民营医院市场规划

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇民营医院市场规划范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

民营医院市场规划范文第1篇

那么，医院究竟何时才能找准自己的风向标，不刮流行风？蓝哥智洋机构认为，一些医院尤其是靠自力更生发展壮大的民营医院，迫切需要立足自身的实际经营状况，以品牌为导向，走自己具有特色的路子，刮出自己的四级甚至更大级别的风向，方可在市场角逐中稳步提升。

营销策略下的宣传，相时而动

营销策略是医院必须面对的大事问题，关系到医院长期发展的远景目标和奋斗方向。尤其是民营医院作为医疗产业中一只新兴的力量，其所面临的市场压力，决定了她在生存与发展过程中尤其应注重营销策略的选择。

目前的民营医院所选择的营销策略不外乎以下几种：平面品牌广告费用过大，就做短期的软性广告；中央媒体花钱多，就在地方小媒体上轮番轰炸；确立一、两个专科或专病，通过自主销售低价处“方”，来实现大钱大赚，小钱小赚的目的；不可否认，一些广告宣传中往往带有明显的夸大和误导成分，一些单位甚至无中生有、杜撰出康复病例来提升自己的口碑，实现张罗消费者，聚拢人气的目的。

倘若我们以短期获利的营销眼光来看考察这一现象，民营医院这种广告营销方式无疑是有效的，广告打出去，病人引进门，结果定然可以财源滚滚。然而，从长远利益考虑，一个民营医院寿命可能因为此种做法而短命甚至会形成夭折的局面。举个例子，不久前，有关报道援引某权威专家的介绍称，x民营医院在治疗不孕不育症方面确有其独到之处，相关设备在国内也算领先的。而其广告营销策略实施得也颇为到位，效果自然不凡。但是，夸大不实的内容终究还是使这个红红火火的民营医院成了众多媒体与民众谴责的对象，其违法广告也被勒令停播。其实，大家都明白，x医院不过是作了示范作用，目前散发于各地方电视台、报刊上的非法医疗广告不胜枚举，其中大多数是民营医院做的。

究竟应该如何看待民营医院的广告营销呢，要不要争相刮流行风呢？民营医院广告应该刮什么风，刮几级风？

很多人对此的态度大都举棋不定，不一而终。一些民营医院的负责人也曾表示：做广告夸大疗效也是生存压力所迫。不做广告，招不来病人；如实宣传，一样招不来病人，因为多数民营医院的疗效并不比综合医院或公立医院好多少，而民营医院又不在医保定点医院范围内，所以生存空间十分有限。但是，毕竟有些与众不同的民营医院，刮自己的四级甚至更强的风。之所以说他与众不同，一是因为他们的管理曾出身不凡，大都有海归、博士的教育背景。而且专业与医学很相近，是地地道道的管理学专业教授；二是因为他们对民营医院做广告有着独到的见解。

很多领导认为：目前的民营医院存在着两大弱项。第一是社会地位不高，社会认知度差。第二是学术氛围差，学术成果少，不能吸引中青年医务工作者加盟，只有靠一些退休医生支撑，而一旦这些老大夫离开，医院便很难维系。从经济学角度看，广告的确是一个迅速让别人认知的有效途径，但它需要重复，即反复强化，投入很大，而这些投入势必都要在经营收入中补偿，广告支出越多，企业产品的价格就越高，也就是说患者承受的负担越重，这对于像一些民营医院来说是不适用的。另外，医院广告营销不是一两句广告语能说得清的，说不清，反而容易误解；而且一个医院品牌的确立也不能靠做广告来完成，医院的认知度固然重要，但是其美誉度、患者的信任度更加不可忽视，这些是不能靠广告实现的。

对于民营医院大打特打专科牌的做法，蓝哥智洋国际行销顾问机构也有一些不同看法。如果你的医院的确有疗效超群的专科，当然可以大搞特搞。如果只是为了吸引病人，拿一些目前临床上治疗比较棘手的疑难病来作幌子，以卖所谓自制特效药为手段赚钱，那就是砸自己的牌子，也是给整个民营医院的声誉抹黑。

不做广告，不刮流行风，民营医院如何提高自己的社会认知度？如何吸引病人呢？我们认为：民营医院不是绝对不能做广告，但不能单靠广告；而且既使不以广告的形式宣传自己，还可以采取更加务实的方式。对于一家中小医院来讲，首先要做的是利用3～5年的时间，提高医院的社会认知度，丰富医院的学术成果。医院不能独打一、二个专科，而应是各科协调发展。对于原来疗效较好、基础扎实的糖尿病、心血管等专科，则进一步加强学术研究，争取搞出一些学术成果。

值得强调的是，医院应立足周边新建小区较多的新形势，及时调整策略，改变原来以农民、工人为主要服务对象的方针，大力开展社区服务，把保健防病知识送进小区。针对不同人群，制定不同的服务重点。对生活水平偏低的患者，仍保持提供低价有效的医疗服务；对社区中的中、高收入人群，除提供相应的医疗服务外，还利用中医、西医“治未病”的优势，建立养生中心及健身中心，大力开展日常保健服务，设立多种保健项目，采取会员制等形式，满足不同人群的个性化需求，刮起除简单广告外的4级强风。

公关策略下的导入，及时自救

民营医院的经营环境十分严峻，毫不夸张地说已关系到了行业的生死存亡，必须寻求行业自救。

而就在此前， 众多医疗企业、医院也频频碰面，商讨民营医院的形势与对策，并达成初步共识：团结各地民营医院进行危机公关。

面对接踵而来的政策和舆论打压，资金链越绷越紧的投资者们确实坐不住了。他们一边组织起来呼吁“自救”，一边积极调整企业战略，或投资转向，或收缩战线、放缓投资，或强化短期回报。一些多元结构的医院，甚至尚未实质性介入，便已早早地淡出。

有报道称，在我国此前涉嫌的虚假医疗广告中，80%以上来自民营医疗机构，受此牵连，民营医疗行业也被整体卷进诚信危机中。来自最近的调查显示，在1500名从未到民营医院看过病的受访群众中，61.3%的人明确表示“印象中大部分民营医院社会公信度差，不值得信赖”，只有8%的人表示在“小病”情况下愿意到民营医院就诊，而愿意到民营医院“住院”的比例则更是低得可怜。诚信度下降的结果必然是收入大打折扣。

但这只是噩梦的开始。民营医院今后不仅要应对客源紧张的收入压力，更要直面与餐饮、交通等服务业等同的高额税赋支出。医院今后面临的经营压力很大，实在不行相关权威人士已经考虑转行搞别的产业。一些医院已到了倒闭的边缘。

