公司融资的流程

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇公司融资的流程范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

公司融资的流程范文第1篇

2010年7月份，正值暑假期间，我有幸得到了国泰君安的实习机会，从而开始了为期两个月的毕业实习生活。通过了人力资源部门的介绍，我被安排在位于浦东国泰君安总部的信用交易部门进行实习，其主要的任务便是融资融券这一证券市场上的新兴业务。在此期间，我近距离了解了国泰君安的发展历程以及公司文化，更深入地研究并参与了融资融券业务的整个流程，明确了其在证券市场中的特殊地位和重要作用，并且通过与客户的交流沟通进一步锻炼了自己处理问题的能力，为将来的求职打下了坚实的基础。

一、公司简介

国泰君安证券股份有限公司是由国泰证券有限公司和君安证券有限责任公司采取新设合并、增资扩股的方式,于1999年8月18日正式成立的大型综合类证券公司。可以经营证券的买卖；证券的代保管、签证；证券的自营买卖；证券的承销和上市推荐；证券投资咨询；资产管理；发起设立证券投资基金和基金管理公司等业务，有投资银行、国际业务、证券投资、信用交易、资产委托、收购兼并、实业管理等业务部门，是目前国内规模最大，股东最多，经营范围最宽，机构分布面最广的证券公司。

公司由总裁办公会议主持日常性工作，行使公司的日常性经营管理职责，在投行业务、国债业务、经纪业务、研究领域、投资及资产委托管理业务、网络建设等方面均做出了卓越的成绩。新股发行股数、募集资金和发行家数三项主要指标在全国券商中排名第一。

国泰君安先进的电脑配置和完善的交易系统，保证了交易的畅通、及时和准确。公司依托强大的研究队伍，提供高水平的投资咨询服务，增强客户抗御风险的能力。先进的营销意识和良好的整体资源配置，使国泰君安经纪业务的市场份额逐年上升，其股票、基金交易额均排名全国第一。

高质量的研究开发工作始终是国泰君安经营发展的基础和核心。公司拥有目前国内券商中规模最大、研究力量最强、配套设施最完善的专业化证券研究所。研究所每日提供实时财经信息和股票市场趋势分析，定期出版各种公司研究报告，随时发表热点问题专题研究。

公司证券投资业务在市场上具有良好的声誉。公司还专门设立资产委托管理部，为客户资产量身定制理财方案。国泰君安重视网络建设，实现了无纸化办公。此外，国泰君安注重有形营业网络与无形信息网络的结合，开发电话转账等清算功能，大力推广非现场交易业务，提高了公司的整体经营优势。

近年来国泰君安顺利地度过了合并后的调整过渡期，并创造了不菲的业绩。公司上下团结协作，励精图治，必将创造更加辉煌的成绩，为中国资本市场的发展做出应有的贡献。

二、具体实习内容

既然被安排到了信用交易部门，所做的工作自然与融资融券分不开，首先简要介绍一下融资融券业务：

概念：“融资融券”又称“证券信用交易”，是指投资者向具有深圳证券交易所会员资格的证券公司提供担保物，借入资金买入本所上市证券或借入本所上市证券并卖出的行为。包括券商对投资者的融资、融券和金融机构对券商的融资、融券。修订前的证券法禁止融资融券的证券信用交易。融资是借钱买证券，证券公司借款给客户购买证券，客户到期偿还本息，客户向证券公司融资买进证券称为“买空”；融券是借证券来卖，然后以证券归还，证券公司出借证券给客户出售，客户到期返还相同种类和数量的证券并支付利息，客户向证券公司融券卖出称为“卖空”。目前国际上流行的融资融券模式基本有四种：证券融资公司模式、投资者直接授信模式、证券公司授信的模式以及登记结算公司授信的模式。

业务流程：对于证券公司来说，融资融券业务有着一套及其严格的业务流程，尤其是现阶段还未实行的时候，国泰君安作为试点必须严格按规定执行。因此，为了能够充分了解此项业务的作用，主管安排我在为期两个月的时间内在各个流程都进行了实践，以便能够从整体上把握融资融券业务，了解其一旦推出市场将对整个金融界所造成的影响。

