员工培训与开发

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员工培训与开发范文第1篇

关键词：员工培训；企业；人力资源

一、员工培训在企业人力资源开发中的作用

（一）加强员工培训是适应环境变化的需要

随着经济全球化步伐的加快，为适应新环境，这就要求企业对每位员工做定期的员工培训。例如：知名企业肯德基进入中国市场后，随着连锁加盟店面的增多，其连锁效应也愈来愈大。调查显示，肯德基在入驻中国市场15年来，统计培训企业员工总次数20余万，培训期间资金的投入约为2.4亿元。

（二）加强员工培训是满足市场竞争的需要

从企业的产品竞争、销售竞争乃至服务竞争等，各个方面均与企业的人力资源竞争息息相关。据统计，在国内，专业人才的培养和成长周期较长，一般专科生的培养周期在2-3年左右，本科生的培养周期在4-5年，应届毕业生在就业前也需要上岗前的培训。现在有些知名企业十分重视人才的培养，已建立起自身的培训学校，用于提高企业的市场核心竞争力。

（三）加强员工培训是满足员工自身发展的需要

每位员工都有追求自身发展、实现个人价值的成功欲望，若这种欲望无法得到满足，就会挫伤员工的积极性，重者甚至导致企业的人才流失。而作为企业优秀的员工，更需要加强对于知识和技能的培训和开发。因此，员工培训在提高员工忠诚度、增强企业凝聚力、提升企业战斗力方面具有重要的作用。

二、员工培训工作中存在的问题及原因分析

（一）员工培训中存在的问题

据调查，许多企业为满足各项业务需求，提升员工素质而积极开展各种培训。但部分培训工作常因各种原因耗尽了时间和精力却未达到理想的效果，主要表现在：一些培训前期准备工作欠缺，对各工作环节考虑不够细致和充分，致使培训难以到位；一些培训忽视了需求的调查、分析环节，使得培训开展起来出现目的不明确、内容不够充实、培训重点出现偏差、对培训对象的确定存在误差等情况；培训模式僵化，重过程轻效果等。

（二）存在问题的原因分析

1.员工对培训工作的认识理解存在偏差。首先，员工没有充分认识到培训工作的重要性。许多员工认为培训工作单单是人力资源部的工作，培训需求分析、组织实施自然也是人力资源部的事。其次，在培训定位的思维方式上不是针对岗位需求来分析员工应具备哪些知识和技能，而是从现有的课程入手，单纯地考虑接受这些课程能掌握什么知识、提高什么技能，这样造成培训工作的组织实施针对性不强、不够灵活。

2.企业对培训工作的投入力度不足。在培训教材、培训讲师、培训时间、培训经费等各方面都需要企业加强投入力度，给予大力支持。例如如果培训教材缺乏开发和积累，培训教材的质量就很难保障，就会出现东拼西凑、时效性不强、只有空洞的理论缺乏实战性等情况，难以保证培训效果。

3.员工培训与企业的管理体系脱节。主要体现在：没有配套的培训管理体系来激励员工的培训愿望；没有有效引导员工重视并积极参与培训，自觉的提高自身的职业技能、职业素质；没有建立相应的奖罚制度等。

三、提高员工培训效果的解决方案

（一）向员工灌输正确的培训理念

提高员工培训工作的执行力度首先要提高企业决策层对培训工作的重视程度，要让他们树立培训是人力资本增值的源泉，使决策层意识到培训是培养员工归属感的有利手段，加强员工培训是现代企业生存、竞争和发展的重要基石。

（二）建立科学有效的员工培训体系

通过系统的培训，达到既定的培训效果，提升企业员工综合素质，是持续提升企业业绩和实现企业战略规划的重要方式。另一方面建立完善的培训体系有利于员工职业发展规划，将员工的个人目标与企业的战略目标相结合，进而提高企业的竞争力和企业凝聚力。

