采购管理系统的特点

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采购管理系统的特点范文第1篇

摘 要 本文主要针对ERP系统的特点及含义进行研究，对基于ERP采购管理的内容、业务流程、特点进行详细全面的论述，重点阐释了ERP系统下采购管理与传统采购管理之间的不同与存在的优势。

关键词 ERP系统 ERP系统下的采购管理 传统采购管理

Enterprise Resource Planning（企业资源计划）是ERP的全称，指在信息技术基础上建立的，企业决策层作为系统化管理思想的，为员工提供决策运行手段的管理运营平台。 ERP是在MRP（物料需求计划）的基础上发展形成的新一代集成化信息管理系统，ERP在一定程度上扩展了MRP的使用功能，它的供应链管理作为它的主要内容和核心思想。ERP系统主要包涵财务、物流、人力资源等核心内容模块。

ERP系统具有如下特征：（1）各业务系统间数据的高度共享性，源数据在某一系统中单次输入便可永久使用。（2）信息技术和先进管理思想的结合体，对企业业务流程进行了有力的完善与优化。现今90%的国有企业都在实施ERP系统管理，它的应用方面具体有：采购管理方面，利用ERP对信息强有力的处理能力，实现优化采购流程，降低运营成本的目的。

一、采购以ERP系统为基础的管理方式

用大型国有上市公司的ERP系统进行举例， 对以ERP系统为基础的采购管理模式进行大致论述。管理采购模块的内容有：管理需求计划、管理询/报价、管理合同、管理采购订单、管理采购接收和验收、管理采购付款、管理供应商评价等七个部分。采购管理业务流程的内容有：编制生产部门制定的物料需求计划与物资采购与物料需求计划综合性达到平衡;物资库存领用，无库存物资编制采购的计划申请单、编制询价单，上传至网上的报价平台让供应商网上报价并接收报价，编制报价单，确定供应商之后签订详细的供货合同，对采购订单进行编制，确定物资的到货验收部分，若验收不合格的予以办理退货手续，若验收合格的订单，仓库应该办理接收手续，对付款申请单进行准确的编制，包括发票接收单、物资验收单、合同、付款申请单等送交财务处办理结算手续，最后予以供应商评估管理。

ERP系统结合采购管理模式内容和周密的业务流程，可对该系统平台下采购管理模式的特点进行归纳整理：

（一）以计算机系统为主体的管理系统，既定流程的严格遵循，保证系统的正常运行。按照设定的采购流程进行采购是采购人员执行工作时要掌握的要点，采购完成后要提交审批，审批合格后整个业务才能全部完成。

（二）ERP系统是以计算机为媒介的，物料采购数据的统计、汇总、对比分析、都可以通过它掌握其具体规律，以便对物料采购价格的趋势进行全面的把握与趋势， 更深层次的为中化采购，集约化管理奠定稳固的基础。

（三）每一种物料在系统中都要限定最大的储存量和最长的储存期限。 当库存超越最大值时，提示信号就会在系统中发出并提示，这样就能让采购人员及时的采取纠正措施，明确经济订货量。

（四）采购时间在网上报价系统中有了明确的缩短，采购成本明显降低，网络评估机制完善的内置，便于收集与保存采购信息。

（五）订立采购合同，制作完成采购订单之后，查询途径在系统中方法多样，便于跟踪采购合同执行。

（六）物料的入网供应商在ERP系统内的都需经过准确的认证，建档品质要审查合格，若条件不符，ERP系统将拒绝执行。

（七）付款程序的严格控制。系统将在付款前自动进行相关的对比，对物料规格、合格数量、交货日期与采购单进行详细对照。必须各个方面都符合后付款程序才能执行，对不良资金流出进行严格控制。

二、传统采购管理的模式特点

传统采购管理模式一般以人为主体，采购计划的申请与执行过程都由采购人员负责全部完成。主要特点有：按需要的量采购。采购人员询、报价一般用电话、 传真等通讯方式与供应商进行沟通交流，有时进行上门采购。采购过程中，采购人员可任意选取物料供应商，较自由与随意。采购信息和原始采购记录信息保存较为困难，信息透明度低，人为操作业务因素影响较大。

