采购订单的管理

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采购订单的管理范文第1篇

关键字：计算机；软件系统；采购软件；系统设计；

中图分类号：G623文献标识码： A

1、企业的采购部门业务的优劣和效率直接关系到企业生产成本的高低，从而影响到企业的市场竞争力，因此做好采购信息管理工作关系到企业的生存与发展。然而，对于中小企业而言，去引进一套ERP系统成本过高。只能对重要的部门进行信息化建设。

2.总体设计

2.1系统空间硬件结构的设计

(1)软件配置：在数据库设计方面运用了Access2010。操作系统可以选择Windows 7或Windows 2003。

（2）硬件配置：根据对系统的稳定性要求、系统的容量、系统的吞吐量以及用户的维护水平选择服务器为中型计算机设备。

（3）网络配置方面：备选网络方案为百兆模式。

图

公司内部网

图2.1系统网络拓扑图

2． 功能模块设计

如下图所示系统划分为以下几个模块

图2.1系统功能模块图

3．详细设计

通过上述设计我们可以在总体的基础上进行管理系统的详细设计，它以采购单为主线，实现了对采购流程的跟踪管理，包括采购申请、制订采购计划；维护和修改采购单；查询各种采购单的执行状态；收货、退货管理等功能。可以分为以下几个部分

（1）基础数据管理

基础数据对系统中经常重复使用的公用数据、基础静态数据进行定义和维护，保证数据的规范性和准确性，并提高效率。包括：订单方式维护、交货方式维护、采购员维护、退货维护、采购系统维护。

（2）采购计划管理

采购计划管理与MRP系统、库存管理系统结合，用于完成采购计划的编制工作。可随时进行计划编制和生成。包括：请购计划维护、请购计划合并、采购计划生成。

请购计划维护

请购计划维护中的请购单可以利用MRP和BOM表产生，也可以由人工产生。本系统没有集成MRP、BOM表，ERP系统的请购单由人工产生。各部门的负责人员根据需求、用料预算和库存情况，开出请购单，注明物料的名称、数量、需求日期、规格、及注意事项，请购单在审批之前可以修改。

请购计划合并

经审核后的请购单，根据所需物料的分类情况分配到相应的采购员处。采购人员结合请购单的需求日期和所需物料，将多张请购单合并成一张采购订单或者一张采购订单的多个分类订单。采购员通过对供应商信息的查询选择价格优惠、信誉、供应服务能力、供应质量最佳的供应商。根据采购提前期，确定采购订单的收货日期。为了避免过于依赖一家供应商，导致供应商左右价格。可以选择两个供应商，将一张采购订单按一定比例分成两张订单给两个供应商订货。这样可以使供应商形成竞争，起到控制采购成本和质量的效果。

（3）采购订单管理

采购订单管理的完成是基于合同控制的所有采购业务的管理。包括：采购订单维护、采购合同维护、订单终止或取消、订单结案。

采购订单维护

采购订单包括数量、单价、时间等基本信息。在此子模块，调出要处理的订单，继续就付款方式、收货地点、交货时间及罚金比例等重要信息进行确定。还反映订单中的价格、最后总金额等重要信息。在采购订单由采购主管审核后，不可随意更改。

采购合同维护

采购部门与供应商对物料的采购细节(例如：收货时间、地点、数量、质量等指标)签订采购合同，保障采购交易活动有据可依。此时，前期制定的采购订单转化为相应的采购合同，合同编号还要与采购订单的编号对应起来，以便在查询采购订单时，反映出合同情况。

订单终止取消订单结案

订单结案方式有两种，分别为自动生成结案和手动生成结案。

（4）采购收货管理

采购收货管理把收货过程纳入企业生产计划控制范围，确保及时收货和过程控制，从而缩短了产品的生产周期、加强对供应商的监督。包括：采购收货维护、采购过账处理、更正处理。

采购收货维护

采购订单进行收货处理，由质检部门对物料进行检验，以单据形式反馈给采购部门。检验后确定接收物料，可以将到货数量、实收数量反馈到相应的采购订单中。对于检验不合格物品，根据质检部门和采购部门意见进行退货处理，开出退货单，在明细表中表明退货原因。

