供应商采购策略
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇供应商采购策略范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
供应商采购策略范文第1篇
一、石化企业物资采购中供应商管理历史状况
物资采购工作是石化企业正常运转的保证，需采购的物资包含原材料、设备等，而提供物资的企业统称为供应商。从以往管理状况看，石化企业物资采购中的供应商管理存在诸多的问题，具体体现在以下三个方面：第一，供应商准入管理的无序性与盲目性，物资采购制度组成中，重要部分之一为供应商准入制度，从2010年以前的状况来看，供应商准入标准并不明确，考量依据缺乏，导致石化企业盲目的开展准入管理，无法保证供应产品的质量，甚至恶性竞争行为出现在供应商中，最终影响石化企业的发展；第二，供应商选择规范性与科学性不足，石化企业采购人员进行物资采购工作时，采购管理知识比较落后，再加上其他影响因素的存在，使得人为因素很大程度上影响着供应商的选择，降低选择的规范性与科学性，进而使物资采购质量受到极大的影响；第三，缺少综合评价供应商，以往评价供应商时，主要以供货质量记录、质量管理体系状况为依据，尽管存在考察供应商的环节，但形式性比较强，无法发挥评价与审核的真正作用，甚至会导致供应商垄断局面的形成，不利于石化企业的发展。
二、石化企业物资采购中供应商管理策略
（一）建立供应商评审组织机构
在石化企业采购市场中，每类物资都具有较多数量的供应商，不过，每个供应商并不具备相同的技术能力、竞争能力及经营状况，这就需要石化企业认真的鉴别，准确的选择可靠的供应商，保证采购物资的质量。供应商鉴别工作的开展要由专门的评审组织机构负责，因此，石化企业应在企业内部建立完善的供应商评审组织机构，机构成员包含监督处、机动处、采购部门等各个相关部门，保证供应商评审工作的科学性与全面性。
供应商评审组织机构建立后，还应共同商议制定供应商管理制度，按照制度严格评审供应商，保证供应商选择的合理性。所有供应商必须经过严格的资格审查并合格后，才能加入石化企业的供应商网络，严禁先采购后审查。对供应商从业资质做出重点考察。供应商选择中，保证选择科学性的有效措施即为强化资质管理。石化企业在选择合作的供应商时，应先让供应商提供相应的资质证明文件，如营业执照、注册资本、资信等级等，同时，资信调查工作也必须要开展，对供应商的财务状况、产品情况等作出全面的了解，之后再作出选择。供应商入网后，严格限定其许可供应产品目录，采购部门不得向供应商采购其许可供应产品目录以外的物资。按照供应商准入“谁考察，谁负责”、供应商选用“谁采购，谁负责”的原则，落实管理责任。
（二）优化调整供应商结构和布局
石化企业采购部门要通过竞争方式择优选择供应商。任何单位和个人不得指定供应商，严格控制从中间商采购。凡独家采购必须报企业主管领导审批。采购部门应该对交易供应商的整体实力和供应风险进行年度综合评估，淘汰不合格供应商。即每年组织生产、设计、机动、技术等部门和使用单位，对交易供应商资质、生产装备、产品质量等进行综合评估，对不合格供应商终止交易资格。采购部门要对供应商的履约能力包括质量、服务、交货、性价比等方面进行的评价，还可以可从抢险救灾、紧急保供、绿色低碳、小订单响应、发票开具及时性、历史合作，以及诚信缺失、扰乱采购秩序、不合理竞争、需求响应不及时等方面进行评价。
石化企业采购部门可以根据评价结果、业绩排名、年审结果等分类、分级管理供应商。还可以采用简单的分类方法，根据80/20原则，划分为重点与普通供应商，重点供应商为所有中排名靠前的20%，普通供应商为剩余80%。实际分类、分级管理供应商时，可采用多种划分标准，此种方法有利于提升供应商管理的科学性。采购部门可以建立供应商奖惩制度。对在保供工作中有突出贡献的供应商进行嘉奖。对有违约行为的供应商给予警告、通报、暂停交易资格、取消供应商网络成员资格等处罚。
