工程管理绩效考核方案

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇工程管理绩效考核方案范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

工程管理绩效考核方案范文第1篇

一、把握重点，着力提升水利工程规范化管理水平

1.深入开展水利工程规范化管理“提升年”活动。按照“贯穿一条主线、突出一个重点、坚持四个‘狠抓’、夯实一项基础”的工作思路，即以提升水利工程规范化管理水平为主线，突出水库、河道及水闸的规范化管理绩效考核工作重点，狠抓“河段长制”深化完善，狠抓城市管理河道生态管理检查考评，狠抓小型水库管理体制改革，狠抓党建和精神文明建设，扎实做好全市水利工程档案资料的整合与建档工作，夯实管理基础，不断提升全市水利工程规范化管理水平。（有关科室、各区县水务局）

2.突出抓好水库、河道及水闸工程规范化管理绩效考核工作。依据省河道堤防、水库和拦河闸（坝）工程管理3项绩效考核标准，严格督导检查与考核，大力强化全市水库、河道及水闸工程的组织、安全、运行和经济管理，注重对各级水管单位技术与管理人才的培训，加大对基层水管单位软、硬件建设的技术指导，落实管理权限，明确管理责任，完善管理机制，提升管理水平，确保水利工程长期良性运行并充分发挥效益，为全市经济社会发展提供可靠的防洪安全和水资源支撑。（水库工程管理科、河道工程管理科、各区县水务局，河道管理处）

3.扎实推进小型水库管理体制改革。在沂源县小型水库管理体制省级改革试点基础上，按照试点先行、以点带面、全面推进的总体部署，重点抓好淄川区、博山区小型水库管理体制改革工作。通过改革，明确管护主体责任，落实小型水库的政府、主管部门和管理单位三级责任人，建立稳定的经费投入保障机制及维修养护措施。（水库工程管理科、淄川区水务局、博山区水务局）

4.加强水利工程安全运行管理。建立和完善各类水库大坝、河道水闸和水电站安全管理责任制，按照分级管理的原则，严格落实水库大坝“政府、主管部门、管理单位”三级责任人和水电站安全生产“双主体”责任，并及时向社会公布。指导基层水管单位进一步健全完善预警预报、应急抢险、事后处置等规章制度，细化工程应急预案和应急工作方案，建立完备的安全管理体系。严格落实水利工程安全运行督查制度，定期开展工程运行管理督查。加强工程的科学调度，督促各水管单位严格按照批准的调度运行方案进行控制运用，确保工程运行安全。

二、发挥职能，着力挖掘河道水系生态管理效能

5.深化完善“河段长制”管理机制。把握省水利厅、财政厅有关小型水利工程管理体制改革相关政策，下大力加强与财政部门的沟通与协调，建立稳定的河道管理奖补资金投入机制。结合孝妇河“治用保”工程“河段长制”试点，积极探索孝妇河“政府购买社会服务保障”管理模式。（河道工程管理科，各区县河道管理处）

6.狠抓城市管理河道生态管理检查考评工作。认真贯彻落实中央城市工作会议精神，密切配合市城管委抓紧抓好全市河道生态管理检查考评工作。优化河道生态管理检查考评标准，建立定期巡查、整改制度，加大对区县河道生态环境、“河段长制”建设、入河排污口整治等情况的检查考评和业务指导力度，以考评促整改落实、抓建章立制、谋提速增效，稳步推进全市河道生态管理工作再上台阶。（水政科、各区县水务局，河道管理处）

7.推动小型水库管理立法工作。针对工程管理实际，积极出台相关配套法规政策，认真做好《市小型水库管理办法》的出台工作。争取年底前完成《市河道管理办法》修订立项工作。（水政科）

三、强化措施，着力做好水利工程管理基础工作

8.做好涉水工程管理范围内建设项目监管工作。完善我市涉河建设项目、入河排污口、采砂等许可事项的审批后监督管理制度。参照市级联合审批有关要求，结合水利工程“五项巡查”制度落实，实行情况调度与现场检查相结合，切实加强对涉河建设项目的事前、事中和事后监管，依法依规，严把涉河建设项目预审、审查、洪评、监管和验收关，保证建设方案、工程补救及其他各项要求落实到位。持续做好全市骨干河道及其重要支流入河排污口排查整治督导工作。（监理科、各区县水务局，河道管理处）。

9.做好小清河胜利闸、分洪闸日常养护工作。坚持高标准、严要求，做好小清河防汛工作。按照省厅要求，认真做好金家闸重建前期准备工作。积极开展胜利河入清闸规范化管理绩效考核达标工作和分洪闸争创省级水利工程管理单位的准备工作。（闸管所）

10.做好水利工程档案资料整合建档工作。确认全市境内河流数量、分布及流域面积；确认全市现有水库数量、分布及工程参数；确认全市已封堵、保留、达标入河排污口数量及其权属。建立全市水库、河道工程档案，强化档案资料管理工作，夯实管理基础。（河道工程管理科、水库工程管理科、各区县水务局，河道管理处）

