房地产企业工程管理制度

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房地产企业工程管理制度范文第1篇

【关键词】资金控制；房地产工程管理；加强措施；意义

0.引言

由于社会不断进步发展，房地产随之兴起，继而出现了激烈的市场竞争。承担着房地产工程的是房地产企业，基于这种情况，房地产企业对房地产工程的质量起着决定性作用。而房地产企业可以有序发展的基础是房地产企业的资金管理，它不只是对房地产的经营发展起到至关重要的作用，对房地产工程的好坏也产生着直接影响。因而，管理好房地产工程的资金问题非常必要。

1.加强资金管理控制在房地产工程管理中的重大意义

近些年，国内经济发展以及人们生活水准因为房地产行业发生了很大的变化，可以说房地产行业为此做出巨大的贡献。事情都是双面的，有利必有弊，房地产行业飞速发展造成现在房价过高以及国家政策等方面的一些影响，面对这些问题，国内房地产行业需要进行积极地改变，对于房地产工程管理中资金控制环节需要进行严格控制。

1.1控制房地产成本，保证资金管理合理化

从内容上来说，房地产企业属于投资性企业，它是主要进行房地产建设的。在进行项目经营的时候，前一时期，要投入大量资金，以使工程顺利进行得到保障，资金管理控制便至关重要。现在，市场经济迅猛发展，存在着激烈的竞争，这便要求房地产企业不只对使用资金进行控制，还要将成本控制合理化，从而使实施工程时减少浪费，避免损失。资金的管理控制可以让房地产成本降低，额外的投入减少。另外，国家关于房地产行业政策的出台，使房地产行业过快发展受到控制。因而，银行贷款及使用资金都有局限性。这使得房地产企业在使用资金方面出现困难，而工程建设假如出现问题，没有雄厚的资金作为保障，项目经营便会举步维艰，甚至导致停工。所以，在房地产工程项目中，必须做到资金控制管理合理化，这样，才可以让项目进行顺利。

1.2优化企业资金，创造更高的经济效益

为了房地产企业的经济效益的提升，需要完善房地产工程管理的资金控制工作。在开始工程项目时期，对资金控制管理合理，可以让项目工程预算降低，在实施工程项目时期，也可以根据资金投入情况实施节流，以使总收益提高，经济效益提升。除此之外，资金运行中，也可以减少开支，节约资金。管理控制房地产工程项目资金，不只是让使用资金得到合理调配，还可以让使用资金更合理化。所以，需要对使用资金情况及时掌握，让财务处于流动性状态，对资金合理调度，让企业的偿债能力良好。再者，对资金控制加强，也可以保障资金使用的效益。企业资金需要相对合理，过多过少都不是最佳状态。资金太少，会让企业的偿债能力受到危及，影响企业的发展；而资金太多，会使资源造成浪费。因而，使用资金要合理、科学，对资金控制管理要全面化。借助优化企业资金，以使企业资本构成优化，让避免资金风险，让资金使用效益得到提升。

2.探究加强资金控制管理在房地产工程管理中的策略

房地产工程项目往往占据的资金数额比较大，如果不能按期完工，通常会使资金周转出现问题，严重情况下，会把企业置于死地。因而，要在房地产工程管理中对资金管理控制采取有效、合理的策略。

2.1为工程项目运行得到保障，需要对开发项目的可行性研究及筹资举措重视

从房地产企业角度来说，资金控制管理需要在对项目进行可行性研究时期。首先，为了让投资可以回收，需要对项目开发的相关问题进行调查研究；其次，在掌握情况的基础上，分析项目开发的市场供求，同时进行预测；再次，在时间进度的安排上，要合理、科学，例如，可以根据工程前期、工程主体、工程竣工等不同阶段对进度进行合理安排；除此之外，企业还需要进行成本估算，并且要做到和开发事实相符合，从而获得准确的评价；最后，房地产企业需要根据项目开发安排、项目预算等情况，对资金需要进行预算，从而确定筹资方案，借助不同的筹集资金的方式，让筹资成本降低，让项目运行正常。

