施工进度管理体系
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施工进度管理体系范文第1篇
关键词：工程项目；施工管理；进度管理；分析；
0.引言
施工项目管理是按照规定的质量、时间及批准的预算费用对施工进行全过程、全方位的规划、组织、控制与协调等方面的工作。施工项目管理的内容主要包括安全管理、质量管理、进度管理、成本管理等。其中进度管理是指施工单位依据自身的技术力量、人力资源、物质条件合理的安排施工方案，并严格按照承包合同规定的进度和质量要求完成工程建设任务；同时把项目费用控制在预算范围内，以为企业赢得合理的利润。
1.工程项目施工进度管理的意义
工程施工项目经济效益提高的关键是提高工程质量，并在合同规定的时间内竣工。工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。如果工程进度出现拖延则会引起诸如资金利息的损失、施工管理及工程相关费用增加、资金周转不畅以及损失其他投资机会等问题。
进度控制管理、质量管理及成本管理是工程项目建设中三大管理目标，三者之间相互影响、相互制约。一般说来，工程质量是保证其它目标实现的基础，也是创造工程投资的前提条件，所以工程建设项目必须严把质量关，严格按照施工要求进行材料检查、重视工程的复核工作，这样不仅可以保证工程建设进度，又减少不必要的成本支出。另外，从企业角度来看，加快工程进度，提前竣工能减少工程管理等费用，使公司效益最大化。进度、质量与成本三个目标是一个系统，工程管理就是三者之间的关系，努力做到进度快，成本省、质量好。
2.影响工程进度的因素分析
由于工程项目的施工，特别是较大和复杂的施工项目，具有规模庞大、工艺复杂、建设周期长、协作单位多等特点，因此影响工程进度的因素较多。但总体可归纳为人为因素、材料因素、技术因素、资金因素、工程水文地质因素、气象因素、环境因素、社会环境因素以及其它难以预料的因素等。编制施工进度计划时，必须综合考虑这些因素，努力克服其影响，使施工进度尽可能的按计划进行。
2.1人为因素
影响工程进度的人为因素主要为：（1）项目参加人员的工作失误。 （2）对项目的特点与项目实现的条件认识不清。如低估了项目的技术困难，没有充分考虑到设计与施工中的难题，致使工程建设相关的工作不协调；对于施工物资的供应安排不清楚等。影响工程进度的人为因素主要来源于开发商、承包商（分包商）、设计单位图纸设计、监理单位、业主、材料设备供应商、政府主管部门等因素。
2.2工程材料及设备因素
材料、构配件、机具、设备供应环节出现差错，或材料的品种、规格、数量、不能满足工程的需要，都会对施工进度产生影响。因此，应采取有效措施事前控制好工程材料及设备供应进度。
2.3资金因素
资金是保障工程施工顺利进行的前提，工程预付款不及时，不仅会影响到承包单位资金的周转，损失其他投资机会，也会严重影响工程进度。
2.4承包单位自身管理水平
工程施工现场协作单位多，面对各种复杂情况，若承包单位采取的施工方案不当、进度计划不周全、工程进度管理不完善或相关施工建设制度不全等，都会影响工程项目的施工进度。承包单位应通过总结分析吸取教训，及时改进，组织精干项目领导及施工队进行工程建设。
2.5综合因素
不可预见的自然灾害因素，如施工中遇到超标的地下水、流沙、地质断层、溶洞地下埋藏文物等或通货膨胀、汇率浮动等经济因素。都会对工程进度产生一定的影响。
3.进度管理的措施与对策
3.1机构设置与人员配备
依据现行的建设管理机构，根据工程项目的需求，进一步落实项目法人责任制，选择有丰富的建设管理经验、组织协调能力强、作风正派的工作人员组建项目领导机构，形成精干的施工队伍。
3.2施工准备工作
（1）为了解决施工疑难问题，应落实有关施工人员精心做好图纸会审、设计交底等工作。
（2）明确技术质量要求，并结合有关资料及现场具体情况，编制施工方案及分项工程组织设计，以满足不同阶段施工要求；
（3）对施工单位作好技术交底，落实施工工艺，明确施工工序；
（4）编制施工劳动力计划，机具计划，安排施工阶段进场等。
3.3重视施工项目进度计划表
施工进度计划表可按时间阶段分日、周、月编制工程进度计划表，让项目各个部门根据相关计划表安排本部门的工作，明确各部门的负责人。为了保证项目的各项工作能够协调开展，工程进度计划要注意弹性安排，项目人员配备、资金安排、后续采购的变动都可能导致原有项目进度计划的改变因此，应及早发现问题，并做好补救工作。
3.4主要工期保证管理控制要点
（1）为了落实协调会的计划进度要求，并解决安装与土建有关施工单位出现的矛盾，应每周定期召开各分包单位和项目部的工程例会；
（2）为了避免出现返工、返修、窝工、急重大伤亡事故的发生，在交任务的同时，交质量要点及安全相关问题，并加强安全管理和质量管理工作，建立安全生产体系和质量保证体系与定期的安全和质量教育工作；
（3）主楼主体结构完成后，应及时组织流水平行交叉施工，指导各专业分包班组分层投入相应的施工人员进行施工；
（4）对施工用的材料、设备要加强计划性的管理；编制设备材料进场的时间，对业主提供的特殊设备、材料（变配电、消防设备）及时进行验收，并将验收情况24h内用书面通知业主，对其它设备材料应定向定型采购订货，确保供应的及时性，减少浪费和延误工期的现象的产生；
