采购管理的要素

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采购管理的要素范文第1篇

以前的勘测设计院大都变为工程公司，面向以EPC为主的工程总承包，企业也以项目管理为核心来运作，而在EPC工程总承包中采购显得尤为重要。在企业生产和销售规模维持不变的情况下，如何为工程总承包项目提供质优价廉的设备和材料，成为企业利润新的增长点。

1.1目前采购存在的一些主要问题

（1）合同管理手段落后。合同审批手续繁杂、缓慢；合同履行中没有有效的统计和分析工具，对采购过程中的采购数据无法建立业务分析系统，来向决策者提供有价值的信息数据；各个项目的采购信息也无法有效同步共享。（2）监制环节难以全面覆盖。监制环节涵盖货物的制造工艺、人员以及设备的审查，制造过程中进度和质量的监管，后续的包装和储运等各个方面。目前的采购管理手段无法全程覆盖，对于进度和质量仍难以建立信息预警体系，实现实时监控。（3）异地办公难度大。项目管理人员经常出差是常态，很多业务管理需要通过审批来走完流程，由于没有充分利用互联网+的技术或者APP，导致很多业务不能按时进行和完成，出现效率低下的现象。（4）供应商管理欠完善。从供应商准入、选择、维护、再评价，没有建立一套有效可行的动态监管机制，供应商的分类管理、动态更新未能充分发挥各自的优势来实现战略合作以达到降低生产成本的目的，不完善的供应商分级管理以及再评价制度会给企业带来风险。（5）物流管理智能化、标准化等方面有待提高。在内陆运输、仓储、海运、货运单据等环节没有充分的标准化和网络化，降低了物流作业的效率；物流管理智能化程度不高，相关信息也无法实时采集与追踪，过程的监控难免受到影响。

1.2采购管理信息化

（1）采购管理的标准化、流程化。数据层面的集成完全基于流程层面的集成，而流程层面的集成则会受管理系统和管理程序等因素的影响。这就需要重新梳理和完善采购管理的工作程序，规范部门的采购流程和运作方式。只有这样，部门内部、部门之间的信息互通才能顺畅，在此基础上才能将采购管理过程的要素数据化进而信息化。（2）采购管理的数据化。将采购管理的一切要素进行数据化，贯穿整个采购的全过程。从采购策划开始，对供应商管理、采买、合同管理、监制、物流、入库、收尾各个环节进行数据的采集、存储、关联、统计、分析。针对不同环节，对数据进行具体的分析来形成符合要求的各类图表，实现全过程在线监管，同时建立供应商、产品、服务等方面数据库，为本部门或其他相关部门提供数据的实时支持服务。（3）采购管理的一体化。在采购数据化的基础上，将采购申请、招采、合同、支付、验收、入库、结算等环节的数据建立信息的一致性，实现部门内部、部门之间的协同合作和风险预警。物流、资金流、信息流“三流”应无缝链接和无碍流动，真正实现三位一体，以达到降本增效、提升管理水平的效果。（4）采购管理的移动化。利用移动互联网技术，借助智能移动终端设备，实现通过手机等移动终端对采购管理的诸多业务进行移动管理。采购工程师可以通过手机APP在招采、流程审批、报表查询、信息维护、进度和质量监控、工作交流、文档共享等方面进行移动办公，采购工作不再受到时间、地点等限制。供应商也可以通过手机APP上报进度情况、反馈质量问题、提交运输存储数据、交流日常工作情况。（5）采购管理的智能化。物流网、地理信息系统、商业智能等先进信息技术在管理信息系统中得到了广泛应用，为信息采集、综合决策等工作开展提供了支持。建立货物信息采集系统、条码自动识别系统、货物自动跟踪系统等，可以方便物流信息的实时采集与追踪，提高整个物流过程的管理和监控水平，实现物流过程智能化、透明化。

2采购管理信息化的应用

结合以前项目采购管理的经验和模式，基于项目采购管理信息化的新要求，对采购管理流程进行了重新梳理和完善，采购管理业务流程如图1所示。

2.1基于设备清单的项目采购计划

在前期策划中，基于设计部门提交的初步设计的设备清单，按照项目的总体计划制定采购计划，从设备清单中选择具体的设备明细数据归入到采购计划包中。随后的催交计划和检验计划以此为依据，将采购计划中的设备明细级数据带入这些计划中，并将采购计划中相关步骤进行细化。

