采购定价管理办法

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采购定价管理办法范文第1篇

为了加强配套协作关系，理顺零部件定价操作流程，明确定价标准，保证协作方的合理收益，特制定本管理办法。

二、适用范围

2005年4月26日止，未定价的外购（外协）新品零部件。

三、外加工零部件定价流程

外加工零件定价流程

开发部门

采购部门

配套单位

综合科

采购定价管理办法范文第2篇

[关键词]问题导向型；绩效审计；运输；服务采购

A公司是香港联交所上市的制造企业，具有多层级组织架构及多元化产业板块。由于采购需求大，占用资金多，公司在原材料、固定资产等实物采购方面，管理制度流程相对完善。而每年将近12亿元采购规模的服务采购业务，在管理方面相对薄弱，是否存在控制缺陷？采购成本是否合理？公司管理层专门指派内部审计部门，以运输服务采购为起点，开展绩效审计，推动服务采购管理提升。

一、问题导向型绩效审计实施过程和方法

（一）审计思路与目标

1.审计思路。围绕企业内部资源整合和秩序建立，开展运输服务采购关键业务控制环节的绩效审计，针对审计发现问题，调研、分析问题动因及影响，制订适当可行的改进方案，提请决策委员会审议，明确管理职能，多方联动推动管理提升。2.审计目标。通过审查A公司的运输采购组织管理、制度流程建设执行、职能履行等，规范制度流程，明确组织职责，促进资源整合，扩大招标范围、提高招标比例，统一建立运输指导价格标准，建立服务供应商资源池和信息化共享平台。

（二）审计范围和方法

1.审计范围及重点。利用SAP系统，调取近三年公司运输业务发生明细，确定包括物流中心等5个资源中心、8个业务单元共计13个审计对象。并按照采购金额排序，进行ABC对象分类。经统计，A、B两类对象整体采购金额占到A公司运输采购总金额的98.98％。为此将审计重点确定为A、B两类对象，在满足审计全覆盖要求的同时，确保整体工作效率效果。2.主要方法。以问卷调查、数量分析法、比较分析法、因素分析法及专题讨论等方法，对A公司发生运输采购业务的13家单位进行数据回归分析，对其中A、B类共10家单位开展现场调研，运用重点访谈、穿行测试、控制测试等内部控制审计方法，对运输采购业务及管理现状进行评价，归纳确认业务特点，确定有效的改进方案。

二、管理现状及问题

（一）A公司国内、国际运输管理现状

1.国内运输采购方面。一是服务涵盖范围广。包括产品销售发运、物料及半成品市内转运配送、售后配件发运、科研物料和设备发运、不合格品退货等。二是方式种类多。包括汽车运输（含专运与配载）、航空运输、铁路运输、快递运输等。三是货物承运风险大。存在运输费用中不含承运货物保险费问题，目前仅公司本部发运的产品由财务资产部统一购买产品险。2.国际运输采购方面。A公司的出口销售运输及进口采购运输，分别由海外事业部与物流中心海外采购部承担。海外采购发生的运输费用占国际运输费用的85%，主要供应商为国际货运公司，运输费用除运费外还包含清（报）关费、商检费、费及港口码头杂费等。一方面，海外事业部负责出口销售的运输业务采购，包括因出口引起的退运进口业务。特点是运输业务采购与国际贸易条款联系紧密，采用尺寸和重量的阶梯性报价，受国际货运市场季度性波动影响较大，并且运输供应商的区域性优势也对报价有一定程度的影响。另一方面，物流中心海外采购部主要负责A公司进口采购所产生的运输业务，包括因进口引起的出口运输。特点是涉及的运输环节和运输方式多样，对运输供应商的报关能力有较高要求。

