采购管理降本增效措施
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇采购管理降本增效措施范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
采购管理降本增效措施范文第1篇
一、采购管理的重要性
采购管理是公司为了实现生产或销售计划，在确保适当品质的条件下，从适当的供应厂商，于适当的时期和价格，购入必需数量的物品或劳务所采取的一切管理活动。采购管理在公司管理中重要作用突显。在公司采购成本占总成本均超过50%以上，公司的成本控制的重点和源头都是从采购成本开始的.有研究得知，采购成本降低1%，利润就会上升5%一10%甚至更高。采购部门不仅仅是发生成本的部门，更是公司利润来源的中心；因此，公司不断创新采购管理策略，有效的控制好采购成本使之逐渐下降，是一个公司不断降低产品成本，增加利润直接手段之一。
二、钢板采购管理现状及分析
1.公司2008年前，钢板采购渠道为单一的市场采购满足生产需求。钢板系公司主要原材料之一，在生产过程中起着重要作用，其采购的钢板是否质优、价廉、及时，对生产过程的安全、稳定运行、生产成本的高低有着直接的影响。在公司产品仍以单件、小批量生产，钢板原材料年需求量仅3580吨，产值1977万元，且品种、规格繁多混乱。公司的采购一直延续传统的为库存采购方式。基本路径是，每个月末，根据生产下月钢板需求品种、规格、数量，采购部门到仓储部门核对库存，根据库存要求编制月度采购计划。采购员根据这个采购计划，寻找所需货源，邀请三家以上组织招标，确定供应商与其签订合同，在合同约定的交货期策划组织运输到货、并验收入库、存放在的仓库中，满足公司下月生产所需。
2.传统的采购方式存在以下问题：容易造成库存积压；在供应商选择方面，供应商太多，合作关系松散，钢板质量不稳定；对供应商的评价是看供应商的合同履行能力；在交货方式方面，是由采购商安排，按合同交货；每次到货都要检查；在信息交流方面，存在严重的信息不对称，极易导致暗箱操作；一次采购钢板的品种、规格繁多混乱，造成配送频率低，周期长。
3.钢板采购由过去传统单一市场采购，向以批量采购一手为主，零星采购市场为辅的创新策略转变。随公司自主研发的铝电解天车和冶金设备成为公司拳头产品，市场占有率的提升，其生产规模产值由2007年2个亿跃上5个亿，到2012年达到9个亿产值。其钢板的采购需求量到2008年后到达万吨以上。规格、品种进一步规范，数量达到一定批量。同时公司的资金支付能力有所增强。诸多要素的整合和产品生产成本居高不下，采购降本的潜力，促使公司钢板采购由过去传统单一市场采购，向以批量采购一手为主，零星采购市场为辅的创新策略转变。为钢板采购降本增效创造了机遇。
三、钢板采购创新策略
1.实施钢板批量采购一手为主，零星采购市场为辅创新采购策略。源于公司研发出口于缅甸的新产品回转窑项目钢板采购实践获利机遇。其制造该产品需钢板2250吨，14钟规格，以往从市场采购的钢板材料利用率只能达到80%左右；经设计、工艺人员进一步规范变成8种规格，且要求双定尺采购订货，其中6种规格直接与东北属地最大钢板制造商一鞍钢股份有限公司订货，不仅质优、价廉、交货及时，双定尺订货材料利用率提高10%，经测算回转窑项目钢板一手采购价差及利用率合计降低采购成本203万元。公司力推钢板批量采购一手为主，零星采购市场为辅创新采购策略。
2.健全采购管理制度。俗话说：没有规矩，不成方圆。对于公司钢板采购创新策略来说，健全和完善采购管理的相关制度，用制度规范钢板采购的创新策略管理实施，可以产生事半功倍的效果。要达到其目的，由公司企管部门制定《钢板采购条例》《钢板采购需求节点计划》《钢板采购计划》《钢板采购资金需求预算计划》等管理制度约束相关部门，确保公司钢板采购创新策略实施。