2.2在工程管理中做好资金控制，需要对资金使用计划编制合理

房地产工程有着较大的规模，组成的单项工程多，这便给房地产项目提出了在使用资金时按子项目的不同进行划分的要求。在对使用资金进行编制的时候，要对项目总投资进行分解，做到划分合理化，并且，根据实际需要，进行细致划分，使用资金计划按时间进度进行编制。现在，对施工计划的制定，通常借助网络技术实施，对每项施工的开工时间的早、晚，根据网络计划进行计算，从而获得项目计划图。并借助扩充网络图，制定出按时间进度的使用资金计划。

2.3房地产工程资金控制中的重要环节是对预算管理与资金计划分析加强

资金计划确立后，比较其预期与执行情况的不同，从而找出计划出现偏差的原因，并进行改进，让后期制定的资金计划更合理化。而要使资金控制有效，其中一个不可忽视的环节便是对资金进行预算管理。合理、有效的资金预算可以提升资金使用效率。

2.4房地产工程资金控制强化离不开财务管理制度的完善

让资金控制管理强化，需要做到：一是要让应收与应付账款的期限达到一致，假如应收款项期限比应付款项期限短，那么，可以让应付款项按时支付，让企业规避资金风险。二是预支资金不要过度，防范债务危机影响到企业生存问题。三是对管理费用支出进行严格控制。

3.结语

现在，房地产市场存在的竞争越来越激烈，为了让房地产企业具备更强的竞争实力，可以将管理项目资金问题加强。在对资金实施控制后，才可以让房地产获得更大的收益，从而让企业得到健康有序发展。

【参考文献】

[1]李勇威.房地产开发企业资金运作与管理特点[J].上海商业，2009（9）.

房地产企业工程管理制度范文第2篇

关键词:全面预算 房地产 运用

一、全面预算管理与房地产企业全面预算管理

房地产行业的全面预算管理是以目标利润为导向的，是地产企业以可持续发展为前提，通过控制、预算、考核和协调等等为内容建立的科学完整的处理数据的系统，是对房地产企业全员、全过程的管控和评价。

二、全面预算在房地产企业运用并实施的意义

我国的地产行业起步较晚、根基不深、规模不大、开发周期长、规范化管理较弱以及经营风险和财务风险两高的等等现状。尤其是房地产项目的成本、销售、利润等等指标的事前、事中控制十分重要。全面预算管理包括了经营的方方面面，是以预算为标准的管控系统，在具体操作过程中，经过反馈分析，可以将预算执行的进度和结果及时的掌握，采取措施及时应对，保证企业经营目标的顺利实现。此外，外部环境竞争的激烈程度和国家宏观调控政策都需要房地产企业事前做好风险评估和应对。而经过加强全面预算管理，建立风险预警机制，做好防范风险管控，采取措施应对风险，可以提高房地产企业应对风险的能力。

三、当前房地产企业运用全面预算管理的思路

(一)要求房地产企业全体员工重视全面预算工作

首先，发动相关人员、部门全面参与。房地产企业全面预算牵涉的部门有营销策划、项目研发、工程管理、物业管理等等，牵涉到项目经营活动开发的各个环节和各个方面，所以，全面预算对房地产企业来说是部门合作，一起努力的杰作。实践中应在预算管理委员会的带领下，对项目的现状和预期发生的情况全员全部门一起分析研究，分工编制预算，具体做法是：销售部门对营销策划和收入预算等费用预算负责；开发成本项目预算由前期研发、供应、工程等部门负责；人力资源部门负责人员培训和工资等预算工作；其他各项费用和税费的预算由财务部负责；财务部还负责对各项预算的汇总和分配工作。其次，要求房地产企业从上到下认真执行。一是企业领导要认识到全面预算对企业的重要性，要起到表率作用，切切实实的提高预算约束力。建立分级预算管理和落实到人的机制，层层分解预算，落实到责任人和部门负责人。二是在实践中严格执行预算，树立全面预算的权威。严格建立授权审批制度，签批人要对签批事项负责，统一权责。三是对于授权范围各业务部门、财务以及分管领导要严格审查，如：财务部门要对设计和工程部的变更情况超预算部份进行严格审查；财务在检查每笔付款凭证是否有责任人签批和授权后方可办理。

