采购管控措施

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采购管控措施范文第1篇

企业并购模式中的财务风险主要是指并购过程中的目?瞬⒐浩笠档亩ㄎ缓褪谐〖壑怠a href="lunwendata.com/thesis/List_69.html" title="融资论文" target="_blank">融资?道不广泛、不同的支付选择、国家的政策策略影响等因素直接导致企业并购的失败。这些风险因素存在于整个过程中，稍有疏忽都会导致失败。因此，做好企业并购过程中的财务分析至关重要。

一、我国企业并购的具体案例分析

（一）并购规模分析

通过表1可以发现2015中大型交易额占了63.65%的比例，小型企业交易额只占11.62，说明交易额主要是大型占主导地位，小中型交易额较低，但是通过交易量可以看出，小型交易量占了68.8%的比例，大型企业交易额只占了10.12%的量，说明大众的主要选择是小型为主，大中型为辅，说明了大中型并购风险远大于小型并购风险，更多的人主要以企业的平稳发展为主，表明2015年我国大部分企业对风险评估有较好的认识。从2015年的交易数量看，以小型为市场的主导，占据了市场的大部分；从交易额来看，以大型并购为主导，以小型为辅，是市场份额的主要部分。

（二）并购类型分析

我国的企业并购主要由资产并购和股权并购两组交易方式组成。（见表2）

企业主要并购类型是资产并购和股权并购。其中股权并购有要约金额、协议收购、大宗交易、集中竞价四种交易形式组成。表2表明，我国要约金额收购方式没有，大部分以协议收购的形式进行交易，不论是在交易金额还是交易量上都占据了主要部分，为我国的主要并购交易途径。

二、我国企业并购的存在风险

（一）价格风险

当企业并购后，对并购企业旗下的物品的定义价值可能会出现较大的改变，因此对并购企业进行合理的价值评估至关重要。要确定一个具体的价格有一定的难度，通常先确定出价值区间，因为高于或者低于最终市场价对于企业并不是很好，会存在一定的风险，所以确定价值区间，然后再根据地区、人群、环境等因素得出准确的价值，并给出一个可小幅度变化的小区间，有利于跟随市场价值的变化做出相应的调整。

第一、并购后双方企业应该及时进行信息交流，并合并为一个新整体。在我国，大多数的并购企业更适用于通过价值估量的方式对并购企业进行价值评估，在这个过程中存在一个问题，并购企业是否为上市公司，如果并购公司是上市公司，那么互相获取信息就非常简单，如果是非上市公司，那么要想获取更多的信息就必须做更多更深入的调查。我国还存在着一个根本的问题，证券交易市场缺乏完善的制度对交易进行规范化运行。这将导致在并购企业获取的信息不能完全反映企业的内部情况，就不能获取正确的价值评估结果，不能准确的定义价值。影响我国对并购企业价值评估的原因还有一点，缺乏公正公开的评估机构，造成没有一个完备的制度进行参照。

第二、价值评估体系不完整和价值评估机构不规范。目前我国对于并购模式的价值评估方面并没有明确的价值评估体系出台，这就导致了在评估过程中存在了一定的主观因素，将造成对并购企业价值评估不准确的出现。在我国也没有一个明确的针对于并购企业价值评估的专业机构，这使得并购双方缺乏基本的法律的保护，使得双方不能监督与自我监督，进而会加多对信息了解的成本和交易成本。

（二）并购企业融资风险

并购企业的资金来源途径对财务风险也是一个很大的因素。企业通过企业内部和外部资金对其它企业进行并购，在并购过程中如果企业内部资金大部分用于并购企业上了，则会使公司资金紧张，影响正常的运营。如果大量的外部资金用于并购，会加大企业的并购成本和增加综合资金成本，将直接导致企业财务风险的的加大。因此，应该该合理安排内外部资金的运转，使企业在看清自身情况的条件下合理选择方式进行并购。

要做好企业并购工作还应该做好这几个方面。融资前后资金流动情况和相应的融资风险，融资目标大小与融资金额数量，企业融资信誉度和融资后企业收益。

（三）付款方式的风险

我国主要的付款方式有现金、股票、基金、债券、资产等，最主要的方式是现金支付，现金支付风险小，企业流动资金幅度小，操作简单等。现金是企业流动的主要资金来源，是企业资金的基础。