三、ERP系统的采购管理模式与传统采购管理模式的对比

ERP系统下采购管理模式和传统采购管理模式对比后，ERP系统的采购管理模式更加完备，可以对现代化管理的要求进行满足，主要表现在：管理流程的改进，标准化运作的实现

ERP系统是管理软件中的先驱，也是现代化管理理念的体现。在控制库存方面，传统的采购行为要按量采购，在ERP系统平台管理下，由于安全库存量已经在系统内设定，采购人员按照系统提供的参考数据执行采购工作便能万无一失。应用ERP系统，企业的整个采购过程都在不断规范化和标准化。ERP系统下，基础数据只需单次录入便可全过程的实现共享，对保证数据的一致性、 及时性和真实性起到了很大影响。

结束语：

引进ERP管理系统，对现代企业管理来说是一个重大的变革，它对企业管理的理念进行了整合，再生了业务流程，对资源配置进行全面的优化，实现过程的规范化标准化与合理化。

参考文献：

采购管理系统的特点范文第2篇

关键词：材料采购 采购管理

现今的交通工程项目的特点主要是：短、平、快，材料所占比重较大。一般材料费用能占到工程总造价的70～80%，因此，工程运作的好与坏全在材料的控制上，而材料的采购管理更是重中之重，下面就根据我的经验对材料的采购管理进行总结如下。

采购管理是整个施工项目管理的重要组成部分。材料的采购管理是项目采购管理的重要组成部分，也是耗用资金最多的一个环节，它同时也是项目成本管理中较易失控的环节，也是参与人员损公利己腐败产生的环节；材料采购管理的优与劣关系到了整个项目成本管理的成败，它已成为建筑施工业对施工项目管理重点关注的领域；怎样做好材料采购管理，成为我们需要正视并亟需解决的问题。做好采购管理，应该从两个层面着手，分别是从技术层面提高业务的执行能力和从系统建设方面创建采购的环境，并不断从这两个方面持续改进，最终一定会收到良好的效益。

我局在材料采购方面，采用单位统一组织，包括公路局机料、财务、项目在内的人员分别做好采购计划、采购询价、供应商确认和采购合同签定等各项工作，从而避免了腐败产生的环节，为工程创造最大的利润。一、采购计划编制材料需用计划。工程中标后，分别由工程科和项目技术人员根据图纸和施工方案计算工程量，编制材料需用计划，然后放到一起，找出差量、分析原因，最后列出材料需用计划表，交与公路局机料科。机料科再依据采购计划确定订货点，继而签定采购合同以及进行后期的存货管理。在编制采购计划时一定要注意以下问题：确定经济采购量。经济采购量就是项目一定期间材料存货相关总成本达到最低的一批采购数量；与存货相关的成本，是指为形成和维持材料采购管理而引起的各项费用支出，其总额随材料数量、价格等属性的变化而增减，主要由订货成本、购买成本、储存成本和缺货成本四部分构成。确定经济采购量的目的，就是使与材料有关的上述四项成本总和达到最低；根据施工项目的一般情况，由于订货成本和储存成本相对较小，重点要考虑购买成本和缺货成本之和的最小化，最终得出一定期间的经济采购量。编制采购计划。根据材料的需用计划和采购经济采购量的分析结果以及将要选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理；具体包括合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等采购计划一般由项目物资部门制定；根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的，关键强调其正确性、及时性和可执行性。二、采购询价采购询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格、谁能最低成本完成材料采购计划中的供应任务，确定供应商的范围，该过程的专业术语也叫供方资格确认，获取信息的渠道有招标公告、行业刊物、专业建筑网站等媒体。做好采购询价管理，现在需要充分利用计算机管理系统，借助网络优势，快速地浏览和获取需要的信息，从而保障采购询价管理、得到询价结果的高效率。三、供应商确认和采购合同签定选择供应商的主要参照条件就是在采购询价环节的评价结果，当然也要参照其他标准，如供应能力、历史信誉等。比如具体确定水泥的供应商是一家还是多家，一般都要考虑不少于两家供应商，以防止供应不及时导致停工风险的发生，从而造成损失。采购合同就是在确定了供应商后，项目与供应商之间签定的确保双方履行约定的一份法律文件；在签定之前，需要对合同类型进行选择，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配；项目的目标是把最大的实施风险放在供应商，同时维护对项目经济、效益的最大化；供应商的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。