2.2大数据概念贯穿采购业务全过程

在供应商管理模块中，通过申请、准入和考评，记录并保存了供应商的大量信息，这些信息中包含准入名录、产品信息、资质、业绩、产品认证、服务关系状态、考评等级等，对这些信息进行检索和分析。（1）在采买管理模块中，通过招标和非招标的方式确定最终供应商，对于所采购的设备按照各种特征值的设置将设备的价格信息进行记录，并同步至价格信息系统。同时通过分类、筛选等方式建立相应设备的备件库。（2）在合同管理模块中，合同评审和签订后建立完整的合同台账，监控合同的履行情况，按照严格的流程完成合同支付，通过数据的归集将费用资源加载到P6中，同时借助数据接口为采购业务与财务子系统的紧密结合提供必要的支撑。（3）在监制模块中，设备级进度台账和检验台账的建立有助于实时监管的更精细化。在进度控制方面，借助不同的接口可以多方位获得实时的进度数据，通过分析和统计将进度资源加载到P6中；在质量控制方面，同样可以多方位获取质量问题信息，通过分类和统计反馈的质量问题。（4）在物流模块中，设备清单是最基础的数据，在此基础上建立货物发运批次和货运清单，将这些货物数据归集形成货运单据，供出入库、报关、海运等环节使用。

2.3办公移动化

通过APP可以查看各类待办工作，查看各类采购统计数据，办理责权范围内的审批，实现在线审批，实时查询。同时接受邮件并查阅附件，在线浏览。监制工程师也可以通过手机终端进行进度实报，并将质量问题及时反馈，上传监制过程中的照片、视频等资料。对供应商留有入口，供应商可以通过手机终端参与招投标过程，在线报价，查询中标信息等，也可以上报实际的制造进度和相关的支撑资料。

2.4物流管理智能化

在发运前，供应商通过授权入口将货物数据录入物流管理模块来完成货物数据的采集，为后续的查询、货运单据编制等工作提供数据支撑。借助条码系统在运输的重要节点进行物流信息的实时采集与追踪，在项目现场根据仓储计划为存储、出入库等提供快速和便利的手段。同样业主也可以在授权范围内实时查询和了解货物状况。

3结语

采购管理的要素范文第2篇

关键词:利益相关者 共赢视角 采购管理模式

传统的企业管理理论认为，企业的唯一目标是实现“经济利润最大化”，企业的采购管理模式也多以“实现经济指标”为核心进行构建。供应链管理理论的出现改善了这一问题，但也仅是单向度地扩大了企业采购管理向供应商管理的外延，企业采购管理的重心没有实质性的改变。

随着社会经济水平的提高和信息技术的发展，企业面临的经营环境日趋复杂，决定企业经营效果的内外部因素逐渐增多，企业当前的采购管理模式有效性减弱，如何构建新的采购模式，实现共赢的目标，成为亟待解决的问题。

一、当前采购管理模式存在的问题

企业当前采购管理模式按直线职能制设置（一般采购管理模式见图1），这种设置方法使管理和操作不分，采购部门与客户无法直接沟通，造成采购管理部门的诸多问题。具体表现为：

■

(一)企业对采购管理部门以效率和成本为核心进行绩效考核，导致其不关注采购管理对企业的整体价值贡献和长远发展的作用

同时由于机构设置不合理，采购管理和操作机构不分离，缺少有效的监督和权力制衡机制，容易产生道德问题。

(二)采购管理绩效考核未考虑供应商对企业的评价，不利于降低采购成本

近年来，部分企业从打造供应链竞争力的角度加强了与供应商的合作，但大多只是企业对供应商的单向沟通，不注重供应商对企业采购管理情况的反馈，在采购绩效管理指标中，缺少供应商对企业采购管理水平的评价指标，比如企业采购的及时付款率，订单完成率等，导致采购工作得不到客观及时的评价，无法改善采购管理的水平，降低综合采购成本。

(三)忽视客户方面对企业采购管理的评价，使采购管理无法真正提高水平

一般来说，企业采购和市场管理机构是分开的，市场管理负责客户关系的管理，其中客户满意度是客户关系维护的最重要管理指标。但存在两个问题：一方面客户满意度主要作为企业宏观经营评价指标，不纳入采购管理的绩效考核体系。另一方面满意度细分考核要素中缺乏与采购管理相关的评价数据。对客户评价的忽视使得企业采购管理对客户需求及趋势认识不清，无法从企业长期发展角度提高采购管理工作水平。

二、采购管理的利益相关者分析

随着社会经济的发展，经济体或自然人的权利诉求越来越强烈，并且逐渐得到法律法规的保障，三聚氰胺和沃尔玛事件也反映出企业不能再忽视利益相关者的要求。企业采购管理也应与时俱进，关注各利益相关方的利益诉求，妥善平衡和处理各方关系，为企业长期健康可持续发展贡献价值。

