一体化采购管理

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一体化采购管理范文第1篇

【关键词】采购，精益化，管理

一、企业采购工作存在的问题分析

企业由于长期以来形成旧采购模式突然被刷新，在采购工作管理中，存在问题有：1.采购管理制度不具体，缺乏各种采购方式实施细则;2.采购过程管理不够强，采购过程离规范化、标准化有一定差距;3.各专业采购职责分配不一致，使专业间采购水平参差不齐;4.采购管理缺乏持续改进的常态机制。以上不利因素影响了采购工作质量和效益，使企业采购节资率较低。如何尽快提高采购工作质量和效益，把国家有限资金用得尽善尽美，与精益化管理思想理念不谋而合。

二、实施采购精益化管理的内涵和做法

精益化管理是使用于现代企业的组织管理方式，“精益”就是要以最小的投入，取得最大的产出，以最低的成本、获得最满意的效果。这种方式是以整体优化方式，科学、合理地组织过程管理中各要素，消除无效劳动，以人为中心，以简化为手段，以尽善尽美为最终目标。因此在采购创新管理中推行精益化管理具有很强的现实意义。具体做法如下：

（一）建立一整套严密的切实可行的规章制度是实施采购精益化管理的重要依据。

实施任何一种管理模式，没有一整套严密的规章制度是不可设想的，任何一个程序没有严格按规定去做，都不可能达到最终的目的。因此，企业采购管理部门要依据上级招标采购文件精神，结合实际，制订企业《采购管理办法》、《竞争性谈判实施细则》、《询价采购实施细则》等采购管理制度，使所有采购方式都有制度可依，且在制度上形成闭环管理。

（二）加强过程管理，建立一套模版化的采购程序是实施采购精益化管理的关键。根据招标采购法律法规，一套合法高质量的采购程序首先要制订科学、合理的采购方案;然后要编制严密的技术规范书和商务文件;在对供应商进行严格的资格审查后，召开采购会议;在提供符合要求的采购评审报告后，领导小组再召开确定供应商会议，最终依据中标原则确定中标供应商;在规定时间内与供应商完成合同签订，将整个采购过程记录整理归档后整个采购过程才算结束。而这整个过程的每一步又有很具体的要求。因此要真正达到廉洁高效的采购目的，采购过程的每一道程序都非常重要。为了达到精益化管理，企业采购管理部门组织相关部门，科学、合理地规划采购过程，对每道程序制订模版式的要求和记录，对采购会议要制订会议议程;对采购归档资料的封面和目录要统一模版。企业的采购程序标准化要达到任何人按照采购模版，都可以实施一次合法高效的采购的程度。

（三）统一分配职责，明确分工，使采购资源最优化，为采购精益化管理提供保障机制。由于受长期固有采购模式影响，企业各专业采购水平参差不齐，给采购管理带来很大难度。要打破长期以来形成的各专业各自为政的固有采购模式，重新分配职责，充分利用各项目单位技术优势、物资企业采购人力和场地资源优势，形成各项目单位负责、物资企业组织的统一采购模式，实现采购工作标准化、规范化，简化管理，消除无效劳动，提高采购质量和效率。

（四）把PDCA循环改进的ISO9000质量管理理念融入到精益化管理中是采购精益化管理高效运转的催化剂。在企业采购精益化管理中，要认真融入PDCA循环改进方法，首先以强化采购计划管理为切入点，每月及早了解采购需求，按时编制采购计划，统筹安排采购，抓好采购计划落实。在采购计划的执行过程中注重过程管理，建立一套法制化、程序化、标准化的采购模板。为检验采购工作的开展情况，将“加强采购管理”纳入企业绩效考核关键指标，每季度接受企业绩效考核。实施每月采购例会制度，对当月采购工作总结，找出问题，制订改进措施，使企业采购管理水平在循环改进中不断迈向新台阶。

（五）做好采购配套管理，为采购精益化管理夯实基础

1.建立完善的供应商评价机制，开展供应商评价活动。切实做好供应商资质业绩的审核和评估，有针对性地供应商进行考察，建立企业供应商库。分产品、分类别开展供应商评价活动，将企业信誉好、履约好、产品质量好、售后服务好、运行成本低的优秀供应商评选出来，为企业采购工作打下坚实基础。