3.钢板采购创新策略实施效果。公司钢板采购管理逐步实施批量采购一手为主，零星采购市场为辅的创新采购策略。在健全采购管理制度支持和约束下，钢板采购创新策略2009年实施以来，一手批量采购量由3839吨到2012年递增到12504吨；分别占年采购总量的37.8%和92.4%；公司从一手批量采购中获得价差和折扣优惠，实现年降成本由2009年117万元到2012年递增705万元。累计实现降成本1173万元；钢板采购在过去市场采购质量问题时有发生，而今发生率逐年下降；一手采购钢板以来，从未发现质量问题。公司从钢板采购创新策略中获得采购降成本和质量双嬴效果。
四、结论
钢板采购管理创新策略是一项系统工程，涉及公司管理的方方面面。因此，要高度重视采购管理创新工作，用制度的约束和管理的规范为采购管理创新策略的有效运作提供可靠的保证.钢板采购管理创新策略运营实践获得质量、效益双赢成果，有效促进采购降成本和公司增效。只有这样，才能使公司在激烈的市场竞争中利于不败之地。
参考文献：
采购管理降本增效措施范文第2篇
关键词:全面预算；精益管理；成本费用；整合
一、提高集团型企业财务精益管理的必要性
目前，集团型企业在精益管理的大趋势下，财务方面的精益化控制势在必行，是大型集团型企业向前发展的必然选择。只有树立全新的财务精益管理理念，才能逐步的实施和开展管理的创新，提高管理创新的能力，特别是集团型企业的精益化管理，目的就是要实现降本增效。不断的改革和挖掘集团型企业所涉及行业的经济潜力，才能帮助集团型企业的经营管理向精益化的发展前进。
二、集团型企业财务管理存在的问题
现阶段，集团型企业应坚持精益管理降本增效的基本内功，将其作为最为基本的定位，实现内部的优化，及时消除浪费、优化资源配置、提升效率和效益。坚持减少浪费、降低成本、严控费用、提高效益的精益理念和目标导向，但是实际的操作中仍存在一定的弊端，问题时有发生并且贯穿于生产经营全过程，主要表现在以下几个方面。首先，集团型企业会受到传统体制和观念的影响较深。传统体制和观念会深刻的影响到市场的开发，传统观念不注重技术研发和管理精细化，甚至管理创新，这会使得集团型企业在市场中没有竞争的活力，在竞争中显得机制较为落后，会导致经营管理不善，特别是其内部没有完善的自主创新的技术，管理精细化机制还有待形成，特别是在市场上的竞争力有待开发。其次，我国企业的财务系统工作人员的业务素养和管理能力还需要进一步提高。人是最宝贵的资源，精益化的财务管理更需要财务人员具备高素质的专业知识。精益化的财务要求需要集团型企业对新企业会计准则的高效执行，要求集团型企业继续推行动态化的全面预算管理，建立完善的全面预算指标体系，积极探讨各个指标间的关系，统筹好集团型企业中各子公司预算的协调和平衡。
三、集团型企业开展降本增效工作需要注意的几个要点
(一)从实际出发才能实现降本增效的目的
实施有效的降本增效要结合集团型企业的实际生产状况，坚持以人为本的理念，特别是还要结合集团型企业生产实际的状况，在保证最基本需要的基础下，具体问题具体分析，从实际出发才能逐步的开展降本增效，要符合集团型企业的生产发展实际，如果强制执行一些硬性的措施，否则会受到反面的效果。
(二)系统化的思维模式才有利于降本增效
降本增效是一项系统工程，系统的工程就需要积极的防范各种的风险，不能忽视集团型企业生产中的每一个关键的环节，特别需要受到集团型企业领导的高度重视，还要全员进行高度的关注，需要全员进行积极的配合和参与，不仅要积极抓住关键预算指标的落实，还要注重关键的环节，特别是从总体上进行把控，才能减少不必要的经济损失。例如房地产企业的成本控制始终是贯穿在整个项目当中，要进行前期阶段的预算跟核算，到项目的设计施工，房屋销售、售后服务和物业管理，是个系统化的工程。企业的成本控制需要财务、工程、销售、技术等各个部门的配合，才能减少消耗，降低成本，为企业带来利益。
(三)市场开发方面要做到扩展市场销路、才能有利于降本增效