尤值一提的是，如今持这种悲观看法的民营医院并不在少数。现行的税费总负担超过了营利性医院的实际承担能力；比照服务性企业征税，民营医院缺乏“比照”的合理依据。

我们知道，浙江的某个市有各类民营医院19所，全被划定为营利性医院，在数量上占浙江全省第一位。但是，至今，这些医院仍处于规模小、设施差、力量弱、市场占有份额低，缺乏自我发展能力的困难处境。造成这一现状的因素虽然较多，但反响最强烈的是巨额税费的压力，致使他们纷纷做过了一些过头的事情，出现公信危机。

对于少数追求短期暴利、忽视诚信的民营医院来说，可能算不得什么，但对于瞄准长线，以追求理性回报和诚信经营的民营医院来说，影响却是致命的。从民营医院取得执业登记证那天算起的，但多数民营医院在执业登记后至少两年时间才能正常运作，而要收回投资，一般还需要5-8年时间。

业内人士推测，广告、税收两大问题能否得到很好的解决，事关重大，医院、企业战略谋局的节奏和步伐的改变，面临巨大的市场机会又使得他们不愿意消极等待，于是呼吁大家纷纷联络各地同行，注重危机公关力度，大打公关这张牌，谋划出一条新路来，实现自救。

然而，民营医院寻求自救的努力却没因此终止。我们建议，大型正规的民营医院要建立一个自己的联合体，通过化零为整，形成一种共同的声音。具有雄厚实力的投资者成为了新一轮民营医院经营的主力。而这个阶段，民营医院最明显的特征是长线投资、理性回报，以诚信为基础，构筑百年品牌。对于联合体的组织模式应该是不拘一格，既可以仿效于民营医院管理分会，也可以借鉴浙江民营企业的做法，关键是大家一定要形成整体合力，逐步走出困境，实现自救。

管理手段下的突破，随时改进

医院管理工作复杂精细，科学技术性高、服务内容广、规范性业务流程较复杂，加上医院管理工作责任重大，事关病人生命安危，社会关注度高；患者关系和影响涉及面大、持续时间久等特点，这些复杂的特点对医院经营管理提出了新的要求，使医院经营管理者面临着更多、更广、更深的矛盾冲突。

那么，在医院管理上医院应该刮什么风呢？

我们说，医院的战略管理决策和战略管理经营模式建设是异常重要的两个方面。医院的战略管理实际上就是指医院在对医院的经营环境分析和内部势态分析后确定在一定时期内要实现的经营、管理、市场目标，以及为了实现目标所制定的主要政策、制度、业务流程和各个阶段、各个指标执行的详细计划。

现代医疗市场的发展可以说是瞬息万变，其未来不仅涉及面广，而且往往是不确定的，医院经营管理者在设计新目标和承担组织各种新任务时，应在科学上分析的基础上，审慎地权衡医院内外各种有利与不利条件，论证能否成功。

医院领导在做出决策时要改变以往按部就班，缺乏计划性和灵活性的做法。医院的管理者应具备一定的战略管理意识，在现代管理理论和技术发展、以及所在地域竞争态势的指引下，有预见地解决医院经营管理工作中出现的一些新情况、新现象、新问题。比如如何调整医院服务功能规划科室设置、确定医院发展规模，进行人力资源预测和匹配规划，引入内部绩效竞争机制和考核机制等，有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾问题，医院在区域横向发展关系建设的联合问题，纵向渠道发展分销的市场占有策略决策，以及医院品牌建设、规划、管理的持续市场资产积累的决策。

医院领导者应不断地根据医院内外环境的变化，适时地调整医院未来的发展与医院内部变革的协调问题，如管理机制、管理指导原则、管理方法和组织运营流程等新的举措，在战略决策时要发挥群体智慧、引进专家意见等使医院的投资决策、经营决策、管理决策、得到良性运行，以高品质，高水平的医疗品质为社会，为人民更好地服务。在实施医院战略管理和系统资源决策时，必须从战略管理的两个层次来对医院的发展进行规划：

一是对医院的竞争力进行全面规划和打造。

医疗业务工作是医院的核心构成部件，医院的每一个临床科室都是一个业务竞争单位，每一个临床科室都有自己区隔明晰的业务、可界定的细分市场和市场竞争者，同时科室总体设置和细分设置已形成今天医院实力及服务的竞争新领域。因此，医院必须具备业务战略发展观念和详细的市场规划指引，针对每一个业务单位就医患者的特点，细分市场的规模情况和竞争格局以及竞争者的优劣势后提出自己的业务规划和业务发展目标，确保满足已有的医疗市场需求和继续按照经营目标拓展市场份额。

二是以职能战略设计强化医院总体战略和业务战略的行为指导，运用相关管理效能，保证战略目标实现。

蓝哥智洋国际行销顾问机构指出，比如医院经营管理战略、财务管理战略、市场营销战略以及人力资源战略等。各职能部门是医院战略实施中指挥、组织、协调、系统联动的枢纽，犹如“牵一发而动全身”；所以职能战略的管理应重视协调性、阶段性、可控性等，在职能战略的规划别要注意目标或经营指标分解的科学性和适时性，达到考核的结果出绩效的目的。

民营医院市场规划范文第2篇

1、政策扶持LED照明产业发展。

2、小间距LED助力行业高速增长。

自2003年科技部牵头成立“国家半导体照明工程协调领导小组”以来，国家出台了一系列政策扶持LED照明产业发展。2013年，国家发改委编制了《半导体照明节能产业规划》，进一步明确了对半导体照明产业的政策支持和鼓励，奠定了行业需求释放的基础。

随着各级政府政策助力推动，LED行业的终端需求，特别LED照明将进入快速扩张期。据LEDinside预估至2015年，中国的LED通用照明实际需求达678亿人民币;而随着经济持续成长与LED普及率提升，至2020年将可达1，386亿人民币，年均复合增速达到15.4%。

同时，随着小间距LED显示的出现，以及LED显示技术逐步从室外应用走入室内应用，新的市场空间正在打开，未来几年我国和全球LED显示市场规模仍将保持较快增长。其中，随着近两年的市场爆发，越来越多的国内封装企业开始进入小间距LED领域，用于小间距LED显示屏的1010灯珠月产能均达到或接近亿光的产能，并将根据市场需要继续扩产，将逐渐成为小间距显示产业的主流。

目前，大陆LED显示屏产业链企业正在从产能规模和技术先进性两方面快速追赶国外龙头，随着中国大陆LED显示屏产业链的快速崛起，各种元器件的国产化程度越来越高。

国内封装企业的技术与产能提升，国产化进程的推进，同时伴随着越来越多间距更小产品降低成本并进入市场，替代传统室内显示技术，进而继续推动整个小间距显示市场的普及率与高景气度。