四、从严治党，着力推进党建和精神文明建设

工程管理绩效考核方案范文第2篇

关键词：工程项目管理;绩效考核;体系

中图分类号：F24

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2011）06-0135-02

1 工程项目管理绩效考核的提出

工程项目管理是运用系统科学的原理和方法对工程建设项目进行计划、组织、协调、指挥和控制,以实现质量、进度、安全、成本等目标。工程项目管理是施工企业管理的核心,对工程项目管理的好坏决定着施工企业的发展前景和竞争能力,如何真实、客观、有效的评价一个工程项目管理的优劣,是施工企业的管理重点也是难点。工程项目管理绩效考核是对项目部考核周期内生产经营管理成果作出的综合评价。通过项目管理绩效考核,建立健全激励约束机制,突出项目管理重点,提升项目管理水平,确保工程项目实施,提高项目盈利能力,促进企业发展。

A公司成立于1952年,是以工程建设为主要业务的大型国有施工企业,其工程项目涉及面广,在铁路、地铁、公路、市政、房建等业务板块拥有较多施工任务,并成立和组建了若干项目经理部。该公司通过对项目管理特性的深入分析,对众多的考核指标化繁为简、化零为整,采用关键绩效指标(KPI)考核和目标责任考核相结合的方法,合理设置绩效考核指标。绩效考核指标的采用力求符合项目管理的目标要求,指标直观、简约,操作简便、易行,并具有确保项目管理目标实现的当期性和促进企业长远发展的前瞻性。

2 工程项目管理绩效考核指标体系构建

2.1 绩效考核和绩效考核指标设置的原则

绩效考核按照定性与定量考核相结合的原则,实行中期考核、竣工考核和终结考核。绩效考核根据项目部与公司签订的《工程项目管理目标责任书》、考核期内的责任成本核算成果和各项考核指标完成情况,采用指标量化、百分制评分的办法进行。绩效考核的内容包括责任成本实现(上交收益实现率)、资金上缴率、施工产值(含工期)、安全生产、工程质量五项关键指标。

2.2 绩效考核机构和职责

公司成立绩效考核领导小组,负责工程项目管理绩效考核工作。组长由本单位责任成本管理负责人担任,组员由成本管理、预算合同、人力资源、财务会计、工程管理、安全质量、监察审计等部门组成,绩效考核领导小组下设办公室,办公室设在人力资源部门。绩效考核领导小组的基本职责是负责制定、修订考核办法并组织实施,负责对工程项目实施考核评价；形成考核报告交总经理办公会审定；公司绩效考核领导小组对工程项目管理绩效考核工作进行指导和检查。

绩效考核工作由考核办公室牵头,职能部门协作配合,项目经理部协助。考核办公室提出绩效考核工作安排,经批准后确定工作人员和工作计划,组织进行现场考核,审核汇总考核情况、出具项目管理目标责任绩效考核报告、提交公司相关会议审议；成本管理部门根据项目部责任成本核算结果、核定考核期项目责任成本核算的真实性,提出项目实现上交收益,责任成本节余和责任成本管理制度落实方面的考核意见；工程管理部门依据施工承包合同、工程项目基本管理制度,提出项目完成产值、工期及执行公司项目基本管理制度情况的考核意见；财务会计部门根据项目财务决算报告、核定考核期项目财务成本核算的真实性,提出项目财务成本盈亏、资金上交、债权债务、财务核算和管理的考核意见；安全质量部门提出项目安全、质量指标完成的考核意见；审计监察部门对项目收入支出、成本、利润、债权债务以及遵守公司有关管理规章制度等情况的真实性、合规性提出综合性审计意见。

2.3 考核指标及评分标准

绩效考核指标在《工程项目管理目标责任书》中予以明确,确定责任目标。责任成本预算经批准发生改变的,可相应调整考核指标。绩效考核指标基本分为100分。各项考核指标具体权重分如下：

3 工程项目管理绩效考评实施

绩效考核实行中期考核、竣工考核及终结考核。项目部的中期考核由公司实施,每季度进行一次预考核。每6个月进行一次现场考核；竣工考核是在工程实体完工、项目收支基本确定时,由公司对项目部进行的综合考核；终结考核是项目竣工结算和债权债务清算后,由公司对项目部完成《工程项目管理目标责任书》情况进行的考核。项目工期少于6个月的,直接进行竣工、终结考核；工期6个月及以上1年以下的,根据项目实际情况进行一次中期考核；年度内开工时间3个月时间以上6个月以下的项目,当对项目部进行一次中期考核,年度内开工时间低于3个月的,当年不予考核,纳入次年一并考核。

项目部中期考核的季度预考核由项目部根据考核期内各项考核指标的完成情况进行自评,并将考核资料报公司绩效考核办公室,公司在10日内核准考核结果；现场考核每个月由公司进行现场对标检查考核,并在考核周期(6个月)届满后20日内完成。竣工考核和终结考核在条件具备后,项目部对各项考核指标的完成情况进行总结,向绩效考核办公室提出竣工考核和终结考核申请,公司在收到申请后60日内完成。

