年不为别的，就为攒钱回国做启动资金。

然而初次创业，难度可想而知。“大姨吗”之前，柴可先后做了健康类垂直社区“友乐活”和按摩类问答应用“按哪儿”，但两者均以失败告终。当回想起自己的创业经历，柴可坦言那段日子虽然有些不堪回首，却是自己人生宝贵的财富积累。

“两年时间过去了，公司团队离离散散，现金流极其不稳定。”2011年7月份，正当柴可焦头烂额之际，他带着自己的产品“按哪儿”参加了TechWeb网站举办的IT龙门阵创投专场，希望寻找到一线商机。雪上加霜的是，他的项目并不被投资人看好，两位投资人又纷纷给了他当头棒喝。他们毫不客气地指出，柴可根本没有了解用户的根本需求，只知道一味向前跑，是为了创业而创业，所以注定会走向失败。

“这样的话让当时本已心力交瘁的我，简直到了崩溃的边缘。”柴可说。但是，好在他善于听取他人建议，及时进行了反思。他终于认识到自己失败的原因，就是盲目和急于求成。回忆当年，他曾经带领自己的团队每天奋战十几个小时，废寝忘食是常有的事。而这样做的结果是工作效率不但没有提高，反而起了反作用。

柴可顿悟，若要扭转混乱局面，首先要从改变自身做起。首先，他让自己回归正常人的生活轨迹，注重休息、饮食和锻炼，每天出去散步，和街上的人聊天，渐渐地，柴可浮躁的心开始平静下来。

当一个人开始懂得生活，自然会得到生活赋予他的灵感。由于女朋友的原因，柴可有幸了解到女孩经期的一些常识。忽然，他灵光一现，月经每个女孩一个月来一次，经期卫生常识是每个女孩的刚需，为什么不做一款专门为女性经期服务的APP呢？于是，“大姨吗”诞生了。

只做一件事

“大姨吗”是柴可的第三个创业项目，如今他已将以往的项目统统抛掉，只专注于做这一件事情。功夫不负有心人，“大姨吗”自从2012年年初推出到现在，一年半的时间里，已揽入2000万用户，其独立用户日停留时间达到20分钟。

柴可一直坚信厚积薄发的力量，他说今天他们所取得的成绩来源于前期一点一滴的积累。他介绍说，从工具到社区再到平台，其实很多团队早就想到了这一步。“大姨吗”从工具转型做社区，目的非常单纯，他们就是想听到用户的声音。就在今年3月份，当他们试探性地在用户反馈区加入了一个简易版的互动板块，仅仅是在一个月后，他们便惊奇地发现，就工具那部分功能而言，他们的用户活跃度翻了一倍，而社区功能活跃度也空前提高，“大姨吗”整款应用的活跃度整整翻了3倍。事实证明，倾听用户声音要远比闭门造车式的数据分析重要。

在做社区这一块，细心的柴可本着对用户负责的态度选择了“全匿名”的形式。因为他们曾做过一项问卷调查，结果在调查的3万个用户中，有2.9万用户希望身份保密。于是，“大姨吗”允许用户只用昵称和密码匿名登录，这样她们便可以在论坛里就经期、怀孕的秘密畅所欲言。

与此同时，柴可也注意到了一个十分重要的问题，那就是如何增强用户的黏合度。当今市面上同类产品很多，如何留住用户是一个必须面对而又任重道远的问题。4月底，“大姨吗”又在论坛中开放了包括女性健康、美容、星座等等多个话题方向。

经过半年多的运营之后，大姨妈的日活用户超过了10%，月活用户超过了50%。而且，跟早期用户流失形成对比的是，今天“大姨吗”的用户完成了从“用户”到“粉丝”的质变。柴可告诉记者，可以说，从工具到社区，“大姨

吗”已经完美实现了破冰之旅。

“大姨吗”的核心竞争力

说到底，“大姨吗”的核心竞争力在于他拥有先进的算法和庞大的数据库。“我们目前拥有多达一亿天的用户信息记录。说起来很有趣，这样的信息量可以帮助我们轻松发现别人永远不会知道的关于女性生理健康的规律，这有利于我们为用户提供更加及时和周到的服务，而这些是其他竞争对手望尘莫及的。”柴可介绍说。

在运营理念上，“大姨吗”与其他同类APP不同之处在于，在与医药公司合作后，“大姨吗”不是一味向用户推送广告信息，它会为每一位用户提供一对一定制化服务。“我们会根据每一位用户的身体状况，为其量身提供科学合理的解决方案。比如我们发现某个女孩输入了头疼的记录，那么我们会根据她以往的记录来分析她的体质和病因，为其推荐适合的产品和解决方案。”柴可说。

