采购管理控制的重点

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采购管理控制的重点范文第1篇

物资部门的管理，从以下几个万面着手：

首先是要采用供应链的战略，管理和协商供应商，建立供应链如我们的重要供应商——煤、石膏等重要紧缺的物资要实行供应商控制的方式。具体的操作方法有:股权控制、输出管理控制和长期合同控制。据于本公司的采购战略而言，本人偏重于采用股权控制煤炭供应商和石膏供应商为宜。曾经有一个记者问一个民营企业家:“你最需求的人才是哪类人才 ”企业家说:“采购人才，我既想价廉物美，又要不付货款，就是说，空手套白狼。”我认为这是一种个体商人的所为，一次性的买卖行为，不能长久，也是不道德的。建立一个现代化的企业，必须要有战略的目光来看问题和解决问题。每个企业都会维护自己的利益，只有在互惠互利的情况下，才能建立战略的同盟，实施供应链合作关系。如此就能实现适时适量地保证供应，保证原材料的质量，做到费用最施R院蟮钠笠稻赫不再是单打独斗，而是供应链的竞争。

对于商业供应商(辅助材料的供应商)，则可以采用先厂家、次本地区的第一批发商(即商)的原则。实行选取供应商、组织进货、实施进货管理原则。以前所说的货比三家，本人认为可操作性不强，也可以说有点变味，因为比来比去都是在本地区的第二、第三批发商之间进行。诚然，天下是没有免费的午餐，中间商不赚钱是不可能的，所以本人认为可以利用牛鞭效用的控制原理，去掉中间商，尽量地采用网上采购和供应链采购。

其次费用最省，是采购过程中始终贯彻的宗旨。即采购费用、生产费用最低，经济效益最佳。例如，同样型号的电动机，甲厂家的报价是每台八千元，使用寿命为一年半，乙厂家的报价为六千元，使用寿命为一年。如果按传统的采购方法来进行采购定货，一定是要乙厂家的电动机，因为它的单价低于甲厂家的每台二千元。但是按照费用最省的原则来定货，那就是甲厂家的了。现在我们以三年期来算一下，在三年之中，企业需要甲厂家的电机两台，而要完成这一任务需要乙厂家的电机三台，如是我们直接付出的成本分别为:甲厂家为8000X2=16000元。乙厂家为6000X3司18000元。则乙厂家比甲厂家高出2000元，因而现今的采购已不是拿出钱来就买东西的单纯买卖，而应该是经济学、会计成本学和工程技术的有机集合体。为什么著名的企业——海尔集团的采购部里有70的业务员都是工程师和经济师。由此可见采购成本的降低，人的因素是最一要素。

仓库管理实行ABC的管理方法，即对A类物资要重点控制，实行定期法订货方式，随时检查库存，尽量做到低库存或零库存。对B类和C类物资，实行定量法订货方式，半年检查一下库存，在保证正常生产的条件下，尽量地做到低库存。在时机成熟的条件下，实施及时采购订货战略(Justtime)，即在需求的时候，把所需求的产品、所需求的数量、所需求的质量送到所需求的生产部门，从而既适时适量地保证了供应，又实现了零库存。因而控制了库存就等于控制了资金的无效占用，使企业的流动资金相应地增多，提高了资金的运作频率。

把人的因素放到一切因素之首，没有规矩何能成方圆，因此对他们实施采购管理控制原则、采购管理控制的目标和采购的基本工作，具体的步骤是;(1)加强和提高采购人员和库管人员的业务水平素质;(2)建立相应的规章制度，设立奖惩激励机制;(3)提高采购和仓库管理人员的思想道德水平和职业道德水平;(4)实施采购汇报请示制度;(5)实施采购评估制度;(6)实施采购资金使用制度。由此，既可以激励他们上争，好好地学习业务知识，从而做到"想干活、会干活、干好活"，又可以防止不正当的行为。有一次，一个患者问名医华陀:"你三兄弟谁的医术最高明 "华陀答曰:"我的医术在三兄弟之中是最差的，因为老大能使人不生病，老二能在人生轻病的时候治愈，而我呢，是在患者垂危的时候才能治愈。"因而作为一名管理者来说，就应该要有华陀的大哥那种对下属员工有一种防患于未然的技能，一个好的领导不过是会用人，一个成功的企业家，不过是具有超强的意识，敏锐的市场眼光和驾御资本的能力。

总之，我们是服务部门，就要立足于本职工作，要以一流的服务、一流的质量、一流的热忱面对我们的生产部门。

竞聘人基本情况；

专业技术职称：电器助理工程师竞聘岗位：经营部（供应经理）

如果竞聘成功，我将做好以下工作：

1、用较短的时间，熟悉情况，整合供应资源。主要搞好人员设置。

2、着力控制好采购成本，把好备品、备件质量关，这生产提供条件。

3、加强采购、库房服务意识，提高信息反馈速度。

采购管理控制的重点范文第2篇

[关键词]医院 物资采购 采购管理

采购在医院经济运营中显得尤为重要,医院的采购环节包括药品的采购、医疗设备的采购和物资的采购。其中,物资的采购又分为医疗器械耗材的采购(普通耗材、高值耗材、骨科耗材、眼科耗材与化学试剂)和后勤物资的采购等。由于医疗耗材的大量被应用,医院物资采购工作的好坏将直接影响到医院的医疗质量和诊疗安全。另外,它还是医院全部支出的主要组成部分,是医院成本控制的重点和核心。笔者就常见于采购环节中的问题,结合实际工作谈一些体会。