采购过账处理

可以在过账单中清楚查看采购部门所有的采购应付款项及其付款的情况。所有的应付帐管理的数据提交系统处理。

（5）采购权限管理

在采购管理系统中，对于权限的管理应贯穿于整个采购管理系统，它是区分个人职责的重要体现。其中包括：用户信息维护、用户权限维护。

（6）供应商管理。

供应商管理是申佳公司采购管理的重要组成部分，它是基于供应链管理的一利，新型采购模式。采取后向一体化原则，和主要的供应商共赢互利，极大提高了供货质量和速度，整合企业问的优势，真正使企业能够全面协调企业后向资源，并使企业的管理全面走向信息化。企业管理的视角从“内视型”向“外视型”的转换。

供应商管理实现供应商基本信息管理，供应商考核信息管理(送货和售后服务管理，不良事件信息管理)和采购信息预算和决算。具体包括供应商分类管理，增加招投标的范围和公平性，定期根据物资使用的反馈信息，对供应商进行考核，记录供应商的考核信息，用于招投标管理，从审批信息数据库实现物资需求量的预算和决算。

供应商管理是主要是对现有供应商的日常表现进行监控和考核。其主要日的是：

(1)确保供应商的企业信誉，产品质量和服务水平。

(2)在供应商之间竞争比较，以便选择优秀的供应商合作，淘汰绩效考坪较差的供应商，从而提高物资采购的质量和服务水平。

(3)了解供应存在的不足之处，将其反馈给供应商，促进和提高供应商的效率。

4.课题总结

本论文研究的是中小公司采购管理系统的设计与开发。目前，我国中小型企业中，多数企业规模不大、信息化程度不高，资金不雄厚、技术力量薄弱，生产流程相对简单，决策相对灵活，生产管理与其他制造类企业有很大的不同。

通过实际调研中小企业的采购管理的特点和业务流程，尝试的开发适合该企业的采购管理系统。

参考文献

[1]黄梯云.管理信息系统[M] .北京：高等教育出版社，2005

[2]邝孔武.管理信息系统分析与设计[M].西安：西安电子科技大学出版社，2004

[3]甘仞初.信息系统分析与设计[M].北京：清华大学出版社，2005

[4]耿骞.信息系统分析与设计[M].北京：高等教育出版社，2004

采购订单的管理范文第2篇

1.1系统的技术结构框架

采购管理系统使用struts+sPring+Hibemate的结构框架进行设计，近些年以来的系统开发过程中，不断产生各种多层结构框架的设计模式。Struts+Spring+Hibernate属于其中的一种类型，SSH结构框架是现阶段应用较为广泛的架构体系，大多数大型企业的官方门户网站都是选择这种结构框架作为企业业务管理的支撑架构，其相应的实际开发应用流程己经进入到成熟的发展阶段。由于这个系统对于计算机网络存在着一定程度的依赖性，因此对于计算机系统的网络通信接口要求标准也相对较高。计算机网络协议需要遵循相应的TCP/IP协议，另外应当确保8080端口处于不被占用的状态，因此这系统的服务器默认形式通信连接端口为8080。

1.2数据库表的设计原则

1）逻辑结构的设计要点。使用表格的形式进行信息存储处理，主要包含系统管理员的信息表、采购员的采购信息表、供应商的产品信息表、采购清单的信息表、竞标单的信息表与供应单的产品信息表等。2）物理结构的设计要点。采购管理系统具体使用的数据存储要求为数据库，各个数据选项应当在数据库中进行存取操作，存取的单位是表格，存储区域通常是存储在系统的硬盘内部，系统数据应当满足保密性原则，各个系统用户都需要设置各自的权限，只有达到权限标准的系统用户才可以运用某项具体数据，在系统用户输入相应的用户名时需要进行权限判断处理。

2采购管理系统的实现分析

2.1管理员模块实现

选择菜单项中的查看预审核采购订单通知，可以看到当前需要进行审核操作的采购订单通知数目和具体列表，选择各个通知右边位置的查看选项，可以查看到其它的具体通知。进行采购清单的管理时需要选择菜单项中的汇总分配，可以看到当前需要操作的采购清单列表，这部分采购清单一般是对各种不同产品的具体要求。进行汇总时系统会将产品根据具体的类型进行分类处理，统计具体的总数量同时显示出来。点选择返回按钮可以返回到之前出现的页面。点击选择按钮以后系统会相应显示确认的提示性操作，选择确定之后将对应的采购订单分配到相应的采购员。在汇总分配过程中需要同时操作多个数据表：对于采购清单表实行相应的修改操作处理，状态位置为1，对采购订单表实行添加操作处理，对采购员和产品的对应关系表实行查询处理。

