招标采购内部控制管理制度
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招标采购内部控制管理制度范文第1篇
关键词：医院内部控制管理以人为本
随着新经济时代的到来，要求医院加快信息化、市场化建设和管理理念创新、完善和建立现代医院制度下的内部控制制度，努力做到与世界接轨，以完善的内部控制管理系统来推进医院体制的不断深化、改革。建立健全内部控制管理，有利于完善现代医院制度和法人治理结构，从而有利于规范医院管理行为和提高提高医院的经济效益；加强内控控制建设，有利于提高医院的风险防范能力；实施内部控制，有利于提升医院化现代管理水平；医院实施内部控制，有利于改善医院内部环境，提高医院管理水平。本文就如何加强医院内部控制管理进行探讨。
一、医院内部控制管理的基本原则
由于医院具有一定的社会公益性质，和严格意义上的医院之间还存在着一些不同的地方,所以我们在进行医院内部控制管理时，必须遵循以下四个基本原则:
第一, 全面性原则。医院的内部控制管理涉及到医院管理工作的许多方面,既要注重医院的短期目标，又要符合医院的长期发展规划,而且还应该与医院的其他管理相互协调。
第二，合法性原则。合法性原则是指医院必须以国家已经颁布的法律法规作为基本的准绳,在国家法律法规的约束范围内，结合本院自身的实际情况，来制定出切实可行的内部控制管理制度,这也是医院建立内部控制管理体系的基础。
第三, 制衡性原则。内部控制必须在机构设置、治理结构及业务流程、权责分配等方面形成一种相互监督、相互制约的有效机制，同时也要考虑到运营效率。总之，制衡性原则要求医院要保持进行内部控制监督职责的人员和机构的独立性，使得能够相互制约平衡。
第四，公益性原则。尽管目前我国医院市场化的趋势越来越快，但是不管怎么变，医院救死扶伤、保护增进人民健康的使命没有变；医院作为承担一定社会公益性的性质还没有改变。诚然，对于医院而言，追求经济价值最大化无可厚非,但是讲求社会效益才是医院的最高目标和终极意义。因此,在制定医院医院内部控制管理制度的时候,应该充分考虑到社会公益性，要做到以病人为中心的原则。
二、如何加强医院内部控制管理
（一）要不断提高推进医院内控体系建设重要性的认识
首先，要充分认识到建立完善的医院内部控制体系，是医院内部业务流程和业务环节得到有效执行的保障，是医院战略目标的实现和在未来国际国内市场中核心竞争力的形成的保障。其次，要充分认识到建立完善的医院内部控制体系，有利于医院经营管理符合国家有关法律法规的要求，避免与政策层面冲突、更好的适应内外部环境，促进医院平稳发展。第三，要充分认识到建立完善的医院内部控制体系，有利于医院识别风险，分析并评估风险，最后对症下药，有效地化解各种风险。同时，要下大力气营造推进医院内控体系建设的浓厚氛围。一是对推进内控体系建设重要性的宣传要到位。二是医院在推进内控体系建设过程中，健全机制、设计制度要到位合理。三是要倡导各级领导带头执行制度，落实内控体系目标的医院文化。四是必须加强对执行落实内控体系各项制度的监督考核。
（二）加强医院收入控制
建立健全收入、价格、医疗预收款、票据、退费管理制度及岗位责任制。明确相关岗位的职责、权限，确保提供服务与收取费用、价格管理与价格执行、收入票据保管与使用、办理退费与退费审批、收入稽核与收入经办等不相容职务相互分离，合理设置岗位，加强制约和监督。
门诊、住院收费员当天收取的现金或支票当天下班前结帐上缴，当天的收费、退费票据由专职稽核人员当天稽核，并详细登记每个收费员的收费、退费、及票据使用情况。门诊、住院当天取得的收入款项，当天送交银行存入医院基本帐户。门诊、住院收入日报、结算日报及银行存款单，次日（节假日顺延）必须上交计财处收入核算人员，进行收入管理核算，日清月结。医院各项收入的取得应符合国家有关法律法规和政策规定。取得的各项收入必须开具国家统一规定的票据。严格按照医院财务会计制度的规定确认、核算收入。各项收入由计财处统一核算，统一管理。其他任何部门、科室和个人不得收取款项。严禁各部门、各科室设立账外账和“小金库”。各类收入票据由会计档案管理人员统一管理。按医院规定对票据的购买、印制、保管、领用、核销、遗失处理、清查、归档等环节的职责权限和程序进行管理，并设立票据登记簿进行详细记录，防止空白票据遗失、盗用。
同时，要加强结算起止时间控制。在医院数字信息化管理系统中统一规定门诊收入、住院收入的每日、每月结算起止时间，及时准确核算收入。建立退费管理制度。各项退费必须提供交费凭据及相关证明，核对原始凭证和原始记录，严格审批权限，完备审批手续，做好相关凭证的保存和归档工作。门诊、住院、财务分别设立稽核岗位，对各项收入与票据存根进行逐项审查核对，确保收入真实完整。
（三）加强支出控制
建立健全支出管理制度和岗位责任制。明确相关部门和岗位的职责、权限，确保支出的申请与审批、审批与执行、执行与审核、审核与付款结算等不相容职务相互分离，合理设置岗位，加强制约和监督。各项支出要符合国家有关财经法规制度。严格按照《医院财务制度》和《医院会计制度》的规定确认、核算支出。