一、医院在物资采购环节中存在的主要问题

在医院的成本核算中,造成医院成本松弛的主要原因是我们对医院的物资采购管理工作不到位。一般表现在以下几个方面:(1)没有设立专门的科室对医院的物资采购环节进行全面的控制,而主要依靠后勤物资供应中心、医疗器械科等科室内部的自我控制,外部虽然有监察、审计等科室监管,但由于人员不足,控制力度并不强。(2)对医院的物资采购工作流程进行规范和约束的力度不够,制度还有待于进一步完善。(3)没有制定出完备的申请采购计划,现有的申请采购计划没有被相关科室很好地执行。

二、医院物资采购管理方式建议

(一)成立医院物资采购监督管理部门

医院一般没有设立专门的科室对所有的物资采购活动进行监督,监察科、审计科虽然参与了监督,但由于人力资源比较少,对众多的物资采购活动的监督是十分有限的。规模比较大的医院,三级以上的医院,可以采用设立专门的物资采购管理中心或由独立的审计部门来加强对医院的物资采购过程进行全面监督和全程控制,对中小医院来说,包括所有二级以下的医院,由财务科对医院的物资采购活动进行全面监督和管理控制是比较合适的,也比较容易落实。

(二)制定和落实好物资的采购管理制度

(1)明确物资采购管理职责。明确好物资采购人员对要对产品的供应商、物资采购产品的质量和采购数量等负全部责任。(2)规范好医院的采购流程。计划申请―审批―采购―验收入库―报账。(3)严格执行物资采购审批权限。所有的物资采购计划必须执行审批制度,有批准权限的是分管物资采购的副院长。对于普通日常物资应实行计划采购。禁止未经批准的任何采购活动,但突发性或临时性急救物品可以由相关领导确认后,先由物资采购部门负责采购,但请购单上必须注明急购字样并说明理由,事后由分管副院长再补批并签字。(4)制定物资采购的必要条件。一是物资采购活动必须具备完整的采购程序。二是物资采购用品必须是必需的、合理的、有效的,并且经确认已经没有库存或现有库存已经不能满足科室需要而必须购进的。三是物资采购的产品必须适量,有计划性。四是物资采购的产品价格必须要合理。(5)建立稳定的供货渠道。(6)明确内部采购职责,并将责任落实到相应的人员身上。(7)把验收环节作为重点。所有物品购入后都要由采购员本人与保管员一起进行验收登记入库,并在相应的发票或者是随货通行上签字,以留存备查。采购员与保管员必须认真核实购入物品是否与计划申请相符,有无不够或发错的现象,并对相符性负责,只有完全合格的物品才准验收入库。(8)规定好退货或索赔条款。为减少医院损失,降低医院的物资采购成本,购入的物品由于质量、规格不符,不能用于临床科室应用的,采购部门必须联系供应商办理退货或换货处理。物资采购约定中必须明确索赔条款,对因供应商原因产生的费用,采购部门应该根据实际情况写出调查报告,然后书面通知供货公司向他们索赔,或者通知财务科在相应的货款中予以扣除。(9)制定货款的结算制度。所有物资采购均要求以电汇的方式付款,严禁采用现金结算或支票支付,特殊情况除外。为防止采购物品的质量等原因而给医院带来不必要的经济损失,医院物资采购部门应尽量避免当月全额付款,即对大金额、大批量的采购保留一定的付款金额。在不影响医院信誉的前提下,适度延长付款时间是医院提高资金周转率的好办法。

(三)制定和加强物资采购环节的经济管理

1、建立完整的物资价格档案。为有效控制医院的物资采购成本,减少费用支出,医院采购员应收集和管理好所有的价格情况,并及时了解和分析好市场行情。 2、建立和健全好供应商档案。供应商档案应有公司名称、公司地址和联系人员、联系电话、邮箱地址、业务范围、服务好坏和账号开户银行等资料,并定期或不定期地检测更新,由采购员负责管理。 3、加强物资采购人员的职业化培训,提升采购人员的综合素质,保证国有资产安全不受侵犯。 4、选择合理的物资供应方式。由于耗材的性质不同,用途也各不相同,如何选择合适的采购方式,这是降低采购成本的关键环节。(1)公开招标。对于大量的材料采购,实行公开招标的方式,以达到采购成本最低、质量最好的目的。(2)邀请招标。只能从有限范围的供应商采购的,或采用公开招标方式所需时间不能满足紧急需要的,可以采用这种招标方式。(3)竞争性谈判采购。招标后无供应商投标或没有合格标的,招标文件的准备时间较长,技术复杂不易确定详细规格或者具体要求的,才用此法(4)询价采购。(5)单一来源采购。

(四)对物资采购工作进行严格的日常控制

1、事前批准,并严格按采购审批程序执行。 2、规定采购物资的结算时间。从医院总的物资采购实践来看,要想完善医院物资采购环节的管理,做好整个医院的物资采购工作,就要严格执行医院现有的物资采购管理制度,加强物资采购环节的内部控制,不断地提高采购人员的思想素质和业务素质,并在实践中不断总结经验、完善制度并落实到位,才能把好医院的物资准入关,才能将医院有限的资金用在刀刃上,才能提升医院的核心竞争力。

参考文献:

采购管理控制的重点范文第3篇

关键词：采购数量决策 定量订购 定期订购

一、研究超市商品采购数量的意义

在超市商品采购管理的实践中，采购商品的质量、价格、数量和时机决策被称为商品采购的四大决策技术，其中采购数量决策在降低采购总成本方面发挥的作用倍受人们重视。研究超市商品采购数量决策技术，对于超市规避经营风险、增加盈利机会、提高企业经营管理水平具有十分重要的意义。

