企业竞争策略

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企业竞争策略范文第1篇

【摘 要】我国建筑企业参与国内外竞争的优势明显不强，如何帮助建筑企业发掘自身的竞争优势，制定符合自身状况的竞争策略，在激烈的竞争中取胜，成为建筑企业急需解决的问题。文章从积极参与竞争角度对建筑企业的竞争策略进行研究。

【关键词】建筑企业 竞争策略

加入WTO以后，与国际接轨的进程中我国建筑业将面临与强大的国外建筑企业进行激烈竞争的局面。在外部环境变化剧烈、内部竞争力不强的双重困境下，如何适应新形势，制定切实有效的竞争策略，来提高企业竞争力并在复杂多变的竞争环境中发展壮大，已成为我国建筑企业面临的首要问题。

我国建筑企业发展困境包括下面几点：（1）企业内部机构不合理，整体优势难以发挥。（2）发展战略不清晰，制定措施难实施。（3）资金匮乏、融资能力差。

1 建筑企业竞争策略分析

企业竞争策略要能真正反映企业发展的需要，在企业内部活动与外部环境的耦合互动中，围绕培育和提升企业的核心竞争力来强化竞争策略管理，以促进我国建筑企业竞争策略管理水平提高，提升企业的竞争力。通过竞争策略制定与实施，达到对建筑企业应用策略管理推进企业发展壮大起到借鉴和参考的作用。

1.1成本优势竞争策略

清单模式下的企业报价是市场行为，但是鉴于建筑业存在压价和垫资的体制诱因，加之建筑市场处于买方市场的现况，我国建筑企业实施成本优势竞争策略可通过如下途径：

(1)降低工程报价策略。根据降价幅度分为两种形式：让利降价和保本降价。让利降价即企业为保持市场份额而让出一部分计划利润，达到降低报价维持较高的市场份额的降价策略；而保本降价是企业单纯按成本报价，仅为获得市场份额或者收回固定成本费用而采取的降价策略。

(2)垫资施工策略。垫资可使业主降低资金成本、转嫁经营风险、减轻财务压力。因此，垫资实际上已成为众多建筑企业中标的先决条件和难以回避的经营“陷阱”。由于垫资使建筑企业失去资金时间价值，因而实质上也是建筑企业实现成本优势的另一途径。

1.2差异化竞争策略

建筑企业的差异化竞争策略，主要是满足业主对建筑产品需求的差异化。业主除了对建筑产品最基本的需求外，还有对质量、成本和时间价值等需求。建筑企业在服务能力上的差异是建筑行业产品差异化优势的本质所在。差异化竞争策略的实施主要通过以下途径：

(1)提高建筑产品质量。建筑企业质量可以通过产品功能、外观、耐久性、适用性以及使用者的满意度来体现。较高的产品质量，能够提高企业声誉，获得信誉竞争优势，还可高价中标，获得较高的利润。

(2)严格控制工期。经济发展的需求使业主对工期要求日益严格。尤其对于房地产开发项目，因项目依托大量的银行贷款，利息的时间因素不能忽视。作为非价格竞争途径，工期控制水平是增强企业产品差别的又一重要途径。

(3)加强技术创新。通过技术创新，实现技术进步，企业可凭借专业化的技术优势和独特性在市场竞争中获得高于平均水平的差异收益。

1.3集约管理竞争策略

建筑企业应该实现粗放型管理向集约型管理转变，这是建筑企业在今后的激烈竞争中能否生存的必要条件之一。工程项目是企业效益的源头，也是管理工作的出发点和落脚点。企业管理应以项目管理为主线，项目管理应以贯标和成本控制为切入点，走质量效益型之路。企业应坚持不懈地抓好贯标工作，使之纳入法制化轨道，要积极推行成本核算制，优化企业劳动定额，建立全员、全方位、全过程的目标考核、监督体系，使目标成本处于受控制状态。严格管理，努力实现按期、优质、安全、高效的项目管理目标。总之，面对不断出现的新机遇和挑战，各企业应认清形势，根据企业的实际情况扬长避短，不断充实、调整、优化，提高企业的竞争力和抗风险能力，在市场竞争中胜出。