（四）政策风险

在我国对于企业并购并没有明确的法律法规，所以在实际并购过程中要考虑多方面的因素，比如政策、环境、法律等。假如超过了一定的范围，那么并购不一定能成功。

三、并购企业财务风险评估的建议

（一）掌握完善的并购企业信息，准确进行价值评估

在微软对雅虎的收购案例中，由于没有掌握完善的信息，开出过低的价格导致雅虎拒绝并购。并购双方可以通过对财务的掌握，对企业运营情况，企业盈利情况，企业税收情况，企业未来发展趋势等方面的深入了解，将会降低并购价值评估的风险。

（二）并购交易方式的选择

我国主要的交易方式是股权交易。企业并购过程中应该针对自身情况选择合适的股权交易途径，避免交易的失败。通过这种稳定的企业发展模式，即企业选择正确的交易方式，来确保并购的成功进行。

采购管控措施范文第2篇

【关键词】生产制造；成本管控；措施

随着我国经济的国际化发展以及改革开放的不断深化，生产制造企业所面临的生存压力变得越来越大。如何在日益激烈的市场竞争中占有一席之地，并确保企业经营利润稳定增长成为了企业在当前阶段所追求的经营目标。生产制造类企业要想实现这一目标，强化成本管控是一种必然选择，因为生产制造类企业本身利润就不是很高，只有从生产成本入手，在保持产品售价、稳定市场占用率的同时降低生产成本才能够保证企业的经营效益，从而实现企业的良性化发展。

一、生产制造企业成本管控的难点

生产制造企业由于一些原材料具有资源优势，价格一直居高不下，但由于市场整体行情，产品很实现和原材涨幅相同的销售价格提高，这就给企业保持原有盈利水平带来了很大的难题，使得企业面临严重的生存挑战。因此企业要想实现良性发展就一定要对成本费用进行合理控制，解决成本费用管控中面临的难题。现阶段，生产制造企业在成本管控时面临的难题主要表现在以下几个方面：

1.原材料采购成本日趋上涨

在生产制造企业中，一般原材料成本会占产品总成本的6成以上，个别比较特殊的生产制造企业会达到总成本的70%以上。因此近年来原材料采购成本日趋上涨，严重影响了生产制造企业的成本管控工作成效，制约了盈利能力的提升，影响了企业的市场竞争能力。

2.生产制造环节物料的不必要损耗严重

生产制造企业由于缺少相应的生产规划使得在产品生产时，对物料的管理缺乏严格的规划，加上职工成本管控意识不强，在生产过程中经常会出现滥用、浪费严重等现象，导致产品成本管控的难度较大。

3.产品销售环节成本较高

由于企业存货周转速度比较慢，致使产品库存费用相对较高，同时库存产品数量较大，占用了大量的宝贵资金，加大了企业的运行费用；另外，为了维持企业产品的市场占有率，往往采用赊销的营销手段，导致产品销售后不能及时收到现款，影响了企业的资金周转，降低了资金的使用效率，相应地也会增加资金成本。

二、优化成本管控的具体措施

1.原材料采购成本管控措施

第一，与原材料供应商建立良好的战略合作关系。首先企业在原材料采购时要收缩采购线，争取寻找到和特定材料供应商建立战略合作关系的机会，从而有效降低原材料的采购价格，降低产品的生产成本。企业原材料采购员要和材料供应商就价格进行谈判，把价格控制在最低限度，同时要求供应商定期提供原材料价格波动情况，以便及时实现对原材料的成本管控。

第二，对原材料实行统一采购。可联合其他生产企业共同采购某种原材料，通过规模效应，增强与材料供应商的谈判能力，从而有效降低原材料的采购成本。

第三，优化物流，降低材料运输成本。生产制造企业在进行原材料采购时，可以和其他需要同种原材料的生产企业合作，然后聘请第三方物流公司设计原材料运输线路，等原材料运输到预定地点后，共同采购企业分别取货，从而能够在很大程度上优化物流，极大限度降低原材料采购过程的运输成本，有效降低了材料采购费用。