1.科学的采购数量决策，可以有效地防止经营商品的积压和脱销，降低企业经营的风险。采购数量决策，既重视市场销售机会的把握，也重视回避市场风险。如季节商品采购决策是为捕捉季节市场销售机会而设计的，当消费季节即将到来时，既要准备充足的季节市场货源，又不至于盲目大量进货而造成季节性商品积压，这就需要准确控制商品采购数量，既要充分利用市场机会，又要避开市场风险。

2.研究采购数量决策技术，可以减少或避免因缺货所造成的损失，增加市场销售机会。缺货意味着没货可卖，缺货不仅损失当期的销售利润，更严重的是会造成企业的信任危机而导致失去原有的市场份额，给企业带来的损失和威胁是潜在的和长期的。科学的采购决策系统可以时刻跟踪销售商品的库存状态，避免或减少因缺货断档而造成的营业损失，有利于维护企业的市场形象。

3 .研究采购数量决策技术，可以及时发现有问题的商品，为优化超市经营商品品种结构提供依据。商品采购数量决策需要掌握各类商品的销售速度，区分出哪些商品是畅销品，哪些商品是平销或滞销品种，能够为企业淘汰问题商品，调整经营结构，开拓新市场提供准确的科学依据。

二、影响商品采购数量的因素

影响商品采购数量的因素是多方面的，在进行商品采购数量决策时必须给予重视。主要的影响商品采购数量的因素有以下几个方面。

1.一定时期企业商品销售总量

销售是采购的前提，没有销售就不会有采购。因此影响企业商品销售的因素都可以成为影响企业采购的因素。采购决策者应密切注视市场需求的变化，做出准确科学的市场需求判断，为采购决策提供市场依据。

2.采购商品的特点

不同品类商品因其自身的理化性质不同，其保鲜期、保质期或保存期各有不同。超市采购需区分不同性质的商品，分别确定商品的进货周期和批次进货数量。如水果、蔬菜等生鲜食品必须保证在新鲜状态下经营，这类商品保鲜期很短，必须采取小批量多批次地采购方式。这种采购方式虽然采购费用高一些，但是可以更大幅度地降低该类商品的营业损失；而一般日用工业品商品保存期都很长，而且以平销为主，为降低这类商品采购、储存总费用，需要简化采购管理过程，即适度增加采购批量，减少采购次数，以利于降低商品采购与储存总成本；又如季节性生产的商品生产旺季市场价格比较低，可以有计划地多采购，保留合理库存，以备生产淡季市场销售，赚取商品储存的时间价值。

3.商品销售特点

与商品销售有关的经营性因素是影响商品采购批量的重要因素。

（1）商品周转快慢。对超市来说，保鲜期和保质期较短的食品类商品是超市经营中周转速度最快的商品，应作为采购管理的重点。这类商品既要保证不间断地供应，又不能有过量的积压，需要与供应商保持密切的联系，随销随供；保质期长或无保质期限要求的平销商品应保持适度库存，减少进货次数，通过节约采购费用来降低采购环节的总成本。

（2）商品供求动态。市场供应紧张的商品，一般应适当提前备货，加大订购量，增加保险储备量，防止缺货断档造成营业损失；季节性消费的商品要做好旺季销售的准备，提前备货，保证季节供应。

（3）价格变动趋势。当市场预期价格趋于下跌时，只应保留少量应急库存，适当减少订购批量，增加订购批次，规避价格下跌所带来的市场风险；当市场预期价格趋于上涨时，则应适当增加订货量，以便分享市场价格上涨带来的利益。

4.供应商的价格政策

供应商的价格政策在一定程度上影响采购单位的采购数量决策。如供应商有最低供货限额时，一般应该以供应商提出的最低供货限额来调整订货量；如果供应商提供折扣价订购或订购数量折扣的优惠供应时，应考虑折价或折扣供应最低数量限额。

三、商品采购数量决策的方法

商品采购数量控制的决策方法很多，主要的方法有定量订购、定期订购以及采购商品abc分类管理控制等方法。

1.定量订购

定量订购，是商品采购时每次订购的数量相同，而没有固定的订购时间和订购周期的订购。定量订购法有较好的适应性，在订购周期内

即使出现较大的市场波动，也不会造成商品积压或脱销，因此，定量订购法是商家商品采购数量决策中应用比较广泛的方法。定量订购法的理论要点是，首先确定订购点，然后再运用经济订购批量模型选择最佳的一次进货批量。

（1）订购点的确定

订购点，即采购方提出订购时的库存量标准点，是企业最低库存的警戒点，库存低于警戒点时如果还没有订货，就会出现商品脱销断档的情况，因此，当库存商品量降至订购点时，必须再次订货。订购点的确定用公式表示为：

订购点＝备运时间需要量＋保险储备量

上式中备运时间是商品订购的前置时间，是从提出订购到商品到货能够上架销售所需的时间。商品平均备运天数与商品日需要量之积，就是商品备运时间需要量；商品保险储备量，是为应付需求量不规则的大幅波动以及备运时间的不均衡性而造成的缺货量所准备的备用库存。

（2）经济订购批量（eoq）静态模型

经济订购批量，即指综合进货与存货费用之和最低时的一次订购数量。存货水平控制的目的，是在保证顾客需求的前提下，把商品采购和存货费用总和降至最低水平，即订购费用与储存费用之和最小。经济订购批量的订购模型就是基于这样一种思想设计的。其模型为：