抢得市场先机之后，引入融资似乎是自然之举。鉴于这款女性产品的良好发展势头，柴可透露，他们已经拿到贝塔斯曼亚洲投资基金领投、真格基金跟投的数百万美元的投资。

对于这次成功的融资，柴可自己解释说：“融资的目的是为了快速抢占市场，迭代产品。虽然现在是第一，但是为了保持永远的第一，我们无论是在软件质量上，还是在广告的投放上，都需要资金，要有好的产品，也要打得起硬仗。”

而对投资方而言，真格原是“大姨吗”的天使投资方，形势利好继续跟进无须解释。另一个领投方贝塔斯曼此前则只投资过蘑菇街、豆瓣等媒体属性较重的产品。他们之所以会看重“大姨吗”，想必不是只看到眼前，更看重的是其未来的发展潜力。

关于团队的下一步发展，柴可表示他们的目标是打造全世界最懂“大姨吗”的地方。如今，资金、用户、功能定位以及技术支持等万事俱备，初战告捷的“大姨吗”到底能走多远，让我们拭目以待。（编辑/张本科）

柴可创业历程

2009年，柴可从加拿大留学回国，开始创业。

2012年1月16日，大姨吗上线。

2012年5月29日，大姨吗获得100万下载量和35万注册用户。

2012年7月5日，大姨吗获得300万下载量和100万注册用户，并获得真格基金和天使湾资本150万元人民币投资。

项目跟投方案范文第5篇

关键词：高层建筑；施工技术；管理措施

一、工程概况

某大厦工程为框剪结构，Ⅵ度抗震设防，静压预制方桩基础，地下一层，层高4.5m，地上23层，层高3m，屋面设计标高73.5.0m。

二、施工方案

1.静压预制方桩方案的选择及施工措施

根据工程地质和水文的特点及设计持力层层面埋深，压桩施工前应先试桩，确定桩长，一定要考虑到各个部位不同的土方开挖标高，比如电梯井基础承台底的标高，并要考虑到桩身的设计有效长度（本工程4m），确定桩长既要保证桩身的有效高度，又要避免土方开挖后过长截桩，造成经济损失和结构补强。该工程由于场地回填平整、压实，保证桩机正常行走施工。

预制静压桩方案的选择时，根据周边环境的情况，着重考虑压桩过程产生的土层挤密效应，对场地周围旧建筑物的影响，所以在确定沉桩顺序时，选择先从临近旧建筑物的开始压桩再向中间部位进行压桩，从而减少土挤压后在旧建筑物的基础部位起拱，同时选择沉桩过程按先深后浅，先密后疏，先长后短的原则，并考虑施工顺序上的衔接及进度进行沉桩顺序安排。施工过程对周围的旧建筑物进行同步沉降观测，该工程没有发现任何不良影响，达到预想的效果。

2.土方开挖方案的选择及施工措施

工程土质5m以上为较好的粘土层，地下水位在6m以下，地表水很少等特点和周边环境的情况，确定基础边的放坡系数，分层选用了大小挖掘机进行开挖，承台及其基础梁采用小型挖土机开挖，其余土方采用大的履带式反铲机开挖，先用大的履带式反铲机开挖至一4.4m，再用小型挖土机械开挖承台及基础梁基坑基槽。注意防止机械碰撞工程桩，机械开挖深度应以保留300用人工修整。

桩间土比较规整，采用小反铲挖掘机配合人工挖土，这样与单纯的人工挖土相比，可以提高工效。

3.卸料平台搭设方案选择及施工措施

①按自成受力体系进行设计计算并绘制详细的施工图；②卸料平台搭设时禁止与外脚手架连接，平台板应固定牢固；③卸料平台相关焊接件必须满足焊接工艺要求：④卸料平台钢丝绳调正后松紧一致受力均匀，平台的外部可稍高20～30；⑤临边防护栏杆和挡脚板应油漆成醒目的红白相间色；⑥栏杆柱与卸料平台底座固定牢固，栏杆立面采用钢板网封闭。

经设计计算，该工程的卸料平台宽度为2.3m，采用两根16号槽钢作挑梁，伸入室内3m，外挑3m，用7根10号槽钢作次梁，间距0.5m，距挑梁外端部250mn，和中部用16号钢丝绳斜向上拉固定，平台面铺厚2钢板点焊固定，采用φ48x3.5钢管作为平台栏杆，用钢管扣件连接，栏杆高度1200，栏杆立面采用钢板网封闭，并详细地进行了位置的布置，全方位的满足了施工需要及施工安全要求。