1.4业务组合优势化竞争策略

市场是企业赖以生存和发展的空间，市场的开拓与占领是企业能否继续生存和发展的关键。企业实施业务组合优势化竞争策略，就要明确于某个领域的领先主导地位。企业不断巩固优势项目，以自身优势站稳既有市场外，还应把握市场导向，深入研究市场，积极拓展相关领域，拓宽经营领域，形成一业为主、综合经营的多元化业务组合。尤其是技术含量较高，产品附加值较大的业务，不仅可以提高企业的经济效益，为企业协调发展培养新的增长点，而且还能提高企业抗风险能力。

1.5融资渠道多元化竞争策略

在国内外的工程项目招投标中建筑企业可以考虑采用的融资途径有：

(1)提高企业内部融资能力；

(2)继续推进企业与银行等传统金融机构的合作，争取更大的融资信贷额度和优惠信贷条件；

(3)学习和借鉴国际先进的融资方式，如企业发行企业债券、短期融资债券、租赁融资、企业上市等融资方式或推行BOT、PPP项目融资；

(4)国际业务中充分用好现有的融资方式如出口信贷，积极利用银行的服务业务，如资信调查、委托收款和担保等，增强自身在国际项目中的竞争力；

(5)国际业务中充分利用国家设立的对外承包工程保函风险专项资金，解决企业开具投标保函、履约保函、预付款保函担保问题，减轻自身资金压力。

1.6相关产业战略联盟竞争策略

相关产业战略联盟策略是加强企业间的联合与合作，寻求双赢之路。工程项目大型化、复杂化的发展趋势，必然使单一的承包商难以应对。近年来，国际上“强强联合”型或“优势互补”型的企业间合作模式渐成主流，以合作代替彼此竞争以求双赢，逐步赢得国际认可。建筑企业通过合作者是否处于价值链上分为纵向联合战略联盟策略和横向联合战略联盟策略。

(1)纵向联合战略联盟策略

a.支持、鼓励内部成员企业间开展多种形式的联合合作，优势互补，增强竞争实力。

b.加强与材料设备供应商、专业承包商间的联合与合作，从而达到整个工程项目建设的各阶段，都能达到竞争优势最优化；

c.加强与银行等金融机构的战略合作，提高自身的融资能力。

(2)横向联合战略联盟策略

a.加强与国际知名企业的联合与合作，建立战略联盟或形成战略伙伴关系。通过交流和项目合作提升我国企业的经营管理水平和国际声誉，借助于合作伙伴的品牌、市场资源进入门槛较高的发达国家市场。

b.积极与项目所在国企业开展业务合作，开辟当地市场，积累业绩和声誉。

2 结语

建筑市场的日益国际化必然要求我国的建筑企业呈现国际化，建筑企业必须要制定适当的竞争策略以提高自身的竞争优势发展壮大。

参考文献

[1]董英霞，纪秀春，张晓东.国际工程承包企业的经营策略[J].黑龙江水专学报，2002，9：143-146.

企业竞争策略范文第2篇

关键词：硅谷；光谷；竞争策略；启示；发展

随着中国对外开放脚步的加快，各省都在积极建设高新技术企业园区，而其中以中关村，上海张江，武汉光谷为佼佼者，那么硅谷企业的竞争策略对中国光谷企业有什么启示呢？

首先来对比一下硅谷和光谷的情况：

一、相似性分析

（一）园区定位基本相同

中国光谷是取光纤之义而命名，美国硅谷是取硅片之义而命名，虽然二者命名之义并不相同，但二者均是定义为以高新技术产业为主的国家级乃至世界级产业园。

（二）园区周边高校聚集

无论中国光谷还是美国硅谷，在园区内及园区周边都聚集了大量优秀的高等学府，硅谷所在地拥有斯坦福大学，加州大学伯克利分校在内的8所大学，42所其他大学，光谷所在地拥有武汉大学，中南民族大学等8所部属高校，湖北大学，武汉科技大学两所省属大学，还有江汉大学，华中科技大学武昌分校等其他高校及独立院校。这些高校源源不断的为园区企业提供人才保证和智力支撑。

（三）园区企业影响力较大

美国硅谷聚集了微软，惠普，Google，Facebook等众多世界级企业，他们不仅占据了互联网市场的巨大份额，而且不断改变着人类的生活方式。中国光谷则聚集了武汉楚星光纤应用技术有限公司，湖北邮电通信设备有限公司等一批在相关领域内占据相当大市场份额的企业。