订购与储存总费用=订购费用+储存费用

如果用s代表简单条件下与订货、储存有关的总费用；r为某商品年需要采购的总量；g代表一次订购费用；h代表单位商品年储存费用；q代表一次订购商品数量；c代表单价；h代表某商品年储存费率，上式的关系可用下式表示：

为使s值最小，求总费用s关于q的导数并令其为0，即可得到经济订购批量（eoq）的计算模型，即：

上式是为了便于分析，在一定假设条件下的静态分析模型。

（3）有商业折扣的订购批量调整

在供货方有订购数量折扣条款的条件下，如果折扣订购批量小于经济订购批量，需按经济订购批量模式订购，此时仍然可以得到折扣批量订购的利益。如果折扣订购批量大于经济订购批量，订购单位就得决策按经济订购批量价格进货，还是按折扣订购批量价格进货。这里需要分析按折扣订购批量价格订货所得到的进货成本和订货费用的节省与储存费用增加的关系。当采用折扣价格订购时，订购商品单价会降低，订购总次数会减少，从而使得订购商品成本降低，但订购批量和储存成本会增加。这里只需要比较由折扣订购所得到的进货成本及订购费用的节省，与储存费用增加二者之间谁大谁小，就可以判断出采用哪种订购方式对采购方更有利。采用折扣批量价格订购时，当节省的总费用与增加的总费用相等时的订购批量我们称为临界订购批量，这里用qa表示，这时采用上述两种订购方式给采购方带来的利益是一样的；当节省的费用大于增加的费用时，会给采购方带来折扣利益，此时应该采用折扣批量价格订购；如果节省的费用小于增加的费用，则说明采购折扣价格订购对采购方不利，此时应按经济订购订购批量订购。如果用qb表示折扣订购批量，前述的关系可以归纳为如下关系式：

若qb﹤q（eoq时，即折扣订购批量小于经济订购批量，此时，应按折扣订购批量订购，即按经济批量订购仍然可以得到价格折扣；

当q﹤qb﹤qa时，即折扣订购批量介于经济订购批量与临界订购批量之间，应按折扣订购批量qb订购，因为此时折扣订购批量没有达到临界订购批量，折扣订购储存费用增加额小于订购总成本节约额，采取折扣批量订购对采购方更有利；

当qb﹥qa时，即折扣批量大于临界批量，此时应按无折扣的经济批量q（eoq）订购，因为此时折扣订购储存费用的增加额大于订购总成本的节约额，折扣批量订购对采购方不利。

2 .定期订购

定期订购，是按事先规定的进货周期进行订购。这种订购方法有固定的订购周期和订购时间，而没有固定的订购批量。其理论要点如下：

（1）订购周期的确定

订购周期，是指两次订购的时间间隔。它是根据采购商品本身的性质、采购商品的难易、销售的特点、市场行情等因素，根据商家内部管理的需要确定的。如新鲜蔬菜需要每日都进货；面包等糕点类熟食品保质期较短，可以对商品保质期限打一个折扣来确定进货周期；而对保质期较长或无保质期限制的普通日用消费品，则主要是依据该类商品的销售速率，控制其周转速度，来确定进货周期。一般是根据该类商品的经济订购批量，结合该类商品的销货速度，计算出两次进货间隔期的长度作为定期订购的进货周期，这个进货周期既符合经济批量订购的经济性原则，又较定量订购法简便易行，大大提高采购管理效率。

（2）定期订购的订购批量的确定

定期订购由于订购的周期是固定的，但在同一时间长度的不同订购周期内商品的销售量会有所不同，所以，每次订货需要补充的库存量也会有所不同。定期订购

每次订购的数量可按下面的公式计算：

订购批量=订购周期销售量+备运时间销售量+保险储备量-现有库存量-已订下期到货量

如果在订购时的库存量正好等于按定量订购法计算所要求的最低库存量，说明此时是最佳订购时期。如果订货时的库存量过高或过低，均可以利用上面的公式来调节订购批量。如果在几个订购周期内都出现库存过高或过低的情况，则说明商品销售出现了萎缩或增长趋势，这时就要考虑订购时间的调整，或者推迟、或者提前原来所定的订货时点，以便使订货点与按定量订购的订购点更加吻合，必要时可对保险储备量做适当的调整。

3 .采购商品abc分类管理

超市采购商品实行abc分类管理，是区别重点和一般采购项目，对重点采购项目实施重点管理，次要采购项目施行次要管理，一般采购项目则实行简单管理。这是一种区别重点和一般的采购项目分类控制管理思想，对于节约采购成本投入，提高采购工作效率，简化采购工作程序是十分必要的。这里的重点采购项目称为a类商品，是超市经营中销售额占70%至80%，但经营品种只占10%至20%的少数商品。这类商品是企业经营收入的主要利润源，采购中应重点管理，做到及时订货，没有缺货，采购决策宜采用定期不定量的采购方式，确保商品供应不中断；经营中品种数量占20%至30%，销售额占15%至20%的b类商品应实行次要管理，适当加大采购批量，减少采购批次，以便节约采购成本，操作上宜采用定量不定期的方式控制采购数量；对经营品种占60%以上，而销售额只占企业销售额10%至20%的c类商品应实行一般管理，宜采用定量订购的方式，以计划期为销售周期或半周期，在计划期内集中一次或分两次大量进货，压缩采购工作量，节约采购成本。