保证内部的稳定、提升内部管理结构的优化。特别是要厘清降本增效的定位。在集团型企业生产的实际中逐渐挖掘精益化管理，修炼内功通过扎实的内动力，才能推动成本的节约，依靠精益管理才能不断将集团型企业逐渐的发展壮大，但是精益化的管理，离不开技术的创新。需要积极的开拓市场，在保证销量基础上逐渐的提升创新的驱动力，不断的引领集团型企业进行精益化财务管理，才能真正的实现行业税利增长。
四、集团型企业落实财务精益管理战略的实施路径
(一)树立精益管理的思想，继续深入开展精益管理宣传活动
要充分利用好集团型企业内部宣传部门进行广泛宣传，营造浓厚的精益管理氛围，积极将精益管理的思想理念、工作方法、具体执行措施、监督考核体系等理论，结合集团企业的具体实际情况，融入到集团企业的管理体系中，要写在集团企业的制度中，例如精益化全面预算、精益成本核算体系、质量成本会计、利润中心组织模式等方法，并通过公司行政文件执行促进精益管理有效落地，通过管理体系有效运行提升精益管理的标准化、规范化、程序化水平。要建立精端的、良好的集团型企业管理环境氛围，不断的鼓励员工在实践中积极的探索，充分的调动员工的工作积极性，在基础的管理上实现高效的计划和管理。加强对财务人员的专业素质培养，技能方面主要是关注于实践，思想上认识才能顺利的保障财务管理工作进一步开展。
(二)制度上要深入健全有关精益化方面的财务管理内容
精益财务管理必须有制度做为依靠，不断的推进战略化调整，不断加快财务管理目标的顺利实现。现阶段，保持与新形势同步的管理，例如制定有衡的，执行有度的制度，建立规范、科学的规矩制度内容是关键，要想执行的效果得到有效实施，就必须建章立制。完善全面预算编制实施办法、以及全面预算归口管理办法。还要审时度势，审慎管理，才能将管理做到适度从紧。同时将新制度做好宣传工作，在制度内实施有效的执行措施，才能保证执行力的顺利开展。例如对于房地产企业来说，应让房地产公司财务人员参与到设计中，充分了解资金回笼、各项费用的支出情况，使房地产公司制定目标成本，能够综合衡量环境及自身能力制定最佳目标成本方案，并对这些成本进行落实分解到金安房地产公司，并且责任到人，如果不能形成多层次管理，需要形成多层次管理网络，而目标成本还需要根据实际情况不断修正，深入分析考虑自身特点，建立与房地产企业实际相符的成本预算体系。
(三)强化集团型企业成本费用管理
精益财务管理的目标就是降低成本，如何降低成本关键的前提就是集团型企业要进行创新，建立健全集团型企业的成本费用管理责任制，并将降低成本费用的责任落实到集团型企业中的每个岗位，积极深挖降本增效的潜力，从而实现有效的管理和控制。集团型企业应严控费用开支，要全面建立预算管理机制，例如制定全面的定额标准及预算管理机制，能够成功控制集团型企业的成本费用，可以采用例如定基预算法、零基预算法，还可以采用弹性预算法。集团型企业应提高预算考评指标在领导班子业绩考评指标中的分值和权重，不断提升预算管控水平。集团型企业应持续优化全面预算管理工作。充分发挥预算“硬约束”作用，集团型企业应严格执行预算管理各项规定，集团型企业应建立预算执行全过程动态监控机制，加大考核评价力度，杜绝一切非必要开支，集团型企业要从严压缩可控费用，严格执行支出定额和标准，严控集团型企业预算外支出。
(四)持续优化精益管理流程
推进精益资产管理，要建立包括采购、维修、使用等全环节的资产管理体系。加强项目管理，重视合同管理，合同签订尽量细致，要有效约束对方，特别是管住变更环节。重视项目进度管理，树立资金的时间价值意识，确保项目按时投入使用。加强采购管理，科学确定采购需求，不断优化采购流程，实现采购工作中责任主体、办事公开、监督制约三线合一，提高采购工作效率，切实减少采购过程中的浪费现象。持续推进精益营销。例如房地产公司在施工阶段要科学的建立和完善工程动态管理系统，实时进行项目进展、投资情况监控，了解投资资金和目标值的对照情况，有效的采用相应的措施，让投入资金控制在规定范畴之内。同时可以利用互联网技术了解市场动态、搜集各类和造价有关的信息等。如果遇到需要变动或者已经变动了设计的问题，预算人员要及时采用有效的备选方案，进行合理的成本考量与控制。在市场开发上，由于集团型企业往往涉足多个行业，在市场营销管理上工作必然更为复杂，应当采用更为细致的市场调研方法，做好更为细化的市场收入预测，对于各产业的市场需求、销售渠道与模式等营销要素都进行细致的研究，做好各产业产品上营销工作的整合，以降低成本费用，提高集团型企业整体盈利能力。