石化企业采购部门要考察供应商生产成本与价格。石化企业与供应商合作达成后，双方均可获得相应的经济利益，属于共赢局面，而为了实现合作共赢，石化企业还需要分析拟采购物质的成本构成情况，分析时可采用价值工程方法，分析之后，通过判断，尽量的降低采购成本。
（三）积极预防供应商垄断局面的形成
供应商采购策略范文第2篇
一、反拍卖采购是新型的采购方式
随着市场环境由卖方市场进入了买方市场，互联网络、EDI、数据库、网上支付、信息安全等技术的不断发展，反拍卖采购成为了一种新型的采购方式。相比于传统采购，反拍卖在企业采购活动中的益处是显而易见的，制造行业的原采购和服务的采购成本占到总成本的60%左右，而反拍卖采购方式能为企业节约成本达5%-30%不等。
传统采购方式往往通过谈判方式来确定采购价格的，采购商通过招标的这种反拍卖的方式为供应商提供了很有吸引力的潜在订单。众多供应商也会参与到标的物的争夺中，对于采购商来说，足够多的供应商参与是他们的目的所在，但对于供应商来说，这无疑加大了其投标报价的困难，所以对于一级密封价格机制下的投标策略的研究就很有必要了。
二、模型假设与机制设计
张维迎总结了一级价格密封拍卖机制的模型，也得出了拍卖活动中竞标方的报价策略，但是这一报价策略却无法运用到反拍卖采购机制中，因为相对于拍卖，反拍卖采购中，招标方与竞标方位置相反，竞标的方向也相反，所以我这里对模型进行了改进，得出一级价格密封反拍卖机制模型。我们在这里讨论n个供应商参与反拍卖采购的情况 ，i=1,2,L,n.。令 bi≥0是供应商i的报价，ci为供应商i的成本。假定ci是私有信息，只有自己知道，但每个供应商都知道ci独立地取自定义在区间[0,1]上的均匀分布函数。假设bi是其价值ci的严格递增可微函数，bi-ci是i的净效用函数，显然，bi≥ci，因为没有供应商报价会比自己的成本还要低，那样将无利可图。φ(b)为供应商投标人的支付：
（假设k个投标人出价相同，拍卖品在k个人之间随机分配，但是连续分布情况下，相同出价的概率为0）假定供应商i出价bi(ci)是其私人价值ci的严格递增可微函数，也就是假定这些供应商具有对称性，则每个供应商的最优策略函数都是一样的，不同的只是他们的私人价值c，且私人价值较小的供应商最优报价将小于私人价值较大的供应商的最优报价。供应商的期望支付是：
这里bj为供应商j的报价策略，Prob(.)代表bj大于其他所有供应商的报价的概率。(b-c)为给定赢的供应权的情况下，供应商的净所得。
令Eui对b求导，令 得：
因为在均衡情况下φ(b)= c，所以上式可以写成：
上式即为
解上式微分方程可得贝叶斯纳什均衡解 。
供应商剩余为
由结果所见，b*(c)随n的增加而逐渐减少，当 时，b*(c)c。这就意味着越多供应商参与反拍卖竞标，采购者能得到的采购价格就越低；当供应商人数趋于正无穷时，采购者几乎可以得到供应商的效用的全部。因此，为了压缩供应商的成本空间，获取尽可能低的采购价格，理论上让尽可能多的供应商参与进来，是采购企业的合理选择。
供应商采购策略范文第3篇
关键词 供应商管理 四象限法
随着时展，客户的需求变得越来越复杂多样，呈现出明显的不确定性和个性化特点，表现在交货期越来越短、质量要求越来越高、产品的品种规格越来越多、产品的市场寿命周期越来越短、同时也更加注重对产品的环保要求，在这种形势下，企业要在市场竞争中保持优势竞争地位，仅仅依靠自己的力量是远远不够的，而要使竞争优势发展成为企业间整体供应链的竞争，通过不断优化其所有可控资源，才能更好地满足公司目标市场的需求。
一、湖北ROCK橡塑公司供应商管理问题的突出表现
（一）对企业采购物料的分类管理方法还比较单一