二、差异性分析

（一）企业数量规模不同

由于硅谷已经发展成熟，所以大型企业数量较多，且规模较大，而中国光谷由于发展时间较短，大型企业数量较少，而且规模也相对较小。

（二）创业政策与创业环境不同

在硅谷斯坦福大学附近一个叫沙丘大街3000号的地方聚集了200家的风险投资公司，为科技企业提供创业资金。而中国光谷则主要通过发放创业基金，减免企业税收来鼓励创业者，而风险投资等市场资本的支持比例较小。硅谷为各路人才创造了宽松的创业环境，并提供完美的孵化功能和各种便捷的专业化服务，中国光谷的创业环境则相对较差，而且孵化功能并不成熟。

（三）生产结构不同

在硅谷，公司走专业化路线，不同公司生产的部件相容。随着时间推移，硅谷的商业模式越来越专业化，公司通过联盟公司外的客户和供应公司的关系日益紧密。而在中国光谷，上下游产业的集聚并未完成，很多企业一味追求企业规模的扩大和产品种类的增加，生产并未完全实现专业化。

（四）企业破产风险不同

在硅谷，技术淘汰换代速度快，企业破产几率较大，失业率高企。而在中国光谷由于企业受世界经济影响相对较小，而且有政府的扶持和保护，企业破产数量相对较少。

三、硅谷企业带来的启示及光谷企业应采取的竞争策略

与硅谷相比，当前武汉光谷的发展只能算处于初级阶段，就企业规模来说绝大多数均属于中小企业，而且硅谷企业也均是由中小企业一步步发展成为世界级企业，因此应着重探讨中小企业的竞争策略，以及硅谷相关企业发展初期的经验及策略对这些企业的启示。

（一） 硅谷企业带来的启示

1.加大企业与高校的合作和联系

硅谷的斯坦福大学，加州大学伯克利分校等高校有很多重点实验室，这些资源不仅加速了硅谷企业的研发，更减轻了相关企业的研发成本，因此依托众多高校的中国光谷应积极与各高校联系，使校企关系逐渐紧密，加快企业走向世界的步伐。

2.加大创业政策和创业环境支持

硅谷之所以能一次次的改变世界，就是因为有海量的创业企业蓬勃而出，新思想，新思维激烈碰撞，而之所以有海量创业企业的出现就是因为硅谷本身有良好的创业政策，创业环境及孵化服务，因此中国光谷也应加大鼓励创业的力度，和对创业企业的扶植，只有这样，那些能敏锐捕捉到社会新动向，新需求的企业才会快速成长，逐步拥有改变世界的能力！

3.加快企业生产结构和生产模式的转变

光谷企业要尽快实现专业化生产，避免同质化竞争，加快上下游企业的集聚，不能一味追求扩大规模，增加品种。

4.加大对企业的扶植和破产保护

硅谷企业不断的改变着世界，但不可否认，成功公司的身后是大批初创企业甚至中型企业的大量死亡，因为，政府要加大对光谷企业的扶植，避免企业的大量死亡带来的人才流失和失业率高企。

（二）光谷应采取的相应竞争策略

与美国硅谷相比，武汉光谷还像学步的孩童。光谷从诞生之初就决定做顶尖，做前沿，吸引最优秀的人才，光谷不断加大与高校，企业，研究机构的合作，决心做国际前沿的科技园区，为此我建议中国光谷及光谷企业应采取以下竞争策略以实现自己的跨越式发展：

1.大力走自主创新道路，建立国际技术标准

当今世界，光电技术无疑是一颗桂冠上的明珠，占据了该产业的制高点，才能赢得称雄世界的市场的主动权。日本的“激光五年计划”，美国的“激光核聚变”计划，都想利用国家计划来夺取世界首富的桂冠。日益崛起的中国光谷企业也应大力走自主创新道路，建立自己的国际技术标准。中国光谷的光电子信息产业企业与发达国家及国内先进城市的关系是不是互补的，而是彼此可以替代的。因此光谷得到的技术也是人家不要的，不入流的，核心的技术不可能得到，跨国公司只会将光谷看做是零部件加工基地。所以武汉光谷的企业为了拥有更多自主技术，只能走自主创新道路，既要瞄准国际信息产业的最前沿，又要利用成本优势，提高占有率。

