采购管理考核指标

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采购管理考核指标范文第1篇

[关键词]采购；供应链管理；策略

[中图分类号]F252 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）38-0091-02

1供应链下采购管理模式的发展转变

1.1采购和供应商关系的转变

供应商跟采购之间的关系由原来的普通买卖变成长期的战略合作伙伴。以外采购操作在跟供应商合作时，都是尽力去采用压低采购价格的手段，费尽心机让供应商妥协。而新型合作关系的建立，完善的解决这些问题，使得采购可以寻找到更多的供应商，并采用了分散单独治理的方法。在采购和供应商建立战略合作关系后，在供应关系链上，双方可以共同分享库存的数据信息，从而有效地降低了库存积压成本，很好地解决了产品质量和成本问题，最后达到控制采购成本的目标。还有很多的企业跟供应商建立了技术合作组织，也有效地缩减了新产品的开发成本。

1.2采购的运作必须结合生产的订单需要

在以前的模式中，采购运作的目标都是为了能够及时的补充库存，以防止库存出现空缺的情况。而在现在的供应链管理下的采购模式，就以生产的订单需要方式进行的，所以企业的订单需要在客户的需求订单后才产生的。而适合时期的生产订单驱动方案，使得企业原材料的采购可以直接配送到制造部门，从而降低了采购部的库存积压和运作成本。

1.3采购管理的重点转移

采购管理向外部资源管理重点转移。传统的采购活动最大的缺陷就是跟供应商没有进行良好的合作沟通，更缺少对客户需求做出及时积极反应的能力。因此，适时生产采购理念的提出和推广，对企业的采购管理活动提出了新的要求。且企业必须大力改革，改变过去“为库存而采购”的经营管理模式，同时也要提高采购工作人员的柔性管理和市场反应能力，大力加强和供应商的信息沟通和合作，努力建立一个共同双赢的战略发展合作模式。在跟供应商信息沟通过程中，通过供应商的信息反馈，及时地做出必要的调整，同时也加大对供应商的培训力度，也要积极参与到供应商的新产品设计开发中，把握产品质量，在这些参与过程中，把事后把关转变为实时把控。

1.4在供应链管理下采购管理有利于采购流程增值

过去的采购管理模式，采购的完成往往需要几个不同部门协助才能完成，以达到降低成本的目的。但这种管理模式也有不足的地方，第一，采购的申报需要经过多个不同职能的部门的审核，工作效率低下；第二，由于各个部门之间本位主义的作用，使得信息不能够顺畅的流通，导致内耗的加大，最后也造成经营成本上升。而供应链管理的经营模式下，信息化技术日渐成熟，加快了管理审批流程的速度，从而有效地降低了企业的采购成本。

1.5库存管理方式也发生改变

在过去的采购活动中，供求关系的作用使得采购跟供应商分离开来，企业采用单独的保持一些库存来解决需求变化带来的波动，并以保证企业的正常运作。但随着市场竞争的日益激烈，高库存的管理模式已经使得企业负担加剧，把企业推进被动的位置。而供应链管理下库存管理，从各个细节上做出了相应的调整，以适应企业的发展需要。

2供应链管理下采购管理具体的实施策略

2.1采购管理策略制定的关键要素

采购方案考虑的关键因素就是价格，所以过去传统采购模式，就是采购人员通过不断地增加供应商数量，提供多方货源，让多个供应商之间相互形成竞争，从而降低采购材料的价格，最后赢得采购的价格优势。而在现在的供应链管理模式下，采购部门人员所面对考虑的问题，相比于原来情况要复杂得多，需要考虑多个方面。比如质量、价格、能否及时交货等因素。而且在目前的交易市场中，同一类产品材料的价格涨跌或质量的优劣，都会严重地影响到采购企业在市场上的竞争力。能否及时的交货，同样也对企业的采购方案的实施产生巨大冲击力，面对日益激烈的市场竞争，企业对客户能否及时的按时交付货物和对客户的要求变化做出相应的调整，都关系着企业的生存和发展。因此，总的来说，在新型供应链模式下，交货及时性和交货提前期是选择和评价供应商的重要指标。