采购管理系统的特点范文第3篇

一、集中采购和分散采购方式比较

采购管理，一般实行“集中管理、分级负责、有效制衡、保障服务”的管理体制。对纳入采购目录且预算金额达到集中采购标准的项目，实施集中采购；对纳入采购目录且预算金额低于集中采购标准但高于采购标准的项目，实施分散采购。

（一）集中采购方式的特点

商业银行的集中采购，主要是把集中采购职能集中到总行和被授权分行的采购部门。优点是采购工作由总分行采购部门统一组织实施，集中决策、管理和监督，有利于规范采购行为；集中采购资源，有利于发挥规模效应，还可以统一调配资源，有利于减少资源浪费。缺点是采购工作手续增加，涉及需求部门、采购部门、技术部门等，采购需时较长；集中采购金额较高，采购物资使用区域更广，如采购质量出现问题，可能导致较大经济损失，甚至可能产生重大风险事件。

（二）分散采购方式的特点

商业银行的分散采购，主要是由各分支机构自行实施采购。优点是采购工作由需求部门所在分支机构自行组织实施，采购方式灵活、简便，可以迅速满足需求部门的使用需要，问题反馈更直接、迅速。缺点是采购工作决策层次低，采购实施主体分散，不利于管理和监督，容易产生暗箱操作；没有批量采购的规模效应，不能有效压降采购成本；容易出现资源过度或重复采购，导致资源浪费。

二、商业银行采购管理现状及存在问题

经过十多年的发展，我国商业银行采购管理的范围越来越广，集中度越来越高，专业化程度不断加深，精细化水平不断提高，在规范采购行为、降低采购成本、提高采购质量等方面，取得了很大进步，但由于我国商业银行对采购系统化管理的探索时间较短、经验积累较少，在规章制度、组织实施、监督评价等方面仍存在亟需完善的问题。

（一）规章制度不全面，信息共享程度较低

目前国家对国有商业银行采购行为的管理规范，还沿用2003年财政部下发的《关于加强国有金融企业集中采购管理的若干规定》。我国商业银行主要以此为依据，借鉴政府采购相关规章制度，制定本行采购管理的规章制度，但规范的内容参差不齐，信息的可共享性较差。

一是制度不够统一全面。有的商业银行总行仅制定采购管理办法，没有统一制定采购操作规程，由各分支机构自行制定采购工作的管理细则和操作规程。由于各分支机构理解不一、管理规范程度不同，制定的操作规程往往不够全面，未能覆盖采购工作的全流程，对采购的立项、签约、验收等环节往往没有明确的操作指引，甚至可能出现因理解有误，制定的内容与总行管理办法中的要求相冲突。

二是信息共享程度较低。由于商业银行采购管理的统一性、规范性还有所不足，采购工作的标准化程度不高，部分共性化的采购需求没有定制标准化模板，造成采购流程中的重复工作多，影响了采购效率。商业银行内部上下级之间、不同地区之间的联动还不够密切，资源和信息没有充分共享，制约了采购管理规模效益和管理效率的进一步提升。

（二）采购管理过度集中，岗位未有效分离

部分商业银行在集中采购职能的过程中，由于流程重整、系统建设、人员配置未能及时跟上，导致采购管理过度集中，影响了采购效率，甚至出现管理和实施岗位未有效分离，不能起到控风险的效果。

一是采购权限过度集中。有的商业银行为防范道德风险和操作风险，将辖内分支机构的采购权限，不区分项目性质、金额大小，全部集中至总行或分行采购部门，但组织流程、信息系统、人员配置等机制未相应跟上，导致采购时效性低，不能及时满足业务开展的需求；集中采购管理范围太大，精力分散，反而不能发挥集中和专业的优势。