(一)利益相关者定义

在所有关于利益相关者的定义中，Freeman的观点最具代表性。在他的“战略管理：一种利益相关者的方法”一书的出版被认为是利益相关者理论正式形成的标志。他认为，“利益相关者是能够影响一个组织目标的实现，或者受到一个组织实现其目标过程影响的所有个体和群体”（Freeman，1984）。

(二)采购管理利益相关者分析

根据利益相关者定义分析可以看出，企业的利益相关者至少要包括股东、管理人员、雇员、银行、政府部门、竞争对手、供应商、分销商、客户、公众等等。本文关注的是企业内采购管理职能的利益相关者的利益满足水平和产生高绩效企业采购管理模式的关系，如考虑如此多的利益相关者研究难度很大。因此，运用Clarkson（1995年）根据利益群体与企业关系的密切性将利益相关者分为主要利益相关者和次要利益相关者的理论，本文的分析主要局限采购管理主要利益者，范围包括管理层、员工、客户和供应商。

三、共赢视角下的采购管理模式

在识别出了采购管理利益相关者之后，需要对利益相关者的利益要求进行分析。

(一)管理层的利益要求

管理人员作为公司里一个重要的内部利益相关者，在董事会授权范围内行使经营权，负责执行董事会所制定的各种决策，在公司经营中的地位举足轻重。管理层关注的利益主要有企业长期采购成本控制水平、采购组织和员工的道德问题以及良好的企业形象。

(二)员工的利益要求

员工是企业重要的利益相关者，与企业管理人员类似，员工在企业中投入的不是有形资产，通常是专业化程度较高的特殊技能。他们通常追求企业长期生存与发展、融洽组织气氛和人际关系、获得信任与授权和公正的管理程序等。

(三)供应商的利益要求

供应商侧重于关心企业能否按时支付货款，以及履行订货合同的能力，主要包括货款及时偿付率和订货完成率。货款偿付率高说明企业重视供应商利益，诚信守约；反之则反映了企业管理流程和文化存在问题。订货完成率衡量企业能否与供应商建立长期稳定的合作关系，是否可以降低长期采购成本。

(四)客户的利益要求

Phliip Kotler认为，客户满意“是指一个人通过对一个产品的可感知效果（或结果）与他的期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态。”当前客户的主要利益要求也有产品质量、价格、售后服务及企业信誉等。

采购管理应考虑主要利益相关者的利益要求，实现符合企业发展战略的长期的采购管理目标，因此必须构建共赢的采购管理模式（见图2）。

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1、采购管理和操作机构分离，形成有效的考核和权力制约机制

采购管理机构应依据明确的绩效考核指标和管理制度对采购操作机构进行考核、监督和审计，形成对采购操作机构和员工的有效制约，实现企业采购管理的低成本、高效率和合规运营。

2、采购管理机构与供应商之间要进行双向沟通

采购机构应了解供应商的诉求，接受供应商的评价，与供应商建立长期稳定的合作关系。这有利于提高供应商产品质量、服务效率、价格控制、安全服务水平，降低企业长期的采购成本。

3、采购管理机构和操作机构与客户间需形成直接的双向沟通机制

双向沟通机制有利于及时、准确了解客户需求，并根据客户需求完成有针对性的、高效率和高质量的采购服务，提高客户满意度，提升企业的服务价值。

4、采购绩效考核指标的调整使采购机构和员工更加注重采购管理长期目标，保证采购管理层和员工利益企业长期利益的一致性

共赢的采购管理绩效指标包括成本、效率、合规、供应商评价、客户满意度等，兼顾了管理层、员工、供应商和客户利益的实现，有助于消除当前采购管理存在的短视顽疾。

四、共赢视角下采购模式构建需注意的问题

共赢的采购管理模式能够较好的解决当前采购管理项目存在的问题，但在实际应用中仍须注意以下问题：

(一)采购管理机构与操作机构分离要彻底

目前有的大型企业虽然在名义上实现了采购管理和操作的分离，但由于有限授权致使相当一部分采购工作需要层层报批，甚至超过一定金额的采购事项必须由采购管理机构操作，形成管理机构既是“裁判员”又是“运动员”的局面。而当采购管理机构参与的采办事项出现问题时，又不需承担任何责任。这非常不利于采购工作正常的开展。