同时，健全支出的申请、审批、审核、支付等管理制度，明确支出审批权限、责任和相关控制措施。实行院长“一枝笔”或者院长授权审批制度。审批人必须在授权范围内审批，严禁无审批支出。
此外，加强支出的审核控制。完善支出凭证控制手续和核算控制制度，及时编制支出凭证，保证核算的及时性、真实性和完整性。实行医院、科室医疗成本核算管理制度。严格控制成本费用支出，降低运行成本，提高医院管理效益。
（四）以人为本，提高内部控制人员素质
提高建设和执行内控体系的能力水平。内控体系建设是一项创新性的工作，具有系统性、长期性和艰巨性的特点。必须加强培训教育工作，积极创造条件组织一批业务能力强、综合素质高、具有不同专业背景的优秀人才投身于内控体系建设工作中来，建立内控体系建设人才库，着力培养一支具有强烈责任感的优秀内控体系建设队伍。提高内部控制人员素质是以人为本在内部控制工作的核心体现，有利于加强资金管理、防止资产流失、加强负债管理、提高财务核算的真实性和完整性。要正确理解“以人为本”深刻内涵，而不是喊喊口号或人云亦云，甚至曲解其涵义。提高医院内部控制人员的素质是以人为本的核心体现。医院财务工作主要依靠医院内部控制人员，因此，在医院财务工作上坚持以人为本就要把提高内部控制人员素质放在首位。在培养医院内部控制人员的理念和品质的同时，也应着重培养他们的创新精神，充分发挥他们的积极性、主动性和创造性。
提高内部控制人员素质主要从以下几个方面入手：
（1）强化思想修养与财会法制观念训练
要积极提高财会人员的政治思想觉悟，加强自身道德修养，要强化财会人员的法制观念，建立健全内部财务监督制度，坚持原则，依法履行岗位职责，自觉抵制违法乱纪行为。
（2）强化业务学习
做好内部控制工作，内部控制人员应具备较宽的知识面、娴熟丰富的专业知识和扎实的基本功。有些内部控制人员仅凭一张文凭混饭吃，没有不断学习，很快就跟不上形势的需要，导致最终被淘汰。内部控制人员应积极主动强化新准则、新制度及相关法律法规的学习，不断更新和充实自己的业务知识，努力提高技术业务水平。特别是当今社会医院财务工作已从电算化发展到信息化，内部控制人员只有不断强化现代技术手段的运用能力的培训才能跟上时代的步伐，适应工作的需要。
（五）加强药品及库存物资控制
第一，建立健全药品及库存物资管理制度和岗位责任制。明确岗位职责、权限,确保请购与审批、询价与确定供应商、合同订立与审核、采购与验收、采购验收与会计记录、付款审批与付款执行等不相容职务相互分离，合理设置岗位，加强制约和监督。医院不得由同一部门或一人办理药品及库存物资业务的全过程。
第二，制定科学规范的药品及库存物资管理流程。明确计划编制、审批、取得、验收入库、付款、仓储保管、领用发出与处置等环节的控制要求，设置相应凭证，完备请购手续、采购合同、验收证明、入库凭证、发票等文件和凭证的核对工作，确保全过程得到有效控制。
第三，建立药品及库存物资请购审批制度。授予归口管理部门相应的请购权，明确其职责权限及相应的请购审批程序。加强药品及库存物资采购业务的预算管理。具有请购权的部门按照预算执行进度办理请购手续。
第四，健全药品及库存物资采购管理制度。药品和库存物资由单位统一采购。对采购方式确定、供应商选择、验收程序等做出明确规定。纳入政府采购和药品集中招标采购范围的，必须按照有关规定执行。
参考文献：
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招标采购内部控制管理制度范文第2篇
关键词：医院成本管理;内部控制;问题
为了满足人们对于医疗服务不断增长的需求和标准，医院管理高层在原有的运行系统上，细化了财务管理内容，提升了医院服务质量水平，维护了患者们的人身健康，但同时这些细节内容的增加，也对医院内部财务管理造成了一定的运行压力，医院基础运行资金分配不合理、供应断链等问题时常出现，则在这种情况下，内部控制在成本管理中存在的重要性便显现出来，科学规划成本管理内容与经济方案，严控物资质量、分配和使用，从而加强医院成本管理的质量水平。
一、医院成本管理中的内部控制问题
(一)整体成本管理意识弱。造成内部控制问题的首要因素就是医院内部成本管理意识薄弱，就目前多数医院内部管理层人数占比来说，管理团队中缺少专业性的内控管理团队，这不是因为医院内部对人才的不重视，反而是为了确保内控人员明确医院流程，财务管理人员中多数都没有过专业培训或者相关工作的工作经验，造成其虽然理论明确一旦上手就错误百出，在成本管理中埋下工作漏洞，且多数医护人员自身意识未能及时改变，相对内控工作更加重视医学工作，忽略了内控管理的重要性，造成内控成为表面功夫，成本管理也成为空头制度没有任何管理作用。(二)成本管理系统建设不完善。