参考文献：

[1] 蔡中焕：连锁企业商品采购管理[m].北京.科学出版社,2008

采购管理控制的重点范文第4篇

关键词：项目管理EPC总承包阶段造价管理控制措施

中图分类号： TU723.5 文献标识码： A 文章编号：

EPC即设计（Engineering）-采购（Procurement）-施工（Construction）合同，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。EPC合同最大的特点就是“以固定的合同价格，在规定的工期内，完成固定范围的工程”。总承包商根据业主的“雇主要求”，基于自身具备的技术、管理、实施能力，一揽子承担设计、采购、施工，直至试车、验收，交钥匙移交给业主完整、良好运行的项目。

工程项目的管理是一个多目标、多工序、既复杂又庞大、既分别独立又相互联系的系统工程。EPC工程造价控制是EPC工程管理的重要环节，是企业实现项目建设利润目标的关键。如何在EPC项目管理过程中要发挥好自身作用,在设计、招标、施工、竣工结算几个阶段做好费用控制，如何在工程建设市场竞争日趋激烈、业主对工程HSE、质量、进度、费用等要求不断提高、材料价格日渐攀升以及其他种种不利因素影响的环境下.保证项目能按照已确定的项目目标实现所期望的效益(包括经济效益和社会效益),是总承包单位有关人员应该认真探索和积极介入的。

一、设计阶段的造价控制

工程造价的管理与控制贯穿项目建设的全过程，而设计阶段是关键。设计的好坏直接决定项目的质量高低、成本是否超支，优良的设计会产生较少的后续变更。资料显示，项目设计阶段对于工程造价的影响可能性为75%~95%，因此项目全程造价控制的关键在于项目设计阶段。

1、要选择合理的项目设计方案，可以通过招标和竞选的方式进行比较，经过市场竞争的设计具有其独立性，具有较高的设计质量，设计周期较短，有利于取得更多的投资效益。

2、要根据合同的总造价进行项目设计的可行性研究，优化设计方案，制定合理的投资决策，以便节约投资、降低造价。

3、可以根据工程造价的限额体系计算出项目设计的限定额度，并在设计中进行价值优化，从功能和成本两个角度，运用价值工程原理进行综合考虑，提高设计质量同时降低工程造价。

4、可以设立奖惩机制，激励设计人员的积极性，提出新的设计方案，或者利用新工艺和新材料减少工程投资，同时保障工程的质量和工期，根据设计方案所节约的数量来设立奖励限额，如果由于设计问题引起投资超支则按比例扣减设计费用。 5、转变设计观念，加强与其他专业的配合。

在设计、施工分别发包的模式下，设计人员只负责设计，在设计过程中往往更关注工程的使用功能，力求采用比较先进的技术方法实现工程所需功能，而对经济因素考虑较少。在EPC总承包项目中，要求设计人员不仅要进行工程设计，而且还要在保证工程使用功能和质量的前提下进行方案优选，参与设备采购，协助设备采购人员编制设备采购技术文件，由设计人员写出详细的技术规格书；参加设备采购的技术谈判，要求设计人员有全面的技术知识，并且有强烈的责任心。协助现场有关人员进行设备、材料的到货验收和调试工作。

6、加强设计管理，提高设计质量，减少设计变更降低工程造价。

在确保项目功能和质量的前提下，通过加强对设计进行科学管理，从项目的“源头”降低工程造价，达到事半功倍的控制效果。高质量的设计不仅可以减少后期的设计变更和返工，而且可以降低项目投产后的运营费用，取得良好的经济效益。为保证工程设计方案的质量，需要按照国家政策的要求，根据有关技术标准、设计规范，进行多方案的技术比较、经济分析和效果评价，从而达到较好的投资效果。

二、采购阶段的造价管理

设备、材料费用是EPC总承包项目建设的物质基础，它直接影响工程的建设周期、质量及费用。设备采购管理对EPC总承包项目的顺利实施起着举足轻重的作用，更是总承包商项目管理中重要管理内容之一。采购管理是对总承包项目整个管理过程中所有的物资采购（材料、设备）进行全方位、统一的管理，包括从请购，到招标、询价，到采购执行、到货质检，直到采购结算等一系列的管理。做好设备、材料采购阶段的控制工作是实现总承包商利润的重要环节。

编制设备、材料请购文件

设计部门负责编制设计各专业的订货设备表、材料表以及技术规格书，并据此编制出设备请购文件，采购计划提交采购部门。由采购部门将这些资料，相应的商务文件，汇集成完整的询价文件，向供货厂商发出询价文件。

2、确定供货商名单范围

供应商的选择正确与否十分重要，它是采购工作能否成功的先决条件。根据相关建设经验表明，化工成本投入中50%-60%属于设备投入，因此对于反应器、塔、压力容器等大型设备，应坚持公开招标采购的原则，结合设备的技术功能以及价格，选择性价比较高满足项目生产要求的设备型号以及供应商，从而降低建设项目的整体投入。总承包项目必须采用招标的方式，需根据总承包合同中明确的供货商或质量标准, 尽量选择同一档次的供货商，一方面可以初步确定设备、材料的质量水平; 另一方面可以获得尽可能低的采购价格。总承包商可以与设备、材料供应商建立长期合作关系, 缩短采购周期, 扩大项目利润。

3、 明确采购范围、制定采购计划

总承包合同签订时必须明确备品、备件品种及数量，采购过程中要严格按照合同要求一次性购买, 避免多采购造成费用增加或少采购以后再追加造成的成本加大。总承包项目中采购人员要根据完成的施工图所需的准确材料量,考虑设计可能发生的变化, 以及施工、安装、运输过程中的损耗来确定采购数量。材料余量的大小直接影响成本, 过分加大余量只能造成浪费。

