采购流程的管理
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇采购流程的管理范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
采购流程的管理范文第1篇
中图分类号：F243 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）10-232-02
精益管理源于精益生产，是一种先进的管理理念，它起源于20世纪60年代日本丰田公司著名的“丰田生产方式”，是一种消除浪费，要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”，来提升流程速度与效率的管理工具。精益管理理论在大型医院医用耗材招标采购供配流程管理与降低运营成本方面非常实用，通过消除所有无增值的程序，以有限的资金及人力物力资源，为患者提供安全、及时、有效的服务保障。
医用高值耗材一般指分属于专科使用，直接作用于人体，对安全性有严格要求。现如今，由于医院的快速发展，医疗技术的不断创新，医用高值耗材需求量大幅增加，采购数量逐年攀升，品种繁多，材质多样，规格型号复杂，专业性强。以笔者所在的湖北医药学院附属太和医院为例，我院是一所集医疗、教学、科研、防保、急救、康复为一体的综合性国家三级甲等医院。多年来，医院始终致力于医疗质量和医疗安全的持续改进，重视医用高值耗材招标采购、供配流程管理，医院取得了经济效益和社会效益双丰收。主要有以下几个特点。
一、重视医用高值耗材招标采购流程环节管理
随着我国医改工作的不断深入，国家基本药物制度的逐步推行，针对医药卫生领域医用高值耗材价格虚高、质量参差不齐以及购销环节的种种问题，加强对医疗供应商的管理和规范采购环节与流程，是医院医疗工作的中心任务。以我院为例，医用高值耗材使用量较大，是医院诊疗收入、药品收入、医技检查收入以外的重要经济要素。因此，对医用高值耗材招标流程环节的管理是医院医疗管理的重点环节。
（一）健全招标采购民主管理机构
医院成立了招标采购民主管理机构及物资招标采购选标工作组，成员由院长、主管后勤工作的副院长，后勤、财经、监审处等有关人员组成。为提高医用高值耗材采购决策的透明度，确保比价招标采购的公开、公平与公正，不同的采购方式选择不同的监管方式。通过有力的行政管理和有效的民主监督，确保物资采购管理逐步、稳定地向规范化、制度化方向推进，做好医用耗材管理的宏观调控，把握投资方向。主管院长负责指导医用耗材项目的评审工作；财经处对相应耗材品种的定价对成交价格进行严格核定；纪委监察、财务、审计等有关部门履行对招投标及审核结果进行监督检查，发现问题及时向医院招标采购民主管理机构建议，提出切实可行的纠错办法。
（二）采取有效措施确保耗材质量
1.组织实施招标采购。根据公平、公开、公正、科学、择优的原则，严格审核招标文件、进行集体评议、确定中标结果。严格按照招标文件规定的标准和方法进行评标，突出各类耗材的关键技术指标。在非公开化状态下，按照成立谈判小组、确定耗材的技术要求和配置，严格审核厂商资格资质及产品注册，组织商务澄清、集体评议，开展成本分析、市场调查，分别谈判的程序进行，选择性价比高、质量可靠、售后服务有保障的产品。
2.供应商的循证管理。主要包括：（1）资质证据。包括注册证、生产许可证、经营许可证等证明产品和企业的合法性。（2）质量证据。卫生许可证和国家药品监督管理局质量检测报告。（3）供应商行为证据。供货的及时性、准确性等。（4）供应链管理证。包括合同、标书、发票、送货单、出库单等，主要保证信息流、资金流和物流的高效流动。（5）外部沟通证据。谈判的现场记录、商变更登记、法定代表人授权书等。（6）内部沟通证据。医用耗材的准入审核、采购、供应、使用及收费涉及到医院医政管理部门、财务部门、供应部门及临床科室，完善的信息化办公系统可以自动留下证据，纸质文件证据是必需的。应严格审查各种证件复印件的真实性和有效性，查验是否加盖经营单位公章。把所有能反映供应商资质、信誉及产品质量的文件、产品图书、证书归档，建立供应商档案，方便查阅和全程管控。