2.实施企业国际化战略，加大企业海外收购力度

只有走向世界，才能提升利用国际市场资源，参与国际竞争的能力。光谷园区的华工科技收购了世界著名的激光生产企业，使企业顺利进入国际市场。只有经历了国际化的洗礼，采用国际化的竞争战略，企业才能融入世界，走向世界。

3.实施成本领先的竞争战略

就目前世界格局来说，新兴市场国家虽然取得了长足发展，但其本身技术水平和世界市场份额还是和发达经济体有一定的差距，因此中国光谷想要从美国硅谷等世界其他高新技术园区中抢夺市场份额，采取价廉质优的策略无疑是一个很好的选择。可以学习戴尔的策略，在企业初期以价格取胜，等到市场份额足够大的时候再选择其他更好的策略。

4.联盟

“三个臭皮匠，顶一个诸葛亮”，对企业来说，抱团取暖，强强联手无疑可以相互借鉴对方优势，共赢发展。而且对于目前光谷大部分企业来说，由于其体量较小，不足以与甲骨文，微软这样的巨无霸抗衡，因此相互取暖，实行联盟就可以最快速的壮大自己。

世界经济变幻莫测，高科技企业更新和发展更是瞬息万变，要想使中国光谷在世界高科技园区竞争的残酷大潮中异军突起，获得一席之地，要走的路还有很长很长，而硅谷企业的发展历程及其竞争策略无疑是中国光谷发展的最好蓝本，我们有理由相信，依托武汉九省通衢的地理位置，依托华中科技大学，中南民族大学等高校的智力资源，光谷一定会成为中国的乃至世界的顶尖高科技园区，我们祝福光谷的明天更美好！ （作者单位：天津财经大学）

参考文献：

[1] 徐长生，梅金平.武汉“光谷”建设的几个基本问题[J]-《理论月刊》-2000年11月

[2] 李.武汉东湖高新技术开发区城市贡献的经济分析[J].武汉职业技术学院学报.2006年05期

[3] 叶冰.武汉高技术产业发展趋势及对策研究[J].武汉理工大学硕士论文.2001年11月

[4] 李晓华.创国际型高科技园区――武汉东湖高新技术开发区的发展与创新之路[J].对外经贸实务.2007年4月

企业竞争策略范文第3篇

当年Windows火了以后，很多人问，再开发操作系统还有前途么？然后，乔布斯的Mac OS给出了答案。

当年Nokia火了以后，很多人问，再做手机还有前途么？然后，乔布斯的iPhone又一次给出了答案。

当年INTEL火了以后，很多人问，再做芯片还有前途么？然后，AMD给出了答案。

当年iOS火了以后，很多人问，再开发手机系统还有前途么？然后Android给出了答案。

当年Yahoo火了以后，很多人问，再做互联网还有前途么？然后，Google给出了答案。

当年Google火了以后，很多人问，再做互联网还有前途么？然后Facebook给出了答案。

当年Blog火了以后，很多人问，再做Blog还有前途么？然后Twitter给出了答案。

小企业能不能与大企业竞争、生存并壮大？上面的答案已经够有说服力。

从产业经济学角度来分析，一些行业的集中度提升到较高水平是竞争的必然现象，此类行业，中小企业难以与大规模企业进行竞争，生存难度大。这些产业的特征是：规模经济十分明显，移动壁垒较高，大企业的优势（资本，技术，人力，品牌）紧密地对应着行业的关键成功要素。比如，石油勘探，钢铁冶炼，复杂工程机械制造。通常来说，工业品类型行业中有较多这样的行业，而消费品类型中这样的行业并不多。

同时，还要关注的是行业的特征，行业的稳定性及结构变迁的快慢（考虑行业外部刺激因素），行业是否有很多在竞争或需求等层面有显著差异的细分市场，如果有，则对中小企业而言就是很大的发展机遇；如果一个行业比较活跃，产品更新快，下游需求变化快，产业结构经常发生变迁，则中小企业将有更大的机会，如信息高科技产业。