2.生产制造环节成本管控举措

第一，采用先进的产品生产工艺。根据当前的科学技术，不断改进产品生产工艺，提高劳动生产率，降低人力资源成本，实现产品生产环节的成本费用控制。

第二、制定科学的材料使用标准，控制材料消耗。生产制造企业的技术部门要根据具体施工技术以及工艺流程确定每一个环节的材料损耗标准，严格控制物料消耗，减少不必要的消耗浪费。具体消耗标准可以由企业内部技术人员根据工艺流程图，通过精确计算得出，然后根据计算结果编制专门的物料消耗标准，然后让每一个车间贯彻落实。

第三，选择合适的生产材料合理下料。企业在选择材料的时候，要根据具体工艺流程对材料的价格、规格、质量等进行综合考虑，确保能够在保证产品质量的前提下选用最为经济实惠的材料；在下料过程中，一定要坚持节约用料的原则，保证产品质量的同时减少材料的用量。

第四，对人工成本进行科学管控。首先制定科学的生产制度，充分发挥企业每一位员工的价值；其次企业要购进先进的生产设备提升生产过程的机械化程度从而降低人工成本费用；然后对机械设备进行合理使用和养护，在保证生产效率的同时减少机械设备维护费用，从而降低企业运行成本。

3.产品销售环节成本管控方法

第一，对企业内部资金加强管理。建立行之有效的财务控制制度，实现资金的最大化利用；对于那些一次性所需数额较大的营业费用，实行集体表决的办法，确保决策的合理性；对于生产过程投入的资金进行严格监督，保证资金安全，避免浪费现象。

第二，建立健全财务管理制度，加强对销售产品质量和规模的管控。生产制造企业可以根据自身经营情况制订财务管理制度，明确财务部门的控制职能，对于财务数据要进行科学准确的分析；企业要对产品质量进行严格把关，在保证产品质量的同时大力降低生产成本。另外，企业要对产品在销售过程的存储、运输和销售进行合理规划，在增加销售规模的同时严格控制营销成本，减少资金占用。

三、结语

生产制造企业为了能够在激烈的市场竞争环境下得以生存发展，就要进行严格的成本管控，但在成本管控工作中经常会面临原材料价格居高不下、生产过程物耗严重等情况，让企业面临很大的成本压力不利于企业的发展。为此，在对成本进行管控的时候一定要结合成本费用管控的难点采取专门的管控措施，才能够实现成本费用的最小化，从而提升企业的盈利能力，提升企业的竞争能力，真正走向良性发展之路。

参考文献：

[1]黄薇.关于D生产制造企业成本管理的研究[D].大连理工大学，2013.

采购管控措施范文第3篇

【关键词】 集散采购；信息集成；实施路径

集散采购是在借鉴DCS集中管理操作与分散控制、自控与他控、信息控制思想基础上，采取采购管理控制与采购操作执行相分离的模式。其中的“集”、“散”表征了采购审批权限的层级划分，采购管理、采购业务的集中分散程度。集散采购在集团企业中的有效实施，都离不开信息化手段的支撑，随着企业信息化的不断深入推进，多个信息系统在企业间应用，很容易产生“信息孤岛”现象，因而，实现集团企业信息有效集成显得非常重要而有意义。信息集成是指为保障集散采购的顺利实施，将原本由分公司分散实施的信息平台建设活动，集中到集团公司层面统一实施，旨在贯通信息孤岛，实现采购信息在集团公司内部充分共享。本文将结合中海油能源发展股份有限公司（以下简称“海油发展”）的实践情况，探讨在集散采购模式下集团企业实施信息集成的有效路径。

一、规范采购流程，推进统一的信息化采购平台

每个单位各自应用一套采购过程，使得采购信息很难做到集成、共享，很难实现采购过程监控，并且采购效率较低。在知识经济时代，依托信息技术的发展，提升采购管控、操作、执行的效率已经成为采购管理的发展趋势。海油发展自2007年开始，通过规范采购流程、梳理采购关键控制点、推进采购上线考评着手推进上下统一的信息化采购执行、操作、监控平台。

（一）规范采购流程。如果下属单位采购操作一个单位一套做法，那么信息化采购平台是无法做到统一上线的。为此，海油发展充分考虑各下属单位采购的特点，形成了采购审批逐级分权，采购操作最多到二级单位，采购执行分散实施的流程规范化原则。进而，系统梳理各下属单位采购流程，实施流程再造，形成了上下一体、规范的、统一的采购流程，为采购信息平台建设奠定了基础。