(二)要正确认识保证供应商利益问题

供应商的利益通过订单执行率和及时付款率指标衡量。有的企业管理人员经常使用经济杠杆，认为拖延货款是为企业增加现金流。其实供应商很清楚企业的意图，早已将资金的时间成本考虑到售价当中。有的采购人员随意撤销订单也会导致供应商提前、超量备货，这些成本最终也会加到企业的采购成本中。因此，保证供应商利益是维护稳定、长期的合作关系，实现企业长期的采购成本降低的必要条件。

(三)了解客户的需求，并及时反馈给供应商

客户的满意度包括产品质量、价格、服务、信誉等内容。采购管理机构应定期获取客户评价，并将结果传递给各供应商，企业应与供应商一起研究和整改产品和服务中存在的问题，并根据客户的需求和变化趋势提高服务水平。

五、结束语

本文分析了当前采购管理模式存在问题，并对采购管理主要利益相关者进行识别，构建了保证采购管理部门主要利益相关者的利益要求的共赢采购管理模式，旨在降低企业长期的采购成本，使采购管理工作与企业战略相契合。本文还提出了共赢采购管理模式实施中应注意的问题，以保证该管理模式的实施效果。

参考文献：

[1]高频.创新运行模式提高综合效率华谊集团构建“集中采购管控模式“之探索与实践[J].上海化工，2011（11）:29

采购管理的要素范文第3篇

关键词：煤炭市场 运行分析 电力企业 采购管理 探讨

引言：随着经济社会的不断发展，实体经济对电力的需求依赖性加深，煤炭市场运行走势必会对电力企业的整体运营，特别是对“电厂”对煤炭采购需求方面将会产生深远影响。

一、2013年中国煤炭市场运行走势分析

（一）煤炭需求增幅不大

当前国内经济企稳回升将拉动煤炭需求保持增长，但世界环境依然复杂多变，经济企稳回升的基础仍需要巩固，当前我国钢铁、建材化工等高耗煤行业“去库存”过程仍未结束，企业生产加速增长的力量难以积聚，将限制对煤炭需求的拉动力度。

（二）煤炭产能供过于求

从煤炭供应看，2011年末，我国煤炭产能已经达到39亿吨左右，在建规模11亿吨，总产能超前问题比较严重。同时，受国家加快经济结构调整，推进节能减排影响，2013年煤炭需求不会出现大幅增加，随着煤炭供应能力持续提高，今后产能过剩可能会成为常态。

（三）火力发电投资下降

虽然长期来看全社会用电量还有很大增长空间，火电依然有发展潜力，但是目前火电处在微利经营状态，投资可能会越来越少。另外，水电、风电等再生能源快速的推广和沿海电厂采购进口煤，导致电企的电煤供需状态愈加宽松的，影响其煤炭采购积极性，增强电厂的议价能力。

（四）煤炭进口保持高位

受世界发达经济体经济增速明显放缓等因素影响，世界煤炭需求萎缩，国际煤炭市场低迷，价格下滑，使我国煤炭进口量大增。2013年国内煤炭进口仍将保持高位，对国内市场的冲击加大，导致沿海市场国内煤炭供应将相应减少，进而抑制煤价反弹回升。

二、加强电力企业采购管理的几点策略

“电厂”作为资金密集型企业，原材料（煤炭等燃料）和生产设备成本占生产和运营总成本的70%以上，因此加强和改善“电厂”的采购管理，可以有效降低采购成本，增加企业效益，进而提高企业的市场竞争力。

（一）建立健全完善科学的采购管理体系

目前，一些电厂仍未建立完善的现代企业制度，在物资采购方面缺乏行之有效的管理制度，导致采购程序和招投标过程不规范，造成许多不必要的浪费和损失。因此，建立健全科学完善的物资采购体系事关重大。

1.建立科学的采购物资管理制度。以企业物资管理制度为基础，通过采购管理制度加强对物资招标的管理。同时，结合企业的年度综合规划、固投计划等计划，把企业计划贯穿于整个物资采购、发放、使用、消耗、破损、储备着一系列过程。同时，以不断完善的物资采购管理岗位规范与工作标准，用科学的管理制度来规范职工行为，促进物资供应系统的良好运转，封闭管理漏洞，实现物资采购管理全过程的制度化、科学化。

2.加强物资采购全过程的监管力度。物资采购要严格贯彻相关政策、法规，严守市场秩序，强化采购纪律，加强采购监管，把监管落实在采购的全过程。采购能紧贴市场规律，切实保证物资质量，并不断拓宽采购渠道，减少采购环节，降低采购成本，使电力企业物资采购工作始终处于良性循环之中。