以下六种竞争策略，可助力中小企业在行业大鳄包围下分取一杯羹，甚至于吃肉吃鱼。

改变价值组合，创新行业盈利模式

从消费者或客户的角度，选择购买甲企业的产品而不选择其他企业的产品，一定是他认为因为甲企业产品提供的综合价值高于其他企业。事实上，需要两方面的契合才能实现销售，一方面是企业提供的产品/服务背后的价值组合，另外一方面是客户或消费者在多个品牌间选择产品时候考虑的点，即关键购买要素。对中小企业而言，如果能深入了解客户所需，将产品/服务背后的价值组合进行重新界定，则有可能开创出蓝海，实现远超越大企业的快速增长。

定位及精耕于某细分市场

中小企业可以将面对的市场进行科学地细分，找到增长比较快，竞争不是很激烈的细分市场，然后将自身的资源聚焦，专注于此细分市场，所有的战略、营销、研发运营等都围绕如此，便可以在此细分市场上拉近与大企业的竞争力差距，谋求快速增长，而后，再逐渐拓展其相邻的“细分市场”，逐步做大。事实上，此方法对一些行业而言，屡试不爽。现在很多的知名企业也是通过此手段实现了从小到大的跨越。

近10年前，印刷企业还不是那么多，产能过剩还不明显的情况下，某福建的印刷企业没有做通用产品，而是通过对行业的分析与判断，认为商业票据这个细分市场将是一个未来之星，商业票据市场的特点是利润较高，增速快，但营销门槛高，由于体制等方面的原因，印刷龙头企业对这个市场关注不足。此公司通过将营销资源聚焦于商业票据市场，实现了销售快速提升，用销售的利润更新了机器设备提升了产品的品质，并投资进行了研发，逐渐形成了商业票据行业的相对竞争优势。享受了多年的高增长与高盈利。

区域化本土化经营

大企业大多经营区域比较宽，全国性的或泛区域经营，资源必然是多区域之间的共享。这种情况下，很多中小企业选择通过突出区域化本地化的优势来与大企业进行竞争。这种策略对很多行业而言是个不错的选择。

笔者接触的一家建机制造企业就是很好的案例，这家企业地处浙江，而中国建机龙头企业三一、中联、徐工等的生产基地及管理中心距离浙江都有一定的距离。此浙江建机企业就充分发挥“区域化本土化”优势，关注本地客户的需求特征进行针对性的产品设计（尤其是一些细节），加强与客户的深度沟通及客情关系管理以掌控客户界面，对区域内的市场变化，行业政策变化，竞争变化快速反应，将竞争对手打个措手不及，在浙江及周边区域构建起了自己的竞争优势。

打造高效价值实现系统

虽然大企业的综合实力强，但中小企业只要策略得当，资源配置效率高，一样可以打造高效的价值实现系统，可以更快地推出成功的新产品，可以将生产成本控制得更低，可以将生产交付周期压得更短，更快地实现销售与回款，更快地响应客户的需求变化。

2011年笔者接触到了一家山东的中型白酒企业，自2007-2011年营收复合增长率是行业增速的两倍多，超过了洋河，郎酒的增速。这家企业有一个秘诀就是，内部运营要求高效率，且低成本。董事长对企业运营效率指标的监控与管理非常严格：对新包装新品的上市采取了严格的项目管理方式进行控制，精确到了天；内部的核算也力求精细，远超过同规模的中小型白酒企业；在总经理办公会上对关键成本驱动因素进行深入剖析，并不断制定提升方案。

充分发挥文化、组织，人才管理的灵活性优势

小公司，文化可塑性强，发自最深层次的生存危机感可以让内部员工更加团结，组织凝聚力与执行力强，责任感与主人翁精神并重。读稻盛和夫的书，就能感受到经营哲学及文化对企业的意义。在京瓷的创立期，从小企业发展到世界500强，稻盛做人做事的理念为公司的经营注入了持久的动力。

由于规模小，在人才上，也可以“不拘一格降人才”，采取各种手段吸引与激励人才。笔者接触到的上海的一家小型工程机械制造企业，引入几个技术专家及营销精英时采用了直接股权激励的方式，后来的几年间，引入的专家和精英为企业创造了巨大的价值。