项目竣工考核应具备的基本条件是项目工程实体已按设计(含变更设计)要求和合同规定内容完成,通过业主初次验收或达到初次验收条件；末次计价已经业主批准或债权债务基本确定。项目终结考核应具备基本条件是项目债权债务清楚并清算完毕；工程竣工文件及其项目技术、财务、责任成本管理总结编制完毕,相关资料达到归档标准。

4 考核结果的运用

4.1 中期考核

当考核期项目部实现上交收益目标时,按考核期员工岗位工资总额的50%-70%计提绩效工资(停待工期间不计提绩效工资)；考核期未实现责任成本目标的,不计提绩效工资,并根据责任成本超支情况扣罚项目领导班子岗位工资的15%-30%；当考核期实现责任成本节余时,按考核期(或年度)责任成本节余额部分的30%-50%比例计提绩效工资。

绩效工资总额的计算公式如下：

当考核期项目部实现上交收益目标时,考核期绩效工资总额＝考核期员工岗位工资总额×计提比例×绩效考核系数；

当考核期实现责任成本节余时,考核期绩效工资总额＝(考核期员工岗位工资总额×计提比例＋考核期(或年度)责任成本节余额×计提比例)×绩效考核系数；

考核期项目部实现上交收益目标及责任成本节余额按《工程项目责任成本管理办法》有关规定计算确定。

绩效考核系数=项目部绩效考核得分(70≤F≤130)/100。

绩效考核得分依据《工程项目管理绩效考核办法》考核确定,项目部效绩考核得分小于70分时,不计发绩效工资。

公司绩效考核领导小组对项目部每季度进行一次预考核,项目部根据各项指标完成情况按上述办法计提绩效工资,报公司审批后发放；每6个月进行一次现场考核,根据考核结果确定项目部应发放的绩效工资,并对预考核发放的绩效工资进行清算。

4.2 竣工考核

项目竣工并经竣工考核后,确认项目实现了上交收益目标和责任成本节余的,公司与项目部实行责任成本节余额分成。项目责任成本预算确定的上交收益为正数时,公司分成比例为30%-50％,项目责任成本预算确定的上交收益为负数时,公司分成比例为不低于50％。公司分得的部份纳入项目上交收益,项目部分得的部份为项目部计提的竣工绩效工资。

项目竣工绩效工资总额=项目竣工时责任成本节余额×项目部分成比例×绩效考核系数。

实行领导班子风险抵押金制度的项目,竣工绩效工资按照项目领导班子占60％,其他人员占40％的比例分配。由项目领导班子分配的竣工绩效工资部分,其中项目经理占20%－40%,其他班子成员占60%－80％,但其他班子成员个人绩效工资最高不得超过项目经理的80%。

若按上述办法计算的其他人员人均绩效工资达到项目班子成员人均绩效工资的40%及以上时,应合理调整项目班子与其他人员的绩效工资分配比例。

竣工考核后,项目领导班子成员的竣工绩效工资当期兑现50％,剩余的50％延期兑现,其他人员的竣工绩效工资一次性兑现。

项目部完成上交收益目标,对项目领导班子成员给予完成目标奖,以缴纳的风险抵押金为基数并根据竣工考核结果计算奖励额。

完成目标奖＝缴纳风险抵押金×绩效考核系数。

完成目标奖在竣工考核当期兑现50％,剩余的50％延期兑现。

项目竣工并经竣工考核后,确认项目没有实现上交收益目标的,在中期考核中计提发放给项目领导班子成员的绩效工资予以扣回,并按《工程项目责任成本管理办法》的有关规定扣减领导班子成员或全体员工的风险抵押金。

4.3 终结考核

项目终结并经终结考核后,根据终结考核结果兑现项目领导班子成员竣工考核阶段延期支付的绩效工资余额和完成目标奖余额。

终结考核兑现工资=(延期支付的绩效工资余额+完成目标奖余额)×绩效考核系数。

5 项目管理绩效考核的实证分析

A公司通过采用关键绩效指标和目标管理法相结合的

方式,较好的解决了工程项目管理绩效考核模式和方法问题。该绩效考核围绕项目管理主线,建立健全了激励约束机制,较大程度地促进了项目管理,调动了员工积极性和主动性,形成了良好的项目管理导向。在实施过程中,拟对存在的不足予以改进。

(1)上交收益实现率、资金上缴率两项指标按照季度或半年进行考评,存在一定不合理因素。因为当项目在某期超交,特别是资金上缴率,超交并不加分,但可能在下一期则存在资金不足而导致无法足额上交的情况。为此,拟将该两项指标采取开累值进行考核。

(2)责任成本节余的准确度在中期难以把握。由于责任成本考核受到施工方案变更、业主合同变更、材料价格变动、当期投入变化等不可预测因素的影响,短期考核难以作出全面、准确的判断,如果在某期出现较大的责任成本节余,需计发大量的节余绩效工资,但竣工后未必能形成总的责任成本节余,从而导致节余绩效工资的超发,因此,为保证准确、合理发放节余绩效工资,拟将责任成本节余部分的绩效工资在竣工后再进行考核清算。