推荐三安光电、利亚德、国星光电。

医疗：国务院深化医改会议带来投资机会

1、国家支持社会办医，民营医院继续享受政策性利好。

2、远程医疗系统建设实现突破。

近期，国务院总理主持召开国务院常务会议，讨论通过《全国医疗卫生服务体系规划纲要》。

纲要中指出未来国家会继续大力发展社会办医。鼓励社会力量与公立医院共同举办新的非营利性医疗机构、参与公立医院改制重组，支持发展专业性医院管理集团。放宽中外合资、合作办医条件。我们认为随着市场化改革的推进，民营医院继续享受政策性利好，相关领域的专科和综合性民办医疗机构有望迎来快速发展。

本次国务院深化医改会议带来的投资机会主要有三个：首先民营医院中的专科医院和综合性管理医院集团受益最大，相关的医院服务和外包诊断公司也有望受益;其次是公立医院改革带来的医保支付改革，为相关的医疗信息化公司带来发展的契机;第三是基层医院服务职能的转换，带动康复护理类的医疗器械公司的发展。

此外，日前国家卫生计生委官方网站正式公布了《远程医疗信息系统建设技术指南》，这一规范性文件对如何保证远程医疗信息数据的安全性提出了建议。

远程医疗是依托现代信息技术，构建网络化信息平台，进行跨机构、跨地域医疗诊治与医学专业交流等的医疗活动，改善医疗卫生资源分布不均衡造成的“看病难”问题。

《指南》的颁布将进一步引导国内远程医疗的规范发展，更好的保障患者的合法权益，对国内远程医疗的发展产生积极影响。

推荐人福医药、华东医药，益佰制药、华海药业、国投中鲁。

汽车：电动汽车行业标准制定加速

1、电动汽车行业标准制定加速。

2、2015年新能源汽车或迎爆发式增长。

近日，工信部公开征集对《电动汽车用IGBT模块环境试验要求及试验方法》等233项行业标准、10项国家标准计划项目的意见。其中电动汽车行业标准计划项目共有三项。

电动汽车行业标准制定加速，将为行业发展明显添加动力。作为新兴行业，标准的重要性毋庸置疑，而自去年11月电动车准入标准出台征求意见稿，本次将统一三项行业标准，可见政府在标准方面的出台是持续而有系统思考。此外，政府对于新能源车的扶持，更是全方位的，销售、生产、基础设施、标准等方面都有持续的推进。

此外，2014年12月，新能源汽车行业一片向好，单月产量28，567辆，占全年总产量的比例超过30%，纯电动乘用车、插电式混合动力乘用车、纯电动客车、插电式混合动力客车和纯电动专用车产量均创出年内新高。其中，纯电动乘用车12月产量13177辆，同比增长113.7%，众泰、康迪等微型乘用车占据主流，近70%的车辆续驶里程介于150km和200km之间。

纯电动客车生产企业12月集体爆发，总产量同比增长约10倍至6287辆，占2014全年产量的49.5%。产量结构中大型公交占比超过50%，6米欧系轻客占比24.8%，7米考斯特占比13.7%，中轻型公交占比8.9%。考虑到用途广泛且财政补贴额度较高，看好纯电动客车在短途市场的应用前景。

对于新能源汽车的前景，在日前召开的2015中国新能源汽车年会上业内专家预测，2015年中国新能源汽车产销量将达到20万辆以上。

推荐宇通客车、松芝股份。

通信：“北斗”导航模组实现技术突破

1、芯片模组价格的下降为“北斗”进入民用市场铺平道路。

2、运营商积极布局大数据商业化。

近日，我国自主研发的“北斗”卫星导航系统实现了兼容型SOC系列导航模组的技术突破，使成本大幅下降，为在我国民用市场的普及奠定了基础。

过去，“北斗”的导航模组市场价格普遍在50元左右，是单GPS模组价格的一倍以上，进入民用市场举步维艰。而由中国中电国际卫星应用技术创新中心研发的最新一代北斗兼容型SOC系列导航模组，价格成本被控制在30元以内，与单GPS模组处于同等价格水平，打破了长期限制“北斗”市场化推广的价格瓶颈。

如果能够在我国境内民用车辆上普及北斗导航，未来可以将车辆行驶信息统一收集，经过数据处理和分析后，解决城市交通拥堵、停车难等问题，而最关键是做到了这些基础信息的自主、可控。

此外，据估计，全球移动数据流量复合年增长率将达40%，2020年每部智能手机每月将产生3.5GB的数据。对于手握用户全方位数据的运营商而言，大数据的商业化将是未来避免管道化、谋求新业务并持续发展的重要业务。自2012年开始布局的运营商大数据将迎来深入化探索和商业化运作的时刻。

民营医院市场规划范文第3篇

两年前，温州获批全国第一个金融综合改革试点时，人们寄望温州“金改”可以诞生温州本地的民营银行，以此解决温州民间企业融资难等困局，进而化解因2011年民间借贷而引发的温州危机。

然而两年过去，温州危机并没有彻底解决，因此而产生的企业凋敝、房价下跌仍在蔓延。姗姗来迟的民营银行试点，并没有体现出给温州的特殊政策，温州“金改”所取得的成效与人们的预期尚存相当的距离。

“民营银行解决不了温州融资难题”

3月11日，银监会主席尚福林透露，目前已经选择一批民营资本共同参加第一批5家民营银行的试点工作；此次试点，将采取共同发起人的制度，每家试点银行的发起人不得少于2家民营资本。

在5家民营银行中，温州占据了一个半：温州本地企业正泰集团和华峰集团共同发起组建一家；温州籍企业家创办的均瑶集团将与复星集团共同设立一家。

“我原以为（设立民营银行）只会允许温州金改试验区先行先试，而最终结果是全国各地开花了，但这也超出了我的预期。”温州理财师协会、金融家计划的发起人陈曙向《中国经济周刊》表示。

陈曙认为，如果没有两年前在国家层面设立温州“金改”特区，民营银行的改革推进就不会这么快。如今各地纷纷组建民营银行，正是“沾了温州金改的光”，“当初温州各界在设计温州金改时，就已经把设立民营银行作为温州金改的主要内容。温州民间资本雄厚，而民营银行的区域性和草根性有利于其服务更广泛的金融消费者，促进银行业的包容性发展”。

但具体到温州正在组建的首家民营银行，陈曙认为，其象征意义大于实质意义。温州企业所面临的融资难问题，仅仅依靠一家民营银行是无法解决的。而除了民营银行外，温州更需要综合性、多样性的金融业态。比如引进私募创业基金、股权基金等金融体，才能逐步、 彻底解决温州实体经济中小微企业的融资需求。