卖掉企业或战略合作，收获双赢

企业竞争策略范文第4篇

关键词:汽车第三方物流；竞争力

一、我国汽车第三方物流企业的现状

从目前我国汽车物流所提供的服务功能看，运输、仓储等传统性业务还占相当大的比重，物流服务的收益85%来自于这些基础。零部件配送、物流信息服务等更深层次的汽车物流服务除了几家超大型的汽车物流提供商之外尚无人涉足。跨国物流企业正是看中了这块高端市场的巨大机会，加紧向中国市场渗透，这必然会给国内的汽车物流企业带来很大的冲击，推动国内汽车物流企业之间的资源整合。外资汽车物流企业在给国内汽车物流企业带来竞争压力和合作机会的同时，也带来了先进的物流理念、运作经验和物流软件，并将会对我国汽车物流市场的发展产生深远影响。物流市场的发展产生深远影响。

我国国内比较大型的汽车第三方物流服务企业主要有四类，一类是成功转型的国有大型物流企业，比如中外运集团等；第二类是民营企业，比如吉林华航汽车物流；第三类是国外汽车集团下属的贸易企业在中国的分公司，比如天津通商等；第四类是2002年以后建立起来的中外合资企业，如安吉天地物流等。这些汽车第三方物流企业的物流服务主要还是集中在整车物流这一块，就算是行业内比较领先的安吉天地物流公司，其业务中整车物流占到了90%，零部件物流还只是很少的一部分。目前最突出的问题在于企业群体呈现多、散、小的局面,企业之间竞争大于合作,一方面导致资源浪费,另一方面企业一体化物流能力差,不能适应快速变化的市场要求，这使得资源整合已成为必然。在服务专业化、分工明确化的供应链环境下,依靠企业自身的能力来实现物流服务全面最优化,对于众多汽车物流企业来说是不可能的。而采取资源整合战略,实现汽车物流企业间资源的优势互补,是我国汽车物流业提高行业发展水平、增强企业竞争能力、降低企业物流成本、提高物流服务质量的最优选择。

二、汽车第三方物流企业竞争力影响因素及策略分析

由于物流企业的一部分是由以前的运输企业转变而来,或多或少拥有运输和仓储设备。对于仓储情况,很多整车物流企业自有仓库不大,甚至没有仓库,而主要使用汽车制造厂的仓库来存放和管理商品车,因而相对其他行业的物流企业来说,仓储能力不再占那么重要的地位;仓储资源的地理分布在一定程度上影响着整车物流企业的网络覆盖范围、客户服务质量、运输成本等。

第一，构建多客户的物流网络，改变原先以仓库为中心的发散运输方式，通过对路径规划的优化，降低物流总成本.如果通过建立地区仓库和分销中心，再由各分销中心对分管区域负责的二级分销方式，不仅可以降低空车率，提高运输资源利用率，各个分销中心之间可以实现自由调配，同时还可以达到加强区域管理的目的。

第二，优化仓储系统，降低仓储成本。直送方式比例偏低造成零部件仓库占用面积大，库存高。还有部分供应商为了能够及时供货，在制造厂附近租借仓库，增加了额外的仓储成本。因此汽车第三方物流企业今后的一个努力方向是逐渐增大直接送货方式的比例，降低甚至消除零部件仓库的库存量，节省流动资金的占用。

三、 结束语

随着我国汽车工业的快速发展，我国对汽车物流的需求呈现出快速增长的趋势。但目前国内的汽车物流刚刚处于起步阶段，汽车物流企业的整体水平较差，与汽车行业高标准的物流需求之间还有很大的差距。以及国外物流巨头即将全面登陆我国的背景，汽车第三方物流企业必须通过整合提高服务能力，增强竞争力。

作者单位：武汉理工大学管理学院

参考文献：

[1]迈克尔・波特,陈小悦等译.竞争战略[M].北京:华夏出版社,1980.96-99.

[2]屈丽萍．国内汽车物流企业的现状及发展对策分析[J].物流技术,2005, 5: 78-82.

[3] Dana M Johnson.Empirical Study of QS-9000 Using Principal Components Analysis and Robust Regression.The Quality Management Journal.Milwaukee:2004.Vol.11.33.