不论是大型医院还是小型医院，其在进行成本管理时，因为所涉及的人员、设备种类众多，对于成本管理中内部控制的要求也就越高，且这种高要求会随医院规模体系与人员数量的不断增加而增加，然而目前多数医院内部控制并没有完善的成本管理系统，都需要人工进行各项成本内容的确认和总计，花费大量的人力、物力和时间，最后所得到的总计数据还容易出现偏差，并且因为这些数据所涉及的资金数量较大，相关财务部门还会定期进行成本管理的审核，这就有需要内部控制人员花费大量的时间进行寻找和整理，低管理效率、高时间消耗，严重影响了医院内部整体工作效率的推进。(三)成本管理力度不足。成本管理力度不足所造成的内部控制问题，主要分为两方面，一方面是资金审核流程存在问题，基于内部控制人员专业能力的不足，很多资金审核流程过于简单，又没有任何的责任人和监督人，一旦出现资金问题，就没有相关责任人能够进行承担，进而造成医院损失了大量的基础运行资金；另一方面是物资采购不正规，多数医院内各种物资采购较为混乱，表面上医院内部有专门的采购部门，但是在实际采购过程中，采购部门并不是根据物品需求来进行性价比采购，往往是为了图方便而在同一家采购商进行采购，且不明确各个采购物资的数量、质量等信息，造成居心不良分子利用漏洞，从中饱私囊、以次充好，从而影响医院的内部物资的正常使用，严重的危及患者人身安全。(四)责任制度界限混乱。相较于国外医院成本管理中内部控制发展，我国整体内部控制在医院成本管理中应用发展较短，先别说是否有完善的成本管理制度，就连基础的相关责任制度内容就较为单一化，没有覆盖到所有的成本管理流程中，甚至其中很多责任制度内容较为落后，采用的都是以往的管理内容和标准，不仅同现代医院管理模式和系统相互脱离，还在工作内容、责任制度等方面模糊不清，无法应用到实际内部控制管理中，制度内容不清楚、管理人员不了解，久而久之，责任制度内容便成为了空白制度内容，便会造成医院成本管理一片混乱，各类资金管理成为难题，在医院运行中形成恶性循环，破坏医院系统的正常运行。
二、加强医院成本管理中内部控制的建议措施
在医院成本管理工作中，只有采取有效的内部控制措施，才能够提高医院成本管理工作的质量和水平，推动医院更为长远的发展，下面将针对于加强医院成本管理中内部控制的建议措施进行具体的分析和探讨。(一)提升工作人员专业能。力加强医院成本管理中内部控制的首要措施就是提升工作人员的专业能力水平，毕竟管理人员的专业能力水平能够直接决定内部控制的质量水平，则医院高层管理团队要明确人才培养的重要性，增加成本管理中专业人才数量，结合实医院成本运行情况，分析所需要的人才种类、技能和数量，有针对性进行财务人员招聘，以增强成本管理团队综合专业能力水平，并同时建立专业性人才培训体系，从岗位培训、管理意识普及、技能考核等多个方面，对内部控制管理人员进行全方面的培训，提供更多的学习和操作平台，确保其具有坚实的理论基础和应急处理能力，能够尽快掌握医院成本管理中不同内容，面对不同资金运行和成本管理问题，确保医院内部资金的稳定运行，推动医院综合实力的不断提升。(二)优化成本管理体系。为了保障成本管理体系能够满足医院不断发展中，对管理系统数据信息的处理能力需求，可将网络信息技术应用在成本管理体系优化中，提前对医院成本管理岗位工作进行明确，对责任混乱岗位重新划分，实现各个岗位之间相互联系、相互独立又相互监督，以确保各项成本信息的准确性和独立性，然后再将计算机技术融合到管理中，建立完善成本管理网络平台，每位工作人员只需将相关数据信息上传、选定指令，计算机系统便会处理和计算，形成相应的数据信息报表，一份存入数据库中，以便相关部门进行检查，另一份发送工作人员以进行后续操作，大大节省了成本管理的运行成本，还保障了成本管理数据信息的准确性和全面性，为医院优质服务提供坚实成本管理基础。(三)制定完善成本管理制度。正所谓，没有规矩不成方圆，想要强化医院成本管理中内部控制力度，要么就需要制定好完善的成本管理制度，改变以往长久不变制度内容，结合实际医院成本管理情况，制定适合于医院未来成本管理发展的制度内容，明确细化不同管理部门的工作细节，尤其是资金审核流程，既要细化也要简化，做好每一层审核人的责任分配，落实各项成本管理制度应用；另外，建立专业性物流团队，从采购、运输和储存方面掌控物资采购，有效降低物资采购上的成本花销，并利用招标采购方式来代替原有物资合作方式，将物资采购的公开化、透明化，既能够选择性价比高、口碑好的优质供应商，且还能够避免医院管理人员吃回扣，杜绝腐败氛围形成，保障各项物资的质量水平，也保障每一笔资金能够被高效利用在医院运行中。(四)明确责任制度内容。除了以上三种优化医院内部控制的建议措施以外，还有就是明确成本管理中内部控制管理责任制度内容，包括责任成本制度与标准成本制度，前者是指通过对成本管理内容的明确分析，将其分配在不同科室和部门之间，然后定期收集相关成本数据信息，从而落实各项责任任务内容，激励各个医院部门积极加入成本管理中，共同保障医院资金能够稳定周转；后者是通过将以往资金信息收集起来，制定成不同部门的基础成本范围，一旦单日花销突增便可以进行问题分析和原因解决，从而有效控制医院基础成本，并同时实行岗位轮流制度作为辅助，即各个会计人员进行不同岗位、不同部门之间的岗位实习，一方面熟系不同部门的成本管理业务，一方面避免管理人员中饱私囊，强化了成本管理中内容控制监督力量水平，确保医院成本管理的质量水平。