2.优化评标专家库，加强评标专家管理。评标（评审）质量的高低，直接关系到采购质量和效果。企业在评标专家管理方面：一要注重提高评标专家业务水平，分批组织评标专家按时参加培训;二要加强评标专家管理，每次评标结束，由监督组对评标专家的表现进行评价，年终进行考核。

3. 加强采购档案管理。采购档案管理是采购工作是否合法开展的直接证据，是采购管理成果的重要载体，采购档案管理必须经得起上级及各检察机关的检查，要充分发挥采购归档文件在生产经营等活动中的作用，企业要对采购文件的归档要制订具体的管理规定，每批次采购结束后，采购归档资料都须经过严格检查后，才能归档。

一体化采购管理范文第2篇

【关键词】财务一体化管理 构想 实践

一、ZD公司财务一体化前管理情况

（一）信息系统不统一

公司所属电厂在财务信息化方面有较好的探索，但是因所属单位系由原各省电力公司划转组建，沿袭了原各省公司的远光、用友等财务核算系统。单位内部并且与物资管理、人力资源等软件相互独立，形成一个个信息孤岛。企业资金流与物流、信息流无法协同，难免出现数据反映不及时、不一致的现象，无法真正实现过程控制，容易导致企业决策延迟或失当。

（二）财务管理流程和标准不一致，财务信息不能共享

各单位管理体制上也一定程度上沿袭了原省公司的习惯，各厂在部门设置和职能划分各有特点，物资编码、资产编码等未完全统一，各单位的物资、资金等业务管理流程也是根据单位和各地方管理特点设置，为形成公司系统统一的、标准化的编码和管理流程，难以实施公司系统管理、控制流程的统一和财务管理信息的共享。

（三）预算、资金管理有较深的实践基础，但执行、监督未能实时控制

公司有完备的预算管理委员会和健全的预算管理制度，业务负责人和财务负责人在预算管理体系中各自分工合作。经营计划和预算归口不同部门，信息化系统未有效衔接，经营计划和财务预算需要在ZD公司本部层面进行人工核对和调整，预算管理监督、考核无法与业务系统实时对接，预算执行和分析依赖月度报表数据，很难做到事中实时控制。

（四）资金已实现集中管理，资金计划未能实时监控

公司已通过企业网银进行资金集中和主要账户监控，建立了较好的资金集中管理基础和相应的管理制度，但未建立资金管理系统，无法进行账户金额的多维度查询分析和资金计划的实时监控，还需要进一步细化资金管理手段，发挥资金池管理的优势。

（五）建立较好的统一核算制度和标准化体系，但核算系统不统一及与业务系统不集成，财务对业务的过程控制急需改进

个别电的财务管理各分支系统、财务与业务系统未能有效集成，财务对业务的过程控制急需改进。财务报表合并抵消、境内与香港准则转换都由手工完成，境内外转换和合并报表工作量大。财务稽核及审计监督只能事后执行，给财务管理和监督带来极大的困难和风险。

（六）财务管理水平和人员配备差异较大

财务人员储备不足的矛盾日趋突出，特别是新成立的光伏、风电等新能源项目，因规模较小，地处偏僻，财务人员招聘难的问题更加突出，存在人员配备无法完全到位，人员配置不合理，一人多岗，培训不足，导致财务人员没有相应的决策判断能力，只会听从上级指挥，财务管理工作流于被动应付，财务信息服务于公司决策的作用大打折扣。

二、财务业务一体化管理的必要条件

（一）公司最高领导层决心和与时俱进的管理理念

财务业务一体化管理打破了现有的体制和观念，对原管理流程的重整将影响各部门管理界限和职能，并在一定程度上削弱基层单位的权利。因此，首先要解决高层管理人员的管理观念转变问题，并需有一个凌驾于各业务部门和基层单位之上的高层管理人员来趋动和领导项目实施，才能使各业务部门和基层单位围绕企业资源最优化和价值创造的核心也协调、梳理管理流程，转变全员围绕资源优化和管理创新，实现管理理念的优化和再造。