在企业的管理与制度方面，通过管理上的创新，逐渐形成系统科学的员工培训系统，对企业员工的培训进行规范化和制度化的管理。以效益最大化为基础，构建多渠道多层级的员工培训体系，实现全员参与、共享成果的目标。同时，培训系统应结合员工的职业规划，将员工的个人发展与企业的发展想结合，让员工在推动企业发展，实现 企业目标的同时，也能按照自己的职业生涯规划，实现个人的目标，成就个人价值。

各具特色的培训体系在国内外许多知名公司得到了充分的应用，并发挥着无可替代的作用。例如：海尔集团始终坚持着“以人为本”的理念，加强对企业员工的培训力度，建立充分激发每位员工活力的人才培训系统，最大程度地调动员工积极性，进而保证企业的高速前进与发展。韩国三星集团花巨资建立了一座准军事化培训基地。摩托罗拉设立了摩托罗拉大学，从东京到檀香山共设有14所分校，预算超过1.2亿美元等。

（三）重视员工培训实际内容，实现企业人力资源开发

1员工培训与潜能开发。在培训形式和方法上要开拓思路，求真务实。例如：利用定期培训的方式结合企业员工的职业规划，并根据员工的个人发展目标制定切实可行的培训执行计划；通过岗位轮换，使员工掌握本公司各部门职能和基本技能；结合企业文化建设，组织开展形式多样、效果性强的短期培训班，紧紧围绕企业目标进行各方面、各专业的学习和研究工作等。

2经理人培训与领导能力开发。培训工作的关键要素是对企业经理人的培训。现代企业需要经理人具有很高的思想素质、心理素质、知识素质、能力素质和身体素质。为实现企业价值，他们必须具备运用新技术、改进新机制和提高员工综合素质的能力。因此，应重点加大对经理人的培训力度，及时更新他们的知识和技能。

简言之，现代企业的竞争即人才的竞争，人力资源的开发与管理在一定程度上决定了企业的发展与进步。而通过企业对员工的培训，有助于提高企业员工的综合素质和能力，使得员工在工作中获得成就感和实现个人价值，进而实现企业与员工的双赢。（作者单位：中国联合网络通信有限公司秦皇岛市分公司）

参考文献：

员工培训与开发范文第2篇

一、铁路车务段新员工培训方面存在问题

（一）相关单位对培训的重视不够

虽说铁路的发展增强了对员工各方面综合素质的要求，相关单位应该加强新员工的培养以提高其综合素质，满足飞速发展的铁路事业的需要。可在实际情况中，一些单位在培训的重要性认识上不足，并没有将其摆放在战略工作重心的高度，对培训工作也只是敷衍了事，没有针对性；有些单位甚至认为培训效果不大，所需经费支出太多。这样使得新员工培训工作不到位，培训工作没有目标性和针对性，与日益发展的铁路要求形成脱节。因此，如何从战略高度重视新员工的培训，解决好培训的投入以及与其目标的问题，成为铁路企业在培训方面科学发展的一个重要前提[1]。

（二）相关单位对培训的需求和方向不清晰

这个问题主要包含以下几方面：一是培训的对象不清晰，有的单位对老员工和骨干型员工的培训力度大，忽视了对新员工的培训，须知道，新员工是加入企业的新血液，新员工在工作方面，无论是经验还是专业知识，都是远远不足的，所以，加强新员工的培训是当下至关紧要的[2]；二是培训的方向不清晰，在培训的前期，并没有做好相关的规划，比方说本次培训主要是针对哪些问题，制定什么样的课程目标，由谁来主持培训，培训完成后要达到什么样的效果等等，缺少科学详细的可操作的培训方案；因此，造成培训的内容和重点与工作中的实际要求脱节，与亟需培训的新员工脱节，导致培训的内容并不能取得很好的实际效果。

（三）相关单位的培训工作形式不灵活，没有考虑到新员工的实际需求

在这个方面，一些单位的培训内容虽说是根据目前的实际需要来制定的，但是形式方面，就缺乏灵活性。比方说，培训课程还是一如既往的由培训老师在上面讲解，下面的人做好笔记，培训完成后写报告就算培训的完成。这样呆板的培训方式不仅会让新员工的思维僵化，降低他们的积极性，不利于他们学习各项专业技能和技术。因此，如何根据培训对象和内容，灵活的确定好培训形式，是新员工培训工作的一项不可忽视的内容。