（二）统一采购编码。在信息系统中，编码就对应了一些采购人员、物资、单位、岗位。因此要想实现采购信息的集成和共享，在信息化操作平台上，必须要保证海油发展采购中涉及的实体要应用统一的编码规则。为此，海油发展通过大量调研，尤其以渤海采购中心的成立为契机，对海油发展下属单位物料、供应商、不同采购岗位、各二级单位等进行了统一编码，基本实现了一物一码，保证了分类采购合单的自动化，提升了采购审批的效率。

（三）规范采购程序文件。在采购的审批、操作、执行过程中要大量的应用程序行文件，这些文件中存在大量信息，如采购物资的规格、数量、质量，推荐供应商，合同条款等等。不同单位程序文件各异，将无法实现程序文件在信息平台上生成和流转。为此，海油发展依托采购信息系统和ERPMM模块，形成了海油发展上下统一的一整套的采购程序文件，并以模版的方式下发各二级单位学习，通过系统培训和宣贯，保障了该套采购程序文件的快速上线应用。

（四）建设统一的信息平台。在统一采购流程、完成采购关键控制点设置后，海油发展着力推进采购流程的固化，建设完成了“采购业务系统”，并编制了系统使用手册，通过大力宣贯、集中培训，推进了该信息系统的普及。

（五）考评采购上线率。为促进信息化采购平台在二级、三级单位的应用，海油发展在采购绩效评价过程中，有针对性的设置了采购上线率的指标，促进了信息化采购平台的使用效果，并通过会议研讨宣贯、组织采购人员培训、组织供应商培训等措施大力推动信息化采购。

二、实现管控信息化，全面提升采购管控绩效

采购审批、采购操作、采购执行的信息化保障了海油发展采购业务的高效率、高效益和风险可控，但是没有信息化的采购管控，信息化采购平台的作用将大打折扣，为此，海油发展从供应商管控信息化、采购过程控制信息化两个方面推进了采购管控的信息化，提升了采购控制的绩效。

（一）梳理采购关键控制点。海油发展对采购审批权限进行了分类分级设计，对不同物资进行了分类采购操作设计。在采购物资级别和采购审批权限两个方面设置了多个关键控制点，实现了信息化采购平台的应用权限设置，从而实现了分级审批和分类集中采购的信息化。

（二）采购过程控制信息化。为达到采购过程全程受控和全生命周期可控，海油发展对不同岗位的采购人员设置不同的审批权限，不同岗位的采购人员在权限内的所有操作都必须要在采购信息系统中实施，实现了采购过程的“有迹可查”，并且不同岗位采购人员的审批操作、采购操作、采购执行所有信息都保存在采购信息系统数据库中，在采购项目全生命周期内实现了“历史可查”，真正实现了采购全过程的“实时在线、历史可溯”。

（三）供应商管控信息化。供应商是采购风险的重要因子，供应商信息无法共享将导致有问题的供应商在一家二级单位供应商库清理后，依然在其他二级单位的供应商库里。针对该问题，海油发展在严格供应商准入、大力推进供应商考评制度的同时，要求所有供应商必须参加海油发展组织的供应商信息化平台应用培训，并在海油发展的采购信息化平台上完善其基本信息。海油发展根据供应商跟产品走的原则，按产品大类对供应商进行编号，一个供应商在库里只有一个编号，并且将供应商日常评价和年度评价的结果关联到供应商库中。采购信息化平台自动根据事前设定的规则清理不合格供应商，将评价结果发送给对应供应商，并提出改进意见。

三、推进采购信息集成化，着力提升采购决策能力

集团公司层面采购统计分析是海油发展全面把握公司运营、发展战略制定的关键支撑。然而，在信息分散的情况下，公司无法从宏观上把握采购的规律和特征。在采购信息平台建设和管控信息化建设的基础上，海油发展根据采购项目性质、类型、交易对象的不同，强化了对过往采购项目的统计分析，逐渐总结了公司在不同性质项目、不同类型项目、不同交易对象上采购的成本支出、采购策略选择、采购流程设计等方面的特点，有效降低了采购风险。更为重要的是，通过信息集成，梳理了集团公司采购的业务共享度，真正实现了集团公司层面应该集中的集中，应该分散的分散。

集散采购着力实现审批分级、操作分类、全程可控、集散有序，而采购审批如何分级，采购操作如何分类，采购流程如何高效控制，在很大程度上取决于海油发展信息集成的程度。采购信息被分割在不同下属单位就形成了信息孤岛，海油发展充分体会到信息孤岛对集团公司采购带来的成本、效率、效益的损失。通过一系列卓有成效的措施，海油发展实现了采购信息在集团公司的共享，着力提升了集成信息的采购决策支持作用。

参考文献

[1] 曹征，贾慧敏，陈爱祖.大型企业集团采购组织研究[J].河北工业科技， 2005，22（6）.