(3)对部分项目进行特殊考核。项目在施工生产过程中存在各种客观因素,如业主资金不按期拨付、征地拆迁工作滞后、自然灾害等各项客观因素引发的项目不能如期完成各项考核指标。此种情况下,按照现有评分标准进行考核,对项目缺乏公平性,这就不能仅仅靠绩效考核的结果来衡量员工的付出。故为了调动此类项目的员工队伍积极性,当此类项目没有完成各项考核指标时,拟按照员工岗位工资的一定比例计发绩效工资。

参考文献

［1］人力资源管理文件汇编［G］.中铁某局,2010.

［2］建设工程项目管理规范［M］.北京：中国建筑出版社,2005.

［3］付亚和,许玉林.绩效考核与绩效管理(第2版)［M］.北京：电子工业出版社,2009.

工程管理绩效考核方案范文第3篇

摘要：工资制度改革是一项政策性、群众性很强的工作，事业单位通过绩效工资传达单位绩效预期的信息，激发职工的积极性和创造力，促进高绩效职工获得高期望薪酬，保证职工的薪酬因绩效而不同。激励所有的职工通过提高个人绩效来达到组织的预期目标，以此推动事业单位的全面改革和发展，增强事业单位的社会贡献力和社会价值。

关键词：绩效；薪酬；改革

绩效是指具有一定素质和能力的职工在岗位职责的要求下，实现的工作结果和在此过程中表现出的工作行为，它是职工素质和潜能的一种体现。绩效工资是以职工的工作成绩为依据支付劳动报酬，用来衡量、评价、反馈并影响职工的工作行为和结果。

一、绩效工资的内涵

根据《事业单位工作人员收入分配制度改革实施办法》，岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成，各自有其不同的含义、标准和作用。

1.岗位工资。岗位工资主要体现工作人员所聘岗位的职责和要求。根据岗位责任大小、技术含量、劳动强度和环境条件确定岗位级别，不同等级的岗位对应不同的工资标准。

2.薪级工资。薪级工资主要体现工作人员的工作表现和资历，根据工作表现、资历和所聘岗位等因素确定薪级，执行相应的薪级工资标准。

3.绩效工资。绩效工资主要体现工作人员的实绩和贡献，职工工资收入同本人的工作成绩直接挂钩，事业单位在核定的绩效工资总量内，按照规范程序和要求，自主分配。

4.特殊岗位津贴。对在事业单位苦、累、险、脏及其他特殊岗位的工作人员，发放特殊岗位津贴补贴，并实行动态管理机制。

二、绩效工资的实施

绩效工资的实施应该坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则，严格执行，加强监督，规范运作。

1.制定分配方案。分配方案必须广泛征求意见，做到公平合理。制定的方案要在职代会上反复讨论、修订，确保方案的科学性和可操作性，要将责任目标、考核办法等进行量化和细化，要层层签订责任书，把责任落实到人，责任考核到人。

2.严格绩效考评。要成立考核小组进行严格绩效考核，及时公开考核办法、考核制度、考核结果、运行程序等；要按时对绩效进行评分，根据绩效考核结果兑现工资，充分发挥绩效工资制度的激励作用和整体功能。

3.主动沟通思想。在绩效考核时，难免会出现考核等次差异，直接影响职工的绩效工资水平，因此，也要做好职工的思想工作和解答工作，从职工的思想认识上进行疏导和沟通，消除局部矛盾，保证绩效考核工作的正常开展。

三、绩效工资的影响及效果

1.有效激发职工的工作潜能。绩效工资是将基本薪酬的增加和对员工的绩效评价等级联系在一起的短期奖励计划。绩效工资是单位和职工之间的一种心理契约，这种契约通过职工对薪酬的感知而影响职工的工作态度、行为方式以及绩效结果，从而对职工产生激励和引导作用，让每位职工充分发挥其技能和才干，做到人尽其才，才尽其用。

2.有利于人才培训和开发。绩效工资的实施可以加深单位对职工能力、素质水平的认识，通过绩效考核的结果，可以清晰地认识到职工的优势和不足，单位据此可以制定更有针对性的职工培训计划，帮助职工弥补不足、提升绩效。

四、如何进一步推进岗位绩效工资制度改革

1.加快推进事业单位分类改革。我国事业单位纷繁复杂，涉及社会的各个领域，其社会功能和活动方式各异，加快推进事业单位的分类改革是事业单位整体改革的前提。

2.深入推进岗位设置工作。科学合理的岗位设置应当是建立岗位绩效工资制度的重要前提和条件，由于不同的岗位有不同的劳动技能、工作经验和职责要求，也就相应体现出不同的岗位价值。