（四）相关的监督和评估机制不健全不完善

许多单位对培训工作的开展并没有制定相应的监督体系，缺乏相应的监督，不利于对培训过程中质量的保证。此外，评估机制的不健全，使得统计分析培训过程的质量是一句空谈，不能很好的根据新员工培训中的情况对后续培训工作的优化和改善。因此，健全和完善的监督评估体系，是新员工培训工作成功开展的一个重要保障[3]。

二、如何科学建立铁路车务段新员工培训体系

如何提高新员工培训质量，是当下工作的重中之重。下面从五点出发，科学建立铁路车务段新员工培训体系：

（一）相关单位在培训工作的认识上要有新高度

单位的负责人必须摒除“普通职工工作简单，培训意义不大”的错误理念，从战略高度认清对新员工的培训工作不仅仅是目前工作需要，也是未来长远可持续发展的需要[4]。牢固坚持“立足实际、科学有效、务实有效”的原则，科学建立培训质量保障体系，从而提高新员工的专业技能和技术，促进新员工综合素质的提高，从而满足铁路事业的可持续发展要求。

（二）相关单位要对培训的需求和方向有清晰的认识

根据本单位的实际要求和需要，有针对性的选择培训工作的内容和目标，科学制定好培训工作的计划和工作，对新员工进行培训工作。在这个方面，尤其需要注意的是，做好对本单位培训需求的调研工作是培训工作顺利开展的前提部分，制定好合理的培训计划是工作的关键之处，将企业需求和员工需求有机结合统筹考虑是重要环节，多管齐下，才能最大化发挥新员工对培训工作的主观能动性，实现新员工个人竞争力的增强，将培训效果达到最好。

（三）灵活采取科学合理的培训方式

在这个方面，相关单位要深入一线，真正了解员工的培训需求和感兴趣的内容以及形式，并将其整合在一起，对培训方式加以完善、培训内容加以充实[5]。比方说，培训形式多样化，可以通过开展与主题相关的实践活动、将培训内容与工作中的实际需求案例相结合、以培训内容为主题开展演讲或者讨论座谈会等等，这样可以活跃培训工作的气氛，营造轻松的学习氛围，帮助新员工更深刻的理解培训工作内容，保证培训工作更高效的开展。

（四）建立科学合理的监督评估制度

合理的监督体系和科学的评估制度，是使得培训工作合理开展的重要保障，它们不仅可以帮助及时了解新员工在在培训中的实际情况，了解培训工作是否合理、内容是否具有可操作性和实用性、目标是否明确等等，在一定程度上还能保证培训的质量，为日后的培训工作的完善提供方向和参考。

三、结束语

员工培训与开发范文第3篇

【关键词】企业 员工培训 管理 创新

职工培训作为企业的一项基础工作，越来越受到企业和单位的重视。尤其是在油田日益走向市场竞争的今天，如何确立起有效的培训机制，建立起完善的培训考核制度，调动起全体职工参加培训的积极性，在本企业内构筑起学习型组织是许多企业在培训方面所追求的目标。企业间的竞争，归根结底是人才的竞争，而培训作为培养人才的一种重要手段，已成为企业在竞争激烈的市场上能否取胜的一项关键性工作。职工培训在每个企业和单位都有，但如何使职工培训切实发挥作用，而不仅仅是流于形式，就要求我们必须对职工培训方式、理念进行有效的管理和不断地创新。

一、职工培训管理

（1）职工培训的战略管理。企业人才队伍建设一般有两种：一种是靠引进，另一种就是靠自己培养。从职工队伍的稳定性、凝聚力以及对企业文化的认同感等方面考虑，企业人才队伍建设更多地应注重内部的培养。因此，企业经营战略的重点亦就是职工培训的出发点和关注点。这样不仅有利于培训的有的放矢以及部门工作服从全局，亦有利于培训的顺利实施。如象海尔以产品质量作为企业经营战略一个重要组成部分的公司，其职工培训就应围绕如何提升产品质量、如何把品质作为企业文化融入职工理念等方面来进行。