[2] 谢勤龙，王成，崔伟.企业采购业务运作精要——基于ERP，SCM与电子商务[M].北京：机械工业出版社，2003.

[3] 唐贤刚.供应链环境下企业采购模式优化研究[J].财会通讯，2010（17）.

采购管控措施范文第4篇

【关键词】财务 管理管控 企业采购成本 作用

在现代企业经营中，财务管理管控作用的地位举足轻重。从上游采购资源的投入，中间生产环节的管理，到产品的产出、直至产品的销售，每一个环节都需要强化采购的管控作用。如何发挥财务管理管控作用，才能降低企业采购成本呢？笔者认为应从以下几方面入手：

一、积极发挥财务管理部门的参谋作用

如果不重视发挥财务部门的职能作用，尤其发挥财务部门的参谋助手作用，将会使企业的生产经营产生很大的影响。那么，财务部门的参谋助手作用，不仅仅是体现在数字的累加及数量的核算。应赋予一个重要的内涵，那就是对整个生产经营环节试行全过程的管控，凡是涉及到财务管理的都要实施管控。因此，财务部门就要发挥其参谋助手作用，真正的为企业经营者当好家、理好财、出好主意。

一是要参与公司生产经营的全过程管理。作为企业的财务部门应直接参与制定公司的年度经营计划，组织、编写公司财务年度预算、决算，对全公司的生产经营计划做到心中有数。只有对采购、生产、销售情况有一个全面的了解，才能对生产经营成本有一个准确的分析。在制定和下达财务经营成本管控指标时才能够有的放矢，更贴近实际和科学合理。

二是要参与经营决策管理，为经营者提供科学的决策依据。比如做好信息收集。这种市场信息的收集不仅要收集采购销售的市场情况，还要对国外国内采购销售信息、生产信息以及相关行业的信息等进行全面的收集和了解。只有这样，才能准确的把握市场脉搏，在多变的市场中做到处变不惊，从容应对，才能给领导提供科学的决策依据。

三是为领导经营决策提供科学依据。作为财务部门要定期对企业采购成本、结算、估价入账情况、应付账款等进行定期的分析，使企业的经营决策者对采购成本、结算、应付帐款支付做到心中有数，便于经营决策。每月对结算情况进行一次分析，总结结算中存在的问题，对已经结算的核定量和估价入账的差量核对准确及时，对每月与供应商产生的质计量异议和需要降级结算的都要在会议上进行及时地处理，以免产生不必要的商务纠纷。同时也能为领导决策提供可能产生的问题提出建设性意见。

二、多方发挥财务部门的中心组织作用

首先，重视发挥财务部门的宏观指导作用。一个企业的采购成本控制如何，关系到企业经营管理工作的好坏。我们容易出现这样的问题，如公司决策层领导重视生产工艺过程，而轻视生产的投入和产出两头环节。对企业的采购龙头单位和销售凤尾这两个环节重视不够，而恰恰就是这龙头凤尾两个直接参与市场竞争的环节对企业的经济效益影响最大。当然，这不是说只抓采购和销售，对生产工艺过程的中间环节就不管了，这也是不对的。但是要抓住影响企业经济效益的主要矛盾。企业经营决策领导应让财务部门在采购中去扮演组织者的角色。

其次，发挥好组织指导作用。要对各生产体系进行降成本的业务指导和财务管控宏观指导，强化全体企业人员的成本意识，如果企业员工没有成本意识，那么这个企业终究会亏损倒闭。所以，一是指导制定出科学的考核体系，让各个子公司在这个体系下接受严格考核。让公司下达的各项成本指标实行层层分解考核，按照考核办法实行多劳多得，打破平均主义大锅饭，使积极性得到有效发挥。二是组织全体职工制定出降成本，降费用及挖潜，技术改造措施，保证生产经营指标的完成。