3.完善事业单位主要领导岗位绩效工资相关配套政策。事业单位主要领导是事业单位的核心力量和关键力量，其管理的成功与否直接决定事业的发展和兴衰，因此，不仅要约束其绩效工资的发放行为，同时要规范其工资的分配办法，使事业单位主要领导的收入与单位的长远发展相联系。

4.建立科学的绩效评价机制。所谓绩效评价机制就是为正确评价职工的工作业绩而建立的一套评估体系。针对不同岗位的工作性质、工作内容、职责权限等制定严格的考核标准和考核办法，客观、公正的评价职工的业绩和效益，从而促进职工绩效水平的提升与改进。

5.规范事业单位内部管理。事业单位绩效工资是事业单位体现职工自身价值、搞活内部工资分配、合理拉开收入差距、激励职工工作热情的重要手段。要使绩效工资落到实处，需要发挥事业单位自主管理的能动性，强化事业单位的内部规范管理。

6.建立绩效监督评价体系。必须建立起事业单位各部门、职工的信息沟通渠道，信息的收集、交流、分享是成功实施绩效管理和监督的重要保证，它包括调整计划、上情下达和下情上达，在反馈、沟通过程中达到绩效监督的目的，从而进一步改进和完善岗位绩效工资制度，整体提升事业单位的绩效水平和社会价值。

参考文献：

[1]郭祥林，李双双.事业单位岗位绩效工资制度改革探析[J].中国人力资源开发，2007.

[2]胡正友.事业单位工资改革与岗位绩效工资制的实施[J].安徽工业大学学报，2008.

工程管理绩效考核方案范文第4篇

【关键词】高校 行政管理 绩效考核

行政管理人员是高校必不可少的构成部分。目前的高校行政管理仍然存在着质量低、数量多、效率低的状况。所以怎么用科学合理的绩效考评方法来调动管理人员在工作上的积极性，已经成为很多高校关注的一个问题。

1.行政管理人员在绩效考核方面存在的不足

1.1战略联系性比较少

高校为了加快自身的建设，扩大知名度及影响力都会规划长期的战略目标、各阶段具体目标、年度计划目标。然而绩效考核依然沿袭以往的考核制度，考核的具体实施只是形式化、走过场，没有把高校未来的发展目标和规划与个人的考核目标结合。一个有效合理的考核手段应是把学校发展的目标作为考核的总体方向，依照上级的计划来作为下级努力的目标，下级的工作计划就是对上级工作规划的一个细分，通过这样就会构成一个有机的考核网络。

1.2对个人的工作总结失真

行政管理人员经常会依照考评的内容，对自己在工作上的成绩进行大肆渲染、夸夸其谈，对于在工作中存在的不足常常是轻描淡写、一笔带过、避实就虚，很难客观全面的反映出个人在实际工作中的情况。并且因为考评内容的程序化和模式化，再加上在高校内部的人际关系复杂化和世俗化的现象。民意测评出来的结果常常只反映被考核人员的人缘好坏，通常体现不出对工作方面的评价。

1.3考核的可信度比较低，误差大

目前高校的考核办法主要是以主观的评价为主，因而就出现考核的可信度不高、误差大的问题。比较突出的问题就是出现“趋中性错误”和“宽厚性错误”。“趋中性错误”就是考核出来的结果比较集中，例如考核之后的结果都是优秀，没有其他的结果。

1.4评选优秀轮流当

在高校内部的一些部门之中，进行绩效考核一般是采取平衡的战略，也就是“轮流坐庄”的方式。有的部门甚至已经把这形成为一种约定俗成的规定，谁有评职称的需要，就把优秀指标给谁。事实上这是新形式的大锅饭，这样做会失去绩效考核的公正性，不能起到激励和导向的作用，严重影响工作效率，以及部门目标的实现。

2.行政管理人员在进行绩效考核时应注意的关键点和流程

2.1绩效考核的关键点

（1）转变考核的观念。因为目前高校的考核制度还处于起步阶段，导致很多人都把绩效考核认为是个人的年度总结，走形式化，评优评职是论资排辈、轮流当选，晋升与考核之间并无实质的联系等。事实上，对行政管理人员的考核，首先应该依据学校和各部门的目标与期望来作为考核的依据；其次，要运用一套确切的方案来对管理人员进行衡量和考核，并且以此作为奖励他们的依据。最后对那些绩效考核不是太理想的人员，要使他们明白自己应该完善的地方，努力的方向，使人员的工作效果得到改善。

（2）对岗位进行管理。对岗位进行管理是创立科学合理考核指标体系的前提条件，岗位管理重点就是对工作进行充分研究最后形成针对各岗位的说明书，岗位说明书中应该包括本岗位工作的内容、目的、职责权限、任职资格等重要内容。参照岗位说明书，能让行政管理人员能够明白自己的职责，具体应该负责的范围。对人员的工作进行划分和说明，可以使他们明确目标，有的放矢，使考核的双方在工作的职责、目标及要求上能够达成共识，因而就实现了考核的合理性、客观性和公平性，也可以让绩效考核得到真正的落实，发挥出自己应有的作用。