二是不相容岗位未分离。部分商业银行将采购管理与实施职能集中设在采购部门，采购管理部门和采购实施部门没有分离，导致采购部门扮演着“既是裁判又是运动员”的双重角色，容易出现对自作缺乏有效监督的问题。

（三）采购行为欠规范，缺乏统一评价标准

采购是一项涉及多机构、多部门的系统工程，需要各单位通力合作，在每个环节把好关，才能实现采购的目标。但在实际采购过程中，往往存在采购行为不规范，缺乏科学的评价标准，导致采购活动达不到预期目标，未能有效节约采购成本，采购质量欠佳。

一是采购行为不够规范。如在采购立项环节，市场调研不充分，项目预算金额与市场水平偏差较大；在采购评审环节，聘任或选派的评委专业知识不足，不能起到评审把关的作用；在采购验收环节，缺乏规范的验收标准，由验收人员按照自己理解去检测，出现不同人员验收结论不一样的情形。

二是考核标准不够严谨。商业银行对采购行为往往缺乏系统的评价指标体系，对采购项目没有全流程跟踪和后评价，对采购相关部门和人员的考核缺乏针对性，存在采购人员干多干少一个样、干好干坏一个样的情形，不能监督促进采购部门和采购人员改进采购工作质效。

三、商业银行完善采购管理模式的措施建议

集中采购和分散采购并不是完全对立的，仅靠一种采购方式不能满足采购活动的需要。实践证明，集中采购方式有利于充分发挥规模效益，提高议价能力，降低采购成本，保障采购质量；而分散采购方式简便、快捷，可以快速满足采购主体的采购需要，是集中采购的有益补充。综合两种采购方式的互补效应，可从以下四个方面构建集中与分散相辅而成的采购管理体系。

（一）优化采购管理组织架构

商业银行可按照“集中有度、授权有限”的设计思路，构建集中采购与分散采购相结合的采购管理组织架构和授权体系。

一是设立独立的采购管理部门。商业银行可在总行和一级分行设立采购管理部，在全国按照区域设置直接隶属于总行的集中采购中心，实现采购管理与采购实施相互分离。各二级分支行以下机构不再设立采购管理部门和集中采购中心。同时按照“大、重、通”实行集中采购、“小、少、特”实行分散采购的原则，确定集中采购和分散采购的范围，即大宗物资、全行重要项目、通用性的货物、工程或服务，通过集中采购方式进行采购；小额低值易耗品、短期少量服务、当地市场独有的项目（如押运服务）或者须与当地商场合作的信用卡积分兑换等特殊需求等，可由二级分支行实施分散采购。

二是按采购范围和金额有限授权。对集中和分散采购实行分层管理，对属于集中采购范围及限额以上的项目，由总行安排各区域集中采购中心实施集中采购；而非集中采购范围或限额以下的项目由各分支行实施分散采购，同时由一级分行采购管理部负责辖内各分支机构的分散采购监督管理工作，既防范风险又提高采购效率。

（二）健全采购管理制度体系

商业银行应从管理办法和操作规程两个层面，制定集中采购和分散采购相关制度体系，为规范采购行为夯实制度基础，同时建立不相容岗位相分离和独立监督审查的内控机制。

一是制定采购管理制度。管理办法层面，明确集中采购和分散采购的基础规范，包括采购及评审的项目范围、职责分工、采购方式、基本程序等。操作规程方面，明确采购工作各环节的具体操作流程，包括采购立项、采购评标、采购评审、合同管理、项目验收、采购档案、供应商管理、采购人员管理等的具体程序和要求。

二是建立采购内控机制。建立以“三分离、四审查”为核心的管理机制。“三分离”是指采购与使用分离、采购与审查分离、采购与付款验收分离，其作用在于相互制约以降低道德风险。“四审查”是指法律部门的合法性审查、监察部门的合规性审查、尽职调查的合理性审查、采购评审委员会的评议审核，即法律部门负责审查采购文件（含合同）有无法律风险，监察部门负责监督采购过程有无人员或流程违规，尽职调查人员负责分析采购结果的合规合理性，采购评审委员会负责审议决策。