（二）与公司外部运输市场对比情况

1.公路汽运方面。公路汽运又分整车专运与汽车配载。（1）整车专运。运价计算一般有两种方式，一种是按照吨公里报价（现行市场价格标准为0.35-0.5元），一般来说运输距离越远吨公里值越小，反之距离越近则吨公里值越大，在实际操作中，很少按吨公里报价；另一种是采取包干价的方式计算。（2）汽车配载。一般以千克（kg）为计费重量单位，以元/（kg*km）为运价单位。一般来说，货物批量小、到站分散，多采用此种报价方式。目前，A公司各业务单元与运输供方的整车运输报价基本上采用第二种方式，汽车配载则按单次询价确定价格。2.铁路运输方面。铁路运输可实现批量运输，费用相对低廉、运输安全性高、运输网络较发达、受自然天气因素影响小。但铁路运输的短距离费用高，中转时间较长，需要进行配送。又因其承运工具管辖权的特殊性，属于铁路总公司独家定价，价格谈判空间有限。3.航空运输方面。航空运输的速度快，适合紧急的小批量货物，但运费较高，对货物有重量限制，网点有限，只适用机场周边城市。计算货物航空运费的重量有实际毛重（高密度货物）和体积重量（低密度货物，即轻泡货物）。非直达航运航空运价按照比例运价或分段相加进行计算。目前A公司引入两家供应商的只有物流中心，其他单位均只有一家航空运输供应商，采购定价类似独家定价。4.快递运输方面。其特点是网点分布广，运送速度较快，运输过程包括铁路、汽车、航空等运输工具，但对承运物品有体积及重量的要求，承运费用较高。除邮政速递外，其他快递均为民营企业，与A公司合作的主要是顺丰快递。

（三）存在问题

1.制度建设。公司层面缺少统一制度，业务层面除物流中心与XX1子公司外，其他单位均未建立完善的管理制度。2.需求计划与预算。一是发运需求的计划性不强。由于客户发货需求多变导致营销发货计划不稳定，各单位的临时发运和紧急发运情况较多。二是缺少预算变动的考核制度。尽管各单位均对运输采购制定了年度预算，但在实际执行中，大部分单位经常会进行大幅调整，且预算编制缺少对运输采购需求特点及市场供应情况的分析与预测。3.供应商管理。一方面国内运输由于供应商数量众多，采购分散，各单位运输供应商信息未共享，难以获得规模采购效应。A公司各单位对运输服务供应商的准入资质、评价管理并不统一，对其资金实力要求整体较低，准入考核项目较少，控制承运风险的手段较弱；另一方面国际运输的供应商主要为国际货运公司，其资质要求较高，来源复杂，所以受贸易合同制约，公司采购议价话语权较弱。加之国际货运公司的清（报）关能力、政府关系等不可控因素，使得国际运输采购管理被动。4.合同管理与采购定价。各单位对合同管理没有统一要求。除快递运输中的现金业务外，其他方式采购均签订运输协议或运输合同。首先，运输采购所使用的合同模板不一，存在合同条款法律风险。其次，采购定价不严谨，基本都采用询比价、议价方式，各单位实际定价差异较大，如相同运输方式、相同线路采购价款不同；同一家供应商的价格折扣不同；同类运输业务结算票据不同等。5.费用结算。除现金付费情况外，大多数按月度或60天结算，根据公司《经济业务授权管理办法》规定，运输费用结算必须提供运输发票、收货证明，但部分单位没有在制度中明确，也没有在实际中执行。6.信息化建设。A公司物流中心针对自身业务管理需求开发了运输信息平台，该平台分为配送（见图1）、提货（见图2）、发运（见图3）三大业务模块，但是信息平台仅由通信信号事业部使用参与配送模块的部分信息流，其他部门未使用，利用率较低。