Automobile 3PL enterprise competitiveness Strategy

Ji Yang

Wuhan University of Technology School of Management

企业竞争策略范文第5篇

首先，小企业要取得成功，必须在经营目标、战略筹划和领导者素质三个方面进行正确的定位和提高。

目标决定了努力的程度，不同的目标下企业的经营思想和策略会有不同，面对竞争的韧性和选择也会不同。战略筹划则是实现目标的步骤分解，是目标在现实市场中的具体化。但小企业成败的决定因素往往在于领导者本身的素质，包括创业追求、经营思想和能力以及自我不断提升等方面。保持危机感和持续的事业冲动是推动领导者和企业提升的原动力，同时避免过分乐观、自负或是松懈和精力的转移。竞争就是淘汰，对小企业尤其如此。动态的竞争环境和企业发展，要求领导者不断提高经营思想和能力水平，滞后就意味着企业混乱和危机的开始，这是一个不断学习的过程，经验既可能成为竞争的助推器，也可能成为绊脚石。

其次，产品策略方面要对市场进行准确细分和定位，生产出适销对路、物美价廉的产品。

小企业由于自身条件的限制，在市场推广上难以做大的投入，在竞争中的对抗能力也有先天的不足，这就要求小企业在竞争的第一步——产品选项和市场定位上就打好基础，产品的竞争环境和技术先进性不能不做考虑。小企业不仅要在销售推广上分析市场，更要在产品开发、成形前分析市场，以取得产品本身的先天优势，这样就可能大大减小日后推广的阻力，提高沟通效果，收到事半功倍的成效。在产品选项时可划定三个原则：

1．细分市场下的空缺市场，具有较大的市场前景，并且有极大的现实性和消费稳定性；

2．在该细分市场上，虽有同类产品但无领导性晶牌，即晶牌空缺，这样可大大降低进入成本，为迅速取得市场份额提供可能和便利：

3．技术含量要高，与同类产品对比具有明显的技术优势。

市场需要什么就生产什么，而不是生产什么就卖什么。适销对路的营销就是满足消费者需求的过程，它起始于消费者需求，也就是市场需求，满足于市场需求。“适销对路”这一概念应该时刻存在于经营者的脑海中，只有有了适销对路的产品，下面的工作才能展开。

没有产品质量作基础，营销工作是很被动的。除了对质量的严格要求之外，产品质量还应当结合消费者的实际需求和成本来考虑。同时，更要关注竞争对手的质量，只有产品质量比竞争对手更好，才能在竞争中取胜。此外，要牢记产品质量必须稳定如一，质量下滑是企业由盛转衰的一个重要原因。产品质量好坏是产品能否畅销的基础条件，产品质量一定要胜过竞争对手、产品质量一定要稳定如一。

产品价格是产品畅销的杀手锏。由于消费者选择余地很大，而目前产品雷同现象普遍，加之购买力有限，因而在所有营销工具中，最常用也最有用的就是产品的价格，我们应在制定营销策略时考虑如何巧妙运用价格。价格问题的实质是成本问题，只有成本有优势，价格才会有优势。因而要想营造价格优势，就必须狠抓成本工作：一是抓管理，建立成本意识和成本分析、管理制度；二是抓技术，依靠技术进步降低成本；三是扩大规模，通过拓展生产规模实现规模效益。

今天的消费者在消费行为上越来越个性化，越来越注重包装的美学效能，在相同的质量、价格下，人们的购物选择方向可能会转向包装。可以用包装策略配合价格策略，利用包装的变化来改变价格并强化或淡化消费者的感觉。包装设计经常变化，也给消费者常用常新的感觉，满足消费者喜新厌旧的心理。赋予包装新功能也是一个很好的策略，如果在不增加成本的情况下增加一些功能，会起到很好的促销效果。

因此，我们可以这么理解：营销的核心是买卖，买卖的核心是产品，在所有策略中，最重要、最有效的策略是产品策略。好的产品可以收到“不战而屈人之兵”的效果。

再次，小企业在竞争中需要不断总结提炼一定的营销运作模式，又要根据发展情况不断调整营销策略。

在一个由一家或几家著名品牌把持的市场上占有一席之地并逐渐扩大自己的份额，中小企业除了在产品设计、制造工艺和技术含量上狠下功夫之外，建立一个以自己晶牌为中心，遍布全国市场的销售网络，已经成为竞争致胜的核心步骤。