（5）在施工前必须了解设备的各项技术要求和安装参数。在设备到场后及时组织有关人员时行清点、验收、验证、以确保设备安装的质量；设备的吊运就位还应制定具体的吊装方案。
3.5建立严密的合同管理体系
合同管理是项目工程管理的核心，这就需要建立一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮等不良行为。
4.结束语
在施工项目管理中，工程进度的管理是一项极为重要的工作。科学的施工进度管理，能够使建设项目在最短的建设周期内取得最佳的经济效益。因此，要重视对项目进度管理，做好前期准备工作，制定并执行切实可行的项目进度计划，以实现工程项目目标和投资效益的最大化。
参考文献
[1]刘爱.浅析工程施工进度管理[J].广西城镇建设，2014，11.
[2]董俊民.大型房屋建筑工程施工总进度的协调与管理[J].民营科技，2012，01.
施工进度管理体系范文第2篇
【论文内容摘要】施工进度是建筑工程项目管理三大控制重点之一,与工程质量、工程成本相有机结合形成一个反应工程项目实施状况的综合性指标,因此建筑工程施工进度管理已经不仅是传统意义上的工期控制,而是一项涉及面广、影响因素多的系列性管理活动,直接影响着施工企业的经济效益和社会效益,如何有效控制施工进度,是当前众多施工企业所需要考虑的一个重要问题。本文针对当前我国建筑工程现状,就施工进度管理需要注意的一些问题进行了探讨,对施工企业施工进度管理具有一定参考意义。
1 引言
施工进度是建筑工程项目管理三大重点控制内容之一,与工程质量、工程成本有机结合组成反应工程项目实施状况的综合性指标。对施工进度进行控制,是保证工程项目按期完成,节约工程成本的重要措施之一。实际上,随着建筑行业的发展,施工进度管理已经不再仅是传统意义上的工期控制,而是一项涉及面广、影响因素众多的系列性管理活动,直接影响着施工企业的经济效益与社会效益。如何有效控制施工进度,是当前众多施工企业所需要考虑的一个重要问题。在新形势下,对施工进度进行控制,需要综合考虑施工成本、劳动消耗、工程实物、资源供应等多个方面的问题。下面,本文针对当前我国建筑工程发展现状,就施工进度管理需要注意的一些问题进行简要的探讨,并提出一些有效的应对策略。
2 施工进度管理需要注意的问题
2.1 施工进度计划编制问题
施工进度计划是整个工程项目进度管理的依据,施工进度计划的编制是否科学合理,是保证施工进度控制能否有效进行的关键。在编制施工进度计划时,必须注意工作排序和各单项工作的逻辑关系,合理安排资源,避免工作安排在某一短暂时间内过于集中,出现资源配置不合理现象。此外,尤其要避免出现漏项过多现象,要尽量全盘考虑使施工计划编制遍及整个工程各个环节各项工作,以免造成施工过程中产生过多编外工作、突发性工作,从而对施工产生冲击影响施工计划的正常实行,如排遣污、排废、道路交通、场地平整等辅助工程的计划与实施。在部分企业编制施工进度计划时,还普遍存在控制目标不科学现象,在一开始就没能按照工程实际情况进行系统性编制,如施工前准备阶段缺乏控制耗用过多时间,不顾项目大小、工艺条件、地质气候、装备情况等盲目确定工期,最后使得工期计划存在先天性缺陷难以实现,造成一系列施工问题。
2.2 资源配备计划未能与施工进度计划相协调
施工进度计划的实施和完成,实际上是取决于资源的合理配置,包括人力资源、动力资源、设备资源、材料供应、机械配置、环境条件、施工方法等等。施工进度计划应当同资源醒备计划一同出台,协调编排,以使施工进度计划的实施和完成在资源配置上有保证,缺乏资源配置基础的施工计划只能是一纸空文,根本无法实施。但我国目前很多施工企业项目管理还受到传统体制的影响,通常将施工进度计划和资源配置计划分割开来,先制定施工进度计划,再根据经验积累进行资源配置,最终导致施工过程中资源配置难以满足施工进度计划的需要,严重制约着施工进度计划的实现。
2.3 施工进度计划执行不力
目前,我国建筑工程施工进度管理中,还存在着施工进度执行力度不够的问题,不少企业施工在施工进程中,尤其是一些中小型施工企业,施工进度计划与实际实施完全不一致,计划同实施脱节,完全失去了编制施工进度计划的意义,计划是计划,工作是工作,最终使施工过程完全放任自流无序运行,施工进度计划控制一片混乱,导致工程施工进度控制目标无法完成,工期拖延现象十分严重。
2.4 施工进度计划调整能力欠佳
施工进度计划在编制完成之后,在施工过程中,经常会因为各种原因,对施工进度计划的实现造成冲击,如计划编制缺陷、施工过程环境变化、现场情况调整、资源供应影响等等,此时必须按照实际情况对施工进度计划进行调整。实际上施工进度计划在实施过程中是一个不断发现问题、不断调整计划的过程,真正一成不变顺利完成的施工进度计划是很难制定的。但当前我国不少施工企业所编制的施工进度计划调整适应能力欠佳,要么难以根据实际情况进行调整变得死板机械,要么调整后也无法附合工程实际情况需要反而使工期管理更为混乱,导致施工进度失控。
3 施工进度管理常见问题应对策略
3.1 注意施工进度计划的合理编排
合理的施工进度计划,需要合理的资源配置、合理的工作安排进行协调搭配,在编制施工进度计划时,要在系统有机的理念指导下进行,使施工进度计划具有系统性、动态性,既要注意计划的编制,又要注意计划的动态调整,对施工进度计划进行多方案比较选择,以使施工进度计划能有利于工程质量的提高,有利于文明施工,有利于合理的缩短工程建设周期,避免将盲目、机械、不完整的施工进度计划应用于施工中。