三、管理提升视角下的审计建议

1.明确归口管理部门，规范统一制度流程。确定归口管理部门，由归口管理部门负责制定公司层面的运输服务采购制度或指导规范，明确各业务环节的职能职责；整合服务供应商、统一采购定价，实施集中采购。2.整合资源，推行“集中采购”管理模式。加强供应商源头控制，实施共享合格供应商；统一定价，制定内部运输价格指导目录；加强运输综合评价职能的实际应用。3.分解落实运输预算指标，强化预算控制职能。根据业务类型不同，分解落实业务单元的预算指标及降本目标。如物流中心国内运输采购将采用运输成本占比指标2.1‰作为控制目标，通过强化日常预算控制，有效控制高价运输方式的采购。4.建立运输服务采购信息化管理平台。以物流中心运输信息平台为基础，在本地范围内逐步实行推广，通过供应商资源共享，统一定价管理模式，合理统筹运输配送需求、规范运输服务采购管理，提升管理效率和效果。

四、问题导向型绩效审计成果及管理提升成效

通过审计，公司了4项管理制度、3类运输基准指导价目录、建立合格供应商资源池。通过审计跟踪，发现集中采购、资源共享、规模采购效益已初见成效。管理提升成效具体表现如下：一是组织职能方面。改变以往组织无序状态，不但在公司层面设立了归口管理部门（物流中心），而且各单元也确定了自身的归口管理部门并与公司对接，统一了公司运输采购管理组织体系。二是管理制度方面。公司了《国内运输服务采购管理办法》《国内运输服务采购定价实施细则》等制度，统一、明确了管理职责和业务流程，进一步规范了运输服务采购管理。三是集中采购方面。针对服务供应商数量众多，采购分散等问题，经过筛选，形成由19家合格供应商组成的资源池。利用集团采购优势，提高公司及所属各单位运输服务采购的优惠幅度，获得规模采购效益。四是定价管理方面。通过调研了解不同类型运输方式的定价模型，航空运输、铁路运输、快递运输采购方式的基准价目录。五是供应商管理方面。针对供应商承运风险控制较弱等问题，在公司《运输供应商管理实施细则》中明确12条新供应商准入标准，规定按季度对运输供应商的服务质量和服务价格进行综合评价，强化供应商管理。六是信息化建设方面。针对公司内部物流配送频繁、信息未共享、资源耗费大等问题，明确由专门部门牵头，搭建运输信息管理共享平台，以实现配送需求统筹、进度实时跟踪、付款结算全流程控制，提高整体工作效率。

五、绩效审计相关启示

采购定价管理办法范文第3篇

制度是建设和谐、流畅、高效企业的前提。在构建廉政文化体系的过程中，坚持用制度管权，用制度管事，用制度管人。通过制度的健全、完善、落实，监督，让广大领导干部和关键岗位人员深刻体会“制度之内自由无限”的道理。首先对原有的一些管理规章制度进行了修改和完善，如《招投标管理办法》《供应商管理办法》《招投标注意事项》等，建立与公司集中管控、经济运行理念相适应管理制度，通过制度固化工作流程，堵塞工作中存在的漏洞，让职工规规矩矩干事，干干净净做人。充分发挥ERP信息系统的强大功能，从计划、采购、招标、入库、检验到生产厂领用投入生产线，做到物资可追溯性，相关人员均可查阅物资采购价格等基本信息，提高了工作效率，而且对采购工作起到了监督作用。充分发挥物资采购商务网站功能，要求物资采购询比价、招投标全部网上公开进行。