（3）对评价尺度的选择。通常来说，评价尺度分为三个类型：主观评价尺度、行为尺度和产出结果的尺度。而在高校中目前的行政管理人员多使用的是主观评价尺度。事实上，这样的三种尺度都各有利弊。一个科学严谨的评价体系应该是分级和分层的，对不同级别的管理人员要实行不同的尺度。

2.2创建绩效考核的具体流程

（1）目标的设定。根据学校以及部门的目标来对员工的个人目标进行拟定，并且制定出量化的指标和目标值，以此来作为进行年度考核的根据。对于目标的设定需要个人和部门领导之间共同讨论，按照部门的总体目标来制定个人的目标、量化标准、权数和目标值，并且在绩效管理以及发展计划表中进行详细的记录。

（2）进行绩效考核。根据人员对目标的实施效果来进行绩效评估，把考核的结果与晋升挂钩，并连接绩效的改善计划。人事主管部门可按照绩效管理的考核和发展办法，通知行政管理人员考核的日程，并分发年初拟定的绩效考核计划表。

（3）对绩效的改善计划。针对考核结果不理想的人员要进行绩效改善计划的拟定，按时的对执行情况进行追踪，并且在对计划执行结束后再对执行的效果进行评估，假如评估的结果还是没有改善，则要考虑是否转调或者是降级。

行政管理人员进行绩效考核的流程，重点包括以下几点：首先，行政管理人员的个人目标要经过个人和主管进行商议后制定，并且制定的目标要和学院、部门的目标结合起来，只有这样绩效考核才能发挥自己的作用；其次，对于绩效考核的指标要能进行确切的衡量，有恰当的基准分；再次，对绩效的考核成果需要和人事调动以及绩效改善计划相结合；最后对绩效的改善计划要求个人与部门的主管在共同商议之后进行拟定，并且在实施中及时进行追踪，使考核的目的真正的达到。

3.改进行政管理人员绩效考核的建议

面对高校行政管理人员绩效考核方面存在的不足，根据公开、公平、客观、奖惩结合等绩效考核原则，依据高校的特点，对怎样改进对员工的考核工作，笔者从以下几个方面探讨：

3.1对考核的指标要进行量化和明确

绩效考核的内容假如模糊，员工就不好把握，不能对考核指标进行量化就没有办法进行比较。在制定制度条款方面及考核标准都不能模棱两可、似是而非。不仅要有定性的、考核性的表达，更需要有能量化的、可操作的、具体的内容。同时在进行绩效考核的量化时，要体现出绩效的好与坏、贡献的大与小。

3.2考核指标一定要全面，对绩效的评价一定要客观

依照“德、能、勤、绩、廉”来进行绩效的考核，并对被考核者进行多角度、多方面的评价。从和被考核者有工作关系的多位员工那里获取被考核者的信息，反馈信息的来源应该包括：上级领导、下属、工作同事、合作部门、服务的对象等，也包含本人的反馈。

3.3考核的内容需突出重点，内容全面具体，能够在量化上体现

高校的行政管理人员考核的大致内容可分为德、能、勤、绩、廉这五个方面。“德”就是不仅要对被考核人员在思想政治方面的表现进行观察，还要尤其重视考核人员的工作质量和工作态度。管理工作就是服务，高校的行政管理人员要克服掉“官本位”的错误思想，增强一种服务的意识，要自觉的从过去管理者的角色转变为服务者，努力的为师生服务，为学校的教学和科研服务；“能”就是不仅仅要考察考核人员在行政管理方面的能力还要对其创新能力、团队的意识、合作能力进行考察；“勤”就是对一个人能否勤勉认真的工作进行考察；“绩”就是主要对考核者在履行职责，完成工作的质量、数量和效率方面进行考察；“廉”就是考察考核者能否做到公私分明、廉洁自律。

这五个方面是互相关联、互相促进的。不能厚此薄彼，也不能均衡的对待。行政管理人员要把德放在首位，以绩来作为工作的原则。德是行政管理人员进取心、事业心的推动力，是能否做好工作的保障，勤是每位行政管理人员应对自我进行的一贯要求，绩是整体素质表现的落脚点，而廉则是最基本应该有的操守。所以在进行指标量化的时候，要以日常的事情、工作作为对考核者考核的主线。突出对绩的考察，并对在工作中贡献大小来进行不同权重的量化。

比如，现在要对一个管理日常事务的部门进行考评体系的设计，通过总体的印象评价（主要是工作同事的评价和上级领导的评价）、职责履行情况（是通过日常的工作及工作纪律实现）、出勤以及工作的业绩，这四个方面进行评价，可以通过打分量化的形式，总分是150分，因为这个部门的工作大多是日常的事务，所以在职责履行情况这一项按60分、印象评价为40分、工作的业绩按30分、出勤按照20分来进行量化考核。

当然，对于不同的部门、不同科室要依照工作的特点和性质来确定对考核的量化策略。假如是工程管理部门，它最主要的工作就是对每一项具体的工程进行管理，可以依照工程的大小，完成的程度以及完成的质量等来量化设计。