第三，发挥好协调作用。要积极协调各采购部门，围绕成本开展各项工作，要定期地召开成本分析协调会议，针对当年存在的问题提出改进措施。如对库存较高的资源现象进行及时干预，减少采购资金占用，对销售产品质量差的及时反馈到生产厂，对消耗指标超降的原因作出分析判断。此外，财务部门作为企业降成本的中心组织部门，发挥其积极的组织作用，定期召开经济活动分析会，对采购及生产经营中出现的问题及时地进行分析和调整。对各部门提出的意见和建议进行必要的筛选和整理，提出改进意见，为领导决策提供科学的依据。

第四，财务管理部门要从核算统计型职能向财务管控型职能转变。要建立健全财务管控相关制度，通过完善的管控机制，使公司的生产经营和资产运作的各个环节有章可循，有据可查。使全公司的生产经营、资产管理纳入管控制中，大额资金调度、对外投资、技术改造、提供担保、固定资产出借租赁、资产置换等实施有效管控，从管理上也能堵塞国有资产流失和企业浪费漏洞。

三、全面发挥财务部门的审计监督作用

现代企业要想使生产经营管理工作做的出色，就必须依靠和发挥财务部门的审计监督作用。因为它的工作好坏是一个企业经营管理工作优劣的重要标志。因此，要制定出一整套审计监督管理制度，来保证企业经济效益提高及企业生产经营活动正常有效的开展。

一是要坚持审计制度。对采购单位的采购情况，订货合同的履行情况，基层单位生产经营状况，成本控制情况，销售部门的销售情况，销售量与销售费用的比率情况，各项费用支出情况等进行全面的审计。对审计中出现的问题，要及时的予以纠正，严重问题要依法进行追究，绝不包庇纵容。通过审计，可以纠正生产经营活动中的偏差，约束生产经营单位负责人按照规章制度办事，避免出现违规违纪问题，也有利于生产经营人员的廉政建设。

二是要坚持监督管理制度。财务部门要积极的参与全过程生产经营活动。如果财务部门的人员不直接参与这些活动，那么财务部门的监督只能是一句空话。因此，财务部门要从资源调查、市场信息收集、订货谈判、合同签订、资源进货、财务结算付款、生产组织、消耗成本分析、产品销售等这一全过程实施监督。监督其是否存在虚假信息，是否有出卖本企业利益的行为，是否履行了供货合同，结算付款是否按财务规定办理等等。当然这种监督要求每个财务人员有较高的素质和修养，能够站在全公司利益的全局角度，去实事求是地发现问题，敢于坚持原则。也需要企业生产经营的领导者去大力倡导并形成规范的制度，用制度去规范和约束监督生产经营行为，使之达到最佳的经济效益。

采购管控措施范文第5篇

关键词 国有企业 成本管理 管控措施

一、前言

国有企业在成本控制过程中，要想实现成本的有效管控，就应当建立全面有效的成本管理体系。根据明确的成本管理目标，建立科学、完善的成本管理制度以及细化成本管理措施等方式，保证成本管理体系能够有效运行。与此同r，国有企业还应当加强对生产经营成本的有效核算，通过定期开展生产经营成本的核算工作加强资金管控，以及通过严格控制采购程序等方式，使企业的生产经营成本得到有效的管控。最后，国有企业还应当重点做好内部审计工作，使内部审计成为国有企业重要的监督管理手段，实现对企业整体管理过程和管理成本的有效控制。

二、国有企业应建立全面有效的成本管理体系

（一）建立明确有效的成本管理目标

对于国有企业的成本管理而言，在建立成本管理体系的过程中，首先应当建立明确的成本管理目标，根据企业的实际生产状况和销售情况，对成本管理目标进行细化，使成本管理目标能够在科学性和有效性方面达到要求，保证制定有效的成本管理目标，从而保证成本管理工作的落实和实施。因此，建立明确有效的成本管理目标是国有企业成本管理体系建立过程中的重要任务，也是关系到成本管理体系是否能按照实际需要运行的关键。

（二）建立科学完善的成本管理制度

从目前国有企业的成本管理制度来看，在成本管理体系建立的过程中还应当建立科学完善的成本管理制度，对成本管理内容进行有效规定。通过成本管理制度，对成本管理工作进行制度化，使成本管理工作在开展的过程中能够有完善的制度可以依靠，确保成本管理工作得到有效的实施。因此，建立科学完善的成本管理制度是国有企业成本管理体系建立过程中的重要内容，我们应当对此有正确的认识，并积极地开展成本管理制度的建设工作，促进成本管理制度日趋完善。