2.2采购员模块实现

输入系统用户名与密码之后假如通过对应的数据库验证则会跳转到对应的采购员功能页面。选择相应的采购订单菜单，则可以进入到采购订单的页面。系统页面显示系统管理员要求采购员需要的采购订单信息，选择按钮则会相应弹出需要确认的窗口。

2.3供应商模块实现

供应商模块通常包含了四个方面的实际功能，其分别为查看系统通知、竞标、竞标单管理与订单管理。系统通知一般包含了两个部分，其分别为查看待签订单通知与取消订单通知，查看取消订单通知通常只能够查看由系统管理员取消的采购订单。

3结束语

采购订单的管理范文第3篇

关键词：C/S；B/S；物资采购；平台

中图分类号：TP311.52

随着企业全面深化体制机制改革的发展，物资采购从原来的分散采购转变为统一采购，将原来分散在不同部门的物资采购职能统一到一起，成立独立的物资采购中心。按照集中采购模式，集中管控供应商、采购价格与库存情况，降低采购成本。信息化手段做为提升企业经营和管理不可或缺的辅助工具，在物资采购信息管理平台的建设上以“数字采购、协同采购”为目标，从采购需求、采购计划入手，通过订单管理、采购检验入库与订单结算等业务审批流程控制与痕迹化管理，规范采购流程；同时，积极推进采购管理向上游供应商的延伸，建立供应商网络协作采购模式，引入供应商管理库存（VMI）与准时生产（JIT）等理念，通过供应商选取、与供应商的全面协作，考核评估等环节的数据集成与流转，使得整个物资采购环节型成一个PDCA闭环，切实做到通过信息化来提升采购力。

1 企业信息化现状

在企业成立物资采购中心之前，已经建设有ERP、MES、财务管理、物流信息系统（LIS）、主数据管理平台、数据交换平台等系统。新建设的物资采购信息管理平台考虑保护既有投资，避免重复建设，将企业已建系统中的一些相关业务关联集中到一起，通过业务协同，数出一门，实现采购管理、供应商网络协作、供应商管理等功能。

2 现行物资采购业务管理存在的问题

（1）当采购的物资是新物资时，采用电话、传真或电子邮件的方式进行询价，虽然可以完成询价工作，但收集的数据分散、表现形式多样，不利于询价工作的统一管理和统计分析；（2）与供应商的采购订单确认采用传真方式，该方式虽然保证了采购订单盖章确认的合法性，但当订单需要多次调整确认时，无法做出快速的调整和反馈；（3）需要了解供应商的库存情况，一般采用电话、传真或电子邮件的方式进行咨询，无法实现对供应商库存数据的实时、动态了解。

3 系统设计

3.1 系统架构设计

物资采购信息管理平台的系统架构设计遵守高内聚、低耦合的原则，C/S部分采用PowerBuilder+Oracle模式开发，B/S部分采用基于J2EE多层架构和组件开发技术，进行系统架构设计和系统开发。

3.1.1 采用C/S与B/S模式相结合。根据企业信息化实际情况，物资采购在企业内部的业务管理部分，业务量大且内容相对复杂，对业务流程、数据安全、响应速度的要求高，如计划管理、订单管理、采购合同、到货登记、质量检验、入库管理等。对于这部分内容，采用C/S模式来实现。利用C/S模式，方便个性化流程设计，减少对服务器和网络资源的占用，更好对数据进行安全保护。同时，还可以利用企业原有的数据资源和数据分发机制，实现内部数据的统一。

针对企业的供应商数量多，地域分散等特点，采用B/S模式，开发面向互联网与供应商业务互动部分的内容，很好地解决了系统的使用与维护管理问题。

3.1.2 系统集成方面。（1）确保基础数据唯一性。为保证基础数据出处的唯一性，物资采购信息管理平台所用到的基础数据统一从企业主数据管理平台获取，如供应商编码、材料编码，备件编码、计量单位编码、人员编码、组织机构编码等；（2）业务系统集成与交互。物资采购信息管理平台需要与ERP、MES、OA、财务管理、物流信息系统（LIS）等业务系统进行信息交互。接口设计要求遵循企业现行的标准规范，同时要考虑尽量减少对暨有系统的改造。