三、结束语
综上所述，医院成本管理在实际运行中所涉及到人员、设备和材料众多，单纯进行管理和分配，只能够保障医院基础资金的正常使用，却无法真正实现对资金成本管理的精细化，众多浪费问题和人员管理问题没有被解决，则内部控制对医院成本管理来说是一项重要管理保障，则医院高层管理者要明确内部控制的重要性，改变以往单一化的内部控制模式，积极引入多样化、全面化的控制制度与系统，优化医院原本的成本管理模式，提升管理人员的专业能力水平，保障成本管理数据信息的准确性，为人们提供更加优质的医疗服务。
参考文献
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招标采购内部控制管理制度范文第3篇
关键词：物资供应 全面风险管理 必然与必要性
中图分类号：F274 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）02-261-02
引言
全面风险管理是市场经济条件下现代企业发展过程中的必然产物、是现代企业管理制度的必然要求。油田作为石油勘探开发、生产经营的国有大中型企业，集资金密集、技术密集为一体，其面临或者共生的各种外部与内部风险，是十分巨大的。近年来，河南油田通过建立风险管理机制，进行风险评估和内部控制管理，逐步深化了资金、资产、物资采购、成本、投资、人员操作、合同、ERP应用、销售、制度等10项业务风险管理，推进了企业持续、健康、稳定发展和国有资产保值增值。那么，作为油田的物资供应部门，每年经手资金几十亿元、平均占用资金几千万元，油田10项业务风险管理中一半以上与物资供应有着紧密联系，以及物资供应工作在油田生产经营管理过程中所处的“承上启下”位置，都决定了在物资供应工作中实施全面风险管理的必然性和必要性。
一、企业全面风险管理的内涵
全面风险管理，就是指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。
其基本流程包括以下主要工作：（1）收集风险管理初始信息；（2）进行风险评估；（3）制定风险管理策略；（4）提出和实施风险管理解决方案；（5）风险管理的监督与改进。基本工作要求，就是要与其他管理工作紧密结合，把风险管理的各项要求融入企业管理和业务流程中。建立起风险管理三道防线，即各有关职能部门和业务单位为第一道防线；风险管理职能部门和风险管理委员会为第二道防线；内部审计部门和审计委员会为第三道防线。
企业发展中存在的风险一般可分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险等，而且以为企业能否带来盈利等又可分为纯粹风险（只有带来损失的可能）和机会风险（既有带来损失的可能性又有带来盈利的可能性）。在油田整个企业中物资供应只是其中的一个环节或一个支撑点，但从物资供应工作在油田生产经营环节、管理过程中所处的“承上启下”位置来看，其同样面临着财务、市场、运营和法律等风险。因此，物资供应工作的全面风险管理是油田发展中风险管理的必然要求和必须要求。
二、物资供应工作实施全面风险管理是企业风险管理的必然要求
1.投资计划风险管理的必然要求。在油田每年勘探开发、生产建设的投资中，物资器材占比达到60%，仅物资采购一项就达到20多亿元。在市场经济条件和全球经济一体化的形势下，重要物资资源市场往往跌宕起伏、时刻充满变数，如何保证当年油田投资规划的顺利实施与承接来年项目，物资供应工作尤显重要，其进行全面风险管理尤为迫切。
2.装置设备运行风险管理的必然要求。器材本体质量与配件质量的好坏，直接影响到装置设备的经济运行和安全运行。如何从源头上保证油田装置设备的正常运行，达到“安、满、稳、长”的要求和目的。最为重要和直接的手段，就是控制器材、配件本体质量，这样物资采购供应时控制与防范质量风险的问题就凸显出来。油田庞大数量的装备要保证正常运行与运转，只有从质量上予以保障，也就是从材料、设备和配件本体及服务的购进源头上进行全面风险管理与控制，各类各种设施设备才能安全、满负荷、稳定、长周期地操作运行，最终从“硬件”上实现油田勘探开发、生产建设的顺利进行。
3.资金运营风险管理的必然要求。物资作为流动资产，其资金运作形式“货币物资货币”决定了采购供应工作存在着货币支付与回收的财务资金风险，油田物资供应量越大这种风险也就越大。从资金运作来看，主要集中表现在采购资金支付、预付账款、应收账款上。而且随着油田进入开发后期增储上产措施力度加大、新区块的投产和原油产量的提高，物资工作量也随之大幅增加，采购资金的支付逐年呈几千万的递增，这种上升趋势以及大额度的预付款项、应收款项等资金的安全运营确定了对物资供应工作进行全面风险管理的必然要求。