（三）加强采购信息化管理

商业银行应加强采购管理系统的开发建设，为优化采购流程提供技术支持，实现采购信息全流程记录，促进采购信息共享，提高采购管理效率和采购实施效果。

一是采购管理信息化。依托信息化的采购管理系统，对采购立项、采购评审、采购实施、采购合同、供应商等进行管理，实现采购资金流和实物流的全过程跟踪，以及对预算控制、合同执行、库存控制、采购批量的实时管理，促进严格按照公平、公开、公正、竞争和效益的原则，加强采购行为过程管控。

二是采购信息共享。通过采购管理系统，实时采集各类采购信息，统一管理和加工运用，促进采购资源、市场价格、供应商、合同条款等信息的及时共享，互通有无、互采所长，从而进一步提高采购工作效率和采购资源品质。

（四）建立采购考核评价指标

采购的立项、实施、结果审批和通知、合同签署、验收及付款、项目文件归档，涉及不同部门的职责，需要建立系统、科学的评价指标进行考核，促进按照职责分工严格把关。

采购管理系统的特点范文第4篇

关键词：政府采购；评审专家；管理系统

中图分类号：TP311.52 文献标识码：A

Abstract：In order to solve the problems which the level of the bid evaluation information is low，unclear and unfair in government procurement，the system is designed according to the state government procurement law and local actual situation.The system has flexible structure，complete functions.It is very convenient，safe and reliable performance as well.It is better to standardize the government procurement behavior and truly reflect the superiority of the system of government procurement.

Keywords：government procurement；evaluation experts；management system

1 引言（Introduction）

在政府采购评审过程中，为了保证评标的公平公正，避免出现人为因素的干扰，评审专家的抽取几乎成为整个招投标过程中最为敏感的环节。

评审专家是由许多来自不同领域不同层次的专家学者所组成，专家管理系统的建设不仅涉及到许多招标理论，还涉及到选择招标方法、招标人员数量、评价招标结果等。同时，专家系统的设计还必须结合软件开发方法、数据库原理、信息系统理论等。因此，专家管理系统设计建设是一个十分复杂的工作[1]。

2 需求分析与设计原则（Requirement analysis and design principle）

政府采购评审专家管理系统的设计过程从需求分析到系统设计必须遵循软件工程设计原理，同时还必须符合国家法律法规相关规定。在与客户充分沟通之后，确定管理系统主要功能模块如下：专家信息注册、专家信息编辑、公司选择与选择评标专家、专家证的制作、专家信息汇总，以及相关信息维护等。在开发管理系统时，还要遵循以下设计原则[2]：

（1）确立政府采购管理部门在信息化中的主导地位，加强政府采购管理部门的职能。

（2）提高政府采购管理系统的信息安全性，强化系统入侵防范和信息安全。

（3）政府采购事务处理建立动态工作日志，以保证信息的完整性。

（4）系统支持动态的授权机制，支持角色和权限定义，进行严格的权限管理。

（5）系统支持政府采购执行部门及招投标中介机构的互联。

3 数据库设计（Database design）

数据库结构设计是管理系统设计的关键所在，在此仅列出系统关键部分数据结构内容，依据专家个人信息设计专家库表结构如表1所示，依据国家评标专业目录设计评标专业表如表2所示[3]。

4 政府采购评审专家管理系统关键部分设计（Key parts design of the evaluation experts management system of government procurement）

4.1 系统功能设计

为了更好地完成系统功能，必须依据需求分析与设计原则，充分考虑用户需求，系统功能模块划分如图1所示。

4.2 系统抽取专家设计思路

依据政府采购评审专家需求条件，系统按照抽取条件抽取出候选专家，对候选专家进行随机抽取，抽取生成待选评标专家信息表，通过电话联系专家，目的是确认专家是否有时间参加评标工作。

在抽取专家的过程中，有两个重要角色：监督人员和抽取人员。“监督人员”主要负责监督抽取专家过程；“抽取人员”负责从专家库中随机抽取相关专家。

抽取专家流程按以下步骤：

步骤1：监督人员负责对抽取人员抽取过程授权，通过授权管理机制，系统为抽取人员配置抽取专家权限，抽取人员方可进入抽取过程。

步骤2：抽取人员经过权限验证后进行抽取，抽取人员首先填写招标项目信息和评标专业信息，为方便用户的专家抽取工作，将专家信息按照专业、职称、经验等进行了细化，以便能准确的抽取到合理的专家。