总之要根据学校自身特点及各部门、各岗位的特点，创建起一整套能够量化，方便操作的考评体系，把学校整体的发展目标和规划与行政管理人员的岗位职责、目标任务结合起来，使得行政管理人员能对自我发展有好的预期。

3.4要注意进行考核的时效性

对人员的考核一定要及时，对于行政管理人员每天所要做的工作、事情都要及时的量化并且记录，在这样的基础上再展开月底和年底考评。这样做的目的就是既不容易失真，又可以进行及时的反馈来促进行政管理人员的工作。

3.5坚持奖勤罚懒以及兼顾公平的原则

只有坚持奖勤罚懒的原则，对行政管理人员的绩效考核才能真正起到调整人员行为，激发人员积极性的作用。所以要根据考核结果，来进行奖励或处罚的措施。依照贡献的大小以及绩效的好坏来对员工的薪资待遇进行确定，有效的发挥薪酬的激励及导向作用，鼓励大胆创新和冒尖，以此来提高行政管理人员的工作积极性和创造性。同时，因为在个体方面有着一定的差异，所以在制定考评办法时，要坚持效率优先为基础，兼顾公平，避免在收入分配方面出现差距过大的问题。

总而言之，通过对人员进行绩效考核，可以调动行政管理人员对工作的积极性，能够最大限度的发挥他们的潜能，提升劳动的效率，使他们能够把学校发展目标和个人的目标有机结合，个人的发展目标与部门、学校的发展目标一致，最终实现个人和学校双赢的局面。

参考文献：

[1]郭文琦.高校行政管理人员绩效管理体系构建[D].兰州大学2010

工程管理绩效考核方案范文第5篇

1.公司领导要深入基层，密切联系群众。坚持好“领导干部联系点制度”，广泛开展调查研究，为基层和员工切实解决生产、生活方面的实际问题。

2.各部门要按照各自的职责、管理权限和工作系统，经常深入基层，充分发挥部门职能作用，加强工作的沟通、协调，搞好指导和服务，实现“小机关大服务”。

（六）加大绩效考核的管理力度，充分调动广大员工的劳动积极性。

具体对策：进一步完善绩效考核管理机制，重新修订公司绩效考核管理办法，将绩效考核范围由部门延伸到每名员工，并与分配责任制挂钩；适当拉开绩效分配的差距，向责任大、苦、脏、累、险岗位倾斜。

（七）全面推行目标管理，实现党委工作规范创新。

具体对策：确立“管理规范、活动规范、制度规范、阵地规范、资料规范”五规范措施，不断推进基层党支部规范化建设，促进基层党建工作质量不断提高。

1.围绕公司党委工作目标，规范党建工作管理。

规范党员管理，建立党员动态管理体系，制订《党员目标管理办法》，年初，每名党员与支部书记签订《党员目标责任书》，将**评议党员制度与党员目标管理有机结合，各支部对党员实施动态管理，规范党员的考核管理。规范党务公开，深化党务公开工作，在各党支部全面推开，制订了《党支部党务公开实施相关规定》，进一步完善党务公开栏，规范公开内容，加强监督，规范管理。

2.围绕提高党建工作质量，规范支部活动。

制订《党支部责任目标管理考核办法》，各支部书记与公司党委书记签订《党支部目标责任书》，并严格落实以“五好支部”为内容的党支部责任目标管理。制订《党支部工作规则》，规范党内决策程序。坚持开展理论学习活动，结合国家、天津市及集团公司发展新形势，适组织党员开展党的方针政策教育、理想信念教育、形势任务教育、廉洁从业和思想道德教育，抓好党纪国法、企业的各项规章制度以及履行岗位职责所需要的新知识的学习。开展党员调查研究活动，开阔党员视野，积极探索基层党建工作的特点和规律，做到党建工作有人定期研究，工作典型有人定期培养和发掘、工作经验有人定期总结、工作成效有人定期宣传。

3.围绕党建工作发展战略，规范工作制度。

结合新形势发展的需要，对公司党建工作管理制度重新进行完善，修订，并认真落实党群工作月度例会制度、党支部书记季度例会制度、党建工作监督检查考核制度、党建工作调查研究制度等；进一步完善党员教育、永保先进性长效机制；积极探索劳务员工党员动态管理机制；建立健全组织发展程序和党内激励机制等。

4.围绕实际情况，规范活动阵地。

规范党员活动室、党务公开栏配置，制作“基层党支部党员示范岗”标识牌，公开党员岗位职责和服务承诺等，全力打造基层党建工作品牌，树立党建工作新形象。

5.围绕基础管理，规范工作资料管理。

规范党建工作资料管理，做好资料的保管和利用。

四、加强领导，落实措施，确保第三阶段目标任务的圆满完成

“大讨论“活动开展以来，在公司党委的领导下，经过全体员工的共同努力，取得了良好的成绩，达到了预期目的，特别是第二阶段的调查研究、查找问题工作，取得了实际效果，广大党员干部和员工的思想转变了、观念更新了、精神凝聚了，工作作风和工作效率有了明显的改进和提高。第三阶段是大讨论活动最为关键的阶段，整个活动能否取得预期的效果，主要是看这个阶段的具体工作成效。公司全体党员干部和员工将高度重视，充分认识整改提高阶段的重要性，克服整改过程中的困难和阻力，一抓到底，决不放松；要以求真务实的作风，在第二阶段查准突出问题、深刻分析原因的基础上，明确整改方向，落实整改措施，切实抓好整改工作，确保“大讨论”活动取得实质性效果。