三、实施全面风险管理是物资管理风险控制的必须要求
物资供应工作由若干环节、子点相互交织组成，如果一个点风险防范与控制管理不到位都将会出现结症或问题，将直接影响到油田勘探开发的物资保障。
1.物资采购计划风险管理的必须要求。物资采购计划是物资采购工作的依据，其风险控制与防范决定着采购工作水平的高低和物资储备的合理程度。但采购计划编制基础是需求计划的提报，需求计划对控制供应风险也就有着极其重要的作用。因此，采购计划风险主要来自于需求计划及时与否、准确与否。其风险应着重需求计划与供应商选择风险的管理。需求计划风险包括：物资需求不能整合，难以形成规模或批量优势；不及时、不能保证采购周期；不准确、变更频繁；指定或变相指定供货商等。同时，供应商选择风险包括：对供应商经营状况、履约能力、生产能力不掌控；供需关系不稳定，没有主力供应商群体；资信差、服务能力不强和技术水平不高等。
2.物资采购过程风险管理的必须要求。为积极防范、控制和化解市场风险，根据物资需求特点并结合资源市场形势，在具体采购活动中可采取不同的物资采购方式，采购方式风险预防直接影响到物资采办的效果和效率。目前，企业物资采购方式主要有框架协议采购、招标采购和询比价采购等。以较能体现公平竞争被广泛采用的招标采购方式来看，其风险也不少，主要有招标过程管理风险、合同风险、决策风险、道德风险、供应商风险，以招标过程管理风险为例，其中又受到投标方式选择、招标公告公开程度、资格预审、评标中不公平竞争等因素的影响，其中任何一个细小环节出现了问题都可能影响招标采购的效果。
可见，在具体物资采办过程中进行风险管理是十分必要和重要的，是采购过程控制的必须要求。
3.物资本体质量、服务质量风险管理的必须要求。物资质量的好坏是体现物资保障水平、安全供应的关键性指标，也是企业安全生产的本质要求，其风险管理绝对不容忽视。物资质量风险主要有：对重要设备、关键材料没有进行质量监造；不要求厂家提供现场质量指导或安装质量的技术服务；质检人员责任心不强，不遵守质量规范和职业操守，不能做到“严、细、全、准、实”；不能很好地实施质量回访和有关质量问题的处理，造成了“小问题”酿成“大祸”等。
4.物资储备与政策规章风险管理的必须要求。合理的储备是企业生产经营所需物资及时供应、经济供应的有效保障。实施物资储备的风险管理是十分必要的有力手段，主要控制重复储备、大库存保生产或应急保险储备不足等风险。
严格遵守国家有关物资政策、法律法规和建立健全各项管理规章制度是一切物资供应工作的基本原则。物资采购供应工作必须控制、防范合规风险，避免给企业造成重大负面消极影响和经济损失。合理的储备是企业生产经营所需物资及时供应、经济供应的有效保障。如何有效管理库存、控制储备规模、优化储备结构，进而加快周转、减少企业资金占用，实施物资储备的风险管理是十分必要的有力手段。
四、结语
物资供应工作实施全面风险管理，是油田企业可持续、科学发展和“走出去”发展战略的必然要求以及自身强化管理、最大限度降低采购成本与充分发挥企业“第三利润源”作用的必须要求。同时，通过实施全面风险管理工作，建立健全防范、控制和化解各种风险的管理体系；努力营造企业风险管理的文化氛围，使各级各层管理和业务操作人员牢固树立风险无处不在、风险无时不在、岗位风险管理责任重大的意识和理念，从而全面实现油田物资保障的安全供应、及时供应和经济供应。
参考文献：
石油石化物资供应管理编委会.石油石化物资供应管理.中国石化出版社，2010
招标采购内部控制管理制度范文第4篇
一、加强物资采购管理审计，提高采购管理效益。
物资采购管理是企业管理的重要组成部分，并且是企业管理过程中的难点问题和热点问题，集团决策层始终将物资采购管理作为企业节约挖潜、降低成本的重要途径来抓,并将其纳入内部审计的监督控制之中，放权内审参与采购全过程管理。
1、明确物资采购审计管理职责。为了进一步规范集团物资采购行为，充分发挥公司集团化管理优势，降低采购成本，提高采购资金的使用效能，集团制定了详细的物资采购管理控制办法，将原有的物资采购部门负责采购管理模式，转变为内审作为集团物资采购管理的职能部门。其职责是：负责制定集团物资采购管理的具体管理办法，并经集团批准后负责组织实施；协同有关部门对供应商进行考察，招标确定供应渠道；负责采购物资的质量、数量核查及价格审计；负责组织有关部门对辖属企业物资采购的管理及考核等。并明确规定，集团所采购的一切物资全部纳入内审监控管理，并建立了严格的内审审签管理制度，没有经过内审价审人签章、质检人签字审核的购货票据，不结算、不付款；未经审计审签的开支票据，总经理拒绝签字报销，以保证内审在采购管理监控中的中枢作用。
2、建立科学的物资采购管理控制程序。集团对物资采购的管理、审核、结算等方面，制定了《物资采购管理控制办法》、《物资采购管理控制程序》、《采购价格拟订与组织采购规定》、《采购价格审计与进货质量检验验收规定》等十几项管理制度，对物资采购的全过程控制管理作了详细规定，形成了从计划制定、实施采购、价格审计、进货验收及使用的一套系统、科学的管理控制程序，使物资采购管理工作有章可循、有据可依。