公司仅按照采购传统及经验进行了物料分类，没有考虑物料的重要程度和风险程度，要针对汽车密封条行业中物料的特点加以分析，制定出更有参考意义的分类策略；同时也要分析所处的外部环境，其变化是否会给企业造成挑战或者带来机遇。例如，环保的要求，是否会使一些原来供货的传统强势供应商变为弱势供应商，而一些弱势供应商由于采取核心技术而转为强势供应商；同样的，企业自身的优劣势也会影响到对采购物料的分类方法。
（二）供应商的关系管理方式还比较传统，缺乏长远的采购战略
在供应商的选择中，过多地使用了达尔文式的采购策略，依据价格优胜劣汰，而没有对供应商进行更多的前期评价。例如，供应商的综合实力、材料在行业中的应用程度、物料批次间质量的稳定性、是否符合环保的发展方向等等；在现有供应商管理中缺乏和一些优质供应商建立战略采购联盟的思想，造成供应商参与度不高、忠诚度不高，相互间缺乏信任，不能在更深层次上进行合作而降低成本。
（三）缺乏与供应商的信息共享和监督管理
由于没有与供应商共享的信息系统，各环节的信息传递中极易发生牛鞭效应，造成信息重复处理的失真，每个环节都在根据自己的判断在决策计划，最终的后果是物料供应的不及时、物料的积压等现象；供应商对企业信息的不了解，也限制了其在产品开发早期参与的程度，不能以专业的视角对产品开发早期的缺陷进行识别和优化；由于对供应商监督管理的不够，部分物料在停产或无货时，供应商的信息才传递到公司，造成公司采购、技术、生产、质量等忙于应对。
二、原材料及供应商分类管理的改进措施
经过统计：三元乙丙胶、炭黑、石腊油、骨架的进货品种累计占整个进货品种数的16.28%，进货总金额占总进货金额的74.21%，定为A类物资；促进剂、胶带、卡扣、涂层等材料的进货品种累计占整个进货品种数的53.49%，进货总金额占总进货金额的21.39%，定为B类物资；其他品种定为C类物资。在ABC分类方法的基础上，再用四象限分类法进行产品分类优化，见图1。
三、改进后的供应商关系管理策略
（一）商业型供应商的关系管理策略
对于零星的低值易耗品及通用的备品备件供应商，由于此类物料可供选择的供应商众多，质量差异不大，可根据公司的需求随时进行采购，不建库存或建极少量的库存；采购时可以货比三家，掌握议价和主动权；降低在此类供应商上的精力投入。
（二）重点商业型供应商的关系管理策略
此类物料对企业来说是非常关键的，缺料会影响公司的正常生产，要加强与其日常沟通的力度，提前预计需求给对方，签订年度供货合同，约束供应商能保证按时按质供货；在不影响物料质量和造成积压的情况下，要适当建立库存，以避免造成缺料；另外，积极寻求替代品，降低对其的依赖程度，使此类供应商尽力向商业型供应商或优先型供应商转化。
（三）优先型供应商的关系管理策略
优先型供应商在采购中所占比重比较大，是构成产品的主要辅料，供应商市场比较成熟，某一类物料市场都有一定量有实力的供应商，市场竞争比较激烈，供应商开拓并占领市场的意识比较强，但不同供应商在质量上还是存在不同档次，是进行采购降成本的重点区域。与供应商要签订年度采购合同和质量保证协议，做好日常绩效评价及供应商审核，对不符合企业发展要求的供应商进行淘汰，吸收更适合企业需要的供应商；与供应商一起研究降低成本的实施计划，使采购成本具有持续竞争力；对供应商进行培训帮扶，对质量唯一性清单项目持续进行质量改善；大部分供应商可考虑进行VMI供货，建立采购信息交互平台，共享物料需求计划，降低供应链运作成本；鼓励优秀供应商参与产品研制项目早期开发并提供优惠采购政策，降低开发周期及开发成本等。
（四）伙伴型供应商的关系管理策略