首先，并非所有证券公司客户都拥有开通融资融券业务的权利，在提交申请后，证券公司必须办理客户征信，了解客户的身份、财产与收入状况、证券投资经验和风险偏好，并以书面和电子方式予以记载、保存。对其以往的投资情况以及信用额度进行评估和打分，对未按照要求提供有关情况、在本公司从事证券交易不足半年、交易结算资金未纳入第三方存管、证券投资经验不足、缺乏风险承担能力或者有重大违约记录的客户，以及本公司的股东、关联人，证券公司不得向其融资、融券。因此，整个业务流程的第一步便是利用excel软件计算出特定的指标，按实际情况筛选出合格的申请者并允许其开通业务，同时将资料转交给下个流程的操作者。

其次，当接到通过审核客户的资料后，便可以为其进行开户。因此，第二个流程是应当按照有关规定与客户签订融资融券合同及风险揭示书，并且以自己的名义，在证券登记结算机构分别开立融券专用证券账户、客户信用交易担保证券账户、信用交易证券交收账户和信用交易资金交收账户。在向客户融资融券前，还必须与客户签订融资融券合同，明确约定融、融券的额度、期限、利率、利息的计算方式以及相关各种保证金的比例和折算率等一系列条款，并将合同连同风险揭示书一起交由客户签字，至此可说完成了融资融券业务第二流程，意味着客户已经成功开通了此项业务，可以进行融资融券交易。

随着开户的完成，第三流程也随之启动，证券公司应当委托证券登记结算机构根据清算、交收结果等，对客户信用证券账户内的数据进行变更。然而，为了避免信用风险所导致的损失发生，国泰君安有一套完备的账户监管制度。同时根据证监会最近刚出台的第三方存管制度规定，必须与客户及商业银行签订客户信用资金存管协议，此举更是加强了对于证券交易的监管，保障了客户以及证券公司的利益。而国泰君安将依据制定的各类保证金的限额比例强制规范融资融券客户，一旦发现存在账户金额不符合保证金比例规定，意味着该账户处于信用风险中，公司将通知客户进行必要的补仓，如出于此状态超过一定时间，将按规定强制平仓此账户以保障公司利益。

最后，也可说是最为关键的流程，在客户的融资融券业务到期后，将通过各种方式还款或还券，实行平仓。因此，我们此时必须计算出客户在期限内的交易盈亏情况，并且计算出证券公司应收利息和融资融券业务委托费，并且将每天到期客户的详细情况汇总成表，每日完成结算后上报最后统计结果。此流程看似简捷，然其工作量十分浩大，并且要求做到效率与准确度的统一，可算在整个业务中最为艰辛的流程，因此，我们部门的大部分精英分子被安排在这一流程，可见其重要性。而当我已经充分明晰了融资融券业务，并且在其他流程能够熟练操提岗位作后才被安排至这一岗位，目的当然是为了让我能够不拖累整个工作进度，保持一贯的高效，并且使我能够更快的适应这一快节奏的工作环境。因此，在这里必须特别感谢我的部门主管对我的良苦用心。

三、自己的一些心得和建议

在此次实习经历之前，虽然从书本上获得了不少有关证券公司的信息，但对于其实际业务操作流程并不十分了解，因此，虽然拥有不少相关的理论知识，但真正到了时间的时候仍遇到了不小的问题。可见理论与实践相结合的重要性。在不断克服困难的实习过程中，不仅对于证券行业有了更深一步的了解，更重要的是在此期间累极了许多资深证券从业人员在处理交易时的宝贵经验，这些绝非是实习工资能够衡量的。同时，通过这两个月的实习，我获得了许多宝贵的经验，并且思考了不少问题。

1、与以往实习的不同之处

首先，就正式度而言，本次毕业实习与以往的暑假实习经历是不可同日而语的。前几次的实习只是在一些中小型企业，外贸公司等，其对员工的衣着，服饰，言谈举止的约束性较弱，虽然气愤比较轻松，却缺少了一种工作应有的紧张态度。而在国泰君安的是细则大为不同，公司上下必须严格遵守严格的规章制度，不能有丝毫的轻视。而在陆家嘴金融中心上班无形之中增加了一份神圣之感。

其次，实习的目的也有很大的区别。在大一、大二的实习并没有明确的目标，只是为了不想荒废暑假时间并且能够锻炼一下自身的工作能力，拓展视野，因此投入的热诚有限，最终的收获不大。然而在此次实习之前，我早已把为将来的工作打下坚实的基础作为目标，因此针对性很强，尤其是在此次实习过程中有意识的将所学的金融知识尽可能运用到工作中去，两者相得益彰，相辅相成。因此，在摆脱了以往的迷茫后使得此次的实习更有效率，收获颇丰。