2.2采购要和供应商建立良好的合作关系

过去传统的采购管理早已经不适合日益更新的经济发展需要，所以企业采购必须跟供应商建立起战略合作关系。企业采购管理和供应商之间的良好合作关系，具体的操作过程如下：

（1）在制定采购方案时要对各种关键因素进行综合分析。

（2）对有意向供应商可以先发出招标文件，等供应商接标后再进行初步的审核。

（3）要详细对供应商进行考核和评估，择优选用。

（4）与选择的供应商建立合作伙伴关系。

（5）和供应商共同提高经营利润。

（6）实施供应商的风险防范方案。

供应商的考核对企业的重要性，不言而喻。因此，企业在对供应商的考核指标务必要公正、科学、合理。此外，对供应商的考核指标中，不仅仅要重点考察供应商的质量、交货时期、价格等核心指标，同时也要注重其相互协调能力、开发能力等因素的评比。

2.3对库存管理要精细化

库存管理在一个企业的整个经营管理和采购管理中占据着重大的作用，是价值链实现增值的关键一步。因此，科学合理的建立和改进库存管理模式，是企业实施采购策略必须考虑的重点问题之一。只有在供应链管理模式下实施科学有效库存管理，才可以跟供应商建立和谐优势的合作关系，然后通过计算机技术手段完成采购计划的制订，实现零库存管理。所谓零库存管理，就是在客户订单的作用下，从客户到生产，再到采购，最后返回到供应商这样一种逐级驱动的拉动式生产模式。零库存管理，不仅可以降低库存量，还可以提高库存的运作周期。

3结论

总而言之，在采购中降低采购价格，从而获得稳定有利的价格竞争力，同时也要密切跟进供应商之间的信息沟通，能较快速的针对新产品设计做出反应，进而提高产品的质量和降低库存水平，大大提高了企业的效益能力。而对供应商而言，跟采购达成的战略合作关系，能更好地掌握采购需求，改善生产的流程和质量，也获得较高的利润。所以采购管理策略的实施，可以让采购方和供应方实现双赢的目标。

参考文献：

[1]薛丽.应用战略采购优化化工采购成本管理[J].上海化工，2011（1）.

[2]陈耀峰.供应链环境下采购管理的竞争优势探讨[J].现代经济信息，2011（15）.

[3]薛文情.供应链环境下的采购管理策略研究[J].机电技术，2012（6）.

采购管理考核指标范文第2篇

[关键词]医药商业企业 集中采购

[中图分类号]R97

[文献标识码]A

[文章编号]1672—5158（2013）05—0414—01

一、医药商业企业采购模式的选择

目前，我们的医药商业企业采购模式（从集中度角度讲）主要有：集中采购、分散采购、混合采购模式。各采购模式均有各自有优缺点和适应的企业经营模式。

总体上，集中采购优点在于能够提高企业采购话语权，降低采购成本和采购费用，并且便于内部管理，有利于公司整体利益最大化。这种采购模式适合经营规模较大、采购能力强的企业。

分散采购优点在于对销售反映速度快，采购流程、环节简捷。但是，公司采购对供货商不能形成合力，特别是在医药商业中，不容易在供货商的供货价格、付款条件、其它优惠条件（如折扣折让、返点返物、供货商提供费用支持等）等形成整体话语权，并且有可能产生更多的采购环节的经济问题。这种采购模式适合于销售部门分散、经营规模较小的企业。

混合采购即既有集中采购又有分散采购、集中采购和分散采购现结合的采购模式。从理论上讲，这是一种比较科学合理的采购模式。在实际工作中，往往经营初期实行的是集中采购和分散采购相结合的混合采购模式，随着时间的推移，公司又逐渐回归到分散（分部门、甚至分个人）采购模式中了。

大型公司医药商业采购过程涉及的贸易形式既有纯国内采购又有国外采购，涉及的品种既有长期区域总经销又有一般临时销售，既有合同协议采购又有临时性采购。对于采购人员来说既需要丰富的国内医药经验又要有丰富的外面业务经验，对个人素质要求较高。另外，公司医药商业经营规模已经达到大型医药商业企业规模。在这种情况下比较适合集中采购模式。

第一，在医药生产企业和终端医院都处于强势的情况下，行业内采购价格和销售价格非常透明，也就是说，留给医药商业企业的正常利润空间基本固定的。所以，对于大型医药商业企业，在集中采购模式下，大大提高了采购话语权，即使医药生产企业在供应价格上不直接提供优惠，但是在付款期限、折扣折让、返点返物、医院开户费用等方面会提供支持等。