(二)房地产企业实施并构建全面预算软硬件环境

建立健全全面预算的管理制度。目前房地产企业制定科学、高效、合理的全面预算管理制度可以结合其自身的管理、审批和内控制度。在特殊情况下可以咨询大学教授来企业指导全面预算工作。设定专门的机构或人员来对全面预算工作进行管理。比如说房地产企业完全可以设定全面预算管理委员会进行管理这项工作，也可以委托财务等相关部门来代管全面预算工作。此外，各个业务部门也应当制定相关人员来负责本部门的全面预算工作，这样以来就能够落实责任，提高办事效率。依靠现代化信息技术来加强全过程的管理。比如，房地产企业可以根据本企业世界来开发相应的系统进行管理，也可以引进比较先进的管理系统用于本企业的全面预算管理工作，这样就能够大大提高全面预算的科学和高效性。

(三)将全面预算的指标和企业的战略进行统一

房地产企业应当将全面预算管理与企业战略紧密的结合起来，使全面预算能够成为房地产企业健康发展的基础。全面预算是对未来事项的现实反映，是落实企业长远发展战略的一个举措。经过利用会计以及非会计的信息将企业方针战略发展和体现出来，当然健全完善的全面预算管理体系需要科学合理的编制方法来完成的。所以，房地产企业在进行全面预算管理以前，可以先分析和调研企业的资源和市场，明确自己长期的发展战略目标，来对企业各个时期的预算进行编制，这样以来可以避免预算的盲目性，衔接前后各个时期的预算，为预算比较顺畅稳定的进行提供保障。

(四)合理、科学、客观的设置预算指标体系

了解国家政策制定预算指标。众所周知，房地产企业受政策性影响大，所以，房地产企业在制定全面预算指标体系时需要了解相关的政策。例如，云南省省会城市昆明市实施了针对外地户籍的限购政策，三四线城市的开发商则应该对此予以合理考虑。预算指标应当立足市场。为了适应本地市场，房地产企业应当综合调查分析本地客户需求已经竞争对手的各种情况，降低预算风险，提高预算的准确性。

(五)房地产企业是一个依靠资金和资源进行运作的行业，具有鲜明的行业预算特点

尤其针对国有中小房地产企业来说，内控严格，融资受限，在确定开发一个项目之前，首先，必须立足于项目和公司两个层面设置预算体系。其次，预算必须覆盖项目的生命周期，体现实际业务运作过程，在每一个程序环节体现收入成本与现金流的特点。最后，从管理细化的角度，预算要从项目深入到最底层的地块，乃至每一栋楼。对利润、现金流和财务状况做出更可靠的预测，为实现投资收益最大化提供不可或缺的帮助。

总之，房地产企业全面预算可以提升其整体绩效和综合管理水平。全面预算管理贯穿于房地产公司及各开发项目运营管理活动的各个环节，是提升公司整体绩效和管理水平的重要方法。房地产企业应当结合自身的特点，形成适合本企业的全面预算管理制度，真正达实现企业发展战略目标，整合企业资源，提高经济效益，实现企业值最大化的根本目的。

参考文献：

[1]任书芳.当前房地产企业财务现状及管理建议[J]时代金融,2009(04)

房地产企业工程管理制度范文第3篇

【关键词】房地产企业；建设工程合同管理；规范化对策

一、目前我国房地产企业建设工程在合同管理过程中存在的问题

合同的管理是贯穿在整个房地产项目的开发过程中，这包含着从项目设立之初的设计到项目竣工的验收，期间所涉及到合作单位比较多，不仅包括项目的勘察设计企业、造价咨询企业还包括项目的施工总承包商、分包商以及材料的供应商等。根据合同管理的相关阶段，可将合同分为形成阶段、签订阶段、履行阶段以及结算阶段。上述的四个阶段中，房地产企业建设工程的合同管理当中都存在中这样那样的一些具有普遍性的问题。以下五点是笔者根据多年的工作经验总结出的问题：