3.主渠道供应控制。一是加强对高值医用耗材的准入控制。履行严格的审批程序，包括使用申请、技术审查等。二是加强对高值医用耗材的采购控制。在规定的渠道以核定的价格进行采购，严格按招标管理规定组织实施招标采购。三是加强对高值医用耗材的使用控制。从严控制高质耗材的采购预算，合理搭配不同档次的品种供病人选择。严格履行告知义务，当患者必须使用高质医用耗材时，主管医生须先告知并征得其同意，并由病人签署高质医用耗材使用同意书(使用同意书的要件必须包括：病人拟使用的高质医用耗材的名称、数量、进口或国产、价格)。医生不得通过故意夸大进口与国产品种间的质量差异来诱导消费。我院对科室使用的重要输血材料、透析材料、手术材料、心脏监测材料、超声材料、介入材料、麻醉材料、内窥镜材料等，禁止临床科室直接向公司购买耗材的现象，杜绝了产生耗材质量问题的隐患。
（三）确保招标采购价格公正合理
采购流程的管理范文第2篇
关键词:财务管理;财务动机;企业并购前;企业并购中;企业并购够
中图分类号:F23 文献标识码:A 文章编号:1672-3198(2010)02-0150-02
1 企业并购的动机
企业并购的财务动因不容忽视,主要包括:
(1)可以合理避税:由于股息收入、利息收入、营业收益与资本收益间的税率差别较大,在并购中采取恰当的财务处理方法可以达到合理减轻税负的效果。比如,换股收购中公司未收到现金和资本收益,因而不产生税负;可转换债券发行方的利息可以从所得税中扣除,同时保证资本收益不受影响;延期偿付将使企业少付或不付资本收益税,而购买方也因资金占有而减少纳税额。
(2)获得管理和经营协同:如果企业有一支高效的管理队伍,其管理能力超出管理该企业的需要,但这批人才只能集体实现其效率,企业不能通过解聘释放能量。那么,该企业就可以购并那些由于缺乏管理人才而效率低下的企业,利用这支管理队伍通过提高整体效益水平而获利。同时,从规模经济的角度解释了所有类型的购并动机问题,认为通过实现规模经济,可以达到降低成本,提高技术开发能力和生产效率的目的。由于经济的互补性及规模经济性,两个或两个以上的企业合并后就可以提高其生产经营活动的效率。
(3)实现资源的优化配置和重组。
企业通过经营相关程度较低的不同行业可以分散风险、稳定收入来源、增强企业资产的安全性。多元化经营可以通过内部积累和外部购并两种途径实现,但在多数情况下,购并途径更为有利。尤其是当企业面临环境变化而调整战略时,购并可以使企业低成本地迅速进入被购并企业所在的增长相对较快的行业,并在很大程度上保持被购并企业的市场份额以及现有的各种资源,从而保证企业持续不断的盈利能力。
2 企业并购过程的财务管理
2.1 企业并购前调研的财务问题
首先财务工作的重点是了解资产构成情况。资产构成情况是企业状况的重要方面,优质的资产情况是企业规范畅通运作的前提和基础。在并购重组时,应将资产构成状况作为重点进行调查,包括并购目标企业的总资产情况、净资产情况、注册资本构成、负债结构、企业负担情况、经营性资产状况等。通过深入调研了解,对目标企业在财务角度有一个大体的评价。其次,要准备把握企业的财务风险:有效防范财务风险是衡量企业财务运作能力的重要尺度,要对目标企业的财务管理基础工作是否完善、专业人员业务素质情况、财务机构职能情况、应对外部环境变化措施能力等作出正确判断,并判断目标企业是否具有较强的财务决策能力,资本结构是否合理,根据财务状况对今后企业的营运发展能力作出科学判断。同时,应审查企业隐性负债,对或有负债及潜在的危机等问题进行分析评价。