3.2 系统业务功能设计

3.2.1 采购计划管理。根据不同物资类别需求计划为编制依据，实现采购月计划和采购月调整计划的录入、修改、查询功能。

3.2.2 采购合同管理。实现采购合同按采物资类别分类进行管理，并将采购合同与采购计划、采购订单建立关联，实现采购业务的追踪。

3.2.3 订单管理。采购订单按物资类别进行分类，依据采购月计划和采购月调整计划编制，实现与采购计划、采购合同建立关联和业务追踪。

3.2.4 订单确认。采购方和供货方通过网上交互，进行网上协作，解决了纸制单据传递和电话沟通中存在信息中断问题。

3.2.5 发货单管理。该功能实现供应商发货情况的管理。在发货单管理中，一份发货单仅记录一次发货的情况，是采购订单的一个子集。通过发货单衔接了采购订单和到货登记，使采购业务的信息流变得完整、顺畅。

3.2.6 到货登记管理。实现对物资货物的暂存管理。通过与发货单的关联查询和到货登记单据的自动生成，在管理上控制和避免了供应商发出的物品与实际采购的物品有差异的问题，减少了库管员录入的工作量和录入错误。

3.2.7 质量检验申请管理。依据到货登记编制质量检验申请，通过质量检验申请和到货登记一对一的关系，实现质量检验申请单据的自动生成，并与到货登记、质量检验单建立关联，实现采购信息的跟踪。

3.2.8 质量检验管理。通过设置提交、提交、已审核、作废四个状态，现质量检验单据的生成、录入、修改、查询等管理功能。并通过联查功能，实现采购业务追踪信息的追踪。

3.2.9 入库管理。实现已检验合格的物资货物的入库管理业务。依据到货登记编制暂估入库单，并在入库管理中实现暂估入库单的录入、修改、查询、暂估入库单单据据联查功能。

3.2.10 供应商管理。该功能实现供应商基本信息管理。供应商基本信息是供应商的基础信息资料，包括供应商代码、名称、地址、联系人等信息。

3.2.11 供应商评价管理。实现对供应商综合评价信息的管理。根据供应商到货执行率、到货质量、到货的及时性等信息，给供应商进行综合评定，并将信息反馈回给供应商。

3.2.12 统计分析。实现采购计划执行情况的统计和分析。内容主要包括物品月度计划量、订单下达量、截至当前日期的发货量、截至当前日期的到货量、截至当前日期的入库量、当前库存量及相关比率等信息。

3.2.13 消息提醒。该模块采用DWR消息推送，实现供应商与采购业务员之间消息互动，及时提醒供应商与采购业务员协同业务处理。当采购业务员发出报价单和采购订单后，系统会自动发送消息提醒供应商及时填写报价单和进行订单确认。同时采购业务员与供应商可以在线或离线状态下互相发送消息。

3.2.14 权限管理。物资采购信息管理平台权限管理作为系统的安全保障机制，要求灵活可配置。

物资采购信息管理平台的用户既有企业员工，也有供应商方人员。因此，对权限管理有系统和全面的规划要求很高，具体到功能级和数据级的权限配置和管理。权限管理分为两个部分，分别是在C/S模式下实现的功能权限管理和在B/S模式下实现的功能权限管理。

4 结束语

通过建立统一的物资采购信息管理平台，实现了采购集中化、业务流程标准化、管理过程效率化的管理要求，可以满足公司集中采购模式下多种管理模式的采购业务管理，规范采购行为，有效降低公司采购成本、优化业务流程、大大提高公司集中采购的运作效率。

参考文献：

[1]尤建新.采购运作管理实务[M].北京：中国物资出版社，2011.

[2]黄剑.企业物资采购系统的分析与设计[D].云南大学，2013.

[3]刘春杰.基于ESB的物资采购管理信息系统集成研究[J].石油规划设计，2012.

采购订单的管理范文第4篇

关键词：ERP销售；供应链管理

中图分类号：TP315文献标识码：A文章编号：1009-3044(2012)03-0522-02

The Management Innovation of Oil Sales Company Based on SCM of ERP

WANG Yun-jin, FENG Shu-wen

(Automation Institute of Lanzhou Petrochemical Company, Lanzhou 730060, China)

Abstract: This article introduces the application characteristics of the oil sales company which used ERP. And the time, this paper dis? cussed the management innovation of the oil sales company supported by ERP and the SCM of the oil sales company.