三元乙丙橡胶、炭黑、石腊油是构成产品的主要原材料，其供应商大多实力雄厚、质量稳定，企业在与其合作过程中相对处于劣势，此类供应商要实施战略供应商策略，转化为企业的核心合作企业。企业要把建立战略合作关系的意愿明确传达给供应商并取得回应，以诚信的态度与供应商公平交易，加强并提升与供应商的沟通与交流，建立上层沟通渠道，使合作伙伴关系更加融洽，当伙伴关系超越交易关系的时候，供应商会产生一种贡献的意愿和行为，这是合作关系提升的目标，要敢于向他们开放公司的内部运作系统，注重更深层次的业务合作，与供应商共同制定采购计划及考核指标，针对采购、生产、控制计划，向供应商提出改进，对其改进过程中遇到的难题，公司也积极协助解决，使其意识到公司注重他们的能力，已经把他们纳入长期发展规划中，双方共同检查一定时期内绩效指标的完成情况，优化采购计划和绩效指标，使合作关系得到进一步提升，提高本企业供应链协作的核心竞争力。
供应商采购策略范文第4篇
关键词：供应商管理：物流：供应链
中图分类号：F273.7 文献标识码：A
引言
航天一院物流中心(以下简称“物流中心”)是航天一院本级非法人实体，主要负责型号配套物资、技措技改物资、行政物品和民品物资的集中采购、物资质量保障以及统一仓储、配送，是保证航天一院型号任务完成的物资供应部门。航天型号任务是一项系统工程，涉及到诸多技术领域，型号产品具有科技含量高、系统环节多、耗费资金大、参与人员多、研制和生产周期长等特点。随着新时期国防建设需求的不断提高，航天一院型号任务已由传统的单一型号研制转变为多型号研制和批产并举。进人“十二五”，一院以天宫一号、神舟八号发射为代表的运载火箭发射任务进入高强密度期。运载火箭的发射次数达到历史性最高。一院型号任务呈现出的时间紧、任务重、质量要求高、复杂性高等特点，对物流中心的物资管理和供应工作提出了新的挑战。
供应商的开发和管理是型号物资供应工作的核心。物流中心成立以来，不断延伸开展供应商管理研究和探讨，结合院型号工程实际情况和现代物流企业的管理经验，建立了供应商选择评价流程、绩效评价指标体系，提出供应商分级分层管理策略、关键供应商管理思路等创新管理模式，对直接降低订货成本、优化企业工作流程起到了重要作用。为了适应未来型号任务一体化、信息化、智能化的特点，物流中心正致力于发展基于供应链模式下的供应商管理策略，期望在未来型号物资供应工作中发挥更大的作用。
1.型号物资供应特点
型号物资供应与普通物资供应有很大的不同，主要由型号自身特点决定，具体表现为：
(1)产品质量、可靠性要求很高
型号任务具有科技含量高、系统复杂、风险大等特点，是一项高科技、高投入和高风险的事业，型号物资的质量水平是构成型号核心技术及可靠性的关键要素。物资质量出现问题，可能引发一系列连锁反应，最后酿成型号任务失败的重大损失，甚至是灾难性后果。因此型号物资供应质量第一。
(2)所需原材料及器件品种特殊
型号任务所需的原材料及器件品种与普通的民用和工业材料有很大不同，不仅对材料及器件的质量可靠性要求高，对成份含量、规格尺寸、供应状态等都有特殊的要求。普通民用和工业用材料难以满足型号任务需求。
(3)供货周期相对较长
型号物资产品对质量和可靠性要求高，对产品外观和性能的要求比较特殊，产品的生产制造工艺复杂，因此，供应商通常需要较长的时间来准备或者特别定制所需产品，供货周期比普通民用或工业用产品长。
(4)可供选择的供应商相对较少
型号物资供应商必须具备一定的研发能力和质量保障能力，同时兼有适当的规模和生产运作能力，使得可供选择的供应商相对较少，很多私企、民企无法担当型号物资供应重任。此外，过去军品物资供应单位由国家统一投资并经营管理，改制之后，有的供应单位转产甚至停产，有的转变为私有企业，使得型号物资供应商减少。
2.对型号物资供应商的要求
型号物资供应的特点决定了物资采购部门对型号物资供应商有特殊的要求，只有满足了这些要求的供应商才能够顺利完成型号物资供应工作。具体包括：
(1)较高的生产运作能力
型号任务向多型号研制和批产的转变，标志着型号任务工作进入产业化阶段。物资需求数量大，种类多，物资采购单位工作量大、任务繁重，要求型号物资供应商必须有较高的生产运作能力，能够按时完成生产任务。
(2)较强的交货能力