二、廉政文化重在监管

建立“监督是爱，清廉是福”的守廉理念。把加强对重点人员、重点岗位、重要职能、重要事项的全方位监督作为重点工作开展，全力推广“权力运行监控机制”的运行。部党委、纪检部门及时了解党员、干部的思想、工作和廉洁自律情况，在此基础上有针对性的进行了解谈话、提醒谈话、戒勉谈话，经常打“预防针”，敲“警示钟”。用信息化手段实现采购过程的监控。在ERP系统内分别设置管控点，实现采购、计划、验收三权分立、相互监督制约的效果。坚持工序服从原则，上到工序未完成，下到工作不能操作，杜绝了先送货、后补合同等现象。通过系统的完善与管控，对强化廉政风险防控，构筑权力运行监督体系起到积极的作用。采购物资领域，牢牢掌握质量、效率、数量、价格等关键要素，通过对重点领域重点要素的管控，实现物资采购阳光化。加强供应商管理，完善供应商报价制度，定期对供应商进行绩效考核。充分发挥ERP系统功能，提出“计划命中率”考核，保证采购计划的及时性和准确性，目前计划命中率达到96%以上。从采购计划到形成采购订单要有严格的执行周期，ERP系统对每一项合同运行周期进行时时监控。实行价格增效考核机制，以ERP系统中最高限价为基准，结合市场形势制定下浮比例。实行采购信息反馈机制，每月对供应情况进行书面反馈，包括质量、效率、价格、服务等，责任部门进行问题解释与跟踪。严格招投标管理。利用商务网站，落实招投标管理制度商务网站是按照物资采购管理体系开发上线，共包括系统管理、供应商报价管理等10个方面内容，通过互联网，实现网上招标、询价、定价，从而体现物资采购管理工作的公开、公平、公正管理理念。严肃招标纪律，招标过程由纪检人员、价委会、招标办、采购科室、计划科、生产厂共同参与。创建良好办公环境。将与备件材料采购有关的业务科室集中，整合成物采中心。为供应商提供集中业务洽谈室，专门用于洽谈业务，提高了工作透明度。

三、廉政文化成果

党委、纪委充分发挥教育、监督、保护、惩处四大职能，大力加强廉政文化建设，形成了人人思廉、人人倡廉、人人保廉的良好环境，为和谐、幸福企业建设和企业良好健康发展提供了保障。

四、结语

采购定价管理办法范文第4篇

【关键词】电建施工企业；材料批量集中采购

电力工程项目具有投资大、工期长、技术复杂的特征，它是由众多单位工程组成的一个整体。施工单位通过投标获得工程施工合同，并以施工合同所界定的工程范围组织项目管理，在其成本费用构成中材料至少占70%左右，材料的管理在企业管理中占据着重要地位，对企业的盈亏起着关键性作用。采用批量集中采购将全公司各个项目部的需求整合起来，通过批量集中采购，形成合力，不仅能提高企业的议价能力，降低采购成本，更能通过集中化的统谈统签、统谈分签等灵活的采购手段，不断提高采购工作效率，节约企业经营成本。同时，集中化的采购，还利于统一的监督把控、避免腐败等行为的发生。

下面就目前电建施工企业采用的批量集中采购方式应用过程中存在的问题进行分析，结合我公司项目管理的实际状况，寻求解决问题的最佳方式，以实现批量集中采购，从而加强电建施工企业物资采购管理工作，降低采购成本，推进现场施工进度。

1. 目前电建施工企业批量集中采购运行状况

电建施工企业基本运行是采用公司——项目部二级模式。从物资采购业务发展上看，有公司采购模式、项目采购模式和两者并存模式，目前以两种模式并存为主。结合电建施工企业《物资采购管理办法》对批量集中采购运行可大致总结为：

一是从集中采购内容上明确。除了地方材料、木材、油漆、化工、水暖、杂料、电器产品、工具由项目部采购外，对于钢材、水泥、四大管道等装置性材料（包括风门、补偿器、支吊架、管件、电缆桥架等）、四项材料、烟囱内衬材料、保温材料、焊接材料、正式工程照明、外加剂、大宗装饰性材料、大宗加工配制品、临建活动房等等由公司本部负责批量集中采购。二是从采购时间和组织形式上看，依据各施工项目部提交的《物资采购申请计划》，在上述分类约束下，在某一个时间段内，公司集中人员完成某一阶段（如一周内、一月内、某一批次）的所有集中采购工作，与合格供方签订合同，并约定好供应的时间、价格等。

2. 批量集中采购应用中存在的问题

无论是由项目部采购还是公司本部负责的集中采购，电建施工企业通常采取的做法是：在《物资采购申请计划》下，按照采购招标规程，每一项采购都要走一遍诸如编制标书邀请开标、评标签订合同的程序；从公司物资管理制度看，《物资管理制度》或《物资采购管理办法》是目前物资管理的指导性和规范性文件；从实际应用效果上看，批量集中采购应用上存在以下主要问题：