3.运用现代化手段实施物资采购管理。

电力企业可以推进先进的技术与管理手段在企业物资采购管理中的运用，积极利用信息技术和计算机网络等管理工具，全面提升物资采购效率。并通过建立企业物资管理信息系统，组成精干高效的物资采购管理机构，使系统与企业计划、财务预算、运营生产、物资供应信息及供应商等要素形成一个有机整体，不断提高物资采购管理水平，提高企业效率。

（二）突出物资采购管理的计划性

计划是企业强化组织管理的基础，也是“电厂”实施煤炭等物资采购的首选条件。电力企业应根据年度的生产建设投资总量，制定明确合理的物资采购定额和物资集中采购计划。

1.计划要具有准确性。采购管理中，采购计划直接影响整个管理进程，企业要依靠多年积累的丰富数据，计算物资材料的消耗与利用率，来强化物资需求的控制。相关计划部门、技术部门要紧密配合，通过认真调研和周密计算，准确制定出相关采购计划。

2.计划要具有可行性。制定行之有效的物资管理计划，并把计划贯穿于整个物资的采购、发放、使用、消耗、破损、储备的过程中，能够多电力企业的即将和生产期良好的指导和促进作用。

3.计划要具有实效性。物资的采购也必须按照计划运行，实行预算的定额控制，并且还要有主要物资和辅助物资的相关信息。制定的计划要全面考虑计划期内市场需求、生产条件及原材料供应变化等因素，切实对企业的经营和发展有利，具有较强的规划指导作用。

（三）实行供应商资信等级的动态管理

随着经济的发展，社会生产力水平不断提高，买方市场已然成型。一些具有较强实力的供应商，希望能够以过硬的产品质量和完善服务通过规范的市场竞争手段进入市场，成为电企的供应商。为保证物资采购质量，电厂应建立完善的供应商资信评价体系，把供应商的产品质量、履约情况、售后服务等行为进行全面、细致、可靠的评价，并实行严格的产品准入制度和淘汰制，有效提高方供应商的质量意识和服务意识。

在企业推行供应商资信等级的动态管理，既建立了供应商的评价结果和招标采购管理机制，又可以根据供应商的经营业绩、财务状况、服务质量等信息库，及时规避合同履约过程中存在的风险，有效避免了传统采购模式中人为的随意性，大大降低采购成本，提高了企业的运行效益。

结论：电厂以追求最大经济效益为最终目标，降低经营成本更是提高经济效益的有效途径，一定要抓住机遇，适时创新一套物资采购模式和管理更好为企业服务。

参考文献：

[1]倪恩坤；完善电力企业物资采购管理的对策[J]；《广东水利水电》；2008；（2）：89-91

采购管理的要素范文第4篇

[关键词]采购管理；科研项目；成本控制；经济性

[中图分类号]F252 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）26-0098-02

1 采购管理的基本模式

1.1 采购项目的类别

采购项目按资金来源分为四类：一是能力建设（或称技术改造）项目。主要由国家财政资金支持，从项目立项论证、过程实施到终结验收，国家相关部门对其政策和要求包括采购的方式等都有严格的规定。二是科研项目。主要由项目甲方（政府部门、军方或项目提出方）以科研费的形式按合同约定拨付，甲方按照项目进行专项监督和审查。三是创新基金项目。主要由相关创新基金和自筹配套资金组成，基金管理方仍然会按照相关的要求监督资金的使用，并对项目进行验收。四是自筹项目。主要由本单位根据自身发展需求和资金状况自行安排，并按照内部管理制度进行管控。

按标的物的不同分为三类：一是货物类项目。主要包括科研所需的设备、设施和消耗材料的采购。二是基建工程类项目，主要包括能力建设和自筹项目的土建工程、设备安装的采购。三是服务类项目。主要包括技术协作、产品研制、加工和中介服务等采购。

1.2 采购管理的组织方式

按组织主体的不同分为三类：一是政府采购。主要是借助于政府的采购平台，由政府采购管理部门主导采购的项目。二是委托招标。主要是按照甲方要求或本单位不具备招标资质的项目，委托社会中介机构或有形建筑市场平台采购。三是自行招标。主要是根据自身的能力和经验组织相关其余项目和自筹项目的采购。另外，根据项目的内容和相关法律法规的规定，还可以公开招标或邀请招标的方式进行。

1.3 采购管理的法规依据

从以上采购项目的来源和组织方式可以看出，该科研机构采购管理活动主要依据的法规包括《招标投标法》、《政府采购法》、《合同法》和行业相关规章。《招标投标法》适用于所有招标采购行为，《政府采购法》适用于由国家财政承担的能力建设项目和科研项目的采购，《合同法》则是所有采购行为达成的法律形式。在遵循国家法律规定的基础上，项目甲方对项目的实施和管控都有进一步的具体规定和要求，这些都是开展采购管理工作必须遵循的基本依据。