型号工作都有严格的计划和明确的期限，进入高强密度发射阶段，型号任务呈现出时间紧、任务重的局面，对物资采购的时间也有严格的要求。从物流中心统计数据来看，金属类物资交货时间一般不超过6个月，非金属类物资一般不超过3个月。要求型号物资供应商具有较强的交货能力，能够按合同要求，如期交货。
(3)较高的研发水平
随着科学技术的发展和国防事业的需求，一院的型号研制工作不断创新，采用了不少新技术和新方法，对新型物资需求日显迫切，物资供应工作需要有研发能力的供应商。此外，型号研制工作因其周期短、时间紧，在采购中逐步采用向供应商提供技术参数和指标，由供应商自行负责产品开发工作的模式，要求供应商具备较强的研发水平。
(4)较高的售后服务水平
型号任务是一个系统工程，物资种类涉及多个行业和领域。对产品的可靠性、可维护性及其他售后服务提出了很高要求。型号物资采购单位与很多型号物资供应商需要经常合作，良好的服务水平是必不可少的。
3.型号物资供应商的管理
3.1编制供应商名录，明确供应商选择范围
型号物资供应商的选择应该规范、统一，可以采用编制供应商名录的方式，限定供应商选择范围。规范型号物资采购渠道。
航天科技集团公司对型号物资供应商实行准入管理。对供应商的基本资质、质量保证能力、生产供货能力、技术服务能力、经营发展能力、产品价格和企业文化等方面进行考评，将符合要求的供应商编入合格供应商名录，要求各下属单位采购物资必须在合格供应商名录内选择。
一院于90年代开始编制物资合格供应商名录，实行主管院领导负责制，主管部门是质量保证部，物流中心负责具体实施。对于集团公司名录已涵盖的物资门类，直接在集团公司名录内选择型号物资供应商，对于集团公司名录未涵盖的物资门类，物流中心负责收集有关供应商证明资料，对供应商进行资质检查，编入一院合格供应商名录。同时，物流中心负责一院合格供应商名录的动态管理，定期组织相关部门实施供方评价工作。
3.2供应商绩效评价体系
为了保障物资采购工作的良性发展，有效激励供应商不断改进自身的管理水平和提高最终产品质量，型号物资采购单位应该建立完善的供应商绩效评价体系。供应商评价体系首先应该确定评价指标，遵循系统全面、简明科学、相关可比、灵活可操作等原则，尽可能量化，以减少主观因素干扰。其次应该保持供应商评价的持续性。供应商评价体系应该是阶段性和连续性的，不仅包括供应商进入时的选择评价，还包括运行过程中阶段性和连续性的可累计评价。
物流中心依据集团公司及一院的物资供应商绩效评价管理办法，按照“质量第一、确保供应”的原则，从供应物资质量、交付后产品质量、供应进度、产品价格、产品研发能力和服务水平等6个方面、11个项目，通过数据的采集、分析，对供应商开展绩效评价工作，及时反馈评价结果，并提出不同绩效评价结果的奖惩方式，引导供应商关注航天物资供应质量。
供应商绩效评价是供应商管理的重要环节，评价结果是对供应商战略实施和谈判结果的衡量，是下一次供应商关系调整的基础，是实施优胜劣汰，提高供应效率的依据。这需要明确供应商绩效量化评价
指标，规范绩效评价流程和工作要求，提出不同绩效评价结果的奖惩方式和淘汰机制。
3.3供应商分级分层管理策略
供应商管理总体目标是一提高、二降低，即：提高供应商的合同履约能力，降低供应物资质量问题的比例，降低采购成本。目前供应商较多、考核指标较多、工作量很大，而且不同供应商提供物资的重要性、价值及质量保证能力各不相同，这就要求我们对不同供应商进行分级别管理，对不同级别的供应商进行分层次管理和考核。
3.3.1供应商分级管理
供应商分级管理就是按照供应商绩效考核结果，结合不同物资供应特点，将供应商划分为不同等级，分别管理。供应商分级管理要求的宗旨就是对供应商实行评分分级制度，通过科学、量化的综合评价，形成供应商优胜劣汰的动态考评机制。基本原则是结合不同物资类别供应特点和供应过程中与供应商相互之间的依存关系，建立与之相适应的策略，引导供应商改进产品质量和进度。