3.2 提高项目组施工进度控制水平
项目组工作能力直接影响着施工进度计划的实施效能,首先应当从项目组成员素质出发,提高项目组工作人员素质。由于施工进度控制是一项复杂工作,在实施过程中涉及到各种冲突,面临着多方面的问题,因此必须要有经验丰富、能力突出的项目经理进行领导,充分考虑项目经理的领导能力、技术能力、人脉关系等。整个项目组,应当包括多个下设部门,如计划部、合同部、财务部、供应部、合同部等,提升项目组成员的能动性加强协调工作能力,避免出现内部摩擦。目前,采用工程网络计划的方法,对于实现施工进度控制科学化有着较好的意义,可以作为项目组的一种管理手段,提升项目各参与方的协同工作能力,有效促进施工进度计划的完成。
3.3 注意施工进度计划交底工作
施工进度计划的实施,并不只是项目组的事情,而需要整个项目全体参与人员的共同努力,因此必须注意计划的交底工作。在施工进度计划实施前,可根据涉及范围召开全体动员大会和各级生产会议以落实责任,要求高层管理人员熟知计划并创造好良好的实施环境,要求生产管理人员熟悉计划并安排好人力、机械供应等。最好的方法是建立周计划、日计划体系,进一步加强施工人员施工进度计划控制的责任感,激发广大员工的积极性和主动性,及时明确并完成计划任务。
4 结束语
建筑工程施工进度控制的目标是为了实现项目建设工期,必须通过行之有效的控制与管理,充分把握研究影响进度的各种因素,针对施工进度控制存在的问题采取相应措施,主动积极的对施工进度进行控制,通过各专业、各环节的共同努力,编制合理的施工进度计划,建立科学的控制体系,才能确保工程进度达到合同要求,获得最佳的经济效益和社会效益。
【参考文献】
[1] 任永杰.目前建筑工程施工进度管理存在的问题及对策[J].城市建设理论研究,2012(05)
[2] 王晓青.建筑工程施工进度计划特征及控制原理研究[J].科技视界,2012(12)
施工进度管理体系范文第3篇
【关键词】建筑工程；施工现场；进度管理；
前言
工程项目进度控制是工程项目管理的重要组成部分，是保证工程项目目标控制是否完成实现的前提，是保证工程工期、资源合理利用、降低成本、防止计划变化太大、提高整个工程项目管理效益的重要保障。三级计划进度管理体系是一种由项目所有相关单位参加的，各单位之间紧密联系的，从总控制计划到阶段性工期计划再到周计划层层深入的管理体系。这种全员全时间全过程全局管理体系无疑是当前施工现场进度管理体系中比较有效的一种。本文以下作出了详细的论述。
一、影响工程进度的原因分析
由于工程项目的施工特点，尤其是较大和复杂的施工项目、工期较长，影响进度因素较多。施工现场执行控制施工进度时必须充分认识和估计这些因素，才能克服其影响，使施工进度尽可能按计划进行，当出现偏差时，应考虑有关影响因素，分析产生的原因。对于影响工程进度的因素，有众多原因，如人为因素、技术因素、资金、气候、环境等的影响都不可低估。但人为因素在其中起着重要的因素。此外，再如战争、骚乱、地震、洪水、工程事故、企业倒闭等不可预见的事情发生；流水施工组织不合理、劳动力和施工机械调配不当、施工平面布置不合理，施工单位采用技术措施不当，施工中发生技术事故；应用新技术、新材料、新结构缺乏经验，不能保证质量等等因素都会影响施工的进度。综上所述，工程进度是受多方面因素影响的，施工现场管理应该分清楚到底是何种因素影响了工程进度，这样在处理的时候才会做到有的放矢。
二、施工进度管理的重要性分析
任何一项施工工程，因为施工现场的多工种立体作业，及生产设施的临时性、作业环境的多变性及流动性，都会成为影响施工进度的重要因素。在施工工现场管理中，施工进度管理占有重要的地位，也关系到施工企业的经济效益。如果一项工程因某些原因工期延期，会给企业带来大的经济损失，也会使建设中的工程延误了盈利的先机，或是因此背上沉重的债务负担。
三、现场施工进度管理控制问题分析
现场施工进度管理控制是现场施工管理控制的一个重要阶段，它主要是通过完善项目控制性阶段进度计划，审查施工单位的施工进度计划，做好各项动态控制工作，协调好各单位的关系。预防并处理好工期索赔，以求实际施工进度达到计划施工进度的要求。它控制得好坏与否影响着现场施工管理控制的其他步骤的有效施工，影响着整个工程的资金和工程的质量好坏，关系着施工单位的可信度、知名度和美誉度。可见现场施工管理控制尤为重要，需要谨慎处理，格把关。通过对控制性进度计划的分解、细化、优化调整，加强对施工单位申报的年、季、月施工进度计划的审查，跟踪工程施工进展，对工程进度存在动态控制外，并开展内部业务讨论，由分管总监组织每周一次进度分析会，对进度存在问题进行分析，找出解决办法，不仅是对工程关键路线，而且对整体工程进展进行分析、评价，并落实解决问题的负责人。施工企业内部也应制定各种规划来进行控制，同时协调参加单位之间的进度关系。对施工现场进度管理的控制，最有效的要说是经济手段，通过直接关系到施工企业经济利益的方法来控制进度。如建设银行通过投资的投放速度来控制工程项目的实施进度，在承包合同中写进有关工期和进度的条款；建设单位的进度优惠条件和工期提前奖励和延期罚款，通过物资的供应进行控制等手段。
四、立三级计划进度管理体系
施工现场进度管理中，比较行之有效的方法是三级计划进度管理体系，通过全员全时间全过程的全局管理，就能够有效的进行施工现场进度管理。