再议危机根源：

是金融过剩，而非金融短缺

“温州人一直有敢闯敢试的创新精神，我们一直走在中国市场化改革的最前沿，温州就像中国经济的温度计，这里发生的任何现象都比别的地方早，本轮温州以房地产暴跌为表象的危机，接下来在国内其他地方也会发生。”温州经济部分泡沫正在破裂，奥康集团董事长王振滔向《中国经济周刊》表示，对温州经济来说，最大的“雾霾”是温州的金融环境，“温州企业的借贷危机还没有完全化解。”

2011年5月，温州市政府请华尔街投资家刘君博士来温州做演讲。

演讲结束，陈曙开车送刘君去温州机场，他特地把车停在机场所在的永强镇，指着城区说：“刘博士，如果中国发生金融危机的话，这里就是一个发源地，请你记住这个地方，这里叫永强。”

永强镇，位于温州市龙湾区。这里聚集了合成革、不锈钢等生产企业，曾经是全国闻名的皮革和不锈钢生产制造中心。2011年前后，永强流行着一段顺口溜：“我的家乡在龙湾，有个地方叫永强；远看永强像天堂，近看永强像银行。”——银行，即指永强盛极一时的民间借贷。

“以前人人都做实业，但在2011年前后，人人都涉足‘高利贷’——所谓的民间资本游戏，地上、地下的钱庄就有3000多家。”陈曙向本刊记者回忆说。

据2011年7月中国人民银行温州市中心支行的《温州民间借贷市场报告》显示，温州民间借贷市场规模约为1100亿元，占温州全市银行贷款额的20%。

温州中心支行当年二季度的调查显示，民间借贷参与规模首次超越房地产、股票、基金等投资方式。依据该调查，当时温州已有89%的家庭个人、59.67%的企业参与民间借贷。

“有一个说法是温州民间资金有6000亿，也有说一万亿的，但这些也没有调查依据。但总体来说，比官方公开的1100亿要多，但也没有传说的那么庞大。”原温州市委政策研究室主任、温州市经济学会会长马津龙对《中国经济周刊》说。

回头看，多数温州企业家认为，正是金融过剩而不是金融短缺，造成了温州民间借贷危机。从宏观政策层面看，民间借贷本身为大型银行外的金融服务的补充，其集中爆发的原因正是因为银行银根宽松之后突然收紧的结果。温州民间借贷危机的引发机制是2008年之后急剧变动的货币政策和房地产调控双重叠加的结果。

“任何事情的发生都不是偶然的。”民营医院温州康宁医院执行院长王莲月对《中国经济周刊》说，“温州爆发危机的原因除了人性的贪婪外，也与政府的政策引导有关。之前的政策太宽松，很多企业以发展实体经济的名义去贷款，钱很容易就可以拿到手里，然后便被用作自己的高风险投资。但后来政府政策一紧，于是就出现了问题。”

“就像在房间里一会儿给你开冷空调，一会又开热空调，你不感冒也会打个喷嚏。”王振滔认为，政策缺乏连续性是导致危机的重要原因，另一方面，他也认为，企业与银行之间的关系不正常也直接引发了企业危机，“没有一家银行会给企业雪中送炭。银行对一般的企业都只提供短贷，很少有长贷的，最多也就贷一年、半年。而我们企业的项目很多都需要三四年才能完成，有的时间更久，一年的短期贷款怎么能支撑项目的发展？而且国家政策一旦有变动，银行就收紧银根，更不愿意为企业雪中送炭了。”

法派集团有限公司董事长彭星认为，除上述外部原因外，温州民间借贷危机的根源，正映射出温州实体经济出现的问题。危机的爆发与早几年温州企业过度投资也密不可分。

马津龙向《中国经济周刊》表示，温州民间借贷危机的制度根源就是我们现在半市场、半计划的经济环境中，一方面是民营企业，一方面是垄断企业，这种制度的安排，必然会发生碰撞。如果制度上不做改革或调整，在温州发生的危机也会在其他地方发生。

马津龙强调，不能因为爆发了危机就否定民间借贷本身。在他看来，温州民间借贷并不存在普遍的“高利贷”现象。“就存贷利差来说，国有银行垄断造成的极低存款利率基础上的较高贷款利率，才是真正意义的高利贷”。

“金改”无突破？

2012年3月，温州成为国务院批准的第一个金融综合改革试点城市。两年过去了，一些温州人对“金改”越来越持质疑态度。

在他们看来，首先，温州“金改”并没有对化解危机、改善企业融资起到直接作用。

“金改”后，温州成立了民间借贷登记服务中心。据公开资料显示，自2012年4月26日成立到2013年12月31日，该中心累计成交额为10.08亿元。

作为探索温州民间融资规范化、阳光化的试点，许多接受采访的企业家认为，这一平台所起的作用有限，企业“融资难、融资贵”的问题没有解决，甚至融资更困难了。

据记者了解，温州“金改”以来，在各项改革政策没有完全落地，很多改革措施还在酝酿之中的情况下，温州的融资环境正在出现两极分化的现象。

一方面，原本就信用较好、生产经营状况较好的企业，融资环境更好了；另一方面，其他中小企业的融资环境更加恶化了，融资的难度更大。

温州以间接融资、短期融资为主的金融特点，本身就增加了小微企业的融资成本，也给了一些机构追求短期追高利的机会。而这一现状并没有因为金改带来实质性的改观。

其次，一些企业家认为，目前，温州的金融环境并没有因为金改而发生实质突破。

在被批准为“金改”试验区之初，温州金融办主任张震宇曾描述过一幅“金改”蓝图：1000万元以上资产的单位或者个人可以投资小贷公司，村镇银行50万、100万、200万元以上的投资者可以进入产权交易，普通老百姓有5万、10万就可以投资政府基础设施。

“金改”后，温州寄希望温商回归能够设立小额贷款公司、保险总部机构、商业保理公司等金融机构。

温州金融办官员也曾对媒体表示：苍南县联信小额贷款公司转苍南联信村镇银行的申报材料已经完成，等待上报；民企发起的信托公司、融资性租赁公司、保险公司，民营企业发起、银行参股设立的村镇银行也在积极推动中。

但据记者了解，这些项目大部分仍停留在材料申报、“积极筹备”阶段，并没有取得实质进展。

在得知温州“金改”试点的消息后，陈曙和合作伙伴就向温州金融办、温州市政府申报成立一家融资租赁公司，希望能够为温州本地企业提供金融服务。一年后，他们得到了温州市政府的回复，让其继续向省政府提交申报。二次申报后，至今没有回应。

“温州（金融改革试验区设立）两年来，银行一家都没有批下来，民间资本管理公司到现在只有两家，这些只是小玩意儿。”2014年2月，王振滔在接受《中国经济周刊》采访时抱怨说，“为什么叫金融改革试验区？试验区就是要允许犯错。金融改革就是要从民间开始，应该允许温州充分尝试，温州如果犯了错，如果失败了，其他城市也就不会再犯了。我们愿意为其他地区去找寻出一条路来。”