Key words: ERP; sales; SCM

1概述

自20世纪50年代始，全球经济进入了飞速发展的时代。伴随着科学技术的不断发展及革新速度的加快，过去陈旧的企业管理模式已经不能适应新式的发展需求，国内外学者在此背景下对企业管理变革进行了深入的研究与探讨，并提出了许多管理思想与方法，其中具有代表性的有ERP、企业再造工程、电子商务、学习型组织等。

ERP系统是基于网络与数据库技术，具有强大数据处理能力、集成共享的数据资源、大容量的数据存储的先进信息化管理系统。这样一个系统是集产、供、销、财务、人力资源等功能于一体,以实现企业内外资源优化配置、提高企业竞争力为目标的系统。

我国自20世纪80年代后随着市场经济的不断完善，石油化工销售行业面对着国内外越来越激烈的竞争。面对严峻的形势，作为石油化工行业下游的石油销售公司以ERP实施为契机，不断将科学和先进的管理思想融入到企业管理中，对企业的管理观念、管理模式实施变革，从而有效地提高企业的管理、工作及设备等效率，实现快速信息传递与共享，推动了企业管理发展,提高了企业的科学管理水平，从而提升了企业在国际市场的竞争力。

图1石油销售供应链框图

2基于ERP实现石油销售的供应链管理

以业务流程为核心，使业务流程信息化是ERP倡导的管理新模式。基于这种新模式，企业更加突出了供应链管理的新管理思想。供应链管理是利用信息资源，通过改善供应链中的各环节关系，实现资源配置最佳、效率最高、效益最优。石油销售供应链是由销售企业向供应商、生产商、客户等成员延伸而形成的一个整体功能结构，其供应链管理包括销售订单（包括预测）处理、物料需求计划的制定、物料采购、质量管理、生产计划等关键过程,如图1所示。

2.1销售订单处理

在生成订单前,系统调用与计划模块、物料管理模块以及财务模块相关信息,对订单上的主要信息,如油品的格、交货期、技术规范、售后服务、付款方式等进行确认,以保证客户与公司均能顺利履行订单合同。在订单正式生成时，系统生成一个OPS(Order Processing Sheet)文件,并通知调运部门,调运部门根据客户的要求,进行物料需求计划的制定,并从成本和企业的经营策略出发,为订单编制优先级。

2.2物料需求计划(MRP)

物料需求计划(MRP)物料需求计划是基于未来的需求。它是在已有

主生产计划条件下,根据油品物料清单、油品交货期以及库存状态等信息由系统编制出的各个时段、各种油品的生产及采购计划。作为销售企业，首先需要从成品油料的主生产计划得出油品需求量和需求时间，同时企业再根据油品的需求时间和订货周期来确定其订货的时间。

由此可以看出,石化行业的供应链管理始于销售。在销售中,系统确定了所需油品的数量和日期,那么油品销售计划、采购计划就被转换成生产模块的生产订单和外部采购的采购订单。同时，ERP系统的销售公司油品需求计划模块既保证油品的可用量并避免过量的库存,又当确定油品短缺时,在生产计划运行中创建合适的采购计划。

2.3油品采购

每个期末在采购部门,ERP系统会根据物料需求计划生成采购计划进度表，及采购建议。采购计划根据采购地区的不同,将采购任务分为内部采购和外部采购两部分,并按相应的采购流程执行，最终以采购订单的形式表现。采购订单不仅包含了供应商，数量等信息，还囊括油品的批次和生产日期等。当采购的油品到达后,通过质量检测部门的检查后油品入库待售。如不合格,在系统中进行相应的反向追溯。

2.4质量管理

在ERP系统的QM模块中,检验计划是其核心,它集成了检验特征、检验方法、检验目录、动态修改四个方面的内容。对每一项需要进行质量检验的油品,当为其赋予一种检验计划时,就相当于明确了检验该油品所需要的样品数量、大小、检验内容、检验方法、结果记录准则等要求。因此只需输入检验结果,系统就会自动做出评价,从而实现对质量的严格控制。

2.5生产相关流程

订单信息在整个系统中流动时,形成一个以订单和预测为主线的面向企业整体的业务流程。在ERP系统中,计划分成主生产计划、油品生产计划。主生产计划从一个较为宏观的层面上,控制了生产的进度。产品生产计划用于具体指导生产。