2.1没有实现批量集中采购，而只是集中到公司来采购。

用一个案例来说明分析：项目部临建彩钢保温板房项目。公司一年有几个开工项目就有几次彩钢保温板房招标活动，每一次招标活动都会有一个彩钢保温板房合同，每一个彩钢保温板房合同都会有不同的合同价格，每次招标都会有一个合理的解释，因施工地点发生了变化或市场价格发生了变化等等。这样的集中仅仅是形式上的公司集中来采购，而不是根本上的彩钢保温板房批量集中采购。因为这种采购方式没有实现批量采购可以规避的地区风险和价格风险。从招标组织程序上讲，由于公司实行的的采购方式，必须先从项目部上报彩钢保温板房采购计划，同时上报临建规划，每个开工项目都这样操作，从时间上并没有起到事倍功半的效果。

2.2计划上报直接影响到批量集中采购。

目前火电建设普遍存在边设计边施工现象，一个公司十几个项目部，再加上海外项目工程，批量集中采购的《物资采购申请计划》显得尤为重要，计划是需要从大量工程图纸中一份一份统计汇总而来，物资管理人员自身不具备从图纸上统计材料用量的才能，只能依靠各施工专业工程处统计报项目部预算人员审核后方可报回公司。如此这般，一份《物资采购申请计划》需要经过专业工程处——项目部经营部——项目部物资部——公司物资部集中四个环节，再加上业主图纸不到位、各个施工项目工程施工进度不同、各相关部门专业人员不足等原因，从而直接造成物资采购计划的不完整和不及时。有时由于项目部计划提的不及时而施工现场急于使用，公司不得不因材料量少而采购，最终导至材料价格偏高的情形时有发生。

2.3招标过程繁杂、供货速度缓慢。

首先合格供方是有公司统一组织进行评定和管理，公司成立评审组，由公司领导牵头，物资部组织，安监部、工程质保部、财务部、监察部、审计部和项目经理部参加评审，确定合格供方后，物资招标活动限定在合格供方范围内。接下来是各项目部采购计划的批量集中（在2.2中已作了详细描述）。再接下来是编写招标书、发标书、投标、开标、评标、定标、领导批示后进入合同会签，合同会签需经过物资部、审计部、监察部、办公室法律顾问公司领导签字盖章后转入供货商手中，供货商开始组织货源并开始供货。整个采购、供货过程繁杂，涉及部门多，环节多，其中任何一个部门影响、任何一个环节阻滞，都将影响到供货进度。

2.4对市场报价信息了解的不全面。

对采购物资的市场价格信息了解的不准确、掌握的不及时，并且对市场发生变化的应变能力弱，不能与市场变化同步。市场价格是在不同付款设定条件下的报价，比如一手付款一手交货的价格是较最低的，这个价格受批量的大小影响；又比如先交货后付款，这种价格较前者要高出20%～30%，这个价格要受付款期限和批量大小的影响。公司由于不能及时网上公布不同设定状态下的市场报价信息，造成批量集中采购出现不是合理低价，只是形式上实现了集中采购，而没有从本质上降低采购成本。

2.5专业敬业的物资管理人员不足。

由于电建施工项目远离城市，工资水平相对较低，项目上具有专业水平的物资管理人员越来越少，从而造成物资管理从业人员门槛低，谁都可以从事这项工作的现状；特别是项目部物资管理的主要负责人是由公司物资部直接任命，存在项目部物资管理负责人没有从事物资管理相关经历的现象。再加上电建材料专业性强，机务、电气、土建等专业材料迫切需要专业性强的物资管理人员进行管控，而这样专业的物资管理人员实在太少了。