2.2 企业并购过程中的财务管理
(1)并购的财务风险:企业并购是一项高风险性的经营活动,风险贯穿于并购活动的始终,财务风险又是并购风险中的重要组成部分。并购的财务风险主要包括以下方面:(l)目标企业价值评估风险。目标企业的估价取决于主并企业对未来收益的大小和时间的预期,对目标企业的价值评估可能高于其实际价值,这就产生了目标企业的价值评估风险。它主要受主并企业所获取的信息质量的影响,包括目标企业的性质(上市还是非上市公司等)、并购的性质(善意并购还是恶意收购)、准备并购的时间、并购企业审计的时间距离并购的时间长短等。(2)流动性风险。流动性风险是指企业并购后由于债务负担过重,导致企业发生财务危机的可能性。流动性风险在采用现金支付方式的并购企业表现尤为突出。如果主并企业资产变现能力差,融资能力不强,现金流量安排又不理,则流动比率会大幅度下降,给主并企业带来资产的流动性风险,影响其短期偿债能力。(3)融资风险。并购的融资风险是指主并企业能否按时足额地筹集到资金以保证并购的顺利进行。(4)杠杆收购的偿债风险。之所以把杠杆收购的偿债风险单独列示出来,是因为其有特殊性。杠杆收购指并购企业通过举债获得目标企业的股权或资产,并用目标企业的现金流量来偿还负债的方法。
(2)并购的财务整合:①财务目标的整合。财务管理的目标是财务管理工作的起点和终点,只有在统一的财务管理目标的指引下,新的财务管理组织才能正常、有效地运行。②财务制度的整合。财务制度的整合就是企业所实施的一系列财务政策的选择,包括财务核算制度、内部控制制度、投融资制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。③财务组织机构和职能的整合。作为财务组织机构,权责必须明确,并能相互制约。各部门和部门内的每一个成员,都应做到权、责、利明确。
(3)并购的成本控制。
根据并购行为的特征以及成本习性,并购成本可以划分为并购实施前的准备成本、并购交易成本和并购后的整合成本。并购前的准备成本主要包括目标公司信息的收集成本、目标公司的选择成本等。并购交易成本是主并企业为获得目标企业而付出的成本,并购交易成本的高低直接影响了主并企业未来的投资回报率。影响并购交易成本的因素主要包括交易双方的信息对称程度、目标企业评估的方法和程序、并钩过程的涉税成本以及政治因素等。从国内外的并购案例(特别是跨国并购)中,我们发现,政治因素已经成为影响并钩成本的重要因素,乃至阻碍并购的进行。
2.3 企业并购后的财务管理
企业并购后的财务管理主要有两种模式可供选择:
(1)移植模式。移植模式是指将并购方的财务控制体系适时的全面移植到被并购企业中,强制性地要求被并购方贯彻执行。(2)融合模式。如果并购的双方处于均势地位简单地把并购方的财务管理体系强加给被并购企业,势必会严重地影响企业并购整合的正常顺利进行,甚至有可能导致并购的失败。联想并购IBM个人电脑事业部采用的就是此模式,联想控股有限公司总裁柳传志应邀出席太平洋地区经济理事会(PBEC)举行的第三十八届国际年会并发表演讲时说,联想集团并购IBM个人电脑业务的交易全部完成。双方人员在新联想的磨合比预期的好。IBM管理上的精细和管理流程的科学,值得中方学习;中国企业向上的劲头、想发展的要求,则对IBM员工有鼓励作用。
参考文献
[1]胡玄能.企业并购分析[M].北京:经济管理出版社,2002.
[2][美]杰克・赫什莱佛,约翰G・赖利.不确定性与信息经济学[M].北京:中国社会科学出版社,2000.