五、结束语
综上所述，集团型企业特别在当前的经济大环境下，实施精益化财务管理，可以降低可能存在的财务风险，有利于保证集团型企业的经济快速发展，保证集团型企业的战略目标顺利的实现，尤其是现阶段的精益化管理模式，需要建立系统化的工程。树立精益文化理念，建立符合机制建设的创新管理模式，逐渐形成全方位和全程的降本增效工作体系，才能使得集团型企业健康快速的发展。
作者:陈晓红 单位:浙江红石梁集团有限公司
参考文献:
[1]艾里.精益不是工具,是思想[J].当代经理人.2014(02)
采购管理降本增效措施范文第3篇
在中国煤炭科工集团（下称中煤科工）党委常委、总会计师蒋占华看来，破解降本增效难题的办法包括压缩应收账款规模、加强资金管理、控制成本等，而这些财务活动也是中煤科工2013年财务变革的主要内容，为公司带来了可观的效益。在去年煤炭行业陷入“亏损潮”的大背景下，中煤科工实现销售收入400亿元，净利润35亿元，净利润增长率达到了20%。
应收账款激增
行业步入寒冬，所有企业都如履薄冰。作为一家国资委直接管理，集科研设计、工程建设、煤炭机械装备、安全技术装备、洁净能源技术、检验检测、煤炭生产运营于一体的高科技央企，中煤科工同样无法避免行业萎靡所带来的负面影响。
蒋占华介绍，整个2013年，由于行业需求整体减少，市场竞争更加激烈。一方面，由于煤炭市场的普遍下滑，出现了煤炭滞销而限制煤炭生产的状况，煤矿运营项目的运营难度明显加大。各个煤机企业为抢订单纷纷压低价格拿合同，合同毛利率同比有较大下降，直接影响了公司的收入规模和盈利能力；另一方面，用户合同签订条件越来越苛刻，很多合同取消了预付款，并延长尾款的付款期限，转移风险给供货商，这给公司带来了回款困难、应收账款快速增加等问题。据推算，中煤科工2013年将新增应收账款约40亿元，加上2012年底应收账款50亿元，2013年底应收账款净额达90亿元。
为控制公司应收账款风险，蒋占华要求集团领导分板块、分片区协助所属企业进行大客户的开发和大额欠款户的催收，集团财务部要按月向集团领导提供应收账款和存货专项报告。同时强化了应收账款责任制和奖惩机制，健全和优化了应收账款的管控措施。
蒋占华认为，处于行业低谷期，煤炭企业首先应提早入手控制应收账款，形成常态机制；其次应建立客户信用评估体系、建立应收账款考核制度，同时在回款方面多途径、多渠道地争取应收账款的回笼，如抹账、建立合作关系等；再次加强存货管理，严控存货规模，及时了解市场变化，紧盯客户需求，防范大量存货积压风险，提高客户管理和合同管理水平。
面对恶劣的市场环境，蒋占华表示，财务部门应该提高对外部环境变化的适应能力与应变能力，制定多种应变措施，适时调整财务政策、改进财务管理办法，提高煤炭企业对外部环境变化的适应能力和应变能力，以此降低外部环境变化给煤炭企业带来的经营风险。
资金集中管理
作为跨国公司和国内大型企业普遍采用的资金管理模式，目前世界500强中80%企业采用资金集中管理模式。2013年8月，在总会计师蒋占华的领导下，由中煤国际工程设计研究总院和煤炭科学研究总院两家央企于五年前才通过战略重组成立的中煤科工实现了资金集中管理，成为已采用这种管理模式的80多央企中的一员。
“以资金的集中管理为平台，集团有效解决了在资金管理上存在的各自为政、资金不平衡的问题，也加快了资金周转的速度，有利于集团公司对资金的管理和控制。”蒋占华表示。
他介绍，目前集团公司通过专线连接的方式，与各合作银行建立了银企直联通道，实现了对二、三级单位资金的实时监控、资金定时、实时归集及下拨。