第二，从企业管理角度出发，集中采购是打破个别医药公司业务经营过程中长期存在的“从药品生产源头到药品最终客户长期被个别人员掌控、业务人员离开公司产品和客户都被带走”经营管理魔咒的重要手段。

第三，有利于降低分散采购中，个别人员或个别部门的采购舞弊行为。如：为了个人或部门利益“压货”、截留采购返利等等。

二、集中采购具体操作方式简介

各销售部门根据年度经营预算编制本年度采购计划，由采购部汇总，并以此为基础编制公司总的年度总采购计划。

（一）公司享有总、总经销、一级（二级）商、区域经销商及长期、年度销售协议等的产品和政策性产品的采购，采购部门按照相应的合同条款约定执行。采购部门同时要积极争取对公司更有利的条件。

（二）业务（包括进口、内贸等）采购：按照商的指定直接采购执行，并积极为商争取优惠条件、提供专业的服务。

（三）日常产品采购：以年度销售计划为基础，以销售进度为主要依据确定采购数量和采购时间，保证销售需求及合理的库存。

（四）“战略性”采购和公司“压货”：对于带有“战略性”意图（如预计价格将会出现大幅度波动、企业之间战略合作、国家储备等）的采购以及配合生产厂商、上级供应商等在特定时段进行的“压货”（以帮助生产商、上级供应商完成销售计划——这种现象在医药商业行业常有发生），应按照有关精神和约定，由相应部门审核报公司领导逐笔审批。

（五）新产品采购：由公司单独审批采购。

三、采购部门考核

（一）药品集中采购原则：适时、适价、适量、适质、适地。即：在适当的时候以适当的价格采购适当数量并且质量合适的医药产品存放在合适的地点（京内外仓库）。

适时：采购须按照销售计划满足销售部门对产品的时间性要求。

适价：1、采购价格原则不得高于原来已经达成的采购价格（如总总经销、一级（二级）商、区域经销商，长期、年度销售协议等产品和政策性产品采购价格以及业务约定的价格。

2、日常临时采购价格从优。

3、争取更多的优惠价格条款（如：折扣折让、返点返物、生产厂商或供货商提供费用支持等）和合适的付款方式（如：压批付款、后T/T、国内外信用证、远期银行承兑汇票、商业汇票等）。

4、采购费用降低。

适量：1、采购数量符合合同协议要求。

2、采购资金总量控制。

3、符合最佳经济批量，加快存货周转。

适质：1、符合国家相关法律法规要求及行业标准（如：GSP、GMP要求）。

2、符合客户要求。

适地：1、产品原产地（包括生产厂商、供货商等）符合要求。

2、存货地点（京内外仓库）符合国家相应要求，并且储运经济快捷。

（二）具体考核指标

对医药商业企业采购考核指标要着重关注存货周转速度及其资金占压问题、采购计划完成及采购优惠问题等。主要考核指标有：存货周转率、存货资金占用总额、采购计划完成率、采购优惠总额、商品合格率、采购费用率、供应商维护与新品引进开发等。

存货周转率：是指销货成本对平均存货的比率。

存货周转率越高，说明企业经营效率高，库存存货适度，存货转化为现金的速度就陕；存货周转率低，则说明产品积压或采购过量，应及时采取措施加以处理。公司可以根据同样业态的公司平均水平和公司预算初步确定存货周转率基数。

存货资金占用总额：根据公司经营预算情况和整体资金状况，核定公司存货资金占用总额（库存上限），进而核定主要产品存货金额。

采购计划完成率：实际采购与年度、月份采购计划比率。

商品合格率：合格采购品占全部采购额的比率。

采购优惠总额：由于集中采购取得的优惠总额（如折扣折让、返点返物、供货商提供费用支持等）。

采购费用率：采购费用占总采购额的比率。

供应商维护与新品引进开发：期初确定对供应商维护计划，确定一定的新品引进开发品种，期末进行考核。

鉴于个别公司医药商业刚处于规模发展阶段，并且医药商业经营（特别是医院纯销业务）大部分是在刚购并进来的医药商业企业中开展。与此同时，商品采购范围包含国内国际两大市场、经营『青况比较复杂。所以，在实行集中采购模式初期，对采购部门的考核指标以简捷方便、便于操作管理为主，初期可以用：存货周转率、存货资金占用总额、采购计划完成率、采购优惠总额几个主要考核指标。