（2）职工培训的计划管理。职工培训战略的实施及成功必须有完善的计划来予以保证。职工培训的计划管理是职工培训战略管理的具体落实和体现。职工培训一般应在本年度末来制定下年度的整个培训计划。各部门应根据在企业经营战略下确定的本部门发展战略和计划来制定本部门职工培训计划，并报人力资源部门进行审核、批准及汇总。人力资源部门在汇总整理的基础上进行企业下一年度培训计划安排。培训计划又分为各部门必须参加的培训课程。对于与实现企业经营战略密切相关的部门及职工则进行重点安排，如安排其参加由高校或专门咨询机构所开设的专业课程，或计划聘请外部专家来进行培训。

（3）职工培训的实施管理。人力资源管理部门必须加强对培训的反馈和及时跟踪，对未按计划实施培训的部门应予以警告，并对其主管在绩效考核时予以扣分等处罚。参加培训人员必须在出席签到单上签字，以及培训结束后必须对职工进行有效考核，最后各部门要将签到单、考核结果等交人力资源部门保管。对不按时参加培训及考核不合格的职工进行通报批评，并要求其参加补考，直至合格。同时，人力资源部门对参加培训的职工发给培训评议表，以让职工对每次授课内容及培训师进行评议，对不合格的培训师及时提出警告，以让其改进，若连续出现两次警告，则取消其培训师资格。总之，职工培训管理是一项复杂的系统工程，它涉及到企业及职工的切身利益。因此，在安排职工培训时，必须统筹兼顾，使职工培训切实发挥出其应有的作用。

二、职工培训的创新

（1）职工培训理念创新。对职工进行培训不可能起到立杆见影的效果，但可以通过潜移默化的过程，增强职工对企业的认同感，增强职工与职工、职工与管理人员之间的凝聚力及团结精神。同时通过不断培训，可以增强职工对本职工作的认知力和办事能力。因此，对于企业来说，必须从思想上将职工培训视为企业的一种软投资，其重要性比企业看得见摸得着的厂房投资、设备投资更为重要。它和企业其他投资一样，必将会给企业带来丰硕的成果。

（2）职工培训方式的创新。在职工培训方式的创新上，应根据被培训者的不同层次，采取不同的培训方式。例如，对于基层职工，其培训方式应更多注重培训的互动性、实用性及连贯性，应让其在接受培训过程中，不断有亲自动手实践的机会，以增强其对培训内容的理解和掌握。而对于中高层次管理人员和技术人员的培训，则应注重培训方式的灵活性与挑战新，从而增强其团队协作能力、概念形成能力的培养。在培训过程中，在注重企业内部培训方式不断创新改进的同时，应适当聘请外部专家以及派职工参加专门培训机构组织的培训，一来可以开拓职工的视野，二来亦可以提高本企业培训的质量与水平。

（3）培训师培养及选拔的创新。培训师的培养及选拔是作好企业职工培训的前提，一个好的培训师可以起到事半功倍的效果。对于相当多的企业来说，培训师基本上由各部门主管兼任，这种培训方式的优点是培训师对被培训者的优缺点及需加强的知识点了解较为透彻，易做到对症下药，但容易受自身知识面及结构的限制，很难进行技能及知识等方面的全面革新和大的进步。企业给职工进行培训的同时，应加强专职培训师的培养和选拔。专职培训师应从企业内部选拔优秀职工担任，同时亦应考虑其学历、知识结构等方面，以衡量其能否胜任这一角色。对培训师亦应不断培训，可让其参加高校学习，或参加专职培训公司组织的培训课程，让其在丰富视野、增强技能的同时，亦可将所学新知识传授给本企业职工。考虑到企业内部结构及所需知识、技能的复杂性，一个企业不可能在所有方面均有本企业培训师来完成。这样，可邀请一部分外部专职培训师来对某一专业领域进行培训，在学习外部先进知识、先进理念的同时，亦可节约一定费用。职工培训的有效管理与创新在知识经济时代日益凸现其重要性。