物流中心采用的是ABCD分级管理策略。以供应商绩效和考核期采购金额为轴(X／Y)，制作一个二维分析图，X轴表示供应商绩效，Y轴表示采购金额，将这个图分为ABCD四个区域，如图1所示。
A类供应商采购量大、质量稳定、绩效分值高，属于杠杆采购，主要集中在几家供应商。针对此种类别，应该在满足质量、进度的前提下，着重追求采购成本最低。可以签订年度订货合同，对进度、质量、价格及售后服务进行规范，并按照供应商管理策略进行优先付款，按照合同履行采购手续，减少交易成本。
B类供应商采购量大、质量不稳定、属于战略性采购。供应商管理重点应该侧重于追求技术合作，强调生产过程的事前控制。具体可以：提前备料；加强信息的交流，共享需求和生产过程信息；加强生产过程的监控和质量保证体系的检查；定期将评估结果及时反馈供应商，与供应商共同设定改善目标，帮助供应商改善，逐渐向A类供应商转移。
C类供应商采购量小、质量稳定、属于交易采购，策略重点在于提升供应的效率。可以关注市场信息，按需求准时采购，维系供应关系；时机成熟的情况下，可以减少供应商数量，集中在1，2家供应商生产，并逐渐向A类供应商转移。
D类供应商采购量小、质量不稳定、属于风险采购，保证物资的连续供应是策略重点。可以建立安全库存，以备急需；对于愿意合作供应商，强调与供应商保持良好关系；对于不愿意合作供应商，可采取更换供应商的策略，逐渐向C类供应商转移。
3.3.2供应商分层管理
供应商分层管理包括两部分内涵：一是中心各部门在不同职责层面上分别对供应商进行管理；二是针对不同级别的供应商采取不同层面的管理策略。
物流中心各部门供应商管理职责为：质量管理处是供应商管理归口部门，采购部门是供应商管理的具体实施部门，其他相关部门负责落实职责范围内相关工作。具体为：质量管理处负责编制供应商名录，制定供应商选择、评价、控制等管理和技术文件，分析相关部门提供的供应商绩效评价基础数据，综合评价供应商绩效；采购部门负责按照供应商管理和技术要求开展供应商选择、评价等工作。采集供应商的基本信息、合同履行、起订量、服务信息等，收集供应商的证实材料，并对信息进行统计分析；其他部门按职责分工配合供应商绩效评价和实施年度供应商管理策略要求内容，例如：计划部门负责采集供应商合同完成情况信息；财务部门按照合同约定，做好付款工作；检验部门负责采集物资的验证信息等。
在各部门履行相应职责的前提下，针对不同等级的供应商，中心采用了不同层次的管理策略。例如，中心专门设立了采购组，由采购部门、计划部门、财务部门、检验部门和质量管理处的相关人员组成，负责中心较高层次供应商管理的相关工作。上图A、B区域由中心采购组负责签订年度订货合同、监督检查合同履约情况职责，采购部门只需按照合同履行采购手续；上图C、D区域由采购部门自行负责签订合同并采购。
3.4加强关键供应商管理，推动战略合作
按照供应商分级、分层管理的要求，对于重要的物资供应商应该予以特别的管理策略。以便更好地保证型号物资质量和进度，降低采购成本，减少库存积压，达到双赢的目的。另外，为了满足高强密度的型号任务，物资供应部门的协作面越来越广，协作关系越来越复杂。为适应这种变化，进一步择优选择供应商，从战略及功能层面，加强与关键供应商的沟通和交流，结合型号物资需求和品种，培养战略合作供应商也是一种势在必行的管理模式。
在这种背景下，物流中心提出了关键供应商管理办法。将采购业务量大，提供型号关键物资，提供物资因技术先进而影响到型号核心技术，或者存在供应问题且暂时难以调整的垄断性供应商作为关键供应商加以管理。对于愿意保持良好伙伴关系的关键供应商，按照双方自愿、相互平等、长期合作、互惠双赢为主的原则，予以享受采购量集中、提高预付款、申请国家立项扶持、荣誉共享等权利，同时供应商应承担质量保证、进度优先、协议供货、利润和风险同担等义务。对于不愿意保持良好伙伴关系的关键供应商以批量采购贮备和寻找替代为主：对于垄断性供应商要有计划地进行调整或增加新的供应商。