最后，实习的内容同样大相径庭。以往的实习更多的是被安排做一些周边性质的工作，如打印、复印或接电话等较为简单的工作，很少涉及到核心的工作内容，可算是当了一回廉价劳动力。而此次被安排进入了国泰君安的信用交易管理部门，专门负责融资融券这一新兴业务。在两个月的过程中，我几乎在各个流程的岗位上都进行了实践，从而对于这项业务以及我们部门的重要性能够有了充分的了解，为将来的求职打下了坚实的基础。

公司融资的流程范文第2篇

6月26日，“创新助小微，互联融资快”北京银行支持小微创业创新发展暨“互联网+网速贷”产品上线仪式在北京举行，北京银行在线产品“网速贷”正式上线运行。会上，北京银行与中关村创业大街管理方北京海置科创科技服务有限公司、深圳市爱零花钱互联网金融服务有限公司签署“互联网+”合作推广协议，与北京途乐国际旅行社有限公司、南京华旗资讯科技有限公司签订“网速贷”融资协议。

“网速贷”产品是北京银行为了切实解决小微企业融资难问题而创新推出的一款线上融资产品。客户在获批银行授信后，即可自主在网银端发起融资申请，自主确定融资金额，从融资申请提出到融资款项入账，全流程自动化处理，无需再次审核，无需人工处理，真正实现极速放款，大大提升了企业资金管理效率。同时，可自主提前还款，随借随还，循环使用，达到对客户金融需求的快速响应，帮助众多中小企业足不出户即可获得高效便捷的供应链在线金融服务。

今年的《政府工作报告》提出实施“互联网+”行动计划，标志着互联网开始跳出行业范畴，正式上升为国家战略，成为推动中国经济转型升级的一大新引擎。聚焦到金融领域，“互联网+金融”碰撞出近年来迅速崛起的互联网金融，深刻影响重塑商业银行格局。北京银行抢抓“互联网+”机遇，持续丰富在线融资产品，寻求多方合作机会，共建“互联网+”时代下的线上平台，2013年北京银行推出网络供应链品牌“网络链”；2014与小米公司签署移动互联网金融全面合作协议，同年3月与中关村互联网金融行业协会签订战略合作协议；2015年，与360公司、腾讯公司签署全面战略合作协议。今天，“互联网+网速贷”模式是北京银行借力互联网对小微企业融资模式的一次全面升级，对传统贷款流程实现了质的突破，业务处理的响应速度由以“天”为单位升级到以“分”为单位，流程由繁杂的手续简化为隐形，提升了小微企业融资自主和财务控制的能力，真正降低企业财务成本。这一产品将惠及1.2万户小微企业，涉及金额400余亿元。

公司融资的流程范文第3篇

融资难，销售下跌，负债居高不下，资金流告急……

重压之下，房地产企业已然进入“深秋”。熬，成为当前房企的普遍状态。

为了帮助房企寻找“御寒”出路，我们邀请多位专家，分别从外部融资、内部管控、长远发展等方面，给出了切实的指导与建议。

2010年起，国家陆续出台包括“国十条”、“国八条”在内的一系列政策，从限贷、限购、限价、保障房住房、个人转让住房营业税及住房土地供应等方面对房地产市场供求关系进行调控，遏制房价快速上涨。今年7月，“新国五条”的出台亦向市场发出“政策不会松绑，并将继续加强执行力度”的强烈信号。此外，国家进一步收紧银根，加上央行紧缩房地产贷款，给开发商的资金链造成较大压力。一方面打击高价囤地；另一方面迫使开发商加速开发及销售，房价面临较大的下行压力。

与此同时，购房者对未来房地产走势的信心指数有所下降，加上多次严厉的限购政策，造成开发商主动降价的压力较大。但是，由于强劲的刚性需求，通货膨胀率持续高涨，人民币升值预期导致境外热钱流入，持币观望者在“避胀”需求压力下开始入市等因素，土地价格总体水弹压力不容忽视。

遭遇瓶颈

目前，大部分房地产企业仍处于粗放式管理阶段，只注重购地与销售环节，而忽略公司内部管理，如经营目标管理、人力资源管理、成本管理及工程质量管理等；公司高层领导频繁变动，中层管理人员水平不足；缺乏公司理念及企业文化的提炼等，这些问题均导致公司在发展过程中遭遇瓶颈。主要体现在：