2 采购管理活动对项目经济性目标影响因素分析

2.1 新技术因素的影响

新产品的呈现形式除成熟技术的系统集成外，更多的、大量的是新技术的应用。这就带来至少两方面的不确定因素，一方面是新技术本身性能指标的成熟度以及集成后对新产品性能指标的满足程度；另一方面是不同的新技术应用集成后对各自性能指标和新产品性能指标的相互影响。这两方面的影响因素，项目管理者事先都会做深入细致的分析，对试验鉴定的方法、步骤、资源需求、周期和经费等统筹考虑并编制项目计划。尽管如此，限于项目管理者对新技术的认知等因素的影响，技术状态的不确定性仍然是造成项目周期拖延最直接、最重要的原因。

项目周期一旦拖延，就必然引起项目成本的增加，以至于项目经费的超垫资。而且技术状态越是不稳定，采购保障的难度就越大，这也成为采购成本增加的主要原因。

2.2 科研项目进度因素的影响

项目进度的管控是项目管理中至关重要的环节，满足项目对资源的需求和保障是采购管理的首要目标。一方面如果项目采购计划不能与项目实施方案同步考虑、并优先安排，就必然影响项目的实施，进而影响项目的经济性。另一方面，由于采购计划编排适配性的缺陷，或者人为因素的影响，导致采购周期紧张、应急采购居多，又影响对项目成本的控制。

2.3 市场准入因素的影响

一般来讲，大型装备产品研制的市场准入门槛都比较高。相应的与其配套和技术支持的门槛也会随之提高，这就等于给采购对象设定了一个特定的市场范围，与之而来的是采购质量、价格和服务等要素选择性和竞争性的降低，这都会给科研项目的经济性造成影响。

2.4 定价机制因素的影响

大型装备产品的研制采用“成本加价法”，就是在实际发生成本的基础上加一定比例的盈利。这样的定价机制无论是新产品的研制方，还是对其性能指标进行试验鉴定的机构，尽管项目甲方有严格的研制成本审查审核程序，但在研制前期或者经费申请时都会尽可能地加大、加足成本。

2.5 内部管理因素的影响

该科研机构内部管理按照采购项目的不同，分别设有能力建设、科研外协、通用设备、基建工程和综合保障五个采购管理部门，并有各自的计划、预算、标的编制、采购组织、项目实施等管理人员。这样的管理模式虽然有比较完善的管理制度和内控机制，但其机构重叠、人员臃肿、管理资源浪费、管理效率低下；市场信息不能共享、采购信息各自运作、项目经费分散管理、对内形不成集约管控，对外形不成主导优势，直接影响采购管理活动的效率和效益。

综合以上分析我们可以看出：采购行为的实时性可以弥补或加剧新产品、新技术给项目进度带来的不确定影响；采购行为的适配性直接影响项目的进度和成本；采购市场的局限性影响采购活动本身的效益性；特殊的定价机制影响项目承担方自发控制项目成本的能动性；内部管理模式和机制影响采购管理的综合效益，进而都对科研项目的经济性目标产生明显的直接影响。

3 改进采购管理的对策建议

3.1 理念上要确立“适合的才是最好的”价值取向

对采购的本质规定，其内涵就是用合理的价格购得适合的东西。什么是适合的东西？笔者的理解就是既不追求价格越低越好，也不追求东西的性能指标越高越好。在费用指标、研制进度和性能保证间实现各种参数的最佳组合，使费用和标的物的性能达到最佳平衡。这就是美国国防部从20世纪70年代开始在研制项目采购中使用并逐步发展到目前成熟的科研项目管理“定费用设计”（Design To Cost）和“挣值管理”（Earned Value Management）理论的基本内涵（这里只是把研制产品的性能置换成了采购产品的性能），强调用使用费用或经济指标来衡量和判断科研项目的绩效水平。

3.2 计划上要采购活动分解到项目实施的每一个环节

对于新产品的试验鉴定，我们应当在充分收集项目范围、费用、进度、性能和质量要求等需求的基础上，以控制项目总目标为导向，从顶层策划到项目执行团队借鉴美国项目管理协会推荐的“工作分解结构”（Work Breakdown Structure）原理制订项目计划、编排项目进度、调配项目人员、设备等资源、估算各类经费、拟定采购内容、识别项目风险和控制新产品技术状态等工作，确保项目技术性目标和经济性目标的全面实现。