（一）房地产企业的法律意识普遍较为淡薄，相关的合同管理制度相当不健全

随着我国市场经济体制的确立，房地产企业中的合同管理也逐步得到建立并发展起来。我国早在1993年就制定了比较统一的合同法，工程的合同制度就以法规的角度得到确立，从此，双方签订的合同就成为了各企业间契约关系的一种凭证。但是，目前我国的房地产企业的合同法律意识还是相当淡薄的，对于合同的管理往往都是持漠视的态度，更有甚者对合同和合同法律之间的关系还不清楚，依法来订立合同并履行相关条约的意识还是欠缺的，这就埋下了较多的风险隐患。

（二）在合同的形成过程中存在的管理问题

房地产企业跟潜在的一些签约方进行一系列的商务考察以及招标活动的阶段就是合同的形成阶段。这期间由于房地产企业的项目总体开发进度时间比较紧迫，所以部分企业在进行招标之前，缺乏了解、审查对方企业的实力、企业的资质以及项目施工水平等情况，有甚者在没有进行商务考察的情况下就直接委托对方开展施工作业，由于合作对象没有履行合同的能力就多次的更换施工单位有时会出现停工现象，这样就势必会给企业带来许多不必要的法律纠纷。

（三）在合同的签订阶段中存在的管理问题

双方在正式签订合同确定相互的契约关系阶段中主要存在的问题：

1、双方经常签订阴阳合同，而阴合同不是降低了工程的价款、下浮了让利或者增加了付款条件就是延长了付款的期限、缩短了工期或肢解了工程，这都存在着比较大的风险隐患。

2、合同签订主体的资格审查相当不严。根据我国的法律规定合同主体要有民事权利能力以及民事行为能力的当事人。但是，在合同的实际签订中，部分企业对合同签约的主体审查不严格，合同签订的对方人没有授权委托书。这会给企业带来一定的法律风险。

3、在签订时存在合同的文本有漏洞，相关要素不齐全的问题。当前我国大部分的房产企业所签订的施工合同都是自行编制的，不是采用国家建设部和工商管理局所修订完善的范本。这些自行编制的合同文本可能有以下几个问题：由于合同管理人员的知识水平不一，可能存在漏洞的风险；签订时没有按照公开公平的原则进行，在合同中设立了一些霸王条款，使施工单位的相关责任义务增加，对施工单位的相关处罚变相加重；有些条款存在违背我国现行的法律法规。

4、有些企业存在着先开展工程施工，然后再签订合同的问题。因为许多项目工程的工期进度比较紧张，所以存在着施工先行，然后再增补合同的现象，有的甚至是在施工竣工以后再补签合同，进而导致了双方在项目工程的质量、材料的单价、数量以及工期等方面的互相推卸责任的问题。

（四）在合同的履行期间存在的管理问题

在合同签订完成后，双方按照合同的约定开展施工并推进项目的开发的时期就是合同的履行阶段。在这段时间内合同的管理主要存在着三个不重视的问题，即不重视合同的交底工作；不重视合同在签订以后的管理工资；不重视相关资料（证据）的法律效力。

（五）合同的后评估被忽略

合同的后评估任务主要做的就是总结一下合同的实际执行情况，总结推广那些好的经验，及时改正那些过时的而且不符合我国现行法律法规的条款，为以后的工程项目开发工作提供一定的参考作用。就目前我国的房地企业来说，很多都忽略了合同履行之后的相关后评估工作。

二、房地产企业建设工程合同管理的规范化对策

（一）增加房地产企业的法律意识，不断建立和完善相关的合同管理制度

1、房地产企业可以建立一整套能适应企业当前的发展状况的而且比较切实可行的还能比较有效的调动相关责任人的一些合同管理制度，这样才能保障企业的执行力，同时也避免了企业在签订合同、履行合同以及变更合同的时候所产生的经济损失。另外，在一定程度上这也避免了企业人员的变动对于合同管理工作所产生的影响。

2、房地产企业的工作人员要加强学习房地产项目开发以及招投标的相关法律法规知识，使他们都能比较熟悉的使用相关的法律法规。房地产企业可以定期的组织并开展法律知识的专题讲座使管理人员的法律风险意识得到逐步的强化。严格按照我国招投标和合同管理的相关规定，绝不签订阴阳合同和私下合同，若必须签订协议，其中的一些重要条款也需要保持一致。