其一，缺乏恰当的组织管控模式。近年来，房地产企业发展迅速，随着下属项目公司的增多，公司间股权关系的复杂化，以及跨区经营及多种模式经营的出现，企业所面临的组织管理风险日益增大。但目前，大部分房地产企业均缺乏清晰的组织管控模式，对于如何管理跨区域、跨业态的项目公司，管理哪些业务，管理至何种程度，如何加强公司间的业务对接等问题，均未提出有效的解决方案，从而使企业的快速扩张遭遇瓶颈。

其二，资金管理相对薄弱。一方面，大部分房地产企业尚未建立有效的资金管控模式，以对项目公司的资金进行管理；另一方面，尚未建立有效的资金预算管理机制并严格执行，以在项目开发及建设阶段有效安排融资及资金使用活动，提高资金使用效率。

其三，缺乏有效的成本管理。目前，大部分房地产企业缺乏先进的成本控制方法，控制环节相对滞后，忽略成本预测及过程控制；成本管理体系较为粗放，在实际工作中常常只关注整体成本或某一阶段、某些物资的成本，缺乏全面、精细的成本管理意识。

其四，缺乏有效的制度及流程管理体系。企业的迅速发展对企业的治理水平及内控水平提出更高的要求。但目前大部分房地产并未建立全面、系统的管理制度及流程操作规范，或者现存的制度与操作规范过于粗放，不适合企业实际，难以执行并流于形式等。这些问题的存在致使业务流程的管理效率无法满足企业经营需要，阻碍企业进一步发展。

苦练内功

鉴于房地产企业所面临的内外部环境，当前需管理层高度重视的管理风险包括：政策和政府风险、决策风险、经营风险、管理和流程风险及法律风险等。

房地产企业应根据实际经营情况，从明确组织管控模式、调整机构设置、制定相配套的管理制度及流程操作规范入手，并通过落实、持续优化和改善相关制度与流程管理体系，最终达到提升组织管控效果、提高内部治理水平、有效管控风险的目标。

首先，调整内部机构设置，明确组织管控模式。组织管控模式根据其集权程度从低到高可分为财务管理型、战略管理型及操作管理型三种，三者分别以财务指标、产权关系与关键职能管理及日常经营运作管理，对各项目公司进行管控。房地产企业应根据企业内部各公司的股权关系、经营模式及机构设置，选择合适的管控模式，重点解决母公司对项目公司的授权程度、内部机构的合并与分立，以及各层次职责岗位的标准与差异等问题。同时，明确上下级授权关系、权责界限及业务与岗位职责对接等问题。

其次，建立合理、规范的制度与流程管理体系。房地产企业应通过对现行流程管理体系的运行绩效进行分析，识别影响运行效率的因素及存在的内控缺陷，然后根据管理层期望、组织管控模式要求及自身资源限制等条件，对核心流程的关键环节进行优化与改进，以进一步明确各部门、各岗位的权责关系，提高业务流程效率，并控制关键节点风险。

第三，加强成本管理及资金管理等重点业务流程的控制。高效的成本管理是房地产企业保证其生存及发展、提高市场竞争力的关键。首先，企业应建立全面成本管理机制，完善成本预测、决策、概预算、控制、核算、考核及分析等成本管理工作，对项目生命周期的各个阶段进行全方位的成本监控，进而提高整体成本管理效率。

优化财务管理

房地产企业具有资金高度密集、产品开发周期长、企业关联度高、项目公司多及地域性强等特征。由于其项目投资规模大、融资渠道多、资金回笼慢、项目环境复杂且不断变化，造成房地产企业所面临的投融资风险及资金运营风险均较大，企业在财务管理工作中应重视相关财务管理。

第一，加强投资管理，控制投资风险，包括执行项目可行性分析、技术可行性及财务可行性分析；同时，制定投资风险预案，以灵活应对市场及政策变化。

第二，加强筹资管理，控制融资风险，包括拓宽融资渠道，选择合适的融资组合，优化资本结构，降低筹资成本。

第三，加强日常资金管理，控制资金运营风险，包括编制资金预算，平衡现金流入与流出，保证运营资金的正常流动；落实资金使用与支付审批制度，确保资金使用合理；加强对存货和预收账款管理，保持经营性现金流的稳定；同时，加强对项目公司资金管控，提高集团内资金的使用效率。