4、关键设备、材料的交货控制

项目的关键设备、材料指那些影响到项目进度关键路线的设备、材料，这些设备、材料的到货延误将导致项目最终工期的延误，进而导致更大的成本损失，因而必须高度敏感和严格控制。因此，关键设备、材料的成本控制和进度控制要紧密结合在一起，在进度安排上，关键设备、材料要尽可能早地发出定单，以争取较大的浮动时间。

5、建立已购产品采购数据库

设备材料的费用在工程造价中占很大的比重，设备材料采购的费用决定项目的盈亏。工程结束后设备采购部门和工程造价人员协作，建立已购产品采购数据库，从市场及专业的角度分析相关产品市场走向，对大宗设备、材料可建立供应商数据库，及时录入信息价格，更新数据，为报价及设备采购部门提供可靠的经济分析及数据支撑。

三、施工阶段的工程造价管理

项目建设施工阶段管理目标主要包括造价控制、质量管理、安全管理以及施工进度管理。这几方面构成了项目施工管理的主要内容，也是相互影响相互制约的关系。项目建设过程中出现任何质量问题、安全事故或者是施工进度缓慢等，均会造成项目投入的增加，因此对于这几方面管理应遵循协调统一、统筹兼顾的原则。同时，严格控制施工阶段的设计变更以及工程索赔管理，尽可能的避免不必要的项目成本投入的增加。具体措施包括：联盟

1、 通过招标投标确定施工单位

项目招标投标制度是总承包单位控制工程造价的有效手段，通过招标投标可以提高项目的经济效益，保证建设工程的质量，缩短建设投资的回报周期，总承包单位可以充分利用招标投标这一有效手段进行工程造价控制。

2、通过有效的合同管理控制造价

施工合同是施工阶段造价控制的依据。采用合同评审制度，可使总承包单位各个部门明确责任签订严密的施工承包合同，可合理地将总承包风险转移，同时在施工中加强合同管理，才能保证合同造价的合理性、合法性，减少履行合同中甲、乙双方的纠纷，维护合同双方利益，有效地控制工程造价。

3、加强现场物资采购管理

由于设备、材料费在整个项目造价中所占的比重很大，搞好物资采购管理工作对降低整个工程项目的造价有重要作用。现场采购人员要根据施工进度，制定合理的采购计划。大宗材料如钢材、电缆及大型设备，若一次采购量过大，将会增加储存成本，采购人员应与供应商一起制定合理的供货计划，保证工程的顺利进行。

同时，物质保管员要做好台账，详细记录领用物质的规格型号、数量；领用时间；领用人员的姓名、单位。避免有些施工单位多领，而有些施工单位因为领的晚而领不到材料，导致影响施工进度。

4、严把质量管理、做好进度管理

一方面加强工程用料的管理，不合格的坚决不用，另一方面认真按规范施工，按规范检查验收，特别是隐蔽工程的质量检查验收，避免返工。

施工期间要合理安排施工顺序，按照工程本身的要求和内在规律，加强施工现场的组织协调，充分发挥现有机械设备的作用，避免不必要的重复劳动，节省人力、物力消耗，降低工程成本。

5、严格控制设计变更和现场签证et

由于设计图纸的遗漏和现场情况的千变万化.设计变更和现场签证是不可避免的。目前许多施工单位都采取低报价高索赔的策略，通过设计变更将“不利”变为“有利”。总承包单位通过严格设计变更签证审批程序，加强对设计变更工程量及内容的审核监督。

首先签证做到有据可依,尽量把签证图纸化，有些签证也可以用语言描述清楚，所增加材料的尺寸、部位或起点终点、数量等要尽量描述全面，防止结算时的漏项或重复计算。其次签证要及时,尤其是一些隐蔽工程的签证,最好在隐蔽之前核定,避免事后扯皮。

在施工过程中，造价工程师应深入现场对照图纸察看施工情况， 了解收集工程有关情况，及时掌握施工动态，不断调整控制目标，为最终的工程总结算提供依据.做好必要的准备工作。如果是业主原因造成的设计变更.还应该及时向业主提出索赔。

四、竣工阶段的工程造价管理

竣工结算是工程造价最终成果，应该十分重视工程价款的结算。工程竣工后对施工工程结算进行严格把关，工程结算是工程造价管理全过程的重点。工程造价人员应严格竣工结算资料交接和三级审核制度，严把结算质量关口。结算报告应当客观、完整、清晰、及时，实事求是地反映工程现状，在形成最终成果文件的过程中，要和业主不断沟通，应该要的合情合法，真正做到公平合理，使工程造价得到有效控制，企业的合法利益得到保证。

工程造价人员在这个环节要积累较为成熟的经验，无论是工程量计算、预算定额套用、取费合理性的审查，还是变更签证、索赔条款、不可抗力因素的分析等，都应做到严格、合理、公平。应确定项目编制人，校核人和审核人的三级复核制度，层层把关，最终能交出一份合理的竣工结算报告，从而真正达到工程造价的合理确定和有效控制，为公司获取应得的利益。 工程完成后，对整个建设项目进行一次综合性评价，也是对该项目工程造价控制的总结，为日后工作做好基础工作。工程造价人员应做好三个方面的工作； 1、数据资料的积累、分析和整理归类：一个建设项目从立项到投入使用经历了较长的建设周期，产生了大量有关工程造价的数据资料。应认真、细致地对待这些数据资料，通过与实际的联系分析、筛选，并得出影响工程造价的各项因素，建立相关数据库，为今后搞好其他工程的造价控制作相应的铺陈。