采购管理贯穿于项目研制的全过程，项目管理者在编制项目工作分解结构时首先要进一步增强采购管理的计划性，特别是与项目进度和技术需求适配的紧密度，恰当启动采购实施的时点，突出采购活动“粮草先行”的保障功能；其次是在多项目并行的状态下，要根据项目的优先等级和关键资源的保障能力，以项目的时间进度为坐标协调编排项目间的资源匹配谱，并辅之以信息化管理手段，准确反映各种资源的全息状态，使固态的技术和设备形成“流动”的资源，以“错时上下班”的机制缓解和弥补资源使用上的矛盾，实现采购管理的增值增效。

3.3 制度上要建立灵活有效的激励机制

一项试验鉴定任务，一般都需要五六年甚至更长的周期。在这期间无论项目计划安排多么周密都不可避免地出现项目内容调整、原材料涨价（包括汇率变动），特别是新技术应用潜在“变量”的风险等，这些都必然引起采购行为的增加和项目经费的超预算。

项目承担机构首先要在“成本加价法”的体制下，与甲方建立起“荣辱与共”的利益共同体，通过真诚的协商沟通建立起长期的、达成共识的价格议定规则和合作机制；其次，对于固定价格（一次包死）的项目，要全面权衡自身的技术能力、资源投入和预期目标，充分利用市场机制，确保项目总费用不出现超垫资风险，并力求项目市场价值的最大化；最后，在科研机构内部要完善项目全成本核算体系，建立项目“成本+固定酬金+奖金”的考评机制，以此来倒逼项目总费用前提下内部项目资源的综合利用和项目采购成本的精细化控制。

3.4 管理上要形成科学有序的决策机制

科研机构首先应当对现有采购管理部门进行系统的资源整合，建立统一的采购管理机构，搭建起一个具有专业水准的内部采购管理平台；其次要对管理职能、需求评估和定标决策等环节做相应的分割，明确各自的职责分工和权限，建立内部专家评审决策队伍，形成有效的内部控制机制；最后，在采购的方式方法上，除去必须到政府或中介机构的项目外，自主组织的项目凡是基建工程类、货架产品等市场竞争充分的项目都应当采用招标方式采购，凡是研制类项目都应当采用“竞争性谈判”，从而有效地提高采购管理活动的效率和效益。

科研管理是一项复杂的系统工程，采购管理虽然只是其中的一个环节，但它除了对项目总体经济性目标产生影响外，更重要的是对项目研制的进度保障有着直接的制约作用，从而影响整个项目的经济效益、社会效益，甚至是政治影响，我们应当把采购管理作为提升科研机构基础管理水平、改善科研项目经济性目标的长久课题持续研究和提高。

采购管理的要素范文第5篇

由于供应链管理模式下的采购管理与传统采购管理之间有很大不同，因而旧有的采购成本控制理念与方法已不符合实际要求，如何在供应链管理模式下提高采购成本控制水平是现代企业发展面临的重要课题。

1.供应链管理及供应链管理模式下的采购成本

1.1 供应链与供应链管理

当前，学界并未在供应链的内涵上达成一致，不同的学者从各自的视角出发有不同的认识。在哈里森看来，供应链是一个功能网链，它负责执行原材料釆购、中间产品与成品制成、向客户销售成品等功能。供应链是一个协调、组织、推动企业各项功能的过程。伴随物流管理的发展，人们对供应链的看法不断深化，更广意义上的链状结构逐渐受到重视，即包括核心企业，供应商管理以及客户管理在内的链状结构。因此，当前受到普遍认可的看法是：供应链是一个系统性的功能网链结构模式，它以核心企业为中心，借助对物流、资金流和信息流的管理实现对原材料采购、产品生产和产品销售的控制。

与供应链的概念相对应，供应链管理包含多个方面，即采购管理、生产管理、销售管理等，借助对各个管理职能的统筹协调，企业实现自身的发展目标，包括缩减成本、缩短生产周期，提高效益，信息共享，增强反应能力，增强市场竞争力。供应链管理强调规划、组织和调控对与之相关的物流、资金流、信息流、增值流，甚至与业务伙伴之间的关系也包栝在内，因而作为一种新型管理理念，供应链管理具有突出的集成性。将企业原本的生产业务外包出去，使外部资源发挥其最大功能，实现与这些企业的平等合作，这是该管理模式的基本思路，可简要概括为“横向一体化”。