第四，由于房地产企业一般以总部调控各地项目公司分支机构，容易导致权责失衡等的管理问题，所以企业应建立明确的财务流程管理体系，平衡监控及效率的考虑。

此外，房地产企业赋税较重，应加强税收筹划，尤其是对土地增值税、企业所得税及营业税等税种的筹划管理。

强化资金管控

当前，受国家调控政策影响，在市场整体降温、行业融资困难等环境下，房地产企业加强资金管理、提高资金使用效率显得尤为重要。解决资金链紧张，负债率居高不下等问题的关键在于加速资金周转、拓宽企业融资渠道并提高资金使用效率。加强资金管理的重点在于以下几个方面：

第一，完善资金管控模式，加强对整个企业内部资金的运营管理。资金管控模式主要解决企业对各项目公司资金使用和经营的监控程度问题，目的在于平衡整个企业内部的资金流动，提高资金使用效率，避免发生支付危机。当前，适用于房地产企业的资金管控模式包括：资金信息监控模式、资金预算监控模式，以及资金集中管理模式等。房地产企业应根据经营管理实际，选择合适的资金管控模式，以及时掌握各项目公司的资金动态，进而调节企业间的资金余缺，合理安排资金使用及融资活动，降低资金使用成本。

第二，拓宽融资渠道及调节投资进度，加强资金运作管理。为缓解资金链紧张压力，房地产企业一方面应积极创新融资手段，充分利用海外融资、信托融资、投资基金等融资方式；另一方面应分析各种融资成本，合理选择融资组合，优化资本结构及筹资成本。同时，需协调筹资、项目开发及销售进度三者之间的关系，以确保资金链正常运作。

第三，完善资金平衡计划及资金调拨管理，加强资金使用管理。在资金紧张的情况下，房地产企业必须综合考虑资金投入、开工量、销售回笼、贷款偿还及税费等细节，编制严谨的资金平衡计划，合理安排资金使用，从而防止资金缺口的出现。

此外，需要提请注意的是，企业在资金管理过程中的一些管理误区，如：1.借款越多越好。当投资收益大于借款成本时，企业的确可以利用借款扩大自有投资的产出，但当投资收益低于借款成本时，过多的借款则会产生负杠杆效应，为企业带来财务风险，因此，比须合理控制借款比例。2.项目回报率越高越好。提高资金产出的利润的最好办法是提高资金周转率，使用较小资金推动较大项目发展，因此，房地产企业不能盲目追求项目的回报率而忽视其投资回收时间。3.资金集中管控就是管理项目公司的资金支付。如前所述，资金集中管控并非简单地控制项目公司的资金支付，而是对企业内部各项目公司的资金进行监控，调剂资金盈余，提高整个企业的资金使用效率。

长远发展

短视是企业稳步发展、做大、做强的大忌，要想打造真正优秀的企业，需要将企业内部管理与企业战略相结合，走可持续发展之路。

一、实施全面风险管理，加强对各个阶段的风险识别与风险防范。房地产企业不能仅仅专注于项目的开发与销售活动，而应提高风险管理意识，加强对项目生命周期内各阶段的风险管理，包括项目投资决策阶段的开发区域与开发时机选择风险；项目土地获取阶段的土地购买、拆迁与筹资风险；项目建设阶段的招标方式与承包方式选择风险、承包合同签订风险、工程质量及工期延误等风险；项目租售阶段的销售时机选择及销售合同签订风险等。

二、加强对人才的培育与管理。核心管理团队及施工建筑队伍对房地产企业的生存与发展起着至关重要的作用。针对当前核心管理团队流程频繁、施工建筑队伍质量良莠不齐等状况，房地产企业必须加强对人才的培养与管理：一方面，应通过完善人才储备计划、建立长期培育与发展机制、优化薪酬福利体系等方法稳定并培育核心管理团队；另一方面，应通过挑选并培育优质施工建筑队伍，与工程承包商建立良好的合作关系等方法，确保施工队伍质量。

公司融资的流程范文第4篇

【关键词】反洗钱 金融 资产管理

2007年《中华人民共和国反洗钱法》正式颁布实施，资产管理公司作为非银行金融机构履行反洗钱法定义务的主体之一，在处置业务的各个管理环节承担起了反洗钱责任，为预防洗钱活动，维护金融秩序发挥了积极的作用。2011年，中国人民银行太原中心支行根据有关反洗钱政策要求，结合辖区反洗钱工作实际，开展了对山西省金融资产管理公司等六类公司的反洗钱现场检查，初步掌握了我省金