（三）细化成本管理措施，优化成本管理流程

基于对国有企业成本管理的了解，在成本管理体系建立的过程中，应当对成本管理措施进行不断细化，并对成本管理流程进行有效的优化，使成本管理能够更好地满足企业的实际需要，为企业的管理奠定良好的基础。通过对成本管理措施的细化，使成本管理工作落到实处，并将成本管理贯穿到企业管理的每一个流程当中，充分满足企业的实际需要，既为企业的经营管理提供可靠的成本管理措施，同时使成本管理流程能够更加科学有效。

三、国有企业应加强对生产经营成本的有效核算

（一）定期开展生产经营成本的有效核算

国有企业的成本管理制度还应当加强对生产经营成本的有效核算。由于生产经营成本是构成国有企业成本的重要内容，加强生产经营成本的核算能够达到控制企业整体成本的目的。在具体的核算过程中，应当定期开展生产经营成本的有效核算工作，不但要做好月度核算和季度核算，同时还应当将每次的核算结果与往年的数据进行比对，保证生产经营成本的核算能够形成交叉比对，从而提高生产经营成本核算的有效性和准确性。

（二）加强资金管控，对资金用途进行记录

在具体的生产经营成本核算过程中应当加强对资金的管控，通过对资金用途的有效记录掌握资金的流向，保证企业的资金都能够流向企业发展所需要的环节，避免企业资金因管理不善而造成浪费或流失和流向不明的问题发生。因此，加强对资金的管控是目前国有企业生产经营成本核算的重要内容，也是在成本管理过程中需要重点控制的重要内容，其中用图记录资金使用情况和资金管控是十分必要的。

（三）严格控制采购程序，实行采购招标

在国有企业的生产经营过程中，采购资金是资金支出的主要方向，为了保证采购程序合规合法，避免采购腐败行为的发生，应当合理控制采购程序，实行采购招标，提高采购招标的执行力度，通过采购招标来规范采购行为，使采购资金能够得到合理有效的管控，避免在采购过程中存在低质高价的问题。因此，严格控制采购程序并且实行采购招标是企业生产经营成本管理的重要方式，是提高企业成本管理效果的重要措施。

四、国有企业应做好内部审计的实施

（一）建立有效的内部审计制度

在国有企业的经营管理过程中，内部审计是一种重要的监督手段，通过内部审计能够找出国有企业经营管理的薄弱环节，并提出有效的整改意见，便于国有企业快速地调整管理方式，消除管理隐患。因此，国有企业应当在成本管理的过程中建立有效的内部审计制度，对经营管理的过程进行有效的审计，通过内部审计工作的开展实现对企业经营管理过程的有效监督，提高成本管理的实效性，使内部审计制度能够日趋完善，保证国有企业的成本管理制度能够得到有效实施。

（二）定期开展内部审计工作

在国有企业成本管理中，应当定期地开展内部审计工作。重点对财务管理资金管理和核算管理进行审计，通过内部审计工作的开展找出企业在财务管理、资金管理、核算管理中存在的问题，并提出相应的整改意见，保证国有企业的成本管理制度能够落到实处，使企业中影响成本管理的因素能够尽快地暴露出来，为成本管理工作提供方向，使成本管理制度能够得到有效的落实。

（三）对内部审计中出现的问题进行追踪和问责

在具体的内部审计过程中，应当对出现的问题进行追踪和问责，使问题能够得到有效的解决，避免问题的二次发生。内部审计应在公开透明的环境下进行，以提高内部审计的透明度和有效性，发挥内部审计的监督作用，利用内部审计的优势强化成本管理实效。

五、结语

通过本文的分析可知，在国有企业的成本管理过程中，应从建立全面有效的成本管理体系、加强对生产经营成本的有效核算以及做好内部审计的实施等方面入手，使成本管理工作有制度可依，从而提高成本管控的实效性。

（作者单位为中国航天科工飞航技术研究院物资供应站）

参考文献

[1] 孔祥梅.企业文化建设中的公共关系理论与技巧[D].北京林业大学，2010.