（4）职工培训考核的创新。对职工进行培训，其主要目的一是培育和形成共同的价值观，增强凝聚力；二是提升职工技术、能力水准，为企业经营战略目标的实现打好基础。由于职工接受培训到其产出的提高是一个长期的、潜移默化的过程，这就增加了对职工绩效考核的难度。大多数企业对职工培训的考核方式较为简单，多采用考试的形式。这种考核形式对于被培训者来说，会认为考核只不过是走过场，没有什么实质性的作用，往往会忽视培训的重要性。由于考核方式较为松懈，必然导致被培训者在接受培训时经常人在心不在，或忙于其它事情。因此，在培训考核的创新上，必须注重短期考核与长期考核相结合、个人绩效考核与企业绩效考核相结合的原则。这要求培训主管部门必须将职工培训记录和绩效考核记录分别归档，并定期例如每半年进行一次审核，查看其在接受培训后，绩效有没有得到提高。将企业绩效纳入此处考核，其意在审视培训课目设置的合理性以及培训有没有切实起到相应的效果，从而增强全员对培训及考核的重视程度。

员工培训与开发范文第4篇

关键词：人力资源培训开发；实践；思考

一、人力资源培训与开发的必要性

首先，人力资源的培训与开发是公路发展的需要。当今世界已逐步向知识经济时代转变，知识作为一种独特的资源，已成为经济发展的独立要素。传统的生产与消费观念已被打破，群众的消费观和价值观也随着发生了变化。精神和文化的需求，已超过了单纯的物质需求。知识价值已开始影响民众的生产和消费。一支高素质的公路人才队伍对于公路部门管理方式的转变以及组织战略目标的实现有着重要的意义。新技术、新工艺、新材料的推广应用，迫切要求公路科技人才队伍素质的不断提高，而公路行业的对外开放、产业结构的升级和市场竞争的加剧等因素，使得社会对公路科技人才的需求趋于多样化。因此，公路的发展应当做到：一是要积极培育职工的价值观，通过公路文化建设，进一步激发公路职工的荣誉感、地位感、责任感，以达到职工的自我管理、自我控制、自我激励的目的。二是公路部门的管理者和职工都要掌握一定的专业知识，都要注重基本技能的训练。职工要掌握与本岗位相关的实际操作的技能，适应岗位竞争和“一岗多能”的需要；管理者不但要掌握一定的专业知识，还要具有一定的管理经验。

其次，人力资源的培训与开发是公路职工自身发展的需要。一是公路职工参加教育培训的动机发生了变化。从求生存的需要，转变为自我提高的需要，从安于生存环境的需要，转变为优化生存环境的需要。二是公路职工参加培训的主动性发生了变化。从工作的需要“要我学”，转变为自己的需要“我要学”。三是公路职工参加培训内容、层次发生了变化。从文化技术学习、岗位培训及年度考核，转变为多层次、多品味、高科技的学习。四是公路职工参加培训的形式发生变化，从单位的集中培训，转变成个人的自我培训。

因此，在知识经济时代，个人的价值能否实现和自身素质能否不断提高，已日益成为人们选择单位和职业时的重要因素。这就要求我们公路部门，要建立一种激励机制，在人才的使用上，要以民主、公开、平等、竞争、择优为导向，按照德才兼备、以德为先、注重实绩、群众公认的原则，积极拓宽选人用人的视野，打破职务晋升中的“论资排辈”现象，使职工在单位工作期间，有机会晋级提升，不断实现职工的自身价值。

二、公路部门人力资源培训与开发的实践

蚌埠公路局直属分局现有职工110多人。其中，具有大、中专及以上学历的70多人，占职工总数的60%。近年来，分局立足实际，加大职工教育培训力度，把党建工作溶入人才开发培养的工作中，竭力创建公路文明，推行公路文化。创建学习型组织，培养和造就学习型人才。通过党建带动体制建设的途径，健全和完善人力资源开发体系，建立健全合理有效的体制，使越来越多的有用人才脱颖而出。