2.6其它方面因素诸如材料采购容易受外来因素的干扰，如地方政府、业主单位、总包单位、监理单位以及公司上级领导推荐等诸多人为因素，从而影响了采购的顺利进行和实现合理选择低价目标。

3. 实现批量集中采购需要解决好以下几方面的工作

3.1建立专业化物资管理队伍是实现批量集中采购的基础。

物资管理水平的提升要靠人才，这是不争的事实。提高管理水平就必须在提高管理人员素质和专业化水平上下功夫，引进物资管理方面的专业化人才，加大岗位培训力度，加强物资管理各岗位间的人员交流，培养一专多能的管理人才……这些都将极大地提升公司物资管理的专业化水平。同时建立合理的薪酬制度和科学的考核检查机制是对物资管理工作的有效保障。

3.2批量集中采购对材料量的约定。

除了按照前面材料名录划分外应对材料量的多少做出定量约定，以规避无论量大量小，只是机械地执行以材料品种划分而进行集中采购，造成因材料量小而多次进行招标导致材料价格不降反升的怪圈。同时对不在约定量的范围的采购权下放由项目部执行采购，从而降低采购成本，提高采购与供货速度。

3.3《物资采购申请计划》的准确与及时是实现批量集中采购的关键。

由于电力工程施工是一个庞大而又复杂的系统工程，可以说是材料和设备的最后总装配过程。要想实现批量集中采购，解决好这一环节至关重要。通过多年施工经营管理实践，我认为公司成立一个“工程造价咨询中心”，部门可隶属于公司二级核算机构，业务范围是以项目部为服务对象，以项目部工程图纸为工作对象，以工程量统计为工作过程，以编制施工图纸范围内的甲供材料计划、甲供设备计划、公司自行采购计划、工程处预算以及对业主的施工图纸范围内结算，“工程造价咨询中心”费用来源可采用社会工程造价收费标准进行计算，人员薪酬可以以图纸和工程量相结合计量。工作方式可以在项目部展开也可以将图纸带回公司工作。通过上述机构设置，可以直接克服项目部采购计划的滞后性并保证了业主供应计划的准确性和及时性同时也保证了在项目部预算人员不足的情况下不影响正常的经营管理工作。

3.4实现批量集中采购必须保证材料的质量和供货速度。

制定批量集中采购制度，应建立与之相适应的物资管理制度和物资采购办法，调整招标方式，对工程中同类的材料不需要多次组织招标，可以考虑一个时间段定一个价，也可以采取公司统一定价统一签订合同，也可以采用公司集中定价，由项目部与供应商签订合同的方式来加快供货和采购速度。在降低买价的同时要控制好质量，采购的物资质量是成本控制的重中之重。质量第一，价格次之，服务第三。由此看出，确定合理低价、质量好、供货速度快的供应商是保证批量集中采购顺利运行的关键。

3.5付款与付款间隔是批量集中采购实现合理低价的砝码。

付款方式的选择和付款间隔是批量集中采购降低采购价的关键。例如某施工单位由于公司资金周转困难，即使采用了集中采购，但是却没有供应商参于竞标，产生这一现象的主要原因是付不了材料款。没有了供应商的竞争，采购价格的高低可想而知了。从另一角度去分析，电建施工企业不能一刀切来推行批量集中采购，要结合企业自身实力和现状，具体问题具体分析，选择适合自己的采购方式，能保证采购顺利进行并能合理低价、质优为好。

3.6合理选择批量集中采购模式是批量集中采购制度持续运行的活力。

为实现公司批量集中采购业务需求，集中采购可采用以下三种模式：

3.6.1集中定价、分开采购，分开付款。

公司负责合格供方的审核和采购计划的汇总，并在公司层面进行组织合格供方进行集中招投标定价，价格确定后按不同项目所在地对材料需求量按供应商就近原则确定供应商，由项目部按照公司制度确定价格并与供应商签订合同并同时负责支付材料款。