蒋占华同时透露，资金集中管理后集团每年可以降低资金成本2亿元，保证了资金安全和集团资金需求，成为降本增效又一“利器”。现在集团正在筹备集团财务公司的成立。
不过，资金集中管理并非百利而无一害，管控力度的提升在某种程度上会抑制积极性。为此，在资金集中管理的基础上，中煤科工的财务管理采取集权与分权相结合的方式，突出灵活性，规定比较重大的投资、融资、担保等活动由集团统一管控，例如3000万元以上的固定资产投资、技术改造投资、1000万元以上的产权投资等重大投资，2000万元以上的重大融资，2000万元以上的内部担保和所有对外担保，所有产权转让项目，所有非上市企业的资金等由集团集中管理。
蒋占华称，这样可以优化财务资源配置，提高价值创造能力，控制财务风险，进而提高财务运作效率。
成本倒逼转型
煤炭行业的持续疲软，除了产能过剩、供大于求、需求走弱、价格暴跌等原因外，成本增加是最重要的原因之一，包括原材料成本、人力成本等。
蒋占华观察到，近年来煤炭行业原材料成本主要随着市场价格的波动而波动，而人工成本则更是以10%以上的速度在增长，尤其是随着新劳动合同法及其有关规定的深入贯彻实施，人工成本呈现较大的刚性和上升趋势。据了解，2013年前十个月，中煤科工职工薪酬增速18.3%，超过利润总额增速（16.5%）1.8个百分点，其中在岗职工工资总额增速14.2%，超过年初国资委下发的行业调控线（上限12%）。
“人工成本和原材料成本上升事实上也形成了倒逼机制，企业想不去改进管理，想不走转型升级之路都不行。”蒋占华称。
在降低成本方面，蒋占华提出，各级企业要遵循“效益升工资升、效益降工资降”的工资效益联动机制，严格遵循国资委和集团公司工资总额预算管理办法，控制工资总额预算和人工成本增长。与此同时，要完善采购管理制度，建立科学、合理的采购流程，加强采购工作的监管，减少和杜绝采购环节的不合理支出，降低采购成本。在他看来，作为集团公司，要建立科学的集中采购模式，对下属各二、三级公司的大宗采购实施统一集中采购和比价采购，降低原材料成本，同时要通过加强对标管理、优化标准定额推动降本增效。
在成本不断上涨且无压缩空间的情况下，实施业务转型升级战略，开发高端产品、高附加值产品，或者提升现有主要产品的性能，提升产品服务品质，也可以为企业拓宽盈利的渠道，变相减轻企业的成本压力。蒋占华介绍，由于煤炭生产企业经济状况不好，为了优化财务结构，缓解资金紧张局面，有设备租赁业务需求的企业可以推进设备融资租赁。“这样既可以促进产品的销售，又可以大幅度减少了应收账款。”他表示，目前中煤科工正在筹建自己的融资租赁公司。
采购管理降本增效措施范文第4篇
Abstract： In order to deepen the large-scale development of Yuanba Gas field， the standardization of material management in northeastern Sichuan gas recovery plant should be improved. This article carries out preliminary discussion from requirement planning， purchasing management of enterprise self-purchasing material， process control management， storage materials site management and other aspects. Based on the characteristics of the enterprise and the requirement of the higher units， some standardized working modes of material management and standardized management process are put forward.