1、划进度管理体系的人员架构。所有相关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位，必须设立明确的进度管理架构，设置专职计划员，计划员需具备一定生产安排经验，了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。
2、计划进度管理体系的贯彻途径。①完善例会制度。施工企业每周开至少一次均有各施工单位负责人参加的施工生产调度例会，进行企业施工生产计划的总调度。各施工单位每周召开至少一次本单位的施工生产调度例会，对本单位的施工生产计划进行布置。并且在必要时开有关进度问题的专题会议，就专项问题进行讨论研究。例会制度的建立有利于企业内部和企业下属各企业之间形成良好的沟通渠道，利于整个企业在人力、物力、财力的合理分配和安排。②建立沟通渠道。各单位项目施工负责人工作时间必须在岗，如临时外出须通知其他相关成员，并做出相应安排；除休息时间外必须能随时取得联系。各单位应该相互通告进度管理体系架构，建立本工程进度管理体系成员的联系总表。另外，各相关单位之间，需建立纵向、横向联系。各级施工生产负责人、计划员之间，应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流，从而使工程施工进度顺利进行。③划进度管理体系的工作流程：一级计划———总控制进度计划此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线。总控计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定，总控进度计划由甲方牵头制订，各专业负责人和总包、分包共同参与意见，经认真研究后确定。总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改。合同中应规定建设各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。二级计划———阶段性工期计划或分部工程计划二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，故而有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排。二级计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经甲方认可，或修改后再报。各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划，并上报监理、甲方审核。甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关施工单位务必严格遵照执行。二级计划的贯彻力度，主要取决于专业公司自身的管理水平，各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视，加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，必须拿出有效的解决措施，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现，为总进度目标在全局的实现奠定基础。甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况，做到心中有数，并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。三级计划———周计划周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性。周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可具有相当的灵活性，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补。各分包单位须制订周计划上报给总包，总包须制订周计划（可附上分包计划）上报甲方、监理；甲方、监理须对总包周计划进行批复，审批后的由总包制订的周计划作为最终依据，下发各分包统一执行，并在每周生产调度例会之前上报。
五、结语
总之，要做一名合格的施工管理人员，除了必须要有高素质的技能，更要有科学的管理水平，实行有目标组织协调控制，做好班组组织工作和管理工作，注重培养良好的人际关系。这并不是一朝一夕就可以做好的事，靠的是在工作中要长期坚持、持之以恒。为打造精品工程项目做出自己应有的贡献。
参考文献
[1]冯广渊.建筑施工技术[M].北京：冶金工业出版社.
[2]李建峰.建筑施工组织与进度控制[M].北京：中国建材出版社.
施工进度管理体系范文第4篇
【关键词】建筑工程；施工进度；进度管理；控制策略；
进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的，一般说来，进度慢就要增加投资，工期提前也会提高投资效益；进度快可能影响质量，而质量控制严格就可能影响进度；但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统，工程管理就是要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要投资省、质量好。