温州本地人士呼吁，温州金融改革下一步要着力解决对上市企业的培育，同时，设立一些市场机构，把非上市企业的股权也纳进来，使民间的实体产权，包括股权能够和民间资本进行对接，融通民间资金的一些需求。

“温州作为一个全国的金融改革试点，行政的权力却很小，无法做创新，也注定将来走不远，落入一个很尴尬的局面。”陈曙分析说。温州在政府效率以及金融人才方面，都存在先天不足。由于金融人才的匮乏，温州对于金融产品配套研发的环境也未成熟。“打个比方，如果美国金融领域的人才是博士生、香港的就是硕士生、上海的是大学生，温州的连小学生都算不上。”

温州经济言底尚早

法派集团有限公司董事长彭星认为，这场危机对温州经济将产生不止10年的影响。温州的危机将持续。“温州原来以实体经济为主的产业，现在被互联网经济冲击得一塌糊涂。”

温州引以为豪的联保模式，现在没有彻底走出困境。很多知名的企业为此而抛弃原先的企业壳资源，因为旧的壳与原先联保的关系还不能划清。所以目前温州经济还看不到底。”陈曙认为，温州的房价未来可能还会持续下降。

在2011年出台的《温州市城市商业网点规划（2010—2020）》中，杨府山港区城市综合体、灰桥城市综合体等20个城市综合体被列入规划范围。

民营医院市场规划范文第4篇

[关键词] 现代医院 价值链 服务利润链 营销战略

一、现代医院价值链管理

价值链概念最早由美国学者迈克尔・波特提出。每个企业都是采购、生产、营销，以及对产品起辅助作用的各种作业的集合，所有这些作业都可以用价值链表现出来。企业每完成一项作业都要消耗一定量的资源，而作业的产出又形成一定的价值，转移给下一个作业，按此逐步推移，直至最终把产品提供给企业外部的顾客。最终产品作为企业内部一系列作业的总产出，凝集了在各个作业上形成而最终转移给顾客的价值。

医院作为服务行业，其服务的目的是治疗疾病、产出健康，其价值主要体现在医学知识的拥有和使用，以及社会、病人对医院医疗服务的认可上。医院价值链，即医院运营的各种作业的集合，包括基本作业和辅助作业。

基本作业主要有：内向物流，包括良好的药品、器械管理及即时将其运送到各部门和科室；运营，即利用各种资源为患者提供诊疗救护；外向物流，即提供合理的交通、运送方式，便于患者到医院就诊；营销与销售；服务，主要指延续，如传统的随访工作。

辅助作业主要包括：采购、技术发展、人力资源管理、基础结构建立等。

在医院管理中可以运用价值链管理重组医疗服务流程，具体实践策略如下：

第一，强化可以增加医疗服务价值的增值作业，同时减少或者消除不能增加医疗服务价值的非增值作业。减少各种物资在各部门之间的运输时间、病人待诊流程中的等待时间、病人的手术准备时间、检验科对标本的复核流程等。如减少“退药”作业这一非增值作业环节，医院可以通过加强医生和药房之间的沟通来降低处方的失误率以解决这一问题。

第二，简化和压缩非增值作业。如对门诊实行预约挂号制，或取消挂号制，实行病人持卡就诊制，对门诊就诊流程实行网络化管理，以减少病人排队和待诊时间。

第三，整合作业流程。英国伦敦的Hillingdon医院在医疗服务流程重组中，将血液检查从原来由中心检验室进行改为在患者所在的临床科室进行，使等待血液检查结果的时间大大缩短。瑞典的Stockholm医院在手术流程重组中，通过建立手术准备室，在手术准备室为病人适时进行预麻醉，成功解决了原有手术流程中，由于病人在手术室内所导致的上一个手术结束到下一个手术开始之间平均需要59分钟的问题；通过对各手术室功能的整合，改变了过去一个手术室只进行某些种类手术的做法，不但解决了手术室的瓶颈问题，而且在增加手术数量的同时将其16个手术室关闭了4个。

第四，将医院的物资流、药品流、资金流和服务流统一起来，最终形成资源、作业、成本及价值的有机结合，获取竞争优势。

二、现代医院的服务利润链管理

1994年，由美国哈佛大学商学院教授赫斯凯特(James L. Heskett）、萨塞（W.Earl Sasser）、施莱辛格（Leonard A. Schlesinger）、琼斯（Thomas O.Jones）等提出了“服务利润链”这一服务管理模型，如图所示：

顾客所获价值是服务利润链的核心，是指顾客所获得的服务过程与服务结果质量同顾客总成本之比，它连接着企业的内部员工管理和外部的市场经营；顾客所获价值决定着顾客满意度，顾客满意度决定顾客忠诚度，顾客忠诚度决定企业获利能力，企业获利能力最后决定企业内部服务质量和员工满意度。

对于医院服务利润链而言，临床一线人员的满意度取决于医院对他们的服务和行管、后勤人员对他们的支持。一线人员的满意度直接决定了他们的忠诚度和工作效率；他们的忠诚度和工作效率决定了他们在工作中确保患者的利益和价值：诊断明确和诊疗有效，对患者心理、社会因素的关注，以及为患者就医提供方便，对医疗费用的解释,以及大处方、滥检查的相对减少等；只有患者获得他们期望的价值，才会对技术、服务、收费等多个方面满意，才能保证患者的满意度；满意的患者很大部分会成为医院的忠诚患者，忠诚患者在有新的医疗服务需求的时候，会再次到医院就医，会向其他患者称赞医院、推荐医院；忠诚患者的长期价值会使得医院业务量增加，医院经营成本降低，医院品牌形象改善，医院竞争力增强，并最终确保医院核心竞争力的提升；医院的经营和竞争能力将会进一步提升医院对员工的服务质量和员工的满意度、忠诚度情况。

现代医院管理可以根据服务利润链模型调整相应的管理策略:

第一，更好地实施员工关系管理，包括从制度上、组织上、经费上等方面建立开展员工关系管理的保证机制；完善沟通渠道，如建立一系列有利于内部沟通的制度，了解员工的愿望和需求，开展一些例行性的沟通活动；关爱员工，帮助员工平衡工作与生活，关注员工生活中的热点和难点，解决员工思想上的包袱；完善对员工的激励和约束机制，完善对员工的绩效考核机制，并将绩效考核结果体现在薪酬、晋升、培训发展、职位变动等方面上。