采购流程的管理范文第3篇
一、医药公司药品采购流程分析与再造
传统企业采购业务由于一直沿革了传统计划经济的经营模式，所以存在较多问题。例如：采购计划期太短，增加了采购的工作量；在制定采购计划时，对市场资源和本公司的实际需求缺乏分析；人员素质不高，信息掌握不充分，采购效率低。采购过程复杂，采购工作无章可依，存在暗箱操作的漏洞；订单采购的商品没有统一的分类编号法；采购资金的周期长，很大一部分被库存所占，造成资金的积压。
我们可以采用基于Web体系和工作流管理的企业内部采购流程电子化解决方案，通过使用适合医药流通行业的采购信息管理系统来整合电子商务中的信用认证、议价流程、合同签订流程、财务管理、物流管理、库存管理、客户关系管理等流程，实现企业采购流程与企业信息化系统的耦合。针对采购部门、财务部门、供应商、药监部门等不同的角色特性，设置不同的系统访问权限，保证实时监督整个采购全过程。采购信息管理系统须具有强大的工作流管理机制，使采购的询价、议价、多级审核及订单执行更加准确、高效。
采购信息管理系统主要包括两个子系统：一是企业采购中心业务管理系统。通过将采购部门和相关工作人员的计算机组成局域网，针对药品采购的特殊功能，采用基于浏览器/服务器（B/S）体系结构和Internet/Intranet信息服务模式的计算机综合应用系统，实现采购中心电子邮件、信息共享与检索、内部文字处理、公文流转、档案管理和行政事务处理等日常办公事务和决策支持服务的电子化、一体化，建立内部无纸化办公系统。提供办公信息的共享、交换、组织、传递、监控功能，提供协同工作的环境。二是电子采购招投标系统。根据采购的常用方式，例如公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价采购、单一来源采购等特点，制定电子采购招投标系统，功能包括招投标文件的制作、发送、接收、数据自动归类和列表、评委的管理和随机抽取、评标方法及方案等，实现采购过程全程跟踪和监督，并与内部办公系统整合。
二、基于工作流技术的药品采购流程再造与电子商务管理优化
1.采购流程再造中工作流管理系统的设计。医药商业企业中采购业务由开始活动、中间运行环节活动和结束活动三部分组成，具有典型的工作流特点，因此在系统实现中嵌入工作流引擎，可以为实际操作带来一定的便利性。另一方面，根据客户提出的要求，在进行业务流程的重新设计和流程优化时，必须在系统中体现业务流程控制的特点。综合系统的特点和客户的要求，我们在实现系统中设计了一个基于工作流管理的系统。本系统构造了三层模式，这种系统结构除了具有三层结构的可伸缩性好、可管理性强、安全性高、软件重用性好以及节省开发时间等诸多优点外，其最重要的意义在于将企业中和采购相关的部门连接，使采购供应链的参与者方便地参与企业的采购过程，从而为企业提高采购的效率创造了前提。工作流管理系统在实现上一般将定义时功能和运行时功能进行相对独立的实现。我们在系统设计中继承了这一思想，在体系结构上，系统由两大部分组成：定义环境和运行环境。在定义环境下，定义者定义和维护过程定义数据，即工作流过程的执行所需要的所有信息，然后在运行环境下执行这些工作流过程。
由于敏捷供应链系统的动态性、分布性和异构性等特点，客观上要求支持该供应链的工作流管理系统必须是一个分布式、柔性、开放的系统。通过考查系统的逻辑结构可知，在功能方面，过程管理和过程监控功能是由过程负责人操作的，称之为实例管理与过程进度监控部分。任务执行及任务监控功能是由若干任务负责人操作的，称之为任务执行管理与监控部分。这两部分之间具有相对的独立性，各部分内部的各功能之间具有紧密的相关性。对于每部分而言，为了便于系统的维护与重构，将其表示逻辑与处理功能分离，形成相对独立的人机界面及服务器两部分，见图1所示。