关键词： 石化企业；物资管理；标准化；措施
Key words： petrochemical enterprises；material management；standardization；measures
中图分类号：F251 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）28-0210-02
1 需求计划
1.1 需求计划概述 物资需求计划管理是石化基础单位物资需求管理的首要环节，对后面物资供应工作有着至关重要的影响。一份具体的需求计划包括：物资的规格型号、数量、需求时间等关键信息。计划提报的不准确、不及时，往往是物资产生积压的一个重要原因。
需求计划控制的要点是及时、准确、标准。要求工程设计部门要合理设计，减少变更，及时交付设计资料。业主单位在对自己提报的需求计划负责的基础上，少一些临时计划和紧急计划。
需求计划标准化建设的基础是物料编码，因此下面将进行需求标准化流程设计的说明。
1.2 需求计划标准化流程设计 于今年上线了一套新的需求计划线上提报系统。ERP操作事务代码为ZMROPLAN。其具体操作流程如图1所示。
在新的编码提报工作流程中体现以下几点优势：首先物料编码流程全部在线上进行；其次物料编码的查询功能丰富、易用、高效；最后物料编码的终端需求人员与物资供应部门实现了线上的信息交互。
2 线上采购流程
2.1 物资采购概述 采购管理起到物资需求计划和收货入库的关键衔接作用，是整个物资供应工作从计划到落实的重要环节。
采购的标准化管理，对物资购买流程起到关键作用，具体体现在：准确的物料编号、采购部门、采购数量、到货时间、到货地点让采购目标更加明确；合理的采购方式和采购价格让采购更加经济。
2.2 采购计划标准化流程建设
采购电子商务环节对委托自采物资的单位来说，在岗位设置方面二级单位除了需要必要的电子商务计划员、采购员，审批必须需要科级领导和厂级领导审批。
3 物资仓储管理
3.1 物资仓储管理概述 仓储管理其功能主要体现为物资的运输和储备；物资及时、安全到达目的地，对用户的需求快速响应。合理制定物资物流策略，加快物资、资金的流转，是物资供应降本增效的重要手段。
储备管理主要通过定额储备、库存分析、积压物资处置等，有效控制储备物资的规模，提高储备资源的利用效率。尽力推进企业从占有物资向控制物资转变，从单一储备模式向统一储备、区域集中储备和供应商联合储备转变，充分利用供应商的储备、信息储备，实现资源共享，减少储备资金的占用。
3.2 物资管理标准化流程建设 仓储标准化管理可通过设置生产技术组、物资装备组、资产管理组三个部门，进行物资出入库管理。完成物资的及时供应，保障生产的需要。现重点介绍标准化建设的出入库流程：
3.2.1 入库业务流程（图3）
3.2.2 出库业务流程（图4）
4 结论
第一，统一制定类似《物资需求提报技术规范》对大部分需要提报的物资做出统一的要求。减少确定需求计划的困扰，使物资需求提报的更加及时。
第二，物资出库时出具物资调拨通知单，实物出库时，建议质检中心再做一次库内验收，合格方能出库。
第三，物资从到货验收、进库、仓储管理、出库以及相对应的ERP线上操作，是一个整体，需要进一步完善相关工作制度和流程。
参考文献：
[1]刘枫.建立企业物资管理信息系统-辽河油田物资管理信息系统建设实例分析[J].现代商业，2008（28）.