（二）强化合同的管理工作

房地产企业要重视施工合同范本的编制，对于那些国内外比较成熟的合同管理经验要积极的吸收和采纳，合同范本的编制要严谨，合同的条款表述要做到统一，从而避免了分公司和相关项目部门对条款任意改动所带来的风险。合同的范本要经相关职能部门的的讨论审核，并充分的吸收相关部门的所提的建议。要尽量做到用词的严谨清晰，对于模糊的词汇要慎用。合同的范本至少要包含以下六点内容：统一约定合同价款的支付；工程延误处罚条款；详尽约定工程质量的相关检验标准；双方自身约束的条款；约定材料上涨问题；约定好项目设计的变更以及现场签证所造成的工程量增减问题。

（三）强化房地产企业建设工程合同中的全工程管理工作

合同的管理是贯穿于工程的全部过程中的，由于工程的质量、工程的工期以及工程的造价都是按照合同来执行的，所以合同的管理需全工程、全员，不断的发现问题，积极的总结相关经验，在问题出现的第一时间就要寻求解决办法，使合同得到逐步的补充和完善。房地产要积极做好同项目的招投标公司以及监理公司的相互配合，工程项目的管理要严格按照的合同来执行，充分保证工程的质量标准能符合合同的要求，工程的进度要符合合同中约定的进度，工程款要按时支付。

（四）合同管理需要聘用专业化较强的人才

合同管理制度的建立也就意味着房地产企业需要设立相关的专门人员、专门机构来进行这项工作，不要再把合同的管理视为其他科室的工作。另外，由于合同的管理工作所涉及到的知识面比较广而且比较复杂，也需要企业招聘一些专业化较强的管理人才。采用公开招聘以及内部选拔的方式，把那些专业化较强的人才分配到公司的总部、分公司以及各岗位上轮岗，将有利于其更为系统的掌握管理知识。同时，企业也应该注重专业人才的培训工作，以提高他们的管理水平。

（五）企业可以建立相关的合同分析考核制度

合同的管理是一个动态的过程，合同的履行情况要进行实时的跟踪和总结，以避免可能会出现的一些法律风险和经济风险，从这个角度来讲，企业需要建立相关的合同分析考核制度比如，对项目工程进行定期的分析、实时核查合同的履行情况，并形成检查报告。

结论

合同管理具有长期性，合同的管理内容比较庞杂、合同的管理所涉及的人员比较多、合同的管理展示了国家的干预性以及合同的管理具有较高的风险性等都是房地产企业建设工程合同管理所具有的特殊性。从它的这些特性来说，房地产企业要做好法律知识的学习、合同管理制度的建立以及标准管理程序的制定工作。另外，企业还需要编制较为合理的合同范本并聘用专业化较强的管理人才，完善相关的合同分析考核制度等。

参考文献：

[1]王广驰.房地产企业工程合同管理的问题及对策[J].大众科学.2008（11）

房地产企业工程管理制度范文第4篇

关键词：企业；全面预算管理

中图分类号：F293.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-0-01

自2010年国务院出台《关于促进房地产平稳健康发展的通知》开始，国家调控房地产的步伐越来越紧。在目前房地产市场前景不明朗的情况下，众多房企债务增幅高于业绩增幅，资金链已经越绷越紧，均有放慢投资开发步伐的计划，降价促销、清盘频见报端，“求稳”心态表露无遗。加强企业的管理，尤其是加强企业的全面预算管理是重中之中。本文重点指出中小企业全面预算管理的现状的同时，也提出了建立企业全面预算管理的基本思路及其编制的要点。

一、全面预算管理的定义

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。

二、目前中小房地产企业实行全面预算，可能会遇到的几类难题

1.缺乏一套完整的全面预算标准作指导。由于房地产行业是近些年才迅速发展起来的行业，尚未形成自身所开发的各种产品类型的企业标准和国家预算定额，如住宅、商铺、写字楼、酒店等，因而实际做起预算来难免凭经验估算，带有一定的随意性，与实际情况偏离较大。