工作流管理系统包括总控工作流系统和各个企业的站点工作流系统两个部分，此处的工作流引擎设计主要针对总控工作流。工作流引擎是工作流管理系统的核心，可以完成工作流服务的大部分任务。
2.基于工作流技术的采购流程管理优化。企业间采购流程是B2B 中一个十分重要的流程，它不仅涉及到企业间的采购、财务、库存等流程，还设计到银行、物流等贸易实体，因此 B2B流程具有复杂性和跨功能的特点。传统的软件开发方法是面向功能的设计方法，通常以数据传递和系统功能作为划分各子模块的依据，而 B2B采购流程的复杂性和跨模块性是传统软件开发方法所不能有效解决的，因而这类软件的服务水平差，并且当部分业务流程变革与更新时，需要对整个原有软件系统重新进行模块划分，数据传递和代码编写。由于采购流程只是企业商务流程中一个环节，如何将现有的采购流程整合到企业信息化系统中去，如何在现有采购流程中实现对其他应用系统的调用，这都是企业急需解决的问题。
利用工作流技术可以解决上述问题，工作流技术是面向流程的开发方法，利用工作流技术开发和管理业务流程，不仅可以轻松实现业务流程的改变，而且交换、合并任务、重新安排资源等问题都会变得更加容易。基于工作流的符合中国企业实践的企业间电子商务采购流程，见图2所示。
在该流程中，进行电子贸易的企业首先到网上银行申请账号，然后到交易平台（大卖场）“注册用户”并申请使用权限。进行交易的企业无论是买方还是卖方都必须在交易平台“认证中心”取得信用认证值，该值随着贸易的信用度动态调整。交易双方取得信用认证后，重新登陆交易平台，选择交易身份进行采购交易。
基于工作流技术的采购系统具有非常强大齐全的功能，可以将以往繁琐冗长的流程简洁地在网上实现。基本功能有招标信息、中标通告、电子邮件、招投标法规（国家、地方）、国内外招标机构链接等。面向供应商有投标知识浏览、资格申请、商品信息、招标信息浏览、网上投标、竞价、投标查询、投标历史记录浏览、结算（验收）报告提交等功能。面向采购单位有采购年度预算编制、采购清单编制、提交采购清单审批、查询已批复的采购清单、采购历史查询等功能。面向采购中心有采购清单的审核、编制采购目录、供应商管理、专家管理、中介机构管理、采购计划审核、招标文件审核、审核招标、谈判、询价专家组名单、审核中介机构提交的投标商名单、系统内用户权限管理等功能。面向中介机构有制定招标计划并提交审核、指定招标文件并提交审核、招标文件的发送、确定招标、谈判、询价、专家组并提交审核、选择供应商、投标商名单编制并提交审核、发送招标公告、中标公告、发送谈判邀请函、发送询价通知、中标通知、签订合同、结算等功能。面向财政部门有审核采购单位年度预算、审核采购清单、审批采购资金、调整采购资金、审核结算等功能面向专家有专家管理规范、专家申请、专家评标记录查询、招标评分、发言等功能。面向药监部门有专家的选择、招标记录查询、审核等功能。面向公证机关有公证报告编制、公证历史记录查询等功能。通过系统的建立和使用，可以大大提高采购日常工作和业务处理的工作效率，规范采购行为，优化采购业务流程，缩短了采购周期，避免了采购误差。
采购流程的管理范文第4篇
【关键词】ERP系统 采购收货管理 供应商
一、传统采购三大弊端
在谈如何通过ERP系统实施提升企业采购管理水平之前，先看一下传统模式中采购管理的特点和有哪些缺点：
（一）物料采购与物料管理为一体。