第二，更好地实施患者关系管理，培育满意患者、忠诚患者。成立患者关系管理部门，建立患者数据库，广泛收集和储存有价值的患者信息，并进行有效的定期更新。

第三，开展关系营销，建立和保持顾客关系。成立电话咨询中心，随时为患者解答疑问；加大院内院外的宣传，利用患者数据库实施相关的销售，如定期给患者打电话了解他们的病情并告知其注意事项，利用患者口碑开展患者推荐活动，长期忠诚患者的口碑宣传效应会发挥很大的作用，间接地帮助医院创造效益。

三、基于SWOT分析的现代医院战略规划

SWOT分析代表组织的优势(S）、劣势(W)、机会(O)和威胁(T)的分析，实际上是对组织内外部条件的各方面内容进行归纳和概括，进而分析组织的优劣、面临的机会和威胁的一种方法。其中优势的分析主要是着眼于组织自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境变化对企业的可能影响方面。

1.现代医院优势分析

(1)机制灵活，与市场结合紧密，市场营销运作能力和应变能力强。利用各种媒体，进行强势宣传，高薪聘用专家，突出专科特色，打造品牌，吸引病人就诊；对于已就诊的患者,强化其对医院忠诚度,以如何帮助预约复诊等方式,让其逐步成为忠诚客户。

(2)逐渐建立价格优势。医院根据实际服务成本和市场供求情况自主定价，根据具体实际打造“平价医院”、“老百姓看得起病的医院”，符合市场规律。

(3)提供温馨的服务。导医为患者提供全程就诊服务，宾馆式的服务待遇让看病成为一种享受。逐渐推行人性化、个性化服务,尊重病人的隐私；针对前来就诊的每位患者建立健全病历档案，定期以电话或短信的形式发送祝福健康语；前来就诊住院患者实行免费接送,加强医后、术后跟踪回访服务，将病人的关心延伸到院外，有效改善医患关系。

2.现代医院劣势分析

国家对待国有医院与民营医院政策上不能一视同仁。对民营医院缺乏必要的政策支持和指导,如医务人员的身份转换困难、职称评定、医院项目设置、人事、政府监督者等方面。

3.现代医院机会分析

面对激烈市场竞争的医疗市场，面对医疗市场秩序的不够完善，要吸引患者，必须增强紧迫感、危机感，充分利用现代医院经营管理上的灵活性，自主确定医疗服务项目和自主定价，只要看准市场机会，很快能调整战略思路。

4.现代医院威胁分析

(1)医疗市场份额有限，各种不同类型的医院都将面对强大的竞争对手,抢占市场份额的意识和行动是保证医院生存和发展的先决条件。

(2)部分从业者虚假广告，形成了对现代医院信任危机的考验。

(3)有些医疗纠纷处理不妥,后果严重。

因此，现代医院只有发挥优势、克服劣势、利用机会、化解威胁,才能找到发展的空间和成长的机会,并在激烈的医疗市场中立于不败之地:

(1)转变经营理念,不断创新。现代医院要发展,必须应用现代经营管理模式，走出关系式经营管理模式。

(2)严把质量关。质量是现代医院的生命线:一是人才引进严格把关,人才决定医疗水平和医疗质量的高低;二是引进高水平的管理人才,尤其是要引进既懂业务、又懂管理的综合型人才。

(3)打造信誉、权威。聘政府或专家学者顾问团,与著名高校联合打造博士后培养基地等。

四、现代医院市场营销战略

现代医院营销战略是以扩大医疗市场份额为目标战略,不断扩大自己的形象,树立诚信、廉洁的奉献精神,开展独树一帜的核心技术,提供患者预期的、贴心的、超前的服务,不断创造需求,吸引病人,占领更多的医疗市场。

1.现代医院营销战略的4Ps

(1)产品，即服务，服务范围很广，并有所侧重，如“微笑活动”、“家庭病床”等。

(2)地点，即医院为使病人接近和得到其服务而进行的各种活动。

(3)促销，医院将其服务类型或技术告知患者并说服其来院诊治而进行的各种活动。

(4)价格，不同的诊疗方法有不同的价格,通过病人选择不同的服务方式,而合法进行不同的收费。

2.现代医院营销战略的4Cs

(1)顾客问题解决，医院通过精益求精的医疗技术帮助有医疗需要的人们解决问题。

(2)顾客的成本，病人就诊所需的花费,医护人员技术高,信誉好,价格合理。

(3)便利，看病或就诊时方便、快捷程度。

(4)沟通，在医院的顾客大部分是病人,他们不仅是来看病,也希望与医务人员进行交流和沟通。

因此，现代医院综合运用以下的各类营销战略：

第一，品牌战略。医务人员的技术水平、医疗设备的先进水平、医院的管理水平、医务人员的医德医风状况乃至医院的环境和医院的总体形象都会成为患者选择就诊的条件之一,所以树立品牌意识,打造名医名牌是市场经营观念在医院管理中的重要体现。医院的品牌,除了医疗服务作为特殊产品所固有的技术含量、质量和价格三大要素外,还应有专家知名度、专科特色、高精尖仪器、技术水平及优质服务等要素形成的无形资产。

第二，服务战略。重视服务流通的各个环节，增强医务人员的责任心，严格操作程序，提高医疗质量，确保医疗安全，处处体现人文关怀，用优质服务赢得社会公众的信任，提高患者满意度。从患者需求出发，提供能基本满足患者的无形服务。如给以细致入微的护理，深入浅出的解释，合理有效的检查，精湛高超的诊治技能，舒适安全的病房条件，和蔼可亲的服务质量等。

第三，价格战略。医疗服务的价格要根据国家的有关政策规定，并结合医疗市场需求确定医疗服务项目的价格。非营利性医疗机构实行政府指导价，营利性医疗机构实行市场调节价；在不增加社会医药费，确实减少药品收入的情况下，提高医疗服务价格；在医疗服务价格内部,降低大型仪器设备检查价格，增加劳务服务如诊疗费、护理费、抢救费、手术费的价格；基本医疗服务项目的价格应严格执行政府指导价，非基本医院服务项目的价格可以实行市场调节价，但在实施时要增加透明度，实行明码标价，让就医患者自愿选择。

参考文献：

[1]贺杨杨:浅析价值链在医院管理中的应用.财会通讯，2007年第6期，19～20

[2]Heskett, J. L., Sasser, W.E., Schlesinger 牛海鹏等译:L.A.服务利润链[M].北京:华夏出版社，2001，20

民营医院市场规划范文第5篇

关键词：药品流通；问题；对策

药品流通，是指药品从生产企业到最终消费者的全过程，包括药品批发、零售和医院药房、消费者等环节。药品是关系人民生命健康的特殊商品，药品流通业不仅具有一般物流的属性，还具备药品行业的特殊属性，如安全性、有效性、专用性、质量的重要性等。药品流通关系民生，课题组结合流通领域现状，分析存在的问题，探讨合理的对策，具有重要的现实意义。