2.与企业战略目标联系不够，重年度预算，轻项目开发预算。由于房地产行业缺乏规范的预算标准，因而许多房地产企业还是套用工业企业传统预算方式，在年度经营计划指导下编制的年度预算，并且通常是单项预算，考虑项目的开发期不够，结果是集团公司的战略实施没有具体的数据支持，企业的预算与集团公司的战略缺乏联系。

3.企业尚未建立系统、完善的预算管理组织体系和预算管理。目前，许多房地产企业及其项目实施单位的各种预算管理还是松散型的，上层的目标与基层的实施缺乏紧密的联系和实质性的合作与交流。

4.预算数据缺乏合理性，实施效果不理想。现在许多房地产企业为了赶工程、抢进度，经常是没有图纸先行施工，“三边”工程屡禁不止，致使设计概算突破估算指标、施工图预算突破设计概算、竣工结算远远突破施工图预算。

5.预算执行过程中缺乏有效的控制与分析机制。预算数据来源广泛、数据量大，但集团公司缺乏控制措施，无法及时获取各个企业预算执行情况和各个企业对各个部门的预算执行情况，对预算执行难以进行有效的控制，无法保证预算分析的及时性、全面性和深入性。

6.存在“编制预算纯属财务行为”的错误认识。全面预算是财务收支预算的发展，但不能据此就认为预算只是一种财务行为，由财务部门负责预算的制定和控制就行了，甚至把预算理解仅是财务部门控制资金支出的计划和措施。它与全体员工、项目的工期管理、预决算管理等息息相关，是所有相关管理的集中体现。

7.预算目标考核力度不够。在已实行预算管理的房地产企业中，较普遍地存在着考核不力的现象，具体表现在考核部门职责不明确、考核内容不具体、考核标准缺乏规范化，致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。

对此，应该从以下几个方面着手，建立企业的全面预算管理：

1.预算编制宜采用从房地产企业内部自上而下、自下而上、上下结合的编制方法，经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。

2.完善房地产企业全面预算管理的制度建设。针对房地产企业预算管理中的难题，应重点抓好预算管理制度建设。根据企业集团管理模式和房地产行业特点，建立一套开发成本、费用科目体系，作为预算项目成本、费用依据，并逐步形成房地产企业自身的成本、费用定额标准。

3.改进房地产企业的预算编制方法。房地产企业开发周期达2-3年或以上，不确定性因素多，编制预算不仅是对年度财务状况做出的反映，而且是对项目综合情况做出的反映。

(1)做好汇总分解工作。一是总体构成的分解。收入总体构成的分解，须与开发的房地产产品类型、面积、拟销售均价挂钩，然后分解、预测出各房型的销售总价。开发成本总体构成的分解，需将土地、前期、基础、建安、配套等成本项目根据工程逐步分解，对应到相关成本项目中，最终预测总成本。二是构成项目按年度、月份的分解。结合项目开发周期进行各个年度、月份的分解，将预算责任落实到各个单位直至各个项目。

(2)加强部门之间的合作。预算涉及项目开发前期研发、营销策划、工程管理等各个部门，涉及项目开发经营活动的各个环节，因此，房地产预算讲究的是部门合作、共同努力。具体是：营销部负责收入预算和广告等费用预算；前期研发、工程、供应等部门负责开发成本项目预算；人力成本、培训费等由人力资源部负责预算；财务部负责税费及其他费用等预算，并担负最后的汇总、分析任务。

(3)掌握好编制周期。房地产行业开发周期长、不确定因素多，在编制周期上应按年、季、月，甚至按周安排资金预算的编制、调整、分析和监控，保持资金链的正常运行。

(4)注重现金流量预算的管理。房地产行业是一个资金密集程度很高的行业，资金紧张是整个行业的普遍现象，因此预算控制不仅是成本控制体系或多个项目的管理体系，而且是一个整合全部经营活动的完整管理体系，其聚焦点在目标成本和现金流量的预算与管理上。在方法上要求从粗到细，步步为营。