3基于ERP供应链管理提升销售管理能力

ERP系统在企业应用后,先进的管理理念、管理方式、管理手段融入企业,实现了企业生产要素的优化，使企业的组织结构、核心业务流程得到合理的配置和优化，建立了物流、资金流、信息流一体化，进一步规范各项管理运作，做到了管理精细化，更好地实现了信息的共享，促进了财务与业务数据的融合，提高了企业的经济效益。

3.1销售业务管理的全面覆盖

建立客户个性化档案，充分利用客户资源，能对客户进行快速的反应，给予客户一对一的个性化服务，帮助企业吸引潜在的客户和留住最有价值的客户，获得大量针对性强，内容具体，有价值的市场信息。ERP系统按照客户订单、市场预测情况和企业生产情况，对某一段时期内企业的销售品种、各品种的销售量与销售价格做出计划安排。系统根据客户需求的信息、交货信息、产品的相关信息及其他注意事项制定销售订单;并通过考察企业生产可供货情况、产品定价情况和客户信誉情况来确认销售订单;将销售订单信息传递给生产计划部门(以安排生产)，并密切跟踪销售订单的执行状况。销售发货管理的功能是按销售订单的交货期组织货源，下达提货单，并组织发货，然后，将发货情况转给财务部门。同时，系统为客户提供售前、售中和售后服务并进行跟踪。销售部门解答售前客户对产品的技术咨询，跟踪合同、了解订单的交货情况及客户对产品质量、交货期的满意程度，提供售后服务支持，并向质量部门和技术部门提品的售后质量记录。销售系统管理功能如图2所示。

图2销售管理功能框图3.2销售决策的数据支持

ERP系统收集客户服务层的客户信息、销售管理业务层的业务信息及仓储信息加以汇总，进行数据挖掘、总体综合分析，为企

业提供管理依据和决策支持，并将决策信息下达给客户服务层和销售管理业务层，实现为制定销售策略、市场策划和开发、客户分析、政策趋势等管理行为与销售决策提供科学依据的功能。

4结束语

ERP系统数据统一的特性改变了以往销售企业信息管理的模式。新模式带来的内控加强，规范管理。销售企业通过利用ERP系统中的供应链管理模块功能，在日常销售管理、销售决策等环节使采购物流、销售物流及生产流得到有机的组合,从而促进了销售企业的管理变革，提高了企业工作效率。

参考文献：

[1]叶迎春,邹士忠.基于ERP的企业管理变革分析[J].华东经济管理,2008(4).

[2]徐晓.浅析中石化实施ERP存在的问题及解决对策[J].中国科技信息,2008(2).

[3]陈宋生，魏素艳..基于应用软件公司ERP用户效益的实证研究[J].北京理工大学学报:社会科学版，2008(8).

采购订单的管理范文第5篇

销售订单的管理不完善

天美公司的所有零售店的销售均录入STORIS零售管理系统（从美国伊森艾伦公司引进的全球领先的家具零售管理系统）销售订单，通过网络将销售订单销售的商品编码、数量、送货日期等信息传送到全国联网的服务器中；总部的采购人员随时可以关注全国家具连锁店的销售订单缺货状况，根据缺货的商品编码和数量以及顾客要求的送货日期等信息，采购人员制作采购计划并在系统中录入采购订单向供应商采购所需商品；同时，各连锁店的销售人员也可通过系统，查看采购部门已录入的采购订单的采购数量和到货日期，以便提前与顾客预约送货时间。

但是，由于销售和采购的不确定性，频繁发生由于因装修延误、出差等顾客原因，或者供应商延误交期等客观原因造成的销售订单推迟送货甚至取消订单，直接导致供应链上游的采购计划、物流配送、资金计划被打乱，产生顾客投诉以及配送和服务中心库存大量积压。同时，基于月度销售业绩指标衡量的销售奖金政策，造成了服务中心配送量过分集中在周末及月末，送货不均衡。

此外，还有一些是人为原因造成的系统违规操作，例如天美公司的家居设计顾问不按正常商品交期向顾客承诺送货日期，或者由于采购原因造成订单的计划送货日期频繁变更；而STORIS系统又是按照销售订单送货日期的早晚自动分配采购入库商品，造成违规承诺送货日期的订单可以抢先提交采购入库商品从而先送货，而按规则承诺的销售订单到送货时无货可送的局面，这就是所谓的“抢货”。有的连锁店，为防止紧俏商品提交量被“抢”，通过频繁推迟销售订单送货日期的方法一直保留商品提交量而不送货，即所谓“占货”；此外，少数家居设计顾问随意下单、修改甚至删除订单；这些违规行为直接扰乱了公平、有序的业务操作平台。天美公司的订单管理还存在诸多不足之处，供应链管理有待进一步完善。