由于一般医药企业都通过了GSP、GMP认证，同时相对于其它产品来讲，国家对药品、医疗器械等产品监管要更加严格，所以，尽管商品合格率在采购管理中极其重要，但是作为医药商业企业，建议暂时还不要将商品合格率作为采购部门主要考核指标。

其次，公司实行全面预算管理，年初对各部门费用已经进行了预算，所以，集中采购部门采购费用率总体上已经锁定，所以建议采购费用率也可暂时不作为主要考核指标，但是可以对具体产品（类）核定采购费用率；

（三）考核指标基数的确定

采购管理考核指标范文第3篇

关键词：大唐丝路；采购管理；ABC分类法；ROP、SS、EOQ相结合模型

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2016年11月24日

一、大唐丝路公司简介

新疆果业大唐丝路电子商务有限公司立足新疆，有着6年的专业电子商务运营及资源整合经验，2011年初与新疆果业集团全面融资合并，公司注册资本增值1，500万元，专业运营团队15人，企业员工超过130名、年销售额超5，000万元。

二、基于物流系统的大唐丝路采购管理问题分析

（一）需求分析――ABC分析。本文采用ABC分类法的思想，基于和田贵妃枣相对主要竞争对手在淘宝市场的份额对比图。（图1）

从图1中可以看出，丝路宝典旗舰店特级贵妃枣的淘宝市场份额为92%，一级贵妃枣的淘宝市场份额为69%，二级贵妃枣的淘宝市场份额仅为34%。可以得出，特级和田贵妃枣是公司的主要利润源泉。下面针对特级和田贵妃枣的采购管理进行分析和提出相应的对策。

（二）库存分析――ROP、SS、EOQ相结合的模型。进行订购量和订购点分析所用到的模型是ROP、SS、EOQ相结合的模型。

1、先用ROP、SS确定订货点。当需求或运作周期不能完全确定时，就需要建立安全库存。这时的基本订货点的公式变为：ROP=LT×D+SS。其中SS为安全库存；D为平均日需求量；LT为采购周期，即开始订货到货物入库的周期时间。

2、再用EOQ确定最优订货批量。EOQ模型基于如下假设：（1）需求有连续，稳定和已知的速度；（2）货物补足的作业周期是固定的；（3）货值是固定的，与订货数量和时间无关；（4）库存的各品种间无相互影响；（5）无在途货物；（6）没有资金的约束。

三、解决方案

（一）对A类产品的采购进行重点管理。由上文所用的ABC分类法得出结论，提出以下对策：首先，应与特级和田贵妃枣的供应商（新疆果业、昆仑玉枣）形成战略联盟；其次，对于其采购数量进行控制。采购过多可能会形成规模优势，但是可能会带来库存维持成本的增加。采购过少会造成较大的缺货成本。具体采购多少和何时采购可用EOQ模型进行计算。

（二）结合库存分析得出采购量与采购点。因为从上文的需求分析中可知，特级和田贵妃枣是大唐丝路的A类产品。下面以特级和田贵妃枣3月份数据为例，应用该模型。

特级和田贵妃枣的月销售量为5，574斤，则其平均日需求量为185斤（5574/30）。假设贵妃枣采购周期为5天。因此，可以采用6天的需求量作为贵妃枣的安全库存，即1110斤。则再订货点为：ROP=5×185+1110=2035（斤），即当库存降到2，035斤时开始订货。

假设每斤特级和田贵妃枣的采购成本为40元，存储成本为2元。根据EOQ模型计算公式：Q=472（斤）。每月最佳订货次数为12次，最佳订货周期为2.5天/次。存货总成本最低为945元（）。

最终得出以下采购建议：即当库存降到2，035斤时开始采购特级和田贵妃枣，每2.5天采购一次，每次订购的数量为472斤。这样就可以使库存费用最低。

（三）建立供应商选择和绩效考核指标体系。基于特级和田贵妃枣是大唐丝路的A类产品，下面以特级和田贵妃枣的供应商（新疆果业）为例。为研究方便，本文选取来料批次合格率、准时交货率、订单变化接受率作为衡量质量、交货期和响应速度的指标，具体计算过程如下；