3.6.2集中订货、分开收货、集中付款。

公司负责管理供应商并制定采购价格等采购政策，并且负责采购订货工作。项目部提出采购申请，再由公司进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购任务，发收货通知单给项目部；项目部根据收货通知单或采购计划进行收货和入库；公司汇集项目部的入库单进行与外部供应商货款结算，并根据各项目部的入库单与项目部分别进行内部结算。

3.6.3集中订货、分开收货、分开付款。

与3.6.2不同的是付款由项目部付款。这种方式可以直接加强项目部工程款回收的能动性。

3.7建立有效的价格信息平台是对批量集中采购的约束和指导。

随着招标采购方式的广泛应用，以及电子网络信息技术的飞速发展，电子采购已经成为一种必然趋势。与传统招标采购相比，电子采购可以极大地提高招标投标效率，降低招标投标的费用，有效实现公开、公平和公正，并有利于建立更有效的采购组织和管理模式，促进采购监督方式的改革完善，规范企业采购秩序，避免腐败交易的现象。

3.8有效的监督管理制度为批量集中采购的健康运行提供了保证。

采购定价管理办法范文第5篇

林晓黎

（中国有色（沈阳）冶金机械有限公司 辽宁 沈阳 110141）

[摘 要]如何控制采购成本是采购过程中最大的难题，而采购价格的确定是成本最重要的组成部分。本文对采购价格的管理以及制定进行了浅要的分析，

并阐述了如何建立公平合格的采购价格管理体系。

[关键词]采购成本 采购价格 价格管理

在企业物资需求逐渐增大的同时，企业物资的采购成本逐渐成为企业考核

生产经营管理综合水平的主要指标。采购成本对企业的产品成本以及产品价格

都有着关键性的影响。从国内外企业发展的时间也能得出这一结论, 企业采

购成本占企业总成本比例的不断降低, 企业所取得的利润增值在全部利润增

值中所占的比例不断增加。因而企业在经济管理上对物资采购成本的关注度一

直呈增加的趋势。

而采购价格是采购成本的主要组成部分。采购价格的高低对于企业节约采

购资金，降低生产成本，增加经济效益起着非常重要的作用。由此可见，采购价

格的管理是采购管理的重要内容。

1.采购价格管理的内容

1.1 采购价格政策的制定。

采购价格的制定主要指的是根据企业控制成本的要求，制定采购价格当期

比上期控制幅度；并且根据市场价格变动趋势，适时地对某些物资的采购价格

调整提出指导意见；对企业内部产品明确是否实行内部保护政策等。

1.2 采购价格分析。

正确的分析采购价格的目的在于：一是分析物资市场价格变动趋势，为制

定科学合理的采购决策提供依据；二是分析供应商价格构成、定价动机、了解供

应商价格体系(如出厂价，批发价)等，为谈判或招标制定合理的价格策略提供依

据。

1.3 采购价格管理。

主要包括对价格信息收集、确定、更新、和执行过程的管理。

1.4 采购价格的审查和监督。

主要目的为了保证合理的采购价格的正常实施。

2 建立公平合理的价格管理体系

2.1 建立采购价格信息库。

采购价格信息是确定公平合理的采购价格的前提。采购价格信息来源渠道

广泛，不仅可以通过历史价格，招标价格来收集采购价格信息，而且还可以通过

以下渠道来搜集价格信息：向供应商、批发商、商、零售商查询价格；在相关

的专业媒体上搜集价格信息或价格目录；利用互联网，在国内和国际的网站信

息中进行查询，掌握物资价格的实时信息；也可以向同行业查询价格信息，做到

价格信息资源的共享。

在广泛收集信息的基础上，建立企业物资采购价格的信息库，并根据企业

物资采购情况和市场价格变动趋势，适时地对库内原有的价格信息进行刷新、

调整，为采购价格决策提供依据和指导。

2.2 确定公平合理的采购价格。