库存成本偏高

当下，供应链管理的最新趋势就是要尽量地降低库存，并且尽力提升在途库存的比例。只要商品流动水平更高，商品过时的风险就会更小、库存投资更低。天美公司的采购量和销量太大，经常会为了应付不确定性而扩大库存持有量。因为天美公司担心在途库存无法很好地满足连锁店的需求，低库存会增加失去销售机会的风险，保持一定水平的在库库存来避免更加麻烦的缺货风险。因而无论在连锁店，还是在服务中心、配送中心都维持了相当量的库存。配送中心以及各地服务中心挤压库存商品较多，一些地方出现销售旺季及年底周期性“爆仓”。实际库存与目标库存差异较大，一些服务中心库存商品积压一年甚至几年，增加大量库存成本。

库存周转率低

与国内一般的家居卖场不同，天美公司采用补货的销售模式，在连锁店不同搭配风格的展厅内所展示的家具样品一般不允许销售，只有销售服务中心和配送中心的可用存货可以销售；如果在服务中心和配送中心均无可用库存，则需要等天美公司的工厂制造或向供应商采购，往往需要等3周到6个月后才能送货。这虽然保证了连锁店的展示效果，却降低了库存周转速度。此外，顾客购买家具、饰品一般希望全部采购到货后一次性送货、安装，而不同商品的采购周期长短不一致，有的商品先采购到货，但必须等其余全部商品到货之后才能集中送货，造成配送中心和服务中心库存商品积压。2011年天美公司库存周转率目标为3.8次，实际只达到2.2次。主要原因为销售预测不准确，顾客原因推迟送货；其次，销售预测不准确造成采购计划不准确，采购大量多余及备货库存。

库存周转方式的创新

鉴于天美公司目前由于低准确率的销售预测而导致的高库存成本，马上着手要改善的就是库存结构，同时降低库存成本。

扩大供应商的直送份额。扩大供应商向服务中心的直送份额来缩短提交周期，减少不确定性。目前天美公司的连锁店超过一半以上的货物来源于供应商直送，可以进一步扩大这个比例。由于货物直接来源于供应商，天美公司本身不必建立相应的库存，同时也不必在配送中心维持安全库存。订单从下达到送交到服务中心，交货周期会变得非常短并且也便于控制。同时，也减少了货物的破损率，原因是减少了中间操作流程，最终相应地提高了连锁店的服务水平。

当然在选择哪些商品可以在扩大供应商直送的范围时一定要非常谨慎，一定要是销售稳定、销售量大、可经常供货的商品，同时供应商也必须是与天美公司长期合作、生产稳定且产品质量有保障的才在考虑的范围之内。那就必须进行供应商分类的工作，排列出前20或30的供应商，再进行分析。在考虑扩大直送比例的同时，可以将集拼点的转运功能进一步发挥出来，以达到供应商直送策略的灵活。

通过扩大供应商的直送份额，给天美公司带来的一项额外的优势是，商品进货价格也降低下来，原因是跳过了配送中心这一环节的操作。

VMI管理策略。长期以来，流通中的库存是各自为政的，流通环节中的每一个部门都是各自管理自己的库存，零售商、批发商、供应商都有各自的库存，各个供应链环节都有自己的库存控制策略。由于各自的库存控制策略不同，因此不可避免地产生需求的扭曲现象，即所谓的需求放大现象，供应商快速地响应用户的需求，但却导致了过量的库存。在供应链管理环境下，供应链的各个环节的活动都应该是同步进行的，而传统的库存控制方法无法满足这一要求。

供应商管理库存（VMI）主要的概念是供货商依据实际销售及安全库存的需求，替客户下订单或补货，而实际销售的需求则是供货商依据由客户提供每日的库存与销售资料并以统计等方式预估而来的，整个运作上通常供货商具有一套管理的系统来做处理。VMI打破了传统的各自为政的库存管理模式，是一种适应市场变化的库存管理思想。