2006年11月，物流中心开始策划与关键供应商的战略合作，先后与8家供应商签订了战略合作协议书。合作模式亦由单一的物资采购、供应，扩展为科研项目合作攻关、新产品开发与应用、信息与资源共享等，建立合作命运共同体，实现供需双方的协调发展和共赢，提升一院、供应商的核心竞争力。
作为中国最大的运载火箭研究、设计、试验、生产的大型科研生产联合体，一院的物资供应工作是繁重而复杂的，物流中心正努力将这种关键供应商的管理模式复制，形成一院物资供应的供应商保障体系网。同时，强化集中管理与供应，建立绿色供应和保证渠道，逐步实现物资供应的规范化、集约化、规模化生产，要通过与供应商的战略合作，加强物资集中采购力度，实现一院与供应商共同成长、互利双赢的目的。
4.基于供应链模式下的供应商管理思路
在型号的发展过程中。物资供应工作越来越突显出重要地位。未来型号物资供应工作发展的一个关键环节在于加强物资的供应链建设，除了继承原有良好的供应商管理办法外，供应商管理工作也应该顺应供应链管理模式，才能更好地发挥作用。
基于供应链管理模式下的供应商管理，首先要识别物资形成过程的物料流动线路，包括从初级供应商到终级供应商的全过程，不仅要对终级供应商进行管理，还要对重点的初级供应商进行管理，从而更好地保证型号物资的供应质量。
其次，基于供应链管理模式下的供应商管理应具有长远的目标。型号物资供应是一项长期工作，应该站在更高的角度，仔细分析短期利益和长期利益的关系。在选择供应商时，应该从长远目标出发，选择长期有利于型号发展的供应商，虽然可能会暂时放弃短期利益，选择一些价格昂贵，条件苛刻的供应商，但是从长远角度来看，也意味着选择了一条由优秀企业组成的供应链。
再次，基于供应链管理模式下的供应商管理应建立在强大的信息网络之上。供应链中的企业数量多、需要交换的信息量大，供应商管理应建立在计算机技术和网络技术之上，搭建企业信息管理系统(MRPII／ERP)，供应商管理系统、EDI等平台，完善供应商管理，高效地完成型号物资供应工作。
一院正在通过供应链体系建设、供应方案规划、供应商管理、战略性采购等职能的完善来实现型号物资的选用、采购、验证、配送和使用的全过程保障，基于一院科研生产环境与发展趋势，按市场化的运作思路，大力实施精细化、一体化和市场化三大发展战略。为此，物流中心全力打造包含供应商管理能力在内的一体化核心能力，着实提升物资供应工作水平，努力实现型号物资的100％保供。
供应商采购策略范文第5篇
【关键词】供应商；供应商控制；采购；采购成本控制
一、问题提出
如今，各行业都在不断的追逐管理模式及营销策略上的创新。作为供应链管理的起始，供应商控制这项工作在国外企业中已经得到了充分的利用和发展，同时也在不断的推陈出新。而我国的企业现在更重视的是如何对下游的销售渠道进行开发和管理，对上游供应商如何进行管理是一个盲点。如果不对其予以足够的重视，那么，这将成为我国企业未来发展的一大阻碍。因此，加强对上游供应商的管理和控制将是今后企业管理的重点之一。
二、供应商控制的目的――成本控制
本文所提到的“成本”，决非仅仅包括“价格”这一成本要素。“成本”在本文中是“价格”、“质量”、“物流”、“风险损失控制”等等各个“成本”要素的集合。采购方可以在以下各环节实现对成本的控制：
1.实现价格控制
我们知道，价格主要由市场的供求关系决定的，这一点我们可以在产成品的销售市场上得以验证。但作为原材料市场的价格，除了供需关系以外，供需双方的谈判也会起到不可忽视的作用。对于供应商来说，产品的价格意味着其销售额的多少，也就直接联系到其利润。因此，在一定的压力和诱惑下，供应商会再起可以承受的程度内在价格上做出一定的让步，但它的前提是保证本身有利可图。
2.保证产品质量
现在的企业都非常重视产品质量的内部控制，在企业内部采用了各种质量管理的方法，包括进行统计、建立质量管理体系等。如果能够通过对企业外部供应商的控制，进而加强对内部产品质量的控制，那么企业就可以从中国的更大的成本节省。