3、建立定点供货和比价采购制。集团内审每年都要牵头组织有关部门对供货点进行一次考察筛选，选择一批商业信誉好，经济势力强，产品质量优且价格较低，进货渠道正规的厂商进行公开竞标，从中选择最优的厂商实行定点供货，比价采购；并对定点厂商实行动态管理和跟踪管理，对供货质量实施追索权，有效地保证了供货渠道顺畅，采购到优质廉价的物资。
4、强化价格审计管理。价格审计管理一般采用的是事后审计方法，即物资采购部门在完成采购工作后，内审根据日常掌握的价格情况进行审计控制，而事后审计对价格审计管理的最大弊端就是滞后性。随着内审工作的深入开展，我们逐步发现，在物资采购审计管理上仅仅依靠事后审计是远远不够的，必须对物资采购的全过程实施监控管理。在内审管理实践工作中，经过不断探索，我们总结运用了“事前控制、价格预审制度和事后审计相结合”的审计方法，取得了较好的管理效果。主要把好“三关”：
一是把好事前控制关。内审根据物资采购计划，每月提前组织和参与外部市场调查及专项考察，并利用电话咨询、网上查询等多种形式，广泛搜集整理所需价格信息，提前掌握和控制所购物资市场价格，并将市场调查结果录入信息资料库，作为物资采购价格控制管理和价格审计的依据。
二是把好采购前期预审关。也就是内审提前介入采购价格管理，要求采购部门在货款未结算之前将供应商所定价格报给集团内审，实行价格预审制度。内审根据掌握的市场价格情况进行逐项审核，重新核定价格，最终以内审核定价格为准进行结算，使采购价格管理始终在内审的掌控之中。
三是把好事后审计关。对价格实行动态管理，内审经常筛选审计重点，不定期地组织人员进行市场调查，随时掌握和了解市场价格变动态势，及时分析和发现价格管理漏洞，把管理漏洞消灭在萌芽中，以保证价格管理的全过程都在内审控制之中。通过强化“三关”管理，集团的价格管理已经形成一套较科学的管理体系，物资采购价格平均降幅达10%、医药采购价格平均降幅达20%以上。仅此一项，每年产生的管理效益就近300万元。
二、加强工程投资管理审计，提高资金使用效益。
近年来，集团新投资建设千万元以上工程项目3个、亿元以上工程项目1个及大批矿山零星工程建设项目，工程建设项目多，加之下辖3个黄金矿山公司、1个新型建筑材料公司和3个子公司，厂址均坐落于全市几百平方公里区域范围，给工程投资审计管理增加了难度，加大了内审工作量。为此，集团建立了一套科学的工程跟踪审计管理和隐蔽工程现场审计跟踪验收等管理程序，对工程项目的全过程实施审计监控管理，以增加工程建设透明度，杜绝施工过程中的暗箱操作，提高资金使用效益。
（一）强化工程前期管理审计。集团工程投资管理注重从源头抓起，每个工程项目开工前，集团内审、土建等职能部门联合组织到施工现场，对施工场地的地形地貌进行实地勘察、测量，并根据勘察测量结果绘制出形象的地形地貌图表，作为最终工程量计算的原始依据，未经联合勘察测量验收的工程，地形地貌不得破坏，否则，不准开工。
（二）实施工程审计跟踪验收管理。工程管理重点放在隐蔽工程管理环节上，根据工程进度需要，随时组织内审、土建等职能部门联合对施工现场进行审计跟踪验收管理，把验收重点放在基础工程开挖量、工程掩埋量、工程材料预埋及事后不易审核的工程量等隐蔽工程环节的管理上。内审人员每年到现场实施跟踪审计验收和审计监督管理近200场次。现场验收时，除采用仪器测量、仗量外，还要现场反复查看、论证，以提高验收结果的准确性及工程验收质量，每次验收结果均留有详细的原始验收记录和绘制出直观的工程量图表，并由参加验收者签字认可，以此作为工程决算时的审计依据。凡未经审计跟踪验收的隐蔽工程，不得掩埋，否则，不给予结算工程量，从源头上杜绝多报或虚报工程量的可能性。
（三）强化工程物料价格控制管理。集团建立了严格的工程物料价格管理预审制度，对工程物资、材料价格实施事前审计审定控制管理，内审直接参与工程物资、材料价格审定，审定价格以双方均能接受价格为准，严格控制工程物料价格管理，保证工程物料价格的合理性。
（四）强化工程决算管理审计。在工程决算审计时，内审首先组织人员进行多方面的调查取证，并积极争取相关职能部门配合。对有关重点项目内审人员必须亲自到现场进行实地审查，以提高项目审核的准确性；对有关设备、材料价格进行广泛的市场调查，反复论证，以保证价格合理性；决算审计时，每个工程项目的决算书必须附上原始工程跟踪验收记录及工程量计算图表，同时还要严格审查各项费用列支、取费标准及工程量计算依据，确保工程决算的准确性。近两年来，集团内审在承接审计的132个已经有关中介机构审计的工程决算项目中，仍然审减工程造价183.10万元，最大限度地杜绝了工程管理过程中的暗箱操作，节约了工程资金开支。
三、加强招投标管理审计，提高投资管理效益。