来料批次合格率=合格来料批次/来料总批次

准时交货率=按时交货的实际批次/订单确认的交货总批次

订单变化接受率=订单增加（或减少）的交货数量/订单原订的交货数量

S=∑（Wi/∑Wi）×Pi×100%

S为综合指标，Wi/∑Wi为第i个指标的权重，Pi为第i个指标。

辅以权重具有主观性，不同公司有不同权重。大唐可以选择以上几个指标，并辅以权重。大唐首先须成立一个供应商评选小组，以大唐与其主要供应商新疆果业为例，假设新疆果业来料批次合格率为80%，准时交货率为90%，订单变化接受率为75%。然后，根据公司的实际情况给来料批次合格率辅以30%权重、给准时交货率辅以50%权重、给订单变化接受率辅以20%权重。那么考核新疆果业这个供应商的综合指标为：S=80%×30%+90%×50%+30%×20%=75%。同理，用这个方法算一下其他供应商的综合指标，根据综合指标的高低选择供应商，从而选择合适和稳定的供应商，制定良好的采购战略。

（四）制定供应商管理库存（VMI）的策略。针对采购量的季节性变动，公司可以考虑实施VMI策略。首先要选择VMI策略的合作对象。根据上文供应商分类可以得出：战略性供应商愿意牺牲公司的短期利益来获得与公司的长期共赢，因此是公司实施VMI的首选对象。从杠杆性供应商角度看，集中采购带来的规模效应对供应商充满了吸引力，他们在库存管理上进行配合也不难。瓶颈性供应商处于垄断地位，公司很难要求他们承担库存。一般性供应商提供的产品金额很低，不需要考虑与其制度VMI策略。因此，大唐应根据以往与各供应商的交易金额与交易频率，找出公司的战略性供应商与杠杆性供应商，并与其合作实施VMI策略。这样可以降低公司的采购与库存成本，进而增加公司的利润。

（五）实施电子采购。电子采购是由采购方发起的一种采购行为，是一种不见面的网上交易，如网上招标、网上竞标、网上谈判等。电子采购不仅仅完成采购行为，而且利用信息和网络技术对采购全程的各个环节进行管理，大唐丝路有着6年的专业电子商务运营及资源整合经验，电子商务人才较多，这就为开展电子采购提供了方便。采用电子采购可以有效地整合公司的资源，帮助公司降低成本，提高公司的核心竞争力。

主要参考文献：

[1]徐杰，田源.采购与仓储管理[M].清华大学出版社，2004.9.

[2]翟斌，周支立.采购管理中供应商选择问题的研究[J].物流科技，2004.9.

[3]潘庆丽.基于供应商信息化的企业采购管理[J].中国市场，2012.32.

[4]孙万岭，李湘琼.基于共赢视角下的企业采购管理模式研究[J].财经界，2012.8.

[5]李岚.浅谈零售电子商务企业采购管理核心竞争[J].中国外资，2012.10.

[6]李郓.浅析我国企业采购过程中成本控制存在的问题及对策[J].商品与质量，2012.6.

采购管理考核指标范文第4篇

一、石油企业库存管理存在的问题及原因分析

通过对油田所属单位的详细调研，发现逐年的高投入和粗放式管理形成了库存物资超储和积压现象，影响了企业的经济效益。产生物资超储的原因非常复杂，主要有：

1.早年形成的积压

由于技术升级或产品更新换代等原因导致库存物资闲置。

2.用户上报物资需求计划的盲目性

一般习惯按年初制订的年度计划进行物资采购入库，未能按照生产和市场的实际变动情况及时进行调整。

3.陈旧观念导致

首先，很多生产单位的观念还滞留在计划经济的定式思维中，申报物资需求计划时“余地”过大；其次，物资供应管理部门还存在大库存、保供应的旧观念，对于生产单位申报的物资需求计划核对不到位就按需求计划采购；再次，没有接受现代物流的观念，仍然认为库存多对企业有益，忽略了其挤占流动资金的一面。

4.油田生产用的很多产品属于特殊专用物资，存在多批次小用量的问题

实际生产需要与供应批量不匹配导致的多购现象。

5.部门之间缺乏必要交流和沟通

传统观念认为物资供应属于后勤保障工作，缺乏与一线生产单位必要的沟通，在一定程度上也导致采购的盲目性。

二、加强石油企业库存管理的对策

1.加强物资计划管理

一是对油田二级单位需求计划考核指标完成情况进行季度考核与通报，培养并树立基层物资计划管理典型单位，以点带面，提升油田基层单位计划管理工作整体上水平；二是强化与需求部门的协作，坚持每季度现场办公并结合业务人员每月到生产一线跟班劳动，掌握主要物资需求动态；三是加大物资需求信息化管理力度，完善物料消耗数据库，逐步形成需求计划引导订货机制；四是加强工程项目和维修项目的计划管理，与二级供应部门联合成立项目采购组，提前介入项目到前期论证和设计阶段，加强与设计部门的沟通，优化需求建议，提前解决采购过程中可能出现的问题，降低供应风险和采购成本；五是对重点工程项目，编制采购统筹计划，作为项目物资采购大纲，根据采购统筹计划制定主要物资的采购计划；六是对重点工程项目用料和质量容易出现问题的物资，进行效能监察立项，对计划提报和执行的全过程进行监督。