一、施工进度管理需要注意的问题
1.施工进度计划编制问题
施工进度计划是整个工程项目进度管理的依据，施工进度计划的编制是否科学合理，是保证施工进度控制能否有效进行的关键。在编制施工进度计划时，必须注意工作排序和各单项工作的逻辑关系，合理安排资源，避免工作安排在某一短暂时间内过于集中，出现资源配置不合理现象。此外，尤其要避免出现漏项过多现象，要尽量全盘考虑使施工计划编制遍及整个工程各个环节各项工作，以免造成施工过程中产生过多编外工作、突发性工作，从而对施工产生冲击影响施工计划的正常实行在一开始就没能按照工程实际情况进行系统性编制。
2.资源配备计划未能与施工进度计划相协调
施工进度计划的实施和完成，实际上是取决于资源的合理配置，包括人力资源、动力资源、设备资源、材料供应、机械配置、环境条件、施工方法等等。施工进度计划应当同资源醒备计划一同出台，协调编排，以使施工进度计划的实施和完成在资源配置上有保证，缺乏资源配置基础的施工计划只能是一纸空文，根本无法实施。但我国目前很多施工企业项目管理还受到传统体制的影响，通常将施工进度计划和资源配置计划分割开来，先制定施工进度计划，再根据经验积累进行资源配置，最终导致施工过程中资源配置难以满足施工进度计划的需要，严重制约着施工进度计划的实现。
二、项目进度管理需要做好的工作
我认为，要搞好项目的进度管理，需要重点解决以下问题：
1.建立项目管理的模式与组织构架。一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度，一流的管理目标和企业文化。
2.建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮。
3.制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。
4.设计单位的确定及设计合同的签订，以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。
三、建立三级计划进度管理体系
1.三级计划进度管理体系的人员构架
所有相关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位，必须设立明确的进度管理架构，设置专职计划员，计划员需具备一定生产安排经验，了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。
2.三级计划进度管理体系的贯彻途径
（1）完善例会制度
①每周召开至少一次均有各单位负责人参加的生产调度例会；
②各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会；
③必要时召开有关进度问题的专题会议。
（2）建立沟通渠道
①各单位生产负责人工作时间必须在岗，如临时外出须通知其他相关成员，并做出相应安排；除睡觉时间外必须能随时取得联系；
②各单位相互通告进度管理体系架构，建立本工程进度管理体系成员的联系总表；
③各相关单位之间，需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间，应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流；
3.三级计划进度管理体系的工作流程
（1）一级计划――总控制进度计划
此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线；
总控计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定；
甲方牵头制订总控进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参与意见，经认真研究后确定；
总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改；
合同中应规定建设各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。
（2）二级计划――阶段性工期计划或分部工程计划
二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，故有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排；
二级计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经甲方认可，或修改后再报；
各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划，并上报监理、甲方审核；
甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关施工单位务必严格遵照执行；
二级计划的贯彻力度，主要取决于专业公司自身的管理水平，各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视，加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，必须拿出有效的解决措施，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现，为总进度目标在全局的实现奠定基础。
甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况，做到心中有数，并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。
（3）三级计划――周计划
周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性；
周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可具有相当的灵活性，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补；
各分包单位须制订周计划上报总包；总包须制订周计划（可附上分包计划）上报甲方、监理；甲方、监理须对总包周计划进行批复，审批后的由总包制订的周计划作为最终依据，下发各分包统一执行；
周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。
四、编制项目进度计划
首先列出实现项目目标的所有步骤。从最大块的工作开始进行细化，然后将每块工作分配到各项任务中，最后收集并输入工期的估计值。
在创建了任务列表并按大纲的形式将其组织起来之后，就可以决定这些任务之间的相互关系并指定日期了。
五、项目进度计划的检查与评价
在项目实施中，由于受到各种干扰，经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查，发现问题后，及时采取措施加以解决。
结语
综上所述，提高工程施工效率，不仅需要针对建筑工程施工过程中的进度控制来对整体工程进行控制，了解工程实际进展情况，同时协调有关方面的进度关系。才能保证工程的整体施工。
参考文献：
施工进度管理体系范文第5篇
关键词：项目管理；管理地位；进度管理
Abstract: the project management is in the construction progress of the whole in the engineering technology and quality control on the operation of classification management way, has achieved the quality control of construction management of purpose, so that to strengthen the quality of the project management in not only need to adjust the distribution of all kinds of project management before, but also to the progress of the projects of the corresponding analysis, and the construction progress of the management control of discussed in details.
Keywords: project management; Management status; Progress management
中图分类号：TU71文献标识码：A文章编号：
在建设项目管理中，最重要的管理内容是项目的施工质量、进度与投资控制。对于施工质量，推出了工程的旁站监理以及质量责任终身制，重点抓施工质量；对于投资控制，在投资管理体制改革以后，业主由于业主责任制对于投资的重视也到达了一个新的高度，国家也设立了注册造价工程师制度。其实，建设项目的进度管理，是施工管理中不可或缺的重要一环，有着特殊的重要地位与作用。本文从现场施工管理的角度，对施工进度管理在项目管理中的作用，以及如何做好施工进度管理的一些具体做法作出了论述。
一、施工进度管理的地位与作用
工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。比如本人参与建设的湖南一个水电建设项目，计划工期是三年，而实际建设工期是五年，首先是由于建设工期的拖长，施工管理费用大幅增加；第二，延期投产带来的利息损失；第三，也是最大的损失，是投资机会的损失，延期投产造成了巨大的损失。
进度控制在实际操作中不仅需要调控投资以及质量之间的对比，还要在增加投资的基础上，保证工程质来那个的前提下对工程的整体调控进行分析，这样在加强工程的整体实际操作中不仅需要调整工程的方向，还需加强对工程的整体的实施进行相应的调控。因此，质量控制主要是在进度与质量的关系上进行对比的，这样在加强工程的只能怪题的技术投资上保证投资、进度以及质量三者之间的关系，保证工程的整体施工进度。
二、影响工程进度的因素分析
对于工程进度的影响因素，一般认为有人为因素、技术因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等，但国内外的专家认为，人为因素是最主要的干扰因素，其主要体现在以下几个方面：
1.对项目的特点与项目实现的条件认识不清。