4.支模方案的选择及施工措施

根据工程的特点和项目材料供应等情况考虑，经方案设计核算，核算过程主要考虑地下室及截面尺寸有代表性的梁、柱、板、墙；本工程采用的支模方案选择为：柱侧模墙模梁侧梁底模楼板底模均采用18厚胶合板柱压枋墙板隔栅及压方采用宽×高为60×80杉木枋子；柱子、墙板搁栅间距为300，墙板双钢管压杆间距为600。墙板采用M18对拉螺栓及26型3型扣件、间距双向600。楼板搁栅间距35檩条间距1000。

⑴500×500柱子，每边三跟压枋，间距250，'钢管柱箍间距500，中间留设混凝土浇筑孔，柱底留清理孔。断面1000×1000柱子，每边五根压枋，间距250，钢管柱箍间距500，中间加M16对拉螺栓及26型3型扣件。

⑵梁断面的侧模竖向压枋间距400，斜撑间距400，梁侧上下各设一根纵向压枋；梁断面的侧模竖向压枋间距400，斜撑间距400，梁侧上下各设一根纵向压枋；梁底搁栅用钢管或采用宽×高为60×80杉木枋子，间距400；粱截回不大于400×1200时，梁底搁栅采用钢管间距200或采用宽x高为60×100杉木枋子，间距300杉木枋子，间距300；粱断面的侧模竖向压枋间距400，斜撑间距400，粱侧上中下各设一根纵向压枋，并在梁中采用M14对拉螺栓加26型3型扣件拉结。

⑶控制墙体的截面尺寸采取的措施：在暗柱箍筋上或墙体水平筋上点焊12的钢筋，钢筋长度比墙厚小2，其布置方法为；竖向根部距地面15～20cm处（即第一道箍筋处），顶部位于最顶一道、、筋处，每块大模板水平方向只需焊接3根（即两端与中间部位）。这样，经过加固确保了剪力墙的几何尺寸。

5.外脚手驾方案及施工措施

①高层建筑的脚手架应经充分计算，根据工程的特点和施工工艺编制的脚手驾方案应附计算书。②立杆要落到实处，底部固定牢固，支座稳固。③驾体与建筑物机构拉结；当搭设高度大于24m小于50m时，拉结件的间距三步三跨，采用刚性拉结。当搭设高度大于50m时，拉结件的间距二步三跨刚性拉接。④脚手驾与防护栏杆；脚手驾首层及施工作业层应满铺脚手板，施工层如下每隔10m封闭一道脚手板，其余各层应拉设安全平网。⑤材质；钢管Q235（3#钢）钢材，外径48，内径35，焊接钢管、扣件采用可锻铁。要求按进场的钢管按批次批量进行检测。

6.工程垂直度及轴线的控制

控制垂直度和轴线的控制是保证高层建筑施工关键的环节之一 ，鉴于高层建筑的特点采用内控法，进行分段投测，可以缩短测程，减少风力、温度对测量的干扰，其精度大为提高。用钢垂球逐层向上投点放样，同时每隔3～5层用光学垂准仪复核，不仅节省时间、提高工效，实现半天放样一层的速度，且精度得到保证。

⑴首层控制网的建立及校核。根据工程的平面布置形式选择不同形状的控制网，由选定控制点组成垂直度控制网，取平行于建筑物柱列轴线或剪力墙中轴线，与轴线距离取为1m作为控制线，控制线的交点即为控制点；首层控制网建立后，应进行控制校核，网边长用一把专用50m钢卷尺丈量，所有角度均用J2光学经纬仪施测，复核后的首层控制网作为施工全过程垂直度控制及放样的依据。

（2）控制点分段确定及在各楼层投测为缩短投测距离，防止误差积累，并减少施工环境（风力、温度）的影响，采取分段控测、分段投点的方式，比如我们在施工该高层住宅楼第l～15层作为第一段，第16～26层作为第二段，当施工至16层时，在同一位置控制点传递孔两侧预埋直径12钢筋，蒋首层控制网点位用光学经纬仪准确投至16层楼面，并进行校核（方法同首层网）。

（3）利用该层楼面控制网进行楼层施工放样，如果控制网是矩形的根据各楼层控制网用常规方法进行施工放样；如果控制网是弧形的，利用原有控制点，准确地定出各轴线交叉点，利用三角函数的关系，求得轴线交叉点相对于控制点的极座标值。