首先，树立人力资源培训与开发优先理念，确保培训经费的落实。根据有关规定，按一定比例提取教育经费，用于职工的教育和培训工作，并做到专款专用，为职工的教育培训提供了资金保障。鼓励职工参加学历教育，采取个人拿一点，单位补助一点的形式，让职工结合各自岗位需要参加函授学历教育，成绩合格，经过测试，达到要求的，给予一定学费补助。

其次，以岗位培训为重点，结合分局的实际情况，进一步规范了岗前培训管理，极大地调动了广大职工的学习积极性。分局坚持以岗前培训和继续教育为重点，对各类新录用或转岗的职工，在上岗前都要进行岗前培训，使其了解和掌握单位的经营目标、规章制度和法律法规，基本掌握岗位的工作程序、方法以及工作技能，从而达到工作质量标准，履行岗位职责。同时，鼓励在职专业技术人员参加继续教育培训，学习新理论，新技术，以更好地为单位服务。通过技术培训和继续教育，分局广大职工整体素质进一步提高。

第三、积极开展“创建学习型机关、争当知识型职工”活动。以机关职工为主体，根据分局的发展需要，制定科学的人才发展计划，鼓励职工参加各种教育培训，通过灵活多样的学习方式，着力增强职工岗位的适应力和创新力，为职工掌握岗位技能，培养一专多能的复合型人才提供平台。

通过开展形式多样的创建活动，进一步凝聚了职工之心，增强了广大职工的集体荣誉感和责任感，激发了职工的工作热情和创新能力，使公路职工“把心放在路上，把路放在心上”。

三、人力资源培训和开发的途径

公路部门人才资源的培训，分为思想文化教育和岗位技能培训两方面。

一是思想文化教育。包括公路文化教育、思想政治教育、职业道德教育等。公路文化是公路部门所有职工在长期创业和发展过程中，培育形成并共同遵守的基本观念、基本信念和行为规范。公路文化是上世纪90年代初，在公路系统中兴起，随着公路事业的发展而逐步形成的具有鲜明行业特色的新兴文化。

员工培训与开发范文第5篇

一、现阶段培训工作成效

总公司培训工作紧紧围绕集团公司的要求及公司发展需要和工作部署，修订完善《员工资质管理规定》、《师带徒管理规定》和《特种作业人员管理规定》等人力培训开发管理制度；建立系统固化的全员培训体系，实现年度培训的分层、分类专项推进；策划和实施关键性培训取得了良好效果；此外，建造师、造价工程师、核安全工程师及甲级资质培训、特种作业取证和职业技能鉴定等人力资源开发工作也按计划有序地开展。

1.本着“全员培训”的思想，实行分层次的三级培训管理体系

一级培训为总公司层面举办的各项培训，一般由总公司职能部门组织，总公司总部及各二级单位有关人员参加；二级培训为总公司职能部门、各工程项目部及子公司组织的内培培训；三级培训为各子公司所属各项目或部门组织的内培培训。在今年上半年，总公司与中能建培训中心合作了两期培训，积极宣贯集团公司发展理念及工作要求，并拜访兄弟单位交流经营管理经验。截止到今年8月份，总公司市场开拓能力明显增加，已经完成集团公司下达指标合同额80%及以上。

2.加大执业资格取证培训力度，人员资质数量稳步提升

（1）策划实施甲级设计人员取证培训项目。为配合总公司特级资质申报，总公司在本年度统一组织报名和培训事宜，采用“学习+交流”的培训方式，为学员提供包括建立交流群、开通网络视频学习渠道等方式的培训，并为报考人员提供了统一订购教材、安排请假复习等措施等便利。

（2）针对性制定关键岗位持证上岗取证计划。明确了未来三年关键岗位人员建造师取证计划以及计经人员造价工程师取证计划，并将相关专业的快速培养对象和B层后备人员也纳入建造师取证目标对象。

（3）有序开展其他执业资格取证培训项目。2012年组织101人参加一级建造师培训，一级建造师考试通过率较2011年度提升7.52%；并根据《一级建造师注册实施办法》要求，为注册有效期满且需继续执业人员积极办理完成延续注册。