1 我国药品流通现状

改革开放以来，我国药品流通从计划分配体制转向市场化经营体制，医药流通体制改革正式开始于1984年，近三十年来，行业获得了长足发展，药品流通领域的法律框架和监管体制基本建立，药品供应保障能力明显提升，多种所有制并存、多种经营方式互补、覆盖城乡的药品流通体系初步形成。受国家政策调控，目前我国药品流通市场可以分为三个不同的体系：行政化的药品供应体系即二级及以上公立医院的供应体系，该体系占药品市场份额的75%；市场化的药品供应体系即零售药店、私人诊所、民营医院的供应体系，它们占药品市场份额的15%；基层医疗机构基本药物供应体系，占药品市场份额的10%。

随着新医改的推进、医保面的扩展和国民对健康刚性需求的增加，据国家食品药品监督管理局的数据显示，近六年来，我国药品流通行业销售总额逐增长。从2005年的3000亿元到2011年的9426亿元，2012 年，我国药品流通行业销售总值达到11174亿元。行业利润率低下，2011年全国药品流通直报企业平均利润率为2.2%，2012年的上半年为2.0%。

近两年来，随着国家各项药品流通管理政策的密集出台，药品流通行业'十二五'规划在行业内得到逐步落实，并购重组的加速，原有的多、小、散的行业结构有所改变，流通企业数量减少，行业集中度略有提高，市场集中度仍然很低。

截至2011年底，全国共有药品批发企业1.39万家；药品零售连锁企业2607家，下辖门店14.67万个；零售单体药店27.71万个；零售药店门店总数达42.38万个。

2012年，我国销售总额100亿元以上的药品批发企业已有10家，比2010年增加2家；前100 位药品批发企业主营业务收入市场份额达64%，比2010年提高4个百分点。2012年，药品零售市场规模总体增速减缓，前100位药品零售企业销售额占零售市场销售总额的34.3%。其中，前5位企业占9.6%，前10位企业占16.3%，前20位企业占22.9%，销售额超过40亿元的只有3家。

2 药品流通中存在的主要问题

2.1 药品行业集中度差

目前，我国的药品生产企业多数是中小企业，由于自身营销能力的不足，需要借助经销商的力量，80%都采用招商制。药品流通一般为五个环节：厂家、总、区域、医院和零售药店、消费者等。现有模式主要为底价制：药企将药品以市场价的3折乃至2折包给商，商再以底价拿到药品后，参与招标或直接联系的形式向医院销售。

药品从厂家到最终的消费者，在国外成熟市场一般为2-3个环节，在我国经历了5-6个环节。此外，厂家往往要设立办事处，与各级批发商及医院或零售药店打交道，批发商和厂家办事处又都可直接对医院或零售药店进行销售。药品流通环节越多，加价也就越多，药品的价格就越高。相同厂家的同一种普药，历经不同的体系渠道，最终售价相差很大。药品到了消费者手中有的价格已经翻了数倍，甚至几十倍以上，导致药价虚高。

2.2 企业间无序竞争严重

违规经营现象时有发生，比如带金销售、挂靠、过票等。究其原因，除了国家对药品流通业的监管缺失外，其他可以概括为以下三方面：第一，虽然国家推行了GSP（药品经营质量管理规范，2000年颁布）认证，但准入规则虚化，退出成本很低，现有的医药工商企业仍然数量过大、规模过小，远远超出了药品消费市场的承载能力，严重偏离"帕累托"最优状态。过多的流通企业都要分一杯羹，导致过度和无序的竞争；第二，医药制度存在不少问题，哪怕是个人，也可以挂靠某家医药公司，通过过票以商业总的名义给医院供货；第三，国家对经济的干预和行政行为比较多，如药品差价率管制、禁止二次议价的政策，各地政策不一以及地方保护等，遏制了药企正常的价格竞争，同质化竞争下企业采用的最有效、最主要的营销手段就是回扣。

2.3 公立医院药品的流通程序待规范

据卫生部统计，2011年，我国医院总数为21979家，其中公立医院13542家，占61.61%。公立医院作为事业单位法人，财政拨款有限，约占医院总支出的10%。政府补偿不到位，医院必须靠自身创收来维持生存和发展，加之自身运行机制的不完善，医事医疗服务按项目付费，必然依靠药品收入来弥补，一些基层医疗机构，为了生存对实行"零差率"的基本药物加价销售。2012年4月，国家审计署调查显示，一些政府办基层医疗卫生机构在实行基本药物制度后，仍购进和使用非基本药物、加价销售基本药物。

公立医院处于一种双重垄断的地位：从药企与医院两者关系来看，医院决定着药品的进量甚至进价，严重占压批发企业资金，即医院可以看作处于买方垄断地位；再从医患关系来看，由于信息不对称，医患之间的委托关系，医院又决定着对患者提供医疗服务的数量及价格，所以医院又可以看作处于卖方垄断地位。由于医院的强势地位，药品生产经营企业在面对医院时，不能以价格、质量、服务和品牌来竞争市场份额。

三年来的新医改也存在一系列问题，政府对公立医院药品采购价和购销差价率的行政管制，即政府通过药品招标确定医院的药品采购价，规定医院只能在采购价基础上顺加15%作为药品零售价，不允许医院二次议价。省级药品集中招标采购政府只招不采，且不论医院规模大小、采购量多少、配送距离远近、回款快慢都执行同一价格。中标的多是价格虚高的药品，"低价药品中标就死"。这些政策导致医生吃回扣成为普遍现象，进高价药、大处方、滥用药直接增加医生的隐性收入，增加了医院的药品收益。这样，医生和患者在利益上就处于对立面，加剧了患者的经济负担，削弱了公立医院的公益性，患者对医生日益缺乏信任，医患矛盾十分突出。 2013年1月央视曝光的"高州医院回扣门"事件就是一个典型。

2.4 医药物流市场化程度低，技术落后

整个医药行业物流体系刚刚建立，由于药品的特殊属性，市场主体是药品流通企业，年销售额在30亿以上的医药流通企业大多建有自己的物流中心，基本不将业务外包给第三方物流企业。已有的少数药品第三方物流运行不够专业，比如中国邮政试水的医药业务，虽属"第三方"，也具备资质，但在运作上基本类似传统医药物流模式，难以上升到"物流"的高度。总体来说，物流设施设备不规范，商品信息标准化滞后，各节点企业没有形成信息化网络，加剧了药品供应链的"牛鞭效应"，不能较好地将药品的采购、运输、仓储、包装、搬运、配送等环节进行有效的集成和整合，药品物流效率低、成本高制约了我国药品流通的发展。