2.项目参加人员的工作失误。
3.不可预见的事情发生。
三、项目进度管理需要做好的工作
要搞好项目的进度管理，需要重点解决以下问题：
在进行项目管理中的模板以及组织框架中，对于一个成功的项目而言，重要的管理方式不仅是要有一个重要的管理模式、规范的操作规范以及业务制度这样来说，对于整体的操控中存在的主要问题进行相应的分析，这样才能体现出一流的企业管理和企业文化。
要建立一个严密的网络体系不仅是需要加强企业整体的调控资源进行相应的分析，这样在调动大家工作积极性的同时，避免相互之间扯皮的现象发生。
3.制定可行性比较强的工程计划。在这个计划中，不仅要包括的有施工单位应该干的工作，还包括的是设计单位的工作以及检验单位的质量检测工作，尤其是要充分考虑设计与施工之间的关系，保证合同签订的同时，保证工程的设计质量、速度以及评审条件。
四、建立三级计划进度管理体系
1.三级计划进度管理体系的人员架构
所有相关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位，必须设立明确的进度管理架构，设置专职计划员，计划员需具备一定生产安排经验，了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。
2.三级计划进度管理体系的贯彻途径
（1）完善例会制度
每周召开至少一次均有各单位负责人参加的生产调度例会；各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会；必要时召开有关进度问题的专题会议。
（2）建立沟通渠道
各单位生产负责人工作时间必须在岗，如临时外出须通知其他相关成员，并做出相应安排；除睡觉时间外必须能随时取得联系；各单位相互通告进度管理体系架构，建立本工程进度管理体系成员的联系总表；各相关单位之间，需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间，应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流；
3.三级计划进度管理体系的工作流程
（1）一级计划——总控制进度计划
此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线。
总控计划中的分分部、分项工程的赶工期制订，不仅要满足工程项目的需要，还要负责现场施工的需要，这样对于各个的时期的计划性质进行分析，经过认真细致的发展，一经确定，便对整体的项目中的纲领性文件进行调控，这样在加强总体的工期规定时，在合同中显示各方应遵守总控计划的要求标准，这样合同中的总体的控制计划不会轻易的更改，也会在施工过程中具有一定的指导意义。
（2）二级计划——阶段性工期计划或分部工程计划
二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，故而有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排；二级计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划，并上报监理、甲方审核。
二级计划的贯彻力度主要是在专业公司的管理水平，这样在整体的基础上，各分包的单位加强对二级计划的实施引以为重视，并加强落实与管控，这样在整体的质量调控上，最终保证工程项目的圆满结束，为总进度的发展提供一份力量。
（3）三级计划——周计划
周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性；周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可具有相当的灵活性，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补。
五、项目进度计划的编制方法
当前，编制项目进度计划的计算机软件很多，但最常用的使用也最简便的是美国微软公司的MICROSOFTPROJECT软件。MICROSOFTPROJECT软件可以甘特图、单代号网络图、日历视图、资源工作表几种方式显示项目进度计划的成果。其中，应用最普遍的是甘特图，一般均采用甘特图的方式建立项目进度计划。
在MICROSOFTPROJECT首先列出实现项目目标的所有步骤。从最大块的工作开始，然后将每块工作分配到各项任务中，每个任务有自己的可交付结果。添加里程碑，最后收集并输入工期的估计值。
六、项目进度计划的检查与评价
在项目的整体实施中，对于某些工程的干扰不仅仅是加强对整体的施工进度的情况记性分析，这样在对进度的实际情况与计划的要求进行对比的时候，必定将进行跟踪检查，已经发现问题，及时进行解决。
七、结语
综上所述，在项目管理中的施工进度控制因素进行分析，加强施工进度的控制不仅需要调控工程施工中各方的人员框架，还需要对不同阶段进行相应的计划分支，这样从不同的阶段进行相应的调控，把握进度计划的编制方法，从基本上做起，最终把项目工程的进度控制与质量调相互配合，在项目进度的基础上，保证工程的质量。
参考文献：
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[2]吴贤文;抓好项目管理推进标准设计工作[J];铁道标准设计;1991(06).