（二）高素质的财务管理队伍和扎实的会计基本工作

这是实施财务业务一体化管理的人员基础，财务业务一体化管理是提高企业管理水平的科学手段，必须要有一个良好的财务工作基础、完善的财务管理制度和一个高素质的财务管理队伍，以适应财务业务一体化管理的需要。财务人员必在掌握传统会计知识和管理方法的同时，须重新定位，详细了解和参与企业经营过程，掌握现代管理技术，以便适应企业发展对财务管理工作的需求。为构建一支既懂财会知识，又懂生产知识;既懂现代财务技术、又懂现代信息技术的财务复合型人才管理团队。

（三）较好的信息化基础和健全的信息网络

财务业务一体化管理系统建设需要技术网络平台和财务信息系统支持。先进的计算机网络技术平台和财务信息管理系统是实行财务业务一体化管理的基本条件，是实现业务协同、远程处理、在线监控、集中管理等管理物质基础。

三、ZD公司财务业务一体化管理实施步骤

（一）领导挂帅，全员参与

为保障财务业务一体化管理系统实施，公司成立了以董事长为组长、总经理为副组长、财务与信息化工作分管领导为常务副组长的项目领导小组。董事长亲自主持项目启动大会，亲自动员部署，明确各基层单位、本部相关业务部门职责和项目实施目标。公司信息、财务、物资等相关部门联合制定严密的计划，将责任逐层分解，与单位、部门、个人年度绩效考核挂钩，建立领导有责、全员参与、责任到人的保障机制。

（二）调研先行，扎实做好业务流程梳理和再造

围绕ERP系统建设目标，公司开展了大量的调研、管理咨询、现场访谈等前期工作。交流培训近100个小时，梳理了200多条业务流程，整理了一万多条物资编码数据;并在多方调研，认真评审的基础上确定了ERP软件平台和实施合作伙伴，为项目建设建立了扎实前期工作基础。

（三）统一规划、分步实施，建立有序、高效的工作机制

立足项目整体目标和实际，公司制定了“整体规划、分步实施;财物先行、决策同步;先主后辅，全面覆盖”的工作原则和“统一规划、分期实施”的整体工作方案;并细化制定了项目实施工作章程，建立了由公司项目领导小组常务副组长兼项目总监领衔、相关部门负责人、各ERP项目组组长、项目咨询中介团队最高常驻领导组成的项目管理办公室（PMO）例会制度，细化明确工作流程和职责，建立定期和高效的项目实施沟通机制，及时反馈和沟通实施问题，落实解决方案，确保项目按节点计划高效落实。

（四）关键用户和信息化管理人员全程参与，实现知识转化和人才梯队建设

公司建立了关键用户和信息化运维人员全程参与制度。从流程梳理、方案设计、系统构架、模拟测试、上线运行各个阶段，ZD公司组织本部各专业口、各单位关键用户、信息化管理人员全程参与项目的建设中管理流程分析、涉及和测试，参与项目管理手册编制和系统建设设计、实施，通过实施过程中的边学边干，培养出一批项目应用和运维的专业人才队伍，并组建了自己专业的运维和实施公司，为系统应用和深化提升建立可靠的人才基础。

四、ZD公司财务业务一体化管理实施成果与展望

（一）实施成果

通过一期建设试点、二期推广深化，以及后续的BI项目深化分析决策应用、移动应用平台和集中代办的建设，公司建成了集财务管理、项目管理、设备管理、物资管理、人力资源管理、电子商务、资金结算与预算控制和商务智能分析（BI）于一体信息化管理系统，形成了一体化、集约化、标准化、数字化的一体化管控平台。实现了从前端业务发起、到流程审批、资金结算、财务核算、报表合并、商务智能决策分析的一体化无缝集成，保证了总部和电厂、总部和电厂各部门间业务与财务信息的实时共享，达到了避免信息孤岛的预期目的。通过资金结算平台中预算与预警、资金月度与周计划的编制监控，实现了预算管理的全过程实时监控和长短期资金计划的有效预控。公司财务管理由“会计电算化”到“业务流程支持”到“管理决策支持”和“移动实时应用”，实现了完美的跨越式三级跳，促进了公司管理理念的变革，为财务业务一体化管理建立了可靠的应用平台。同时，通过试点和实施推广过程的建设管理和关键用户参与，ZD公司形成了一套有效的一体化信息系统建设管理机制和公司级管理标准、培养了一支复合型人才队伍，并建立了公司自主的实施、运维团队，为下一步继续深化应用和持续改进打下了坚实的基础。