目前决大多数企业行使采购管理的职能部门为供应部（科），也有企业将销售职能与采购职能并在一起，称为供销科。在这种模式下，其管理流程是：需求部门提出采购要求->指定采购计划/定单->询价/处理报价->下发运通知->检验入库->通知财务付款上述是一个完整的采购业务流程，在实际操作中有些流程如询价/报价在很多企业中不是每次都进行的，该流程主要缺点是：物料管理、采购管理、供应商管理由一个职能部门来完成，缺乏必要的监督和控制机制；同时在这种模式下，供应部（科）担负着维系生产用原材料供给的重任，为保证原材料的正常供应，必然会加大采购量，尤其是在原料涨价时，这样容易带来不必要的库存积压和增加大量的应付帐款。
（二）业务信息共享程度弱。
由于大部分的采购操作和与供应商的谈判是通过电话来完成，没有必要的文字记录，采购信息和供应商信息基本上由每个业务人员自己掌握，信息没有共享。其带来的影响是：业务的可追溯性弱，一旦出了问题，难以调查；同时采购任务的执行优劣在相当程度上取决于人，人员的岗位变动对业务的影响大。
（三）采购控制通常是事后控制。
其实不仅是采购环节，许多企业对大部分业务环节基本上都是事后控制，无法在事前进行监控。虽然我们承认事后控制也能带来一定的效果，但是事前控制毕竟能够为企业减少许多不必要的损失，尤其是如果一个企业横跨多个区域，其事前控制的意义将更为明显。
二、ERP对采购收货管理的系统控制
采购管理是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥和控制活动。一般是由采购人员承担的工作，采购流程包括计划，采购，审批，收货等流程。在这里主要浅谈采购收货的控制。采购收货管理是采购环节的最后一道流程，其虽然没有采购那么复杂，但是，因为其直接关系到企业的资产安全，所以，在ERP系统中，设置了很多的控制，如没有采购订单是否允许收获、是否允许超量收货、供应商超期送货如何管理、是否允许分批收货等等进行相关的控制，从而保证企业采购资金的安全。
（一）对于供应商的控制。
如果某个月供应商运送的货物数量超过采购订单的数量。对于供应商能够超送、管理员能否超收，一般企业中也会有限制。如采购订单只下了10000吨的数量，如果供应商送货的时候，送来了10200吨，那么该如何处理？管理员有否这个权利只收10000吨，或者照单全收，收10200吨呢？笔者所接触到的业务，主要方法是在收货的时候，如果收货量大于合同量的话，可以正常收货。
针对这种情况，在ERP系统中也采取了相关的控制原则。如采购订单里“交货”选项有“无限制收货”，若该选项选中的话，系统不会判断进货单上的数量是否超过采购订单上的数量，可以无限收货。若这个选项没有选中的话，就会发出警告信息，不能收货。如果收货量小于合同量的话，次月补采购订单，收上月剩的产品。
（二）对于分批收货的控制。
在实际工作中，还可能存在供应商进行分批送货进情况。一般来说，对于分批收货，在收货单上进行更改数量，下次收货时，采购订单自动带剩下的产品数量，这样可以分批收货。财务做发票交验时，分批交验或一起交验都可以。
（三）对于交期的控制。
若采购订单的交期是2月15日，当供应商3月5日送货过来的时候，仓库是否要收？这就是交货期的控制。 在实际工作中，因为这直接会影响到企业的库存压力或者生产计划。因为供应商没有这么配合，根据相关统计，供应商送货，有某些产品要么早送要么迟送的现象。在ERP系统中，允许提前几天送货或者延迟几天仍然可以正常收货，日起根据业务的需求来选。
三、ERP系统提高采购管理水平的成效分析
（一）采购流程控制严格。
在ERP中与采购有关的流程主要有：计划流程、采购流程、入库出库流程、付款流程、供应商管理流程等。为了加强管理，ERP系统对每个流程的工作范围都作了严格的界定，各个流程工作相对独立，互相配合又互相制约。ERP系统通过对业务流程的细化，便于管理部门对采购工作流程进行控制，加大管理幅度，减少管理层次。
（二）采购程序审批严格。