集团在设备和大宗物资的采购及工程建设等方面建立了招投标及审计监控管理机制。集团设立招标管理办公室，办公室设在企管部，分管内审的经理兼任主任。招标管理办公室负责集团招投标工作的协调、管理和监督。凡是需要进行招投标的项目，均由业务主管部门提报项目招标计划书，并拟好招标书一并报到企管部，由内审牵头组织有关部门对项目进行审议，经审议无异议后，方发出招标书。内审在招标前期，须做好投标准备文件，投标日程安排等相关事宜；在投标过程中，则严格按照规范进行审核、评标；招标结束后，由内审对中标单位发出书面中标通知书。各项目主管部门负责经济合同和技术协议条款签订，内审负责经济合同和技术协议条款审核及后续管理和监督项目实施工作。例如，集团投资新建一个年产15万立方米加气混凝土砌块新型建筑材料项目，通过招投标审计管理，使该项目在国内同类型、同规模，且生产工艺技术及设备装备较先进的前提下，共节约投资达150多万元。另有一个投资新建工程项目中的一个单项工程，必须由特定行业管理部门承建，承建单位提交预算投资为308万元，经审计人员逐项进行审查和广泛的市场调查，发现预算书中部分设备价格明显高于市场价格，随向承建单位提出交涉，决定由承建单位组织招标，集团内审及相关部门参与评标，最终在完全满足技术要求的前提下，以192万元的价格完成了设备招标采购工作，较原预算节约资金116万元。再如，矿山使用的钢球，过去一直是社会性采购，自纳入招标采购管理以来，选矿处理矿石钢球单耗由原来的8.64元/吨降到4.90元/吨，氰化钢球单耗由原来的25.92元/吨降到15.60元/吨，剔除价格增长因素，仅此每年节约资金近70万元。近两年来，在集团内审直接组织参与监控管理的49个招投标项目，可节约资金640多万元。
四、加强费用开支管理审计，提高企业综合管理效益。
（一）开展财务收支、费用开支的合法性管理审计。集团对下辖的7个子公司的经济活动实施延伸管理，集团授予内审负责对各子公司的财务收支、费用开支、技改投资、内部控制制度管理、合同审签、负责人年薪考核兑现等管理权，内审参与企业管理。每季度，内审除定期组织人员在集团授权管理范围内对各子公司的经营活动等情况进行一次就地审计外，每月还对有现金流出流入的重点部门组织进行一次审计，内审并可根据管理实际即时组织进行专项审计调查和跟踪审计，随时掌握和控制集团公司的资本运营情况、费用开支情况。另外，集团还对非生产性开支建立了严格的申请审批制度，将费用开支纳入审计控制管理。费用开支要详细说明资金额度及用途，逐级上报集团财务、内审部门审核签字，分管领导及总经理签批，费用执行情况由内审跟踪审计监督管理。仅去年一年，内审就先后纠正不合理开支18.20万元。同时，还对审计过程中发现的问题及时提出改进意见和建议，先后提出合理化建议及改进意见87条，均被集团采纳，其中有2条合理化建议获得集团2500元奖励。
招标采购内部控制管理制度范文第5篇
【关键词】医院内部控制；概述；原则；措施
近年来，内部控制作为企业现代化管理的重要组成部分受到广大关注，现代内部控制的内容已经超出了财务控制的范畴，涉及到组织的方方面面，许多企业都投入较大的人力和财力来设计一套适合自己企业的内部控制制度。与企业相比，医院的内部控制建设却相对滞后。随着医疗体制改革的不断深化，多种经营体制的涌现，为适应发展、提高经营效益、保护国有资产的安全与完整，医院建立与完善内部控制势在必行。
一、医院内部控制的概述
医院内部控制是医院为保证业务活动的合法性、保护资产安全和完整、提高经营管理效率、保证信息质量真实可靠和发展战略得以实现等而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序。医院内部控制按其控制的目标不同，可分为整体层面控制和业务层面控制。整体层面控制是指对医院控制目标的实现具有重大影响，与内部环境、风险评估、信息与沟通、内部监督直接相关的控制。业务层面控制，是指综合运用各种控制手段和方法，针对具体业务和事项实施的控制。
二、建立医院内部控制的原则
内部控制原则，是指在实施内部控制管理时必须遵循的基本规定和所要达到的基本要求。《企业内部控制基本规范》明确规定：企业建立与实施内部控制，应当遵循全面性原则、重要性原则、制衡性原则、适应性原则、成本效益原则。明确规范内部控制原则，对医院建立与实施内部控制具有现实的指导意义。此外，医院建立内部控制还应强调以下原则。1．相互牵制原则。相互牵制原则是指一项完整的经济业务活动，必须分配给具有互相制约关系的两个或两个以上的职位，分别完成。即在横向关系上，至少要由彼此独立的两个部门或人员办理以使该部门或人员的工作接受另一个部门或人员的检查和制约;在纵向关系上，至少要经过互不隶属的两个或两个以上的岗位和环节，以使下级受上级监督，上级受下级牵制。2．协调配合原则。协调配合原则是指在各项经营管理活动中，各部门或人员必须相互配合，各岗位和环节都应协调同步，各项业务程序和办理手续需要紧密街接，从而避免扯皮和脱节现象，减少矛盾和内耗，以保证经营管理活动的连续性和有效性。协调配合原则是对相互牵制原则的深化和补充。