（二）展望

财务业务一体化建设是一个动态的渐进过程，只有起点，没有终点，需要在管理实践中不断优化和完善。ZD公司已经完成了ERP“CQ51”项目规划的主要的财务业务一体化系统建设与推广工作，系统深化应用和管理提升的新阶段，在继续大力开展原计划的燃料、基建管理系统实施的同时，要逐步加大对已经投用系统的深化应用和优化完善工作;在保证基础数据的完整性和准确性的同时，要注重数据资源的深度开发，继续优化数据查询、报告的基础上，要主导开发数据的分析判断功能，利用大数据平台为管理决策和生产管理服务。

财务业务一体化管理是对整体企业资源进行有效配置、管理、控制和优化的过程。是信息技术与先进的管理思想、管理方法有机结合的作业，必将对企业的有效财务管理起着重大的推动作用，将越来越为企业所采用。

参考文献

一体化采购管理范文第3篇

[关键词]ERP；物料管理；供应链管理；供应商管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.12.045

[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）12-00-01

1 引 言

1.1 供应链管理系统建设背景

为全面落实《中核集团公司“十二五”发展规划》基于经营/利润中心的定位，解决中国核电本部和各成员单位信息化水平不一、集成化水平较低的问题，2013年中国核电制定了未来5年信息化规划，决定启动人财物一体化平台（N1-ERP）建设，彻底解决新项目信息化从头开始、重复建设的问题。业务范围包括需求管理、采购管理、质量管理、库存管理、供应商管理和基础信息管理等。项目建设的途径在于从基础数据标准和规范化入手，统筹标准化业务流程建设和业务协同运用，构建符合中国核电管控体系要求的，业务规范统一、安全实用的供应链信息化管理平台，从而不断提升中国核电及成员单位供应链管理水平。

1.2 信息化系统对于中国核电供应链管理的意义

1.2.1 满足单位供应链管理业务需求

中国核电原有各成员单位的供应链信息化管理水平不一，日常业务依旧存在纸质单据流转、效率低下，数据无法共享、无法为决策和分析提供依据。通过实施集成供应链系统，可有效提高整体供应链运作效率、减少跨模块业务接口工作量，将业务操作提前，为后端业务执行打好基础。

1.2.2 满足中国核电业务发展需求

随着中国核电业务不断拓展，上市的要求更加迫切，新建电厂的不断成立，使得中国核电对物资分类体系、供应商库统一管理、库存总额控制等管控性需求愈加急迫。在人财物一体化项目实施前，业务数据的收集只能通过体外的方式，耗时耗力且准确性不能达到预期。通过实施ECC、SRM、BPM、BI等系统，中国核电可按照需要直接提取数据，为实现快捷、准确的决策提供强有力支持。

2 供应链管理实施方法

2.1 项目实施方法论

ASAP是SAP公司推出的一套使项目的实施更简单、有效的快速实施方法，包括使项目得以成功地实施所有基本要素的完整实施方法，例如：ASAP路线图、SAP工具包、SAP技术支持和服务、SAP培训和SAP参考模型。路线图共有5步，包括项目准备、业务蓝图、实现过程、最后准备、启动与技术支持。

3 供应链管理系统应用效果

3.1 固化业务流程，建立供应链管理标准规范

项目构建起全过程的采购管理系统，实现贯穿“需求计划――采购执行――采购结算”各环节的采购管理流程标准化、规范化，提升了中国核电与成员单位的采购管理能力。通过梳理供应链各环节的业务领域流程，形成具有通用性的管理流程，符合中国核电与成员单位的供应链管理需要。

与供应链管理相关的业务领域较多，经过项目组的蓝图设计、合理的系统配置和相关开发，将系统以流程的形式加以固化。通过系统实施，将物资和供应商分类等在中国核电层次实现统一，所有成员单位在使用ERP系统时能提供同一口径和度量的数据，为后续的数据分析利用建立基础。此外，通过ERP的物资管理模块，为中国核电建立起统一透明的物资库存视图，提高库存可视化水平，并利用强大的平衡利库功能，将所有物资需求纳入计划管理，提升物资计划的准确性。