1.2 采购与采购成本

采购有广义和狭义之分：广义上指的是一个企业获得服务或货物的过程，包括资金流与物流的相互结合转换、企业间的信息交换等基本要素；狭义上单指企业购买货物和脤务的行为本身。一般来说，在采购过程里发生的各项费用就是采购成本，也可称为总购置成本，购买成本、运输成本、验收成本、安装费用、维护费用等是其主要构成方面。可见，采购成本并不等于购买货物和服务的费用，它们只是其重要的组成部分，企业要实现降低采购成本目标，就应当从不同方面采取措施加强对采购成本的多层面控制。

1.3 采购在供应链中的地位

由于信息化程度日益提高、企业经济联系普遍加强，供应链管理在越来越多的企业中得到应用，在此背景下，采购在企业管理与发展中的意义日益突出。采购不仅是企业内部生产经营的开始，是企业发展的动力，而且是企业供应链中最重要的环节。采购问題已经关乎企业竞争，应上升到企业经营发展的战略层面。

1.4 供应链管理环境下采购的特点

与传统采购相比而言，供应链管理模式下的采购昇有以下突出特征。

首先，供应链管理模式下的采购为订单采购，而传统采购下为库存采购。传统的主动性不足，容易使生产滞后，制约销售利润的增长。供应链管理模式下的采购更具有主动性，借助于对生产部门制造订单状况的掌握决定采购订单。

其次，供应链模式下的采购重视外部资源管理，而传统采购仅是采购管理。传统采购忽视了与供应商之间的沟通合作，仅片面地以企业内部管理为目标。供应链管理要求集成化管理，而外部资源管理是其重要环节，其实施有利于促进生产的零库存化和精细化。

最后，供应链管理模式下的采购属于战略协作伙伴关系，传统采购属于一般买卖关系。在传统采购中，买卖关系是企业与供应商的唯一关系，二者间没有包括信息沟通在内的其他联系。

2.供应链管理模式下加强企业采购成本控制的措施

2.1 树立科学的采购成本控制观念

在供应链管理模式下，科学的成本控制意识是实现采购成本控制的重要条件。一方面，企业高层管理者要对采购成本控制予以高度重视，意识到企业采购成本控制的空间与可能性，在关注产量和效益的基础上加强对成本与核算的关注。另一方面，要使采购人员树立科学的成本控制意识，使各相关部门与人员对成本控制计划有足够重视。总之，只有具备了足够的采购成本控制意识才能使各项措施得到有效贾彻和落实。

2.2 提高供应商管理水平

加强供应商管理对于材料采购和设备采购中的意义尤其不容小觑。在供应链管理模式下的采购过程中，科学化、规范化的管理理念是采购人员的必备素质，具体而言其采购工作应当符合几项要求。第一，为保证供应商的各个方面符合企业合作要求，采购人员要通过互联网详细了解和审査供应商的各类资质与资格，且关注供应商在行业内的信誉及知名度，对其发展前景有所掌握。第二，要结合实际发展状况，加强考核机制的建设，保证其公平性与合理性，考核和评价各项要求，借助于大数据分析，对不同的供应商进行评价和比较，分出优劣从而选取合作前最佳的供应商。第三，要致力于维持长久而良好的合作关系，有效管理与企业发展密切相关的各类供应商，降低所采购设备材料的质量风险。第四，要加强动态管理机制的建立健全，保证其科学性与合理性，在实际合作中适时终止与不符合要求供应商之间的合作。另一方面，要保持对供应商的尊重，构建一个和谐的、有潜力的合作空间，以减少摩擦、实现共贏。

2.3 科学衡量采购价格

由于财物风险大都体现于材料设备的价格上，因此为规避企业财务风险，在对材料和设备的采购价格进行衡量的过程中，要尤其提高对财物风险关注。与此同时，在集中采购过程中，企业采购人员要对采购活动进行综合把握，详细了解材料设备的具体供应状况，包括其历史采购价格、价格波动状况等问题，在此基础上根据项目整体预算和各季度项目资金分项预算对材料设备采购进行中的价格变化趋势进行有效预测。在供应商价格的公开招投标过程中，要做好物资的原材料价格和项目资金的预算工作。

2.4 推进标准化体系建设

在供应链管理模式下，采购成本控制与采购效率的提高离不开采购物资标准化管理的实施。企业要不断加强对标准化采购的尝试，以各个采购成本控制要素为基点，制定科学的标准体系，努力实现企业采购活动的标准化、流程化和规范化。

2.5 打造采购管理服务平台

企业应以自身采购工作的实际为出发点和落脚点，以脤务于财务管理、资产管理为目标，加强信息化建设，积极建立物资采购管理服务平台，努力实现物资釆购管理的网络化。

3.结束语