根据集团公司确定的工作重点，公司制定了《公司解放思想大讨论活动查摆问题阶段工作方案》和《关于进一步开展好解放思想大讨论查摆问题阶段继续深入学习的通知》，根据公司员工工作岗位和工作职责不同，分别确定相关人员的落实措施和工作要求，并及时召开了第一阶段总结暨第二阶段动员大会，认真总结大讨论活动第一阶段经验，并组织布署第二阶段活动任务.要求做到“三抓好、三确保”：一是抓好学习培训，确保学习效果；二是抓好调查研究，确保查摆问题不走过场；三是抓好问题整改，确保活动取得实效。

三、认真落实，搞好自查，广泛查摆。

大讨论活动进入查摆问题阶段以来，公司广大党员干部和员工把查摆问题的过程作为进一步解放思想、统一认识、自我教育的过程，采取多种形式，广泛征求意见，深刻自查，使“大讨论”活动扎实有效地开展。

1.确立重点，深入开展查摆。

按照公司“大讨论”活动第二阶段工作要求，确立了四个方面的查摆重点：一是思想观念方面，重点查找在树立忧患意识、竞争意识、责任意识、全局意识、创新意识等方面存在的问题和不足；二是工作标准方面，重点查找落实岗位职责、工作标准、工作效率等方面存在问题和不足；三是树立科学发展观方面，重点查找领导方法、工作能力、工作作风等方面存在的问题和不足；四是目标考核体系方面，重点查找分析公司在绩效考核评价机制方面存在的问题和不足。

2.采取有效形式，广泛征求意见。

一是人人进行深刻自查。党员干部和员工根据各自的岗位职能和工作职责，紧密联系工作实际，结合天津港和公司20*年度工作目标任务和总体工作部署以及公司当前面临的机遇与挑战，认真查找自己在思想观念、领导水平、管理方法、工作作风、实施措施等方面存在的差距和不足，并进行深刻分析，查明原因；同时，针对公司在体制机制、经营管理、安全生产、创新发展等方面对公司提出意见和建议。

三是公司各党支部、各部门召开**生活会和专题会议，通过自己找、领导点、互相帮等形式，进行广泛讨论、查找本部门和个人存在的问题，并认真交流研究存在问题的根源。

3.贯彻三位一体，坚持边学边查边改。

在查摆问题过程中，坚持边学习、边查找问题、边进行整改的“三位一体”模式，对查找出的问题，能立即解决或容易解决的，立即加以解决。如个别变电站（所）工作设施不能满足实际工作需要问题，公司立即加以解决。到目前，边查边改解决问题达20余条；对于一时难以解决或需要一定时间解决的问题，制定出解决方案并给予答复；确实不能解决的，要做好解释工作。

4.认真组织梳理，查出突出问题。

一是在认真学习、深入调研、广泛征求意见的基础上，各部门负责人和各党支部书记密切联系本单位党员干部员工的工作实际，将本部门和本支部的个人查找出的差距和不足进行汇总梳理，整理出存在的突出问题，分析原因，深挖根源，形成本部门和本支部的查摆问题分析报告。

二是公司主管部门将各党支部、各部门查摆的问题进行汇总梳理后，提交公司党委研究确定公司目前存在需要整改的差距和不足。

三、公司查摆出的主要问题及整改对策

(一)进一步转变思想观念，深化企业化管理进程。

具体对策：按照企业化管理的要求，加快由生产服务型向生产经营型体制转变，坚持“以港口供电运行为主导，以港口电力工程建设为补充，以拓展专业化经营服务新领域为发展”的经营思路，使公司真正实现“自主经营、自负盈亏“的企业化之路。

（二）以港口供电运行为主导，实现“统一管理，专业化服务”的新格局。

具体对策：

1.全面实现供电系统的区域化管理。将港区供电系统分为北疆港区、南疆港区、北大港池港区和东疆保税港区四大供电运行管理区域，全面实现供电系统的区域化管理，发挥区域管理优势，使港区电网管理结构更加清晰，电网变化情况便于及时掌握，处理应急事件更及时快捷，区域管理责任更明确，安全、优质、可靠供电保障程度更高。

2.实现由直接管理向有偿代维管理转变。积极争取集团公司的政策支持，将港区内所有变电站、箱变和电力设备设施实行统一管理、专业化有偿代维服务，实现集约管理和专业化服务的新模式。

（三）加强电建工程管理，实现“建、管、养、修”新模式

具体对策：