4.房地产企业在推行全面预算管理的时候必须切实抓好三个结合：

(1)要与实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心。通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出；严格实行现金收支两条线管理，才能确保资金运用权力的高度集中，降低财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率。

(2)要同深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及到企业的中心目标-利润，因此，必须进一步深化目标成本管理，找准影响房地产企业经济效益的关键问题，瞄准同行业的先进水平，制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施，积极依靠全员降成本和技术降成本，以确保企业利润目标的完成。

房地产企业工程管理制度范文第5篇

[关键词] 房地产；项目管理；项目设计；风险控制；纳税筹划

[作者简介] 巩冰冰，辽宁省电力有限公司阜新供电公司财务部，辽宁 阜新，123000

[中图分类号] F299.27 [文献标识码] A [文章编号] 1007-7723（2012）10-0048-0003

由于国家对房价的调控，房地产企业面临了很大的发展难题。资料显示，2012年8月已经公布上半年业绩的24家上市房企，除了万科和保利，其余22家营收同比下降6.07%，利润同比下滑的房企更是达到六成。由于房地产行业的结算周期性，上半年的业绩中可能有很大部分是去年销售而未结算的项目，如果扣除这个部分，上半年的实际销售估计更不乐观。普遍的难题是营业收入下降、库存增加、利润率下滑、资产负债率居高不下，融资困难，政策不稳定、市场不明朗，至少已有13家上市房地产企业悄然进军矿产业领域“避风”，算上早已转向的企业，进军矿产的上市房地产企业则接近二成。困境之中谋求突围，正是目前房地产开发企业的重点，企业普遍采取了谨慎拿地、缩小开发战线、拉长开发周期的防守型经营战略。强化企业内部管理，有序加速项目的开工进度，控制项目成本，加速资金回流，提高企业自身竞争力对严冬中的房地产企业意义重大。

一、房产企业工程项目特点

（一）位置固定，项目单一

房地产企业项目建设及使用均具有固定的地理位置，项目论证要考虑到地区差异[1]。项目开发是以单个的项目为对象，由于项目在选址、规模、用途等有很大不同，以及建筑物本身的造型、装修、结构、设施配套等独立特点，各开发项目存在很大的差异性[2]。项目点多面广，各个项目部的权力很大，公司管理起来比较困难，常见的控制方式就是以报表为主、监督为辅。

（二）资金占用大，回流周期长

房地产企业项目开发往往需要投入大量资金，工程建设进度有其客观规律性，有相应的时间要求，完成一个项目要很长时间，大量的资金投入，只有等到所建商品房开始预售、预租才能实现资金回收，而且出售、出租本身也往往需要较长的时间，资金回流很慢，要求企业要高度关注资金的可持续投入和保障经营资金的流动性[3][4][5]。

（三）风险大

项目开发周期长，非常容易受到政策、市场需求变化及竞争对手等影响。建设时间长，建筑材料价格和劳动力价格等可能都有很大变化，严重的会影响整个项目盈亏。而且一旦投入成为现实，转型基本不可能。

（四）项目管理相对粗放

项目开发过程需要多方合作，合作企业基本属于劳动密集型，依靠大量的劳动力投入，人员变动频繁，培训困难，工作水平参差不齐。项目主要在露天进行，受到自然条件和气候的影响大，一般施工条件差、组织任务繁重，安全性要求高[6][7][8]。一个工程项目还要涉及到业主、分包方、材料供应商等，要求专业详细，管理上相对粗放。

二、工程项目管理的内容

房地产企业项目管理按照生命周期可以分为开发管理、设计项目管理、施工管理、运营管理四个阶段。主要的管理项目可以分为：项目采购管理、项目合同管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目风险管理等。

三、房地产项目管理存在的主要问题

（一）开发阶段盲目抢标

缺乏有针对性的市场调研，把中标作为头等大事，标书报价不科学，盲目圈地。开发商以为拿到稀缺资源就可以了，所以抢地火热。以上海为例，南京东路163、虹桥长风商务区、外滩园等地块，价格30亿、50亿，甚至上百亿。一方面从商办楼来讲，租金不断地下跌，甲级写字楼租金从2.5美金下跌到1美金；另一方面，空置率也在不断提升，据统计2009年达到15%。这样极端的情况，不断积累了企业经营风险[9]。