在建立销售网络的过程中，中小企业要根据自身情况，首先避开与实力超群的大企业的正面冲突，运用“实地战略”取得局部市场的绝对优势后，再实施“蚕食政策”，将各个局部市场连点成线，扩线为面，据此实现建立销售网络的目标，取得市场竞争的优势。

所谓实地战略，是就中小企业为参与市场竞争而建立销售网络的方法而言，即企业在选择一个或多个目标市场之后，通过在该市场建立局部销售网络，并运用产品促销和品牌提升手段，使自己在该市场的竞争中取得绝对优势，成为优势品牌的战略。

企业实施实地战略的指导思想是抢占实地，对目标市场进行完全占领。考核在一个市场实施实地战略成败与否，关键要看企业是否已实现以下四个指标：(1)局部销售网络，即企业要在目标市场建立起一个以产品或品牌为中心的、包含总经销商、各区(县)二级批发商和零售商在内的三级销售网络，使产品遍布全市的主要区域和周边县(及县级市)；(2)市场占有率，即在目标市场同类产品中，本企业产品的市场保有量和实际销售量遥遥领先于其他品牌；(3)晶牌知名度，即在同类产品品牌中，本企业品牌成为大多数消费者购买的首选晶牌；(4)向周边市场渗透的能力，即在目标市场成为优势晶牌后，企业具备不但能向周边市场渗透，而且一旦需要能迅速占领周边市场的能力。

全面竞争的市场环境和中小企业自身的特点，决定了实施实地战略的必要性。第一，中小企业相对薄弱的实力使之很难与大企业在全国市场上层开全面竞争，但这并不排除中小企业具有在某一个局部市场上取得对大企业的相对优势的能力。第二，占领实地是中小企业成长壮大的基础，也是参与全面竞争的第一步。中小企业只有通过对独立的目标市场的不断开发，才能积累起向全国市场进军的经验和实力，取得与大企业全面竞争的资格。第三，产品的生命周期及其市场的发展过程，决定了中小企业建立销售网络必须分阶段进行。在产品的成长期内，企业应将销售市场定位于局部，通过局部市场的发展来带动周边市场；而当产品进入上升期和成熟期后，就应从各个局部迅速出击，连点成片地在全国市场发展起来。第四，同样道理，品牌成长过程也必然是从局部开始，而实地战略无疑给品牌成长奠定了一个良好的开端。

中小企业的实力水平和市场竞争中的实地取胜战略，决定了中小企业的发展壮大过程不能是全面推进，而只能是先培育目标市场，再通过目标市场不断向周边市场渗透的“蚕食”过程。所谓“蚕食政策”，简言之，就是企业在一个或多个目标市场上取得成功以后，通过各个目标市场向周边市场渗透，使多个目标市场连点成线，拓线成面，最终在全国范围内建立起销售网络的措施和方法。

并不是任何一个中小企业、同一个中小企业也并不是在任何时候都能实行蚕食政策。中小企业只有在符合以下三个条件的时候，才能取得蚕食政策的成功。第一，已经对主要目标市场完全占领，成为当地的畅销产品和优势晶牌，这是企业自目标市场向外扩张的前提。第二，在目标市场上取得了运作市场和提升晶牌的方法和经验，这些方法和经验又具有在其他市场的可操作性。第三，企业和目标市场的总经销商具有充足的扩张实力，当市场规模扩大的时候，不但具有充足的货源和足够的流动资金，而且具备一支训练有素的业务队伍和成熟的市场运作经验，可以从容地进入周边市场并且取得成功。

而实施实地战略和蚕食政策，要求企业必须具备较理想的基础条件，这包括：

1．产品具有先进的功能设计和可靠的产品质量。这是企业占领目标市场、向周边市场渗透、吸引其他品牌经销商加入的硬性条件之一，也是晶牌和销售网络赖以存在的基础。

2．生产能力具有迅速扩大的余地。一旦自目标市场向周边市场扩展时，可以满足销售网络扩张的需要。

3．级差价格体系。这是保证销售网络各个层次都能拥有相应利润的必要条件，也是维护正常市场秩序的需要。

4．严格的结算制度。这是为了使企业、总经销商、二级批发商和三级零售商都保持较高的资金周转速度，防止因债务链的凝固而削弱销售网络的活力和竞争能力。

5．完善的售后服务体系。这可以不断提高品牌的美誉度，为目标市场向周边市场渗透创造条件。