贯彻这一原则，尤其要避免只管牵制错弊而不顾办事效率的机械做法，必须做到既相互牵制又相互协调，从而在保证质量提高效率的前提下完成经营任务。3．程式定位原则。程式定位原则是指单位应该根据各岗位业务性质和人员要求，相应地赋予业务任务和职责权限，规定操作规程和处理手续，明确纪律规则和检查标准，以使职、责、权、利相结合。岗位工作程式化，要求做到事事有人管、人人有专职、办事有标准、工作有检查、以此定奖罚、以增加每个人的事业心和责任感，提高工作质量和效率。4．整体结构原则。医院内部控制系统，必须包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素，并覆盖各项业务和部门。换言之，各项控制要素、各业务循环或部门的子控制系统，必须有机构成为医院内部控制的整体架构。这就要求，各子系统的具体控制目标，必须对应整体控制系统的一般目标。
三、建立医院内部控制的主要措施
要实行内部控制，重点应当在组织结构及职责分工、授权批准、会计系统、资产保全、职工素质、预算管理、绩效考评等重要环节组织实施。
1．组织结构控制。合理的组织结构对医院内部控制的效果起着至关重要的作用。明确的职责划分，使各个职能部门、科室和职工都各司其职、各负其责、相互制约。在横向上做到权力制衡，各部门之间在合理分工、职责分明的基础上做到既相对独立，又相互牵制；在纵向上做到精简办事程序，明确工作目标。使职工按照规定的标准正确处理各项事务，实现既定的目标。
2．授权批准控制。授权批准是指医院在办理各项经济业务时，必须经过规定程序的授权批准。授权批准形式分常规授权和特别授权。医院应建立业务的常规性授权和办理例外业务的特别授权体系，明确授权批准的范围、授权审批层次、授权审批程序和授权审批责任，形成责任明确、有权有责的管理控制体系。医院对于重大业务和事项，应当实行集体决策或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。物资采购授权批准制度：对重要项目采购决策，需集体研究决定；对大型的医疗设备购置，要参加竞标、实地考察后，才能签订合同，予以购置；对卫生材料及其他用品的采购需求，由各科室做计划上报批准后，由采购人员统一招标，实行招标采购。
3．会计系统控制。建立一个有效的会计管理系统，实施会计控制是内部控制制度的关键。在医院以会计准则为指导，自行设计符合国家有关规定的会计制度来进行会计核算，因此，会计系统的建立也就是通过医院会计制度的设计来达到优化内部控制。会计制度的设计不仅包括规定会计账户、账簿、会计报表等内容的编制说明，还包括发生在单位各部门间各类经营管理活动中会计处理程序的具体规定，把内部控制抽象性、要素性的方法和程序融化为医院会计制度中具体可操作的方法与程序。
4．资产保全控制。保护资产安全是内部控制的重要目标之一。资产保全控制主要包括限制控制、盘点控制。限制控制主要指严格限制无关人员对资产的直接接触，只有经过授权批准的人员才能接触资产。一般情况下，对货币资金、有价证券、存货等变现能力强的资产必须限制无关人员的直接接触。盘点控制是指对实物资产进行盘点，并将盘点结果与会计记录进行比较。盘点结果与会计记录如不一致，可能说明资产管理上出现错误、浪费、损失或其他不正常现象，应当分析原因、查明责任、完善管理制度。
5．职工素质控制。对人员的素质控制，通常包括对人员的政治素质和业务素质的控制。没有高素质的人才，再好的制度也无法圆满的实施。当前，要实现医院内部控制的目标，很大程度上取决于会计人员素质的高低，所以应加强对会计从业人员业务技能和职业素养方面的培训，不断提高他们的适应能力和工作水平，使他们能够找出内部控制制度的薄弱环节，为充实完善内部控制制度献计献策。
6．预算控制。预算控制的内容涵盖了医院经营活动的全过程，医院通过预算的编制和检查预算的执行情况，可以比较、分析医院内部各科室未完成预算的原因，并对未完成预算的不良后果采取改进措施，确保各项预算的严格执行。在实际工作中，预算编制不论采用自上而下或自下而上的方法，其决策权都应落实在医院管理的最高层，由这一权威层次进行决策、指挥和协调。预算确定后由各预算单位组织实施，并辅之以对等的权、责、利关系，由内部审计部门等负责监督预算的执行。
7．绩效考评控制。医院在采取各项措施的同时，还必须要有一套科学、细致、完善的奖惩机制，对全体职工进行德、能、勤、廉等多方面的考核，并将考评结果作为职务晋升、评优、调岗等的依据，奖勤罚懒，赏罚分明，做到有章可循，违章必究。
总而言之，医院内部控制的建立是一项复杂的系统工程，需要医院管理者和全体职工的共同努力，各医院要根据自身的实际情况，提高对医院内部控制的意识，不断完善医院的内部控制，让内部控制真正在医院经营管理中发挥起应有的作用，促进医疗事业的健康发展，维护正常的社会经济秩序。
参考文献
[1]财政部．企业内部控制基本规范．2008（6）
[2]卫生部．医疗机构财务会计内部控制规定（试行）．2006（6）