2.5 药品零售发展面临较大困难

政策及环境方面的影响：目前医改政策总体对药品零售业的发展不利，鉴于公立医院改革、基本药物制度和基层医疗服务的铺开，来源于医疗机构的处方少，再加过去政策在建立医保体系中，一直没有把药店纳入医保统筹等政策因素影响，尤其在医改各项政策落实与推进比较到位的城市和地区，这样的影响就更为明显，具体表现为客流量的分薄与销售额的下降。而经营成本如房租、人力成本等费用趋于上升。

从零售行业自身来看：行业连锁化程度不高，缺乏采购配送能力；零售业从业人员整体素质偏低，多数药店没有专职的执业药师，缺乏提供良好的专业服务能力；除药品以外的产品多元化有待进一步拓展，总体经营管理水平较低。

药店的高毛利时代已经终结，终端药店面临销售增长难的阶段。

3 构建药品流通新模式的对策和建议

完善药品流通体制、构建新的药品流通模式是一个非常艰巨的系统性工程，涉及到医药流通体制、医疗保险、以及国家监管等多个方面，会触及众多的相关利益群体，需要全面兼顾国家、企业和消费者的不同利益，逐渐完善相关政策和规则，不断探索、逐步推进。

3.1 深化体制改革，加强政府监管

药品流通与医改、医保等密切相关，药品流通中的不少问题是由于体制的原因形成的，有效的改革是一个渐进的过程，国家也在不断地通过试点、探索，对原有政策进行修正，加强监督管理，建立健全相关法律法规。具体可以从以下几方面着手：

取消药品差价率管制政策，政府只管药品最高零售价。现行药品差价率管制政策应考虑取消，只管最高零售价并动态调整，容许医院合理的药品利润。同时扶持民营、外资兴办医疗机构，通过市场竞争降药价。

改进集中招标制度。目前实行的公立医院集中招标制度存在不少缺陷，如，量价不挂钩、药品质量体现不足等，关键是中标价远高于零售药店、私人诊所、民营医院的采购价，给回扣留下了巨大的空间。改革集中招标应朝压低中标价格、招标过程透明、更加市场化方向努力。放开二次议价，让市场机制发挥作用，公立医院以底价采购药品，就是维持顺加15%的加成比例，也会大大降低最终药价；改进集中招标制度，让人社部门会参与价格控制；也可以探索以第三方电子交易平台的方式。

加强对药品流通领域的监管力度，规范市场秩序。各级政府卫生管理部门应管办分开，对照国家商务部的药品流通行业五项标准，强化监管职能，规范药品流通秩序。深圳的做法是：卫生行政部门今后将不再举办公立医院，工作重点转移到加强医疗卫生发展规划、资格准入、规范标准、服务监管等全行业监管上来，把办医院的职责交给公立医院管理理事会和医管中心。此外，还需要加大社会舆论监督，建立健全有关药品的法律法规等。

医生的绩效考核方式和付费机制改革。建立以公益性为核心的绩效考核体系，包括质量、效率、安全、环境、患者满意度等，考核结果与医院和科室的收入、医务人员的收入及晋升层层挂钩，从利益上形成实现公益性目标的约束和激励，促进医院和医务人员规范医疗行为，减少医患利益上的对立。在局部可以试点医保付费机制改革，包括总额预付和按病种付费，在医院形成内部控制费用的机制。

3.2 并购整合，提高行业集中度

近十多年，我国资本市场有300多家上市企业通过并购改善和提高了企业的盈利能力、持续发展能力和市场竞争力，实现了行业整合、整体上市和增强控制权等做优做强的目的。医药行业迫切需要通过并购整合，加快产品或结构调整，实现业务协同、优势互补，减少同质竞争，打造医药行业全产业链，提升长期盈利能力。

国家政策加大对药企并购的支持力度，降低并购交易成本，不只是少数大的企业集团，中型药品批发企业提高并购的成功率。批发企业相对于生产企业，由于具有品种优势，并购整合成功率更高。通过并购整合，减少流通层次和环节，改进原有的购销方式，再造药品流通模式。具体的改革思路有：

第一，后向一体化，以大、中型药品批发商业为主，药品生产企业参股的股份制医药销售公司，厂家专注研发、生产，股份制医药销售公司作为药品区域物流节点，全权负责销售给区域终端；第二，前向一体化，大、中型药品批发商业兼并小型商业企业、代管医院药房、收购药店，拓展终端网络；第三，一些实力较弱的中小流通企业，对照GSP标准，或被兼并、或退出药品行业、或转型做终端药品物流。

3.3 发展专业化的第三方物流

在我国，除了少数几家大型的流通企业如国药、上药和华药等，有能力建设省级物流中心、地市节点，发展全国性的物流配送网络外，而大多数中小药企不具备规模和能力。由于第三方物流集约化具有服务模式，可以带来交易成本、仓储成本、运输成本、配送成本、管理成本的降低，规模化和集约化有助于物联网技术的应用，从而加快药品专业物流的信息化，大大提高服务的质量和效率。今年6月将施行国家卫生部了新版GSP，对药品经营提出更高要求，中小药企有限的资源更需要集中在推广药品、开拓市场方面，会借力专业第三方物流，第三方医药物流模式会成为一种主流。

笔者相信，行业的健康发展需要：现有的物流企业，铁路、公路以及以中国邮政等以第三方身份开展的药品物流业务，针对医药物流的专业性提高后会成为主力；一些中小医药商业经过转型、兼并重组，也会成为第三方医药物流的生力军。

3.4 零售药品连锁经营进一步做大做强

药品零售也因医药政策带来一些机遇：目前政策逐步演变为规定社区卫生机构只能销售基药目录产品，导致药品品种短缺，一小部分患者回流到药店；以人头拨款的方式为主的医保控费，对医院费用采取封顶制，将使部分处方和药品回流到药店；零差率政策将逐步降低医院对药品销售的依赖性，处方外流也就成为必然的趋势。

药品零售行业自身也应向以下几个方面努力：批零一体化，作为药品的集成供应商的批发企业，通过兼并或持股的方式介入零售；进一步发展连锁和联盟，提高信息化和物流水准，从而降低成本提高市场竞争能力；加强药店的布局规划，完善分级管理；适度多元化经营，整合适合药店销售的品牌保健品、药妆等，在非药品品类发展自有品牌，在健康服务方面开展探索，培育新的利润增长点；培养和吸引人才，除执业药师外，还可引入坐堂医生，提高专业药事服务能力，诚信经营，力求顾客满意；上规模的药品连锁集团和有实力的药店可以加快药品电子商务的探索，鼓励经营规范的医药企业发展网上药店，吸引新的顾客群体。

参考文献：

[1]国家商务部：2011年药品流通行业运行统计分析报告（2012，6）[EB/OL].国家商务部网站，http：//.

[2]国家商务部：2012年药品流通行业运行统计分析报告（2013，5）[EB/OL].国家商务部网站，http：//.

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