2、应充分重视分析造价控制，如何在各环节得到有效衔接，如何有效防范价格风险等，真正达到工程造价由被动控制向主动控制转化的目的。

采购管理控制的重点范文第5篇

关键词：汽车企业；采购成本控制；重要性；方法

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2017）02-21 -02

一、采购发展现状

如今汽车行业迅速发展，汽车企业内研发，采购，生产，销售各环节紧密相连，环环相扣，其中采购活动正在往一种更加独立的方向发展。采购活动是否高效关系着企业在运营、控制成本、提高产品质量以及保障企业持续赢利等方方面面。众所周知，采购是直接影响企业成本的重要组成部分，因此一直被西方发达国家视为企业管理的核心内容之一。在20世纪80年代中期，采购管理便被提升至战略高度并开始作为帮助企业获取竞争力的管理内容而受到重视，战略采购也渐渐被众多跨国公司采用，以加强公司营运能力以及市场定位，并相继在欧美各国盛行。诸多公司得益于战略采购的运用，其成功并有效地改善企业财务状况，并通过进一步优化与供货商的组合关系，大大提高了企业竞争力。由此不难发现，采购虽作为企业整个系统运作过程中的一个环节，但其地位应得以突出，通过发展与供应商的合作关系，并将其视为企业的一种战略资源，围绕这一战略目标制定全新的采购策略与流程，并融合于企业的各个业务过程中进行思考。高效的采购活动有利于企业降低成本、获取利润。突出采购的战略地位势在必行。

二、对采购成本的认识及对其管理控制的意义

通常的说法，采购成本由三部分组成，1.取得成本（即单价）；2.所有权成本（即物流、采购管理费用）；3.所有权后成本（即机器设备配件保养、维修、使用成本）。产品成本的主要部分来自于采购成本，采购成本过高，必然降低销售利润，进而降低企业在市场上的竟争力。因此，企业必须根据自身情况和需求制定适合的采购手段，通过规范对采购活动的管理，对供应链资源的整合，在保证满足质量的供应前提下尽可能降低成本，提高企业乃至整个供应链的利益和竞争力。关于采购成本控制，在理论上可以是目标成本管理，设置企业能达到的目标，建立在企业实际运作的基础上确定成本目标。通过对企业投入与产出的核算，开展成本控制和效益管理。采购成本控制的目的是通过有效的管理来降低采购活动中的成本，从而增加销售利润。增加利润的同时又为降低价格，进一步提升企业竞争力留有足够空间。采购成本控制应作为汽车企业全体员工的职责和义务，需要全体员工的参与和支持，每位员工都必须充分认识到采购成本管理的重要性。

三、我国汽车企业采购成本控制中的问题

（一）公司内部管理问题

采购活动说到底是一个拿钱购买物料的过程，其中自然需要支付资金。汽车企业的采购数量多数较大，往往需要支付大笔资金。部分汽车企业管理理念陈旧，只知道在乎这一部分的资金支出，却忽略了整个采购活动中还有其他诸多环节，比如，采购前期有选择供应商，议价过程，签订合同，订单发放等。采购后期还有物流，仓储，支付等一系列环节。这些环节都会产生成本甚至是为数不少的成本。如果在其中某些环节耗时过长，花了大量时间在各环节中流转，无形中会增加很多人力及物力的支出，成本也自然而然的增加了。还有部分汽车企业没有制定严谨的采购计划以及合理的库存管理制度，试图通过一次性大批量采购获得较低的购买价格，殊不知过多的物料采购造成大量积压，库存管理的混乱，反而增加了库存的难度，降低了进出库扭转效率，增加了生产成本，对企业获取的利润造成负面影响。除此之外，部分汽车企业采购人观念落后，制定不合理的采购目标价格，造成整车成本增加，降低了利润空间，给公司造成损失。同时部分汽车企业职能定义不够明确，主人翁意识薄弱，都认为采购事项与自身部门的没有太多联系，更有甚者出现相互推诿，拒绝承担采购活动中应有的责任，这会使得在整个采购流程中产生的成本难以管控。另外，部分汽车企业的采购部门权限过大并缺乏有效的制约，难免出现一个人独揽许多采购事务的决定权，为暗箱操作提供了便利条件，最终致使企业的利益受到损害。

（二）供应商管控流程上的问题

首先部分汽车企业并未建立或至少不够完善针对供应商的评级，考核及管理机制，任由供应商自主决定的空间较大。如此的流程从前期选择供应商也许就会出现因主观成分较高而判断不够准确的情况，再到后期出现购进的产品没有达到初期标准并造成产品报废，成本浪费等情况。其次，部分汽车企业缺乏深入与供应商的合作的目标，无法正确评估与供应商合作的好模难以为进一步优化与供应商的合作关系提供基础，从而不能实现节省开源的目标。同时部分汽车企业缺乏长远考虑，一味注重眼前的利益，想尽办法压低采购价格，迫于交易中相对弱势的地位，往往有些供应商会妥协。这样的交易虽然短期看来汽车企业获得利益，但长远看来却并不是健康的发展方式，容易造成混乱的市场竞争情况，也使得企业与供应商之间良性循环的合作模式难以维系。