步骤3：抽取人员填写专家抽取方式模块，填写抽取方式信息后，判断抽取数量是否符合要求，然后开始抽取第一组专家，之后开始抽取第二组专家，第二组专家是为第一组专家不能到场之用。随机抽取阶段是专家抽取的核心环节，在监督人员的监管下对专家库进行随机抽取，保证了专家抽取结果的公平性和公证。

步骤4：两组专家信息抽取后作为候选专家，在抽取结果信息中，显示的专家信息包括：专家编号、专家类别、评标专业和电话联系等信息。通过电话通知专家，确认专家是否到场；专家确认后，如能参加评标，点击选定，否则点击取消。

步骤5：选择专家之后，通过系统自动将被选择专家写入数据库，用于统计本年度专家参加评标的次数。

整个抽取专家设计流程图，如图2所示。

5 结论（Conclusion）

政府采购评审专家管理系统能有效解决政府采购过程中存在的问题，保证在招标过程中的公平公正，可以满足政府采购信息化建设的需要，取得良好的社会效益和经济效益，又能适应信息技术的快速发展，值得推广应用。

参考文献（References）

[1] 林枋，朱继洪.政府采购中评审专家的管理研究[J].计算机时代，2009（13）：10-12.

[2] 李霞.政府采购评审专家管理问题分析及对策建议[J].市场周刊，2013（10）：16-17.

[3] 评标专家专业分类标准[EB/OL].中华人民共和国国家发展计划委员会令（2010）1538号.

采购管理系统的特点范文第5篇

本院从2000年初期便已规划了“本院实际的全面信息化管理系统”，但由于资金和人员等诸多方面的条件限制，公文和人力资源管理、采购和库房管理、设备管理和标准及图书资料管理一直未纳入系统之中，随着本院事业不断发展，上述内容的管理对象越来越庞杂，因此急需开发一套对上述内容进行有效的、规范的、高效的管理办法的自动化管理系统（office Automat ion System，也称OA系统）。

OA系统主要是利用计算机、通信和自动控制等技术与设备。实现办公业务的自动化，

它是提高办公效率、办公质量和实现科学管理与科学决策的一种辅助手段，大致经历了三个阶段：第一个阶段的主要标志是办公过程中普遍使用现化办公设备。；第二个阶段的主要标志是办公过程中普遍使用了电脑和打印机，通过电脑和打印机进行文字处理、表格处理、文件排版输出和进行人事财务等信息的管理等；第三个阶段的主要标志就是办公过程中的网络技术的普遍使用，这一阶段在办公过程中通过使用网络，实现了文件的共享、网络打印共享、网络数据库管理等工作。

目前，办公自动化系统的版本很多，从软件架构上分，即有传统的基于局域网结构的

C/S（客户端/服务器）架构软件，也有利用现在网络技术开发的基于Internet平台 的B/S（浏览器/服务器）架构软件，随着网络安全设备和网络安全技术的进步，B/S架构软件不但具有了传统C/S架构软件的安全特点，还因其部署简单，后期维护量小而有逐渐替代传统C/S架构软件的趋势，它们通过先进的网络应用平台，建设起安全的、可靠的、开放的、高效的信息网络和办公自动化、信息管理电子化系统，对内为管理部门提供了现代化的日常办公条件及丰富的综合信息服务，实现档案管理自动化和办公事务处理自动化，以提高办公效率和管理水平；实现各部日常业务工作的规范化、电子化、标准化、增强档案部门公文档案、人事档案等档案的可管理性；实现信息的在线查询、借阅，最终实现“无纸”办公；对外则进一步扩展了为单位之间或者组织之间的信息交流渠道，从而达到利用计算机系统来提高办公效率，加快各种办公业务流程处理速度的目的。