2.加强针对库存水平、服务水平的考核

对库存管理的考核可以从两个方面来落实：一是明确绩效考核的步骤，包括确定绩效考核的具体目标；建立工作期望，达成承诺；设计评价体系；客观公正的进行业绩评价；绩效考核；绩效改进计划。二是明确针对库存服务水平的绩效考核内容，包括加强对库存服务水平的数据统计分析；建立一套针对库存水平的统计指标，如周转率，服务水平，缺货次数等；在库存水平数据的基础上，建立针对库存水平的考核指标；制订降低物资库存责任制；成立专门的库存小组，根据历史数据，制定一个合理的考核指标，确定奖惩措施。控制在一定范围内给予一定的奖励，超出范围给予惩罚。依据当年的实际完成情况，逐年更改，提高；根据历史数据每年调整相应的库存控制指标，促使库存管理部门不断改良。根据前一年的库存运营情况，历史数据制定次年的库存指标，使库存管理不断提高。有了库存成本的考核制度，给了相关部门库存管理压力，增加了管理的动机，调动了相关人员的工作积极性。

3.加大积压物资处理力度，努力降低当前库存

库存积压问题已成为制约企业发展的一个包袱，降低当前库存已变得刻不容缓：企业可以制定相关政策，鼓励设计、施工以及勘探开发等单位首先选用库存物资，尤其是积压物资；企业可以广泛利用电子商务网等信息网络，加强与同行兄弟单位之间的联系，多余积压物资信息，互通有无，调剂给兄弟单位使用。对于技术升级换代的产品，与原厂家沟通联系，可以返厂改造升级的，返厂改造，也可以通过组织自身力量，开展技术攻关，对库内积压物资进行改造利用，确保对积压物资的处理有效地进行。企业在处理完积压物资之后，还要加强计划管理，提高计划准确率，防止新的积压；制定降低库存指标，实行目标管理。认真考核；运用激励机制，调动职工降低库存的积极性；加强对二级仓库管理，严格领退料制，积极处理账外物资；尽可能的实施JIT采购。

4.实施全面库存管理

全面库存管理是采用先进术方法根据企业自身实际情况分阶段有步骤的对企业库存进行系统的、全面的管理，不断降低企业超量库存。这个定义具体包含以下几层含义：一是参与主体的全员性。所谓全员库存管理意识就是要求企业从高层到基层，在企业的日常库存管理活动中都必须树立一种全员参与库存管理的意识与观念，时刻关注企业的库存问题。提倡全员库存管理意识的目的就要使企业全体人员认识库存控制的重要性和每个岗位的工作对企业库存的影响；二是库存过程的全过程管理。制造企业的库存过程可以分为订货过程，进货程，生产加工过程，保管过程和销售出库过程，库存的管理控制要从订货过程始直到产成品销售出库过程的每一个过程进行全过程管理；三是对象的全面管理。全面库存管理的对象包括库存物资和物资供应、生产计划、生产现场状况、客户需求等各种信息的管理；四是全面考核库存管理水平。如何在企业管的各个相关流程中反应、体现库存成本就成为企业库存管理的关键，所以必须进行全流程的库存考核；五是全方位库存管理。企业库存管理应该以先进的信息技术、现代用生产管理术、工业工程技术和供应链库存管理方法为支撑技术和手段，对企业过程的库存形态，根据企业的具体情况，分阶段有步骤循序渐进地不断改善企业库存管理，降低企业超量库存。

三、结论

总之，随着油田勘探、开发产能规模的不断扩大，物资保障和物流成本二者之间的矛盾日益突出。只有清醒的认识到库存管理中存在的问题，采用科学的库存控制方法，减少存货，才能提高库存的管理水平。

参考文献：

[1]饶翰周. 改革油田企业物资供应管理模式[J]. 中国石化, 2007, (07).