公平合理的采购价格对企业采购部门和供应商来说都是必须的。它对企业

采购部门来说，是供应商能在保证企业不同时间的需求，能持续供应具有合格

质量的货物的最低价格。要确定公平合理的采购价格，采购人员首先必须了解

供应商确定价格的方法。传统上供应商确定价格的方法有两种，即成本法和市

场法。成本法：它将商品的价格确定为所有直接成本加间接成本再加上一定量

的利润。对采购人员来说，成本法是他们有效选择成本较低的供应商和替代品，

并对价格高于成本的部分进行分析。市场法：它是指根据市场来决定价格，而且

这种价格很有可能不与成本直接相关。在市场法下，采购部门必须接受市场上

决定的价格。但是也可以找避开这些价格的方法。比如寻找愿意提供非价格激

励的供应商或采购替代产品等。

现代经济条件下，采购价格的确定一般有以下几种方法。

第一、充分收集价格信息，分析资源市场的价格变动趋势，并通过与历史价

格、招标价格和挂牌价格比较，根据企业采购价格政策来确定一个合理的价格

目标。

第二、通过谈判和招标来确定采购价格。这种方法确定的采购价格是否合

理，关键取决于采购部门谈判前的准备情况，

2.3 采购人员的讨价还价的能力，招标程序的规范等因素。

采购人员的素质在很大程度上直接影响谈判确定的价格。因此，采购人员

一般需要做好以下工作：

2.3.1成立谈判小组或团队。根据采购物资的重要性和对价格谈判难易程

度的预测，由采购的主管、采购人员和物资交易人员组成谈判小组，必要时应邀

请相关专家参加。

2.3.2做好谈判前的准备。包括了解掌握供应商价格体系、定价动机、谈判

对手个人情况等，制定合适的谈判策略。

2.3.3与选定的供应商进行谈判。充分运用各种灵活多样的谈判技巧，与供

应商进行公平谈判。在谈判的同时，应该在保证企业在采购成本最低的情况下

提出企业所能承受的竞争性价格，其优势体现在：

第一、供应商提供比批发商、商更为优惠的价格。

第二、供应商给予折扣政策。

第三、供应商能提供更多的非价格激励，如优质的服务，技术培训和供应。

2.4 尽快建立企业采购价格管理目录。

采购价格管理目录的主要内容应包括采购价格政策的制定、采购价格管理

制度、企业主要采购物资的价格目录。通过建立企业采购价格管理目录，将分散

在采购人员和物资交易人员手中的价格信息集中化，编印成统一规范的价格目

录，促使价格信息的收集、价格分析、采购价格的确定与变更加规范化，程序化

和制度化，提高企业采购价格管理水平。同时，它也方便采购人员查询和掌控。

采购价格目录作为价格决策的依据和指南，在使用过程中，应注意对外保密。

2.5 加强对采购价格审查监督，充分发挥专业审查和价格效能监察的作

用 。

从许多企业调查来看, 材料采购价格的管理仍延用计划经济的管理办法,

由企业的物资供应部门独家管理, 这种体制在计划经济时代是简便易行的,

但自从国家放开价格监管以后, 同一品牌的商品具有多种价格, 如果按原有

的价格管理体制, 由物资供应部门或采购人员决定采购价格, 势必受到责任

心程度及利益驱动的影响。在价格的实际执行过程中所出现的很多间题, 其

原因, 就是缺少有效的价格监管环节。笔者认为, 要想控制采购价格, 必须

建立约束与监管机制, 打破采购与订价由供应部门一家办理的局面, 这才能

有助于减少不合理的订价状况。就是说要建立物资供应部门申报价格, 财务

部门或价格管理部门, 笔者意见由财务部门监管负责审核采购价格的监管体

制。财务部门应增设专职价格管理员, 专门负责价格信息的收集、市场价格调

研及材料采购价格申报的审批工作。专管员不仅要掌握市场行情, 还要对主

要客户的生产、成本情况进行分析, 寻找双方都能接受的价格平衡点。

总之，随着市场的透明化，采标的价格竞争也越来越大，只有完善企业自身