在件的功能上，市场上商品化的OA系统主要以公文管理为主，无法有效解决本院日常管理中所遇到的诸如设备计量管理、采购流程化归一管理、标准有效期的管理、培训的规范化管理等问题，因此一套符合本院工作和管理实际情况的OA系统便成了本院统合管理中所面临的各种问题的最好解决办法。

二、项目开展的难点

本次OA系统是在已有十年开发、完善检验管理系统的信息化工作经验，但从系统开发的具体内容来看，由于检验管理系统主要是针对检验工作的管理、检验流程、环境设置等基础设计工作在本院购置该软件之前就已经形成，本院具体设计、开发的报告模块的格式和内容绝大部分都是按照国家相关标准、规程做支撑。

OA系统的开发是对既有工作流程的数字化，因此系统设计必须以本院的实际工作模式为蓝本，既要最大程度的忠实于本院的管理模式和管理流程，又要通过程序设备实现工作流程的规范，解决目前管理模式中人员操作所造成的管理偏差，这也意味着OA系统的设计要从工作流程和控制理念的设计开始，通过流程的优化和权限的设计实现整体的程序管理工作，并通过具体表单的设置来达到与本院质量管理系统和行政管理制度的统一。在具体实施过程中，所涉及的关键步骤主要包括权限设计、系统流程设计、表单设计、数据库设计、程序开发、测试和再完善，在这些步骤中，需要本院做的关键和难点是权限设计和系统流程的设计。由于权限设计必需以系统流程设计为基础，因此本项目开展的难点是系统流程设计。

三、工作流程的抽象化

1、系统总体框架设计

考虑到实际使用的方便性，OA系统的开发采用在现有检验管理系统的基础上进行扩充的方式来实施，即将原有的检验管理系统功能设置为“检验报告管理模块”，新开发的OA系统设置为办公自动化管理模块，并由这两大模块组成新的特种设备检验管理系统。

在OA模块的子模块设计上，根据具体开发内容设置了采购管理、培训管理、公文管理、设备管理和图书资料管理等五个功能模块。

2、采购管理流程的抽象化

本院的采购管理执行本院质量管理体系中的《采购服务和供应品管理程序》。在实际工作中，质量技术部和院办公室为本院采购工作的两大主要执行部门。办公用品及其它通用物品由办公室负责采购。图书由于涉及到标准的有效期管理等问题，由负责标准管理的质量技术部负责采购。设备类由于技术性和专业性都较强，因些一般由使用部门提出申请，由负责设备管理的质量技术部负责通过招标等方式进行采购。

3、设备管理流程的抽象化

本院的设备管理执行院质量管理体系中《仪器设备管理程序》。仪器设备管理的重点包括设备出入库、设备配发、设备借用、计量检定、日常维护等方面，其中仪器设备的计量检定、维护保养是设备管理中的主要工作，在该模块的设计中，采用了维护和检定的预警、报警机制对这两个环节进行管理，可有效减轻人工管理的压力，提高管理的有效性。此外，设备借用、设备损坏、丢失等问题也是设备日常管理中常见的问题，在模型中也通过程序化的处理机制得到了很好的解决。

4、培训管理流程的抽象化

目前培训工作中面临的主要困难是部门领导和院主管领导不能很好地掌握受训人员的培训时间、地点、内容等情况，培训资料的收集困难、培训主管部门对再培训开展情况方面的信息收集比较困难，且再培训资料的收集也比较困难，培训费用统计困难等。为了规范这些方面的工作，在培训管理流程的设计中考虑了如下原则：

1》所有培训均需由参加培训人员填写培训申请表，经部门负责人，院办公室和主管领导审核后才能实施

2》由主管院领导在审核培训申请时根据培训内容决定是否需要进行再培训及再培训的范围

四、小结

1》本院以实际管理模式为蓝本，通过将实际工作流程进行抽象化和程序化，最终形成了包括采购管理、设备管理、图书管理、公文管理和培训管理等五个子模块，以工作流程驱动的OA管理系统，系统设计贴近工作，可实现相关工作环节的全面管理。

2》系统通过设计灵活的权限分配方案，为不同的工作流程和不同人员分配不同的权限。

3》系统通过不同模块中的预警和报警功能，可以使工作更具计划性和目的性