[2]苗健. 谈企业战略采购管理[J]. 铁道技术监督, 2010, (05) .

采购管理考核指标范文第5篇

对于国有控股企业而言，当其作为采购工作主体中的甲方企业，其对物资采购的质量、价格等方面的管理和监督，不仅反映出企业的经营管理水平，而且也在很大程度上影响着企业的整体经济效益和社会效益。做好物资采购相关工作，需要注意以下三点工作，做好充分的准备将为后续物资采购工作的顺利有效进行奠定更加坚实的基础。

(一)掌握物资采购价格的变化

在如今的市场经济条件下，物资价格浮动多变;就某些稀缺资源而言，其价格甚至瞬息万变。近年来，市场中逐渐出现了在供应商之间的恶性竞争态势，导致物资价格产生了人为波动。在采购工作中，透明的市场化价格是公平公正原则的核心体现。因此，物资采购人员应该及时掌握最新的物资价格的变化特点和发展趋势，了解实时物价情况，并对多家供应商从物资的质量、价格、性能以及供应商后续服务等方面进行综合对比分析，为制订采购计划做好市场信息分析准备工作。

(二)做好资金预算与物资采购计划

加强物资采购计划管理，提前做好采购预算，并适时准备相应资金，使物资采购在计划工作方面做到信息的科学、准确以及具有前瞻性。制定物资采购需求计划，需要提前报批拟采购项目的型号、数量、价格等，以提高物资采购计划的准确性;完善物资采购计划，还需严格把好计划的关口，避免对不需要的物资进行采购而造成浪费，避免临时采购和超量采购的发生，以有效减少企业物资库存积压。此外，制订完善的物资采购计划管理制度，并依据制度，结合企业的当前实际状况和未来发展需要，提前报批采购计划、提交采购计划至相关管理部门进行审核，以在规范化、科学化的采购管理制度约束下落实采购工作的具体各项操作，使采购工作得到顺利、有效地开展。只有这样，才能更好地从企业的财务管理角度进行分析和把控，有效维护企业利益，避免不必要的经济损失，从企业的长远发展考虑，保障企业的可持续发展。

(三)严格把控物资采购质量

对物资的质量、价格等关键要素应该实行严格把关。首先，采购人员应该深刻认识到企业的物资采购对企业日常运营所产生的关键影响，以及其在企业管理和持续运营中的经济地位。其次，在现在的市场经济体制下，物资的市场价格变化愈加迅速，物资的种类也不断丰富，与此同时，各家供应商在质量、价格、服务等方面存在着不同程度的信誉差距，这就要求采购人员做到认真比较、分析各家供应商所提供的物资在质量、价格、服务等方面的异同，坚持遵循“货比三家、择优采购”的原则，以专业的态度和水准来核对企业的需求和市场的供应，根据企业所需物资的属性类型，结合市场实际，通过比选来进一步挖掘出性价比相对较高的物资进行选购。此外，与优质的供应商建立起长期的合作伙伴关系，有利于促使后续的采购工作开展更加便利和高效。最后，最根本而言，应该从人员选聘这一方面入手，选择聘用既懂技术、又懂市场的双方面采购专业人才来负责企业的物资采购工作;除此，还应该重视对采购人员自身的思想道德素质的培养，并另加制订相应的操作规范和约束措施来进一步保障采购工作的顺利和合理合规实施。

二、物资采购管理措施

(一)完善严格的采购制度

对于作为采购方的企业而言，物资采购是其与外界为满足自身物资采购需求而进行沟通的一系列过程，其沟通的对象为供应商，通过咨询、了解、谈判、签约、进货、质检以及入库等一系列工作环节来最终实现企业的物资采购全过程。对于作为建设单位的企业来说，有效、优质的物资采购是极其重要的，它将直接影响到建设项目的质量水平，更重要的是，它还间接关系到企业的生存和可持续发展。在企业运营过程中，应该建立起科学完善的物资采购制度，使得采购过程更加规范、完善和有序，以最大可能地避免由于不当采购而导致企业承受不必要的经济损失。对于借助职务之便而损公利己的个别人员，企业应该严加惩治。总之，企业的物资采购管理制度对于企业采购工作的顺利有效实施起到关键性作用，其对整个企业的可持续运营的重要性也十分突出。