采购管理降本增效措施范文第5篇
[关键词]石油物资 物流 配送
中图分类号：F426.22 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）15-0298-01
作为一个新兴产业，现代物资配送业在我国蕴涵巨大的市场潜力，国内物资配送企业如雨后春笋般诞生充分体现了这一点。近年来，从集团公司到企业内部，也都通过一系列的改革措施，不断整合部门职能，完善运行机制，加强集中管理，形成规模优势，为集团公司和石油物资配送系统建设打下了良好的基础，笔者从实际出发，对加强石油物资配送系统建设谈几点意见。
一、配送是适应现代物流发展的需要
随着经济全球化和企业竞争的日益加剧，一体化的供应链模式吸引了越来越多的企业。同时在企业物流的过程中，配送作为一个必不可缺的环节，无论石油企业实行网上采购还是网下采购，物资实体的时间、空间流转过程必不可缺。而由于我国目前综合物流体系尚未形成，且石油行业的专业化物流企业也还刚刚起步，所以发展现代物流对各石油企业物资部门应是一个很好的机遇。
目前，虽然各油田物资部门大多都利用自身的资源，通过在各地设立采办站、项目部管理等措施，完成产品的采购、供应、存储、销售或运输。为了争取尽快完成工作量，满足用户要求，实行了跟随式追踪服务。但这种跨区域的服务作业方式，从管理的角度看，可能会有效的控制施工作业单位的采购行为，防止违规采购和腐败现象的发生，服务专业性也较强，可是由于长距离的服务，势必会加大中间费用，供应成本随之上升。如果只设立计划人员，其它业务交由当地的石油企业物流配送组织来完成，反而会获得好的效益。
且随着石油企业施工服务队伍跨地区交叉作业增多，物资部门通过发展物流配送，优化自己的供应服务环节和行为，作强当地市场的物资配送，通过联合服务，提供互供必将成为物流发展的趋势。因此，石油企业物资部门也抓住机遇，加快本地物流供应的市场化步伐和区域性联合共建，保持石油物流系统在我国物流业中的技术领先地位和在国民经济建设物资保障中的重要地位。
二、配送是企业提升竞争力的需要
物资配送管理是现代物流企业管理的重要组成部分，建立科学、高效、快捷的物资配送机制，是实现企业规模化经营的重要保证，也是提升企业整体效益的必由之路。就石油企业而言，物资配送的重要性主要体现在：
1、降低采购运营成本
石油企业是物资消耗的大户，进一步完善物资采购管理，最大限度地降低采购成本，是提升石油企业利润的重要措施。通过开展物资配送将提高油田物资供应系统服务水平和质量，充分发挥规模效益，节约各单位的运输和劳务等物流支出，为油田的发展提供新的利润源泉和效益成长点。
2、满足生产需要
作为石油企业的物资管理部门，其首要任务是及时、准确地保证物资配送到位，保证生产使用。由于石油行业的特殊性，生产使用的品种多、规格杂，大量储备容易造成积压报废，压缩储备又会影响生产需求。为此，石油企业要从物资采购、储备、配送的各个环节，建立健全各项制度，形成完善的物资供应网络，不断提高物资供应的计划性、科学性和可靠性，显得尤为重要。
3、降低储备资金占用，保持合理的物资储备规模
加速资金周转，减少积压报废，是物资配送管理需要关注的一个重要方面。需要从物资储备的方式、规模、物资的合理调剂等方面综合施策，采取有效措施，在保证生产需要的同时，努力把物资储备降到最低限度。 高效率、高效益、低成本的物资配送已成为现代石油企业降本增效保产重要保障。
三、油田物资配送的目的
石油企业的物资配送从本质上讲就是高效率、低成本、规范化地保障油田生产建设的物资供应，因此必须以用户要求为出发点实施配送。通过集中储备使生产单位实现低库存，将企业从库存的包袱中解脱出来，同时解放出大量储备资金，从而改善企业的财务状况。简化事务，方便用户。实现统一的高水平的配送后，生产单位只需向供应计划部门提供准确的需求计划，在配送中心提交已批准计划，提报配送需求，就可组织接货，因而大大减轻了用户工作量和负担，也节省了劳务开支。提高供应保证程度。生产企业自己保持库存，维持生产，供应保证程度很难提高（受到库存指标的制约），采取配送方式，配送中心可以比任何生产单位的储备量更大，因而对每个单位而言，中断供应、影响生产的风险便相对缩小，使用户免去短缺之忧。提高末端物流的效益。采用配送方式，应该可以更好的掌握生产用料实际，提高计划的准确性和及时性，进一步促进集中采购、大批量经济采购，又通过尽可能对用户集中一起进行一次发货，来达到经济地发料使末端物流经济效益提高。
配送是保证供应水平，提高供应能力，降低供应成本的重要方式，供应配送已在大企业集团、联合公司。战略合作等各个领域的应用中取得了一定成效。随着配送范围区域的扩大，当配送范围突破了一个城市或区域时，也就会在更大范围内寻找优势。因此利用大联合运输手段、人缘、地缘优势，想方设法使配送行为优化，争取当地市场或地区施工工程建设物流服务，将产品及时齐备、安全高效的送到用户手中，为用户提供全方位的专业化物流配送服务，必将会在石油企业得到快速发展。
参考文献
[1] 王亚玲.《浅谈油田企业物资供应现代物流的发展设想》胜利油田党校学报.2012-11-20.