传统模式下，采购管理也要求按照一定的采购程序进行控制，并设置了一定的审批程序，但是在实际操作中切实做到这点非常困难。ERP系统对各个流程都建立了相应的审批程序并严格执行：计划员编制的采购申请，其物料品种和数量需经计划主管审批；采购员编制的采购方案，其物料价格和所选供应商要经采购主管审批；最后签订的采购订单还要经采购部门主管领导审批，对于超过一定金额的采购订单必须经企业主管领导审批。只有经过以上的审批流程，采购后续工作包括收货、付款等才能进行，否则ERP系统将无法继续处理后续单据，做到了切实执行审批程序。
四、结束语
综上所述，ERP系统为企业采购业务管理提供了全新的管理平台，借助现代化管理工具，突破原有的思维方式，寻找解决问题的新途径，是每一位新时代的管理者必须思考和面对的。希望我们都能够紧跟时代，善用新工具，迈入管理新境界。
参考文献：
采购流程的管理范文第5篇
关键词：企业采购；管理监督；数据共享；信息公开
中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）11-0022-02
浙江烟草一直重视规范采购行为，加强对于工程、货物和服务采购的管理与监督。但在实际采购工作中，仍存在着几大突出问题：一是对规范运作的重视程度不够，员工思想上不够统一。二是制度执行力不强，一些管理制度的针对性差、可操作性不强，为自由裁量留下很大空间。三是程序执行不严格，在实际操作中人为变通的现象时有发生。四是监管不到位，在一些具体项目上，监管部门参与监管的时点和方式不明确，造成监管滞后。为解决以上问题，就需要开发一套既符合业务实际，又具有行业特色的采购管理系统，以信息化确保制度执行到位，最大限度地减少人为干预，保证采购运作规范、阳光和透明。
1 系统目标
系统建设需实现三个主要目标：
1.1 支持决策管理
通过系统固化项目审批和采购方式决策规则，做到项目立项及采购方式决策依制度、依标准和依程序。
1.2 加强业务管理
通过信息手段固化采购流程，保留所有业务痕迹，实现关键资料的自动归档，做到手续完备、运作规范和材料齐全。
1.3 强化严格监督
系统融事前、事中、事后和日常监管于一体，监管部门依权限对项目进行审核与监管，确保监督的常态化和规范化。
2 系统设计
系统包括采购过程管理、采购信息库管理、信息公示管理、统计分析四部分功能。
2.1 采购过程管理
2.1.1 计划管理。各单位于年底前提出下一年度采购需求，系统自动汇总采购项，编制完成集中采购目录。采购目录共分类，分别为办公耗材、信息、物流、安防、车辆、烟叶、服务和保险，每类货物最多具有三级目录，并可设置不同的归口管理部门进行初审。系统提供同类货物的合理打包功能，化多次采购为集中采购，有利于降低采购难度和成本。计划草案经审核后，依据定额标准编制预算，其数据通过财务系统接口自动导入，最终形成年度采购计划。需进行计划追加或变更的，应在系统中重复以上流程，确保监管到位。
对于基建、装修、信息系统建设等工程投资项目，为保证全省总投资额不超过上级批复额，故在系统中设置投资额上限刚性控制。在不超过批复投资额的前提下，各单位可以自行根据项目执行情况调配投资额，系统提供内部调剂、外部调剂两种手段，确保投资额可流动，而具体项目的运作不受影响。
2.1.2 采购实施。具体项目在立项时可参照已下达的采购计划，确定采购方式后进入相关实施流程。系统支持公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价、单一来源五种采购方式，其中公开招标作为主要采购形式，采用其余方式需经过较为严格的审批手续。在立项环节，需根据项目实际合理划分标段，设置不同的拦标价和供应商资质条件，每个标段可采用不同的采购方式，但标段金额之和必须与项目总金额保持一致。在项目实施过程中，监管部门对采购的五大关键环节，即预/概算、拦标价、供应商资质、履约保证金和主材进行重点监督，较好地解决了监管什么、何时监管、怎么监管的问题。