(二)建立严格的审批制度

在物资采购的单价方面，一般情况下，单件物资的采购价格和批量物资的采购价格存在着较大的区别，因此，对于单件和批量两种类型的物资采购，应该相应制订不同的价格审批制度。例如，对于价格较低的单件物资的采购，可以由采购主管部门进行直接审核。对于价格较高的单件物资的采购，应该在采购主管部门初审的基础上提交至企业其他相关职能部门进行复审，并报上级领导审批。对于价格较高的批量物资的采购，应该在报公司领导审批后，严格实施具有规范性的招标采购工作流程，以保证采购过程的公平公正。在采购过程中，采购人员应该尽可能地收集物资的相关信息，并通过价格、质量、服务等多方面进行对比分析，进而找出适合本企业当前需要且性价比相对较高的物资来选择购买。

(三)建立完善的准入制度

就供应商甄选环节而言，应该制订完善的供应商准入制度，使得经甄选合格的供应商所供应的物资在质量、价格、服务等相关方面都能符合企业实际需要。针对一些重要的物资以及价格昂贵的物资，在采购过程中，企业应该加大对物资的质检、技术、供应以及后续服务等相关方面的考核。与此同时，企业还应该制订完善的供应商考核程序，设立考核指标，对供应商的详细信息进行记录，只有在供应商资质达到考核指标要求的情况下，才予以纳入企业合格的供应商名单。针对采购过程本身，也需要做好详细记录和跟踪处理，根据企业的实际情况从不同角度进行评定，并根据综合评定结果来分析物资采购的整一个过程，同时也可以据此评估和评定供应商的实际素质。

(四)建立全面的奖惩制度

全面的奖惩制度是对物资采购的各个方面都进行管理并明晰各方责任的操作规范，对于采购工作的落实情况采取的是奖惩分明的态度。物资采购涉及多方面，有可能会涉及个别人的私利，在企业物资采购过程中也时常发生个别人徇私舞弊的事件，鉴于此，应该制订严格规范的奖惩制度，以使得个人或者是团体的采购行为受到制度的规范和约束。与此同时，对于秉公守法、遵纪办事的工作人员，也应该进行奖励，这样才能彰显出奖惩分明、有度。对于一些以权谋私的行为，应该严加制止和劝阻，并对行为人进行严厉惩罚，使得全体员工能够感受到企业管理制度的公平性和公正性。同时，也可以通过全面的奖惩制度来改进企业管理效果，加强对采购人员行为的规范和约束，从而尽最大可能避免企业遭受不必要的经济损失。

三、进一步提高物资采购管理效果的途径

(一)加强对物资采购的监督

加强对物资采购的管理和监督，是保障企业物资采购顺利高效实施的关键。因此，首先，在财务管理方面，应该加强对日常采购资金的需求分析、预算计划和使用管理，及时觉察涉及采购资金的可能出现的管理漏洞。一旦发现资金存在异常情况，应该及时对其进行处理，向有关部门汇报，并尽早、尽最大努力地避免违规采购行为给企业带来的经济损失。其次，应该就物资采购工作制订相关的责任和权利制度，以确保采购资金的安全。再次，还需要加强对票据的审查与管理，财务管理人员应该准确核实票据的有效性和真实性，认真审核票据，使得票据能够实现票据齐全、清晰以及审批的价格与实际采购价格一致等。

(二)培养优秀的采购人员

人是企业实施工作的基础，人才是企业稳定快速发展的关键因素;所以，在企业的采购管理中，培养优秀的采购人才是提升采购综合效益的关键。可以考虑从以下三个方面入手：第一，加强对采购人员的专业培养，就采购专业知识和技术进行相关培训，使得采购人员能够较为全面地了解采购的基本知识，提升采购的专业技能;第二，加强对采购人员进行道德意识的教育培养，提升其思想道德素质;第三，加强对采购人员进行法律法规的宣传教育，提高其自律意识，以减少和防止违法违规犯罪行为的产生。

(三)提升采购信息的透明度

在企业的物资采购管理过程中，根据实际情况，有时候需要将企业中不涉及到企业商业机密的与采购相关的部分信息进行公开化，使得员工能够在透明化的物资采购中了解到采购的质量、价格、服务、供应商等一些必要信息，以实现全体员工的共同管理和彼此监督，并使员工可以在此基础上对采购工作提出一些合理的建设性意见，以有利于提升今后采购工作的综合管理水平。