3.2 建立一体化的供应链业务协同平台，实现全过程管控

ERP系统提供了供应链的业务协同平台，实现了对采购计划、采购寻源、合同签订等环节的集中管控，能及时反馈采购进展异常状况，提升供应链的快速反应能力；系统支持对合同执行、到货计划、物资入库、采购结算的跟踪，以便提高采购到货及时率。

系统通过SAP BPM平台作为统一的业务审批平台，除服务验收在ECC端执行审批外，其余采购文件审批均在BPM系统中完成。SAP系统ECC/SRM与BPM审批系统进行集成，根据审批策略在BPM中进行相关审批操作，且审批结果回传至SAP ECC/SRM。通过ERP实现物资管理业务与财务核算一体化以及工程项目、设备维修的统一集成，将物资业务和其他业务做到真正的协同和集成，消除信息孤岛。

3.3 建立决策支持平台，提升决策效率

一体化采购管理范文第4篇

关键词:采购管理系统 业务重组 思考

企业要实施ERP项目计划，首先要进行业务流程重组（Business Process Reengineering，简称BPR），优化采购业务流程，使企业的采购供应活动在企业的生产计划指导下更好的服务企业活动，尽可能在每一个采购环节活动上实现利益最大化，减少无效的或是不增值的采购活动，从整体采购流程全局上实现企业目标最大化。下文首先分析采购管理系统中业务流程重组的含义，进一步阐述在采购管理系统中重组业务流程的必要性，采取有效措施优化采购管理系统中业务重组流程。

一、采购管理系统中业务流程重组的含义

业务流程重组（Business Process Reengineering，简称BPR），最先在90年代初由美国MIT的哈默教授正式提出，根据哈默和钱辟的定义认为：“BPR就是对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性地改善”。采购管理系统中的业务流程重组主要是对企业采购业务流程环节进行优化，运用现代化的管理手段、先进的制造技术和信息技术，健全过程型组织机构，从根本上进行彻底的再设计，从而在质量、成本以及速度等方面进行完善，实现企业业绩的最优化，使得企业采购活动更加科学合理。

二、在采购管理系统中重组业务流程的必要性

(一)保证采购管理系统的柔性化

在采购管理系统中，由于采购业务中不确定性因素较多、不同组织结构采购变化大等现象，在采购系统中运用业务流程重组，利用工艺流程技术有效地实现了过程逻辑和应用逻辑的分离，将人、应用工具以及信息合理地进行组织，对采购的全过程进行部分或是全部的集成管理，保证了采购管理系统的柔性化，提高企业的市场应变能力。

(二)有利于降低成本，提高企业利润

采购业务是企业和公司必不可少的环节，采购成本在整个企业成本中占很大比例，因而在采购管理系统中重组业务流程对于降低企业成本、提高企业利润有着重要意义。采购业务流程重组的主要目标是对成本、质量、服务以及速度等方面进行完善，以最低的成本保障供应，同时实现库存量的最低，在保障品质的基础上寻求最低价格的供应商，关注市场变化，以顾客的需求作为供应采购的依据。柔性化的采购管理系统，更有利于实现企业成本核算，提高企业竞争力。

(三)顺应知识时展要求，促进企业的可持续发展

在当前信息技术迅速发展、全球经济一体化进程加快的形势下，企业所面临的竞争环境和时代背景都发生了重要变化，人类已经步入到了知识经济时代。采购管理在企业中的作用更加重要，在采购管理系统中运用业务重组，对采购业务进行重新定位、重新设计以及重新组织等，在知识时代的背景下，追求产品的个性化，扩大竞争空间，不断进行创新，促进企业的可持续发展。

三、采取有效措施优化采购管理系统中业务重组流程

(一)树立采购管理系统中业务流程重组思想

做好采购管理系统中业务流程重组工作，首先要树立正确的业务流程重组思想。业务流程重组是一种思想，作为一种革新理论，正确认识其内在机理和本质规律，完善相应的方法体系，制定相应的采购业务流程重组策略，使采购业务流程重组为企业带来新的活力，促进企业发展。由于业务重组必然会带来人的思维方式以及企业模式的变革，发生权利和利益的转移，因而要求高层领导要积极参与和支持采购业务重组工作，保障采购业务重组工作的开展。