（二）设计跟风

项目设计没有因地制宜，而是跟风严重，讲究美观但不实际，设计简单化、概念化，后期营销、广告万能化，造成市场接受差。

（三）施工阶段履行合同不严谨

施工合同中内容不全面、条款不严谨 ，由于建设工程承发包合同条款多、文件涉及面广，合同中技术要求、工程范围不是很明确，合同中条款互相矛盾、存在错误、用词异议性问题常常难免。造成工程质量难以保证、工期延迟、工程造价难以控制，合同执行必然受阻，导致建设工程施工合同履约率低。

（四）成本失控

成本控制管理并不应只是一个部门的任务，它应该是整个企业的整体成本管理，从调研到楼盘交付使用的各个阶段，不仅要加强事后成本控制，而且不能忽略加强项目开发过程中的成本控制。如果监督管理机制不是很完备，必然会导致赶工工程，从而造成由于赶工超支的材料加工费、赶工费、违约金等损失都难以估计。开发成本、开发费用、税金等都积压企业利润空间。

四、房地产企业项目管理建议

（一）加强前提可行性研究

项目选择首先考虑预期性的研究、定位，如商业地产开发的五连环：选址、定位、资金链、招商、营运。开发施工需要从长计议，进行投入产出综合考虑。加强项目开发前市场调研，项目的实际参与者包括：发展商、规划设计者、策划商、商业经营者、投资者。商业地产的规划设计，必须充分了解经营者的需求，才能做到适销对路，一个经营者缺席的商业规划设计，其结果必然与实际市场需求脱节。要找到项目的发展方向，确定项目在市场上的竞争地位，确定项目开发、营销方式，提出建筑设计的要求及概念性的规划设计方案投资建设成本的估算，对项目发展存在的问题、解决的可能性、项目的可操作性、投资与经营的可行性有充分的认识。

（二）强化设计阶段投资

项目的前期规划设计尽管只占总体成本的1.5%～2%，但对整个工程的造价来说影响可达80% 以上。在项目成本管理中项目设计阶段是控制开发成本最直接、最重要的环节，项目设计阶段可以起到前瞻性的控制作用，它基本上把各个阶段的成本都进行了预算和规划，是项目成败的关键阶段，甚至实现可控成本高达90%以上。做好前期设计规划是控制好成本的关建，要加强开发商与策划公司的对接。

（三）严格施工合同全过程管理

合同管理伴随工程全部过程，工程质量、工期、造价是施工合同执行的监控依据，所以工程管理的好坏已经在招投标中已经确立。因而招投标文件、合同内容需要房地产企业前期开发、工程管理、企化营销、预算合约、法律法务、财务等几乎全部人员参与，才能保证合同详细、可行、全面、可操作，控制企业风险。严格执行国家的招投标管理规定，不订立黑白合同，严格建设工程施工合同示范文本的应用，规范合同表述形式。

（四）进行纳税筹划

房地产行业是税负比较中的行业，其中营业税、土地增值税和企业所得税是其纳税重要环节，应该主动寻找税务师事务所，寻求有利的税务安排。

（五）提升融资能力

房地产企业是资金需求非常大的行业，要注重自我资金的积累，力求控制好企业本身的资产负债率，建立互信的银企关系，增加融资弹性。拓宽融资渠道，降低财务风险。积极尝试融资租赁、债券融资等方式。

（六）完善管理制度，推行绩效评价

建立健全监理制度，对项目投资进行有效的控制，各方面的实施按照监理规定和实施细则，完善职责分工及有关制度，责任落实到人，从工程管理机制上建立健全成本控制系统；同时，做好工程进度款的审核，避免资金失控。有关工程进度款的审核，就是确定监理方的工程量，并制定相应的管理制度，以落实到项目中去，优化设计方案，控制项目成本。

五、结 语

房地产企业项目管理是企业的核心，项目管理的关键是设计控制和成本控制，完成这些关键点的保障是完善有效的制度监督和通畅的信息沟通，需要企业持续地建设并不断调整。

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