由此， 天美公司也完全可以选择一些长期稳定合作的供应商开展VMI管理策略。供应商根据配送和服务中心的安全库存和销售数据，向自己下单。如此的做法将可以大幅改进供货商对天美公司连锁店的响应时间，较早地得知市场的确实销售情报，而降低配送中心和服务中心用来应对市场变化的不必要库存，也进一步提前引进了跟生产所需的商品，降低缺货率。对天美公司而言，实施VMI策略的好处即在于可以消除多余的订货部门，使人工任务自动化，给家具产品做标记和设计外观等工作可以依据系统范围内的效率而重新安排，可以从过程中去除没有必要的控制步骤。通过该策略使双方的成本都获得减少。

过站式配送的运用。考虑在天美公司现有的配送中心传统的操作模式，即收到订单发货的基础上，可以采用一种过站式运作方式（cross-docking），这是一个节约成本的（降低库存和控制配送中心面积等），提高运作效率的非常有效的做法。国外的许多企业，例如著名的零售业巨头沃尔玛经常使用，即在仓库刚卸货的货物经过订单处理在短时间内，或者24小时内马上转移到发货部门发送，而无须经过仓库货架。它有两个好处：无库存和无须使用很大的运作面积（相对有库存的运作而言），从而减少配送的成本。但是它对运作的水平、系统（包括订单系统，仓库管理系统，其他相关系统等等）和供货商的配合要求非常高。目前在国内也很少见到。

在这种方式下，配送中心充当供应过程的调节者和来自外部供应商的订货转运站，而其本身并不保留库存或保留较少的库存。这样的仓库也可以称之为直接转运点。但是问题是：采取直接转运战略是否比仓库中持有库存的经典战略优越？所以我的考虑是通过采用多种物流模式的组合，过站式配送战略，在仓库中保留库存的经典配送战略，再加上把产品直接从供应商运往服务中心的直送战略，以求得物流操作的灵活性和低成本性。

高流量、低流量策略。高流量、低流量策略是天美公司目前的供应链结构调整战略之一，建立地区中央仓库（low flow DC），覆盖全国，而在每个零售区域建立靠近当地销售市场的高流量配送仓库（high flow DC）。这样的调整意味着供应链更为紧凑，使整个地区的库存大为减少。由地区中央仓库（low flow DC）来配送根据销售情况而分类的商品，使得运转成本更低，同时通过接近零售地市场的高流量仓库（high flow DC）的配送又能够大幅度降低连锁店订单的送货周期，减少服务中心的库存。

具体应用，比如：通常给某区域特别订制的商品只在该区域销售，当然应该存储于该销售区域，然而当此类商品的流动体积小于一定参数时，还是考虑放在区域性的low flow DC。解决此问题的办法可以由通过上文提议的直接转运方式来解决，即从low flow DC出运的货物到当地后与high flow DC的货物拼装在一起运到服务中心。还有一个原则性问题就是保证低流量的产品只有单一供应商生产，以提高效率。

销售订单管理的改进

对于一直困扰天美公司的销售订单管理不完善的问题，从提高销售订单准确性方法和手段方面我建议进行以下改进：

强化家居设计顾问培训。销售订单是天美公司供应链的源头，如果频繁地修改甚至删除订单，就会造成供应链上游的采购和物流的混乱，作为销售订单的操作人员，进一步强化家居销售设计顾问的培训，使其增强责任感，熟练操作系统销售订单，减少人为原因造成的订单录入错误和随意更改，保证订单信息真实准确。

订单管理人员监督。对于设计顾问录入系统的销售订单，订单管理人员应当每天跟踪，如发现录入错误、违规操作及时纠正，并可采取适当形式的处罚。同时，要提前关注销售订单订购商品的采购和物流状况，避免因为上述原因造成延迟送货、产生客诉。

了解顾客信息。一方面，售前尽可能全面了解顾客需求，包括风格喜好、家庭成员、户型、装修进度等顾客信息，避免因沟通不到位产生推迟送货或取消订单；另一方面，售后服务也要到位，减少顾客退、换货。也可以通过入户家访的方式，以此来获得顾客信息。了解顾客想买什么、该买什么对于预测他们将来送货是很有帮助的。

提升供应商管理。天美公司一直致力于发展长期稳定合作的供应商战略伙伴关系，对于新开发的供应商，一定要对其产能、品质情况做深入调研，减少供应商原因造成的采购延迟出货和品质瑕疵，商品及时转运到配送中心及服务中心，保证在顾客预约时间送货，对提升服务水平和供应链绩效提升都具有重要意义。