2.1.3 合同管理。包括合同起草、审核和签订。在审核环节设置会签流程，法规、财务、审计等部门对合同初稿进行审查，审查意见返回至拟稿者，待正式合同签订后，合同正本需扫描后上传到系统作为重要文档资料。
2.1.4 资金支付管理。包括付款申请、付款审批、款项拨付登记。根据采购进度和合同约定条款，经办人需在系统中提交付款申请，通过与财务系统的接口转入相应的审批环节，线上审批完成后方可在线下进行付款，以此保证线上与线下流程同步。
2.1.5 验收管理。项目合同执行完毕，经主管部门审核后通过验收。验收后需对供应商的服务态度、业务能力、信用状况等进行评价，作为对于供应商履约能力的重要考核。
2.1.6 监控与档案管理。由于采购的步骤较多、流程较长，系统提供了实用的流程监控功能，相关人员可通过流程图掌握项目概况、业务处理、审批流转情况等信息。业务流程中上传的所有文档将按项目阶段、流程环节进行展示，实现“一项一档”的管理要求，同时也保证在相关纸质流程停止后，所有的项目文档都可以在系统中查询到并调取。
2.2 采购信息库管理
包括供应商、招标单位、专家管理等内容。系统通过综合评价建立合格供应商名录，加强对供应商的动态管理，对评价不合格的供应商，暂停或直至取消其供货资格。招标单位及专家库管理除基本的引入、退出，还实现机构抽取、评标专家抽取、组建评标小组等
功能。
2.3 信息公示管理
系统与浙江烟草已建设的内、外网的信息公开专栏进行对接，在项目立项、招标公告、中标公示等环节，按预定的格式自动生成公开消息，并通过系统接口转入专栏中进行，避免了信息的重复录入。公示信息可按照采购项目性质、实施环节等不同维度进行展示，既面向职工和公众进行信息公开，也广泛地接受监督。
2.4 统计分析
包括各类采购活动的汇总、统计、分析、查询功能。针对公开招标率、计划执行率、预算执行率等重点指标，系统根据考核办法自动计算各单位得分，并在办事公开专栏上予以公布，以此促使各单位重视合理申报计划以及严肃执行计划。
3 系统应用效果
本系统在全省上线后取得了以下应用效果：
3.1 业务操作规范化
将纸质的管理制度固化为可执行的业务应用，确保业务操作严格按制度执行，实现采购项目的规范运作。
3.2 业务监管一体化
系统一方面实现业务流程的自动化，使业务部门严格按程序操作、加强业务管理，另一方面实现监管部门对关键环节的严格监督，实现业务处理与监督管控的一体化。
3.3 业务流转效率化
通过短信提醒、工作委托、集成待办等手段，提升采购运作效率。在系统应用后，各单位逐步取消原先的纸质流程，较好解决了传统纸质审批受时间、空间限制等
问题。
3.4 全局监控可视化
系统提供项目全局监控和管理评价功能，相关人员可清晰地了解项目进展情况，并根据预警情况进行业务催办和督办。
4 总结和展望
系统的应用较好地支撑了采购活动的开展，在规范采购行为的同时通过流程优化、数据集成等方式尽可能地降低操作难度，减轻了采购人员的工作负担。但由于采购规范化程度的不断提高，本系统需要支持更多的采购行为，如通过公开招标形成定点供应商库，而后通过竞争性谈判或询价方式进行多批次货物采购，又比如多家单位提出联合采购，由一家单位承担采购实施，多家单位分签合同并执行这样的复杂采购行为。接下来，我们将继续做好系统的优化和完善，增强流程配置的灵活性，提高功能易用程度，使系统更好地适应业务的发展和变化。
参考文献
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