三、基于正常交易模型中的成本控制
估计供应商的产品或服务成本是一件很有挑战和充满乐趣的事情。常规而言，采购商可以通过参观供应商的设施，观察并适当提问获得许多有用的数据，以估计供应商的成本。记住，要估计供应商的成本，你必须了解产品的用料，制造该产品的操作人员数量，以及所有直接用于生产过程的设备的总投资额。如果必要，采购商可以组队参观供应商的设施。该团队应至少有三人，其中包括来自工程部、采购部和生产部等三个关键部门各一人。参观前，小组成员应先碰头，确定每人承担的角色以及参观重点。每个人分配一个成本动因，即物料、 总投资和人工之一，并就该动因收集尽可能多的信息。总投资和人工之一，并就该动因收集尽可能多的信息。
非常规方法就是在同多家供应商沟通谈判的过程中，结合博弈论的思想，对供应商采取心理战术，迫使它们“自觉”透露出他们的成本。这并非天方夜谭，可以用类似“囚徒困境”的简单博弈矩阵加以论证。
假设，某供应商在某次招标过程中最后选定甲、乙两家供应商才与最终的竞标。再假设甲、乙两家的成本相同（都是1000），所“期望”的获利也想同（500）。采购商提出竞标要求，甲、乙必须告知各自的成本。如果两家都坦白了成本，那么采购商将分别向两家供应商采购一半的产品。如果两家都隐瞒了成本，那么采购商将寻找新的供应商。
甲通过分析，不论乙是透露或是保密其成本，甲都是选择透露成本来得划算。（至少能获得同乙相同的收益）。同理，乙也会理性地选择透露成本作为其策略。而甲乙双方都选择“透露”，就是此矩阵中的纳什均衡。
因此，只要采购商给与供应商足够的“压力”，迫使供应商“相信”，只要不透露成本，生意就会丢失，并且不给供应商“相互串通”的机会，采购商就可以通过“完全竞争控制”知晓供应商的成本，进而实现成本控制。
四、基于伙伴模型的成本控制
正如前文所述，伙伴模型中的供应商控制方法主要只的就是合约控制、股权控制、管理输出控制这三种主要的模式。但归根结底，这种交易模型的核心是“伙伴”，即“合作”。依据博弈理论，企业与其关联企业之间（比如采购商与供应商）是否建立合作伙伴关系是供应链成员之间的博弈问题。假设在供应链成员中存在着两个博弈的参与者，企业甲和企业乙它们分别有两个可以选择的策略，即合作与不合作，并且他们均可独立地采取策略。我们假定当企业甲、乙均采取合作策略时，其收益为6单位，当企业甲合作、企业乙不合作时其收益分别为2和8单位，当企业甲不合作，企业乙合作时，其效用分别为8单位和2单位。如果企业甲、乙之间的交易仅限于一次，依据博弈理论的经济人假设和信息完全假设，双方都从各自利益出发，那么企业甲、乙均不会选择（合作、合作）的策略组合，而会选择（不合作、不合作）策略组合。尽管这一策略组合是纳什均衡，但并未达到怕累托最优，显然这样的结果对双方都是不利的，然而在现实经济社会中，经济人的理性假设是有限的，且由于不完全信息的存在，使无限重复博弈成为可能。这种交易如果在企业甲和乙之间反复进行，则双方的博弈结果大不相同。
在无限次重复博弈中，只要每个对弈者有足够的耐心，人们将进行长期合作并放弃既得利益。因为长期合作中的利益可以克服谋取短期利益的动机。对弈者有为自己建立一个愿意合作的声誉的积极性，也有对惩罚的短期不合作行为的积极性。使（合作、合作）策略组合变为纳什均衡点并达到怕累托最优。在社会化大生产分工越来越细的现代经济社会，企业之间互相协作相互依赖的程度越来越大，如果仅为一次交易利润的最大化（短期利益）而过多损害交易双方的利益必然防碍其长期利润的最大化（长期整体利益最优），这是得不偿失的事，不论从企业甲还是乙的角度看采取合作策略虽然有悖于短期利益的最大化目标，但符合长期利益最大化的目标，因此尽管双方都有利已主义的动机，但在长期的博弈中，双方都采取合作的策略相互协调，不仅有利而且是有十分重要的现实意义。