3.因材施教，注重实效，分层分类专项培训效果显著

4.提升资历，充实力量，2012年度新增职业技术人员143人

2010-2012年，职业技术人员总数从2010年的959人提升至2012年的1263人，总人数年平均增长率为10%。从2012年起，总公司职业技能鉴定相关工作由广东电网统一组织转变为由我司独立策划和实施。2013年总公司陆续开设了7个工种的技能鉴定，共202人报名参加，分期培训班开展完成高级工、技师、高级技师鉴定考评工作。

二、培训存在问题

一是现有的人员资质储备仍不能满足公司资质升级等战略发展需要；二是广东电网职业技能鉴定中心只有电力行业专有工种而无通用工种；三是核电、海外人才储备不足，特别是海外人才队伍建设乏力；四是专业技能培训易，先进理念灌输难；五是培训成果的可测量性较低，培训产出模糊难测；六是人才培养效果难以衡量、人才培养工作不系统、缺少专业/行业领军人物、人才归属感不强等问题。

三、培训改进工作思路

1.构建系统的培训开发体系

第一，内训师培养与课程开发。计划到2017年聘任的I级、II级内训师总规模达到180名，通过试讲、评审、独立授课、课程实践，逐步形成内训师团队的精品课程系列；内训师专业着重向国际业务、核岛业务、非电工程领域拓展，加速这些领域的课程培训开发，主营业务中已巩固的领域可适当缩减比重。

第二，知识库完善与后续开发。计划到2017年知识库课件总量达到1000份以上，重点丰富基础操作、经验积累类的知识库课件，配合公司战略规划，将国际业务、核岛业务、非电工程领域作为知识库重点完善部分。

第三，建立并完善分类分层的专项培训模式。在已经建立的公共课轮训制度基础上，增加对新提拔及储备中层管理/主管人员管理能力提升培训、生产一线班组长培训。促使人才选拔后带队管理技能引导与培训相结合，确保专项培训服务于公司全梯队建设。

第四，重视海外与核电人才培养工作。加强海外施工与国内施工经验交流对比，积极做好海外投标、海外成本管理、海外技术管理以及英文写作等方面的培训工作。

第五，确定员工的职业发展规划。建立从新员工入职到不同阶段的全过程培养跟踪体系，具体见下图。

第六，构建网络学院，拓宽培训平台，打破地域限制，实践自主培训，使全员培训理念得到充分落实。

第七，丰富培训课程与培训方式。如定期（如按季度）邀请国内外企业管理、金融投资、电力工程等行业高端人士面向公司各层级管理人员开展培训，开展国内外同行优秀企业对标交流学习等，以达到“拓宽视野，更新理念，加快发展”的培训目标。

第八，重视培训前策划，尝试建立培训投入产出评估模型，通过可测量指标与数据科学地指导未来培训工作的策划开展。

2.建立适应总公司战略发展、与培训取证目标相配套的激励模式

第一，实行“谁使用、谁出钱”的原则，即总公司或各二级单位在使用员工资质证书期间，每月按照一定标准给予证书使用费用，既减轻了总公司的成本压力，又可以通过长期激励调动广大员工的取证积极性。

第二，积极与集团人力资源部及培训中心沟通，争取到一些有关总公司的有利政策。如：设置社会通用工种专业，新增与总公司发展相关的新能源、燃气轮机专业等，充分利用培训资质，逐步将培训工作拓展到分包队伍，并面向社会不断扩大培训招生规模，打造建成总公司培训中心，逐步实现独立盈利。

3.培养一支年轻化、综合型及执行力强的干部队伍

第一，建立科学规范的党政干部选拔任用机制。采用竞争上岗的方式进行，建立和完善以业绩为导向的干部考核机制及群众监督干部的管理机制，推进干部试用期及任职期满多维度测评制度。

第二，适时选拔有潜力的年轻骨干分阶段放在具体岗位上进行培养，为培养对象设置针对性的培养计划。计划到2017年，总公司40岁以下中层管理人员占45%以上，具有岗位交流经历人员的占30%以上。

第三，做好中层管理人员监督考察工作。对于个别业绩、表现和执行力不佳的中层干部设置退出机制和举措。