四、汽车企业采购成本控制中的方法

（一）采取供应链管理策略

1.首先完善供应商评价管理，保证选择的供应商符合公司对产品质量，产品服务的总体要求，与企业发展理念相适应。如今汽车行业蓬勃发展，各汽车企业对于产品的交货速度有很高要求，供应商需要能够提供最及时、最便利的交货，并且在不影响产品质量的前提下提供低成本的产品。对供应商采取考核机制，严格按照公司的各项指标严格评价，拒绝走过场，单凭主观判断，针对考核结果采取优胜劣汰的原则。

2.其次对供应商进行科学合理的分类。比如大致可以将供应商分为四类：（1）战略供应商；（2）优秀供应商；（3）一般供应商；（4）高风险供应商。对于战略供应商要追求的长期合作，互惠互利的伙伴关系。对优秀优秀供应商要简化与其合作的流程，节约资源，节省时间，从而节省成本。要集中精力管理高风险供应商，促成其整改，有效发现并解决其存在的管理、流程、生产，质量甚至服务态度等方面的问题，以达到汽车企业的要求。降低该类供应商的风险，过程可能漫长而复杂，其必要性却不言而喻，降低了风险，排除了隐患，使得企业得以更加健康的发展，避免意外所造成的重大损失。

3.建立供应商合约管理，选择供应商初期即应明确双方的责任与义务。如，供货协议，价格协议，质量协议等。一旦有任何违约行为并在采购过程中给采购方造成损失，要严格按照合约的责任条款进行问责。

（二）改善采购成本控制流程

1.优化采购部门及人员设置，某些企业的采购工作由传统的采购部门及供应商（供应链）管理部分共同完成。目的在于分权，相互制约，最大程度减少人为因素造成的暗箱操作或成本浪费，但往往起不到好的效果。原因很简单，两个部门虽有分工，但未必明确，亦不属于同一部门领导，反而出现相互推诿，职责模糊，工作效率低下等情况，反倒是增加了工作的难度，影响到成本的控制。比较理想的做法是职能上保持相互协调合作的两个小部门，分工明确，权责清晰，且隶属于同一领导，确保相互间的合作高效顺利。

2.提升采购工作效率，精简审批流程，特别是减少采购工作中各部门之间接口过多的问题。不一味的看重采购工作量的多少而要着眼于采购工作取得的成果。

（三）选择合理的采购模式

1.集中采购，多应用于集团企业。目前国内大型的汽车集团有好多家，旗下的布局了不同品牌的汽车企业，各企业间共享平台及开发资源实为常见。类似于这样的情况采取集中采购可在一定程度上节约资源。

2.分散采购，既打破了时间、空间上的限制， 又突出了地区性的优势。使企业在全球范围内寻找适合的原材料和零部件的供货资源变成一种可行的方式。这种采购方式灵活于集中采购， 更加能满足汽车企业全球化战略的要求。

3.及时制（JIT）采购，这种采购形式以客户需求为依据，企业可根据客户的实际需求在计划的时间里以准确的数量定制物料，有助于降低不必要的库存，有效缩短生产周期，从而节约成本。采用这种采购形式也有一定的前提，即供应商有能力在“有需求的时候， 向指定的地点， 以可靠的质量， 向生产企业提供需要的物料”。

（四）优化采购目标价格制定

中国汽车行业通常采用成本加成法来制定零部件的采购价格，所谓成本加成法即在完全成本的基础上加一定比例的利润额，构成所需采购零部件的目标价格。这种方法制定的价格在市场上的接受程度越来越低，也越发的不容易满足新时代下新车型的开发要求。目前比较理想的采购目标价的制定是目标成本法， 即首先通过市场调研确定目标车型及其预计售价（目标车型的确定需要符合市场接受度以及公司战略意图），然后由成本管理人员根据期望的目标利润计算出该产品可以承受的制造成本、期间费用等。再根据上述计算值，进一步分解到新车型单车材料总成本以及零部件成本。该成本不仅可作为零部件的采购目标价格，同时还是指导全体员工为之努力实现的目标。比如研发人员需要根据此目标设计，优化产品的结构参数，材料等级等，在达到产品性能，质量的前提下，保证零部件采购成本的控制。

（五）加速企业采购人才的培养

首先是要使广大员工尤其是管理人员意识到融入现代的，先进的采购理念的必要性和紧迫性， 能自觉地学习现代采购理论， 提高对现代采购的认识， 摈弃旧观念，转为接受先进观念。其次是加强对员工现代采购知识的培训，通过举办采购知识培训班， 邀请相关专家或学者进行授课，甚至激发内部优秀员工进行成果展示，心得交流， 使员工尽快熟悉并掌握现代采购的基本理论。组织相关人员到一些示范公司进行实地考察， 学习借鉴其先进经验， 融入到企业的经营管理中。然后是加强优秀采购人才的外部引进工作，根据企业实际需要， 直接从相关院校或企业引入采购人才。

五、总结

采购成本作为企业成本控制的重要环节，对企业的生产效益，盈利能力产生直接的影响。采购成本的控制是企业采购管理的工作重点之一，采购价格的高低直接影响到汽车企业最终产品价格，利润空间和服务水平的高低。有效地控制采购成本需要充分考虑整个供应链和采购全过程，用战略眼光及理念来推进。国内的汽车企业要保持对供应商高度的信任、追求长期深入合作、达成成本透明和信息共享，由过去通过简单的议价来降低采价格的方式，改变为汽车企业和供应商之间协作降低成本的方式达到双赢甚至多赢的结果。同时，企业要从自身实际出发，量力而行，运用合理的采购成本控制方法来进行企业采购成本管理，降低经营成本压力，提高自身竞争力。