(二)建设健全企业内部采购业务重组体系

加强企业内部采购业务重组体系建设，完善方法体系和相应的分析工具，是采购业务重组真正落实到企业实践活动中。明确相关负责人员的责任和义务，保证事事有人做，出现问题有人承担责任。落实奖惩制度，充分调动员工的积极性，鼓励大胆创新，合理应用相关的信息技术，加大资金投入，做好对执行者的培训工作，完善基础设施建设，支持保障采购业务重组流程的顺利进行。 转贴于

(三)加强企业采购业务重组执行者队伍建设

在整个采购管理系统中，执行者对业务重组工作良好开展起着主导作用，因而加强采购业务重组执行者的队伍建设至关重要。科学合理组织采购业务流程重组工作人员队伍，加强其职业道德和素质水平培养，充分了解业务重组相关方面的知识，具有大胆创新的精神，定期进行培训，促进自身的长期发展，不断学习新的知识。赋予执行者所需的决策权，保障信息的及时传递，调动执行者的积极性。

四、总结

综上所述，正确认识采购管理系统中业务流程重组的重要性，保证采购管理系统的柔性化，降低企业成本，提高企业利润，顺应知识时代的发展要求，推进企业的可持续发展。树立采购管理系统中业务流程重组思想，健全企业内部采购业务重组体系，健全企业内部采购业务重组体系，更好的促进采购管理系统中业务重组流程工作的优化。

一体化采购管理范文第5篇

“早在1999年,省采购中心就启动了政府采购电子化系统建设。”安徽省政府采购中心副主任邓建成向《经济》记者介绍,“投入使用的电子化系统,为全面提高政府采购业务管理水平、采购效率等,都起到了积极的促进作用。”但由于种种原因,整个系统结构还不够科学化,模式还不够精细化,离预期效果还有一定距离。2008年,在安徽省财政厅主要领导的直接关心下,由政府采购处、省政府采购中心、省财政信息中心三部门联合开展了安徽省电子化政府采购管理应用平台建设。如今,省级政府采购电子化平台已基本建成,并于今年1月1日起投入运行。

人性化理念贯穿整个系统

根据安徽省政府采购的实际情况,电子化平台建设按照统一规则、统一标准、统一平台、分级管理的原则,将总体框架分为:一套系统、两个网站、三个平台、四个信息库(参见图一)。政府采购电子化系统为采购人、供应商提供了便捷、人性化的服务,采购人登录系统后能够在网上提供需求、了解项目所处的阶段、直接查询协议供货的价格,跟进采购进程;供应商在系统户名内,可以上传公司详细信息、制作投标文件以及协议供货的商品信息等。电子化系统搭建了数据集中、资源共享的平台。

省政府采购中心对电子化内部的应用管理系统进行开发,遵循以下三个原则进行:一是系统开发必须密切联系实际,既要充分运用先进的技术手段,更要着力解决当前实际工作存在的问题。二是电子化平台必须安全、方便、高效、规范并便于系统升级。三是系统开发必须体现以人为本。“采购业务管理过程中嵌入办公系统自动化是此次电子化平台建设的一大亮点,也就是在建设平台时更注重人性化设计。”邓建成举例介绍,采购中心工作人员、采购人进入系统的第一个界面,是根据工作轻重、缓急的提醒界面,以确保工作按计划和要求进行。又比如,按照规定,采购任务书到达采购中心后,采购中心必须要在三个工作日内与采购人取得联系。之后采购人在三个工作日内必须向采购中心提出采购需求。当确定中标商后,供应商与采购人还需要进行供货对接。为避免各方没有在规定时间内取得联系,一定程度上影响采购效率,电子系统设立了内部短信提醒业务,在采购中心,采购人,供应商三方参与采购过程中,对各方即将到期的工作进行短信提示,以确保采购项目不会逾期。“这只是人性化理念中的一个设计。针对采购人,电子系统提供了对项目实施状况进行评价的功能。”邓建成进一步说明,“在采购评审过程中,系统将自动筛选并记录有过违规行为的供应商,向采购人提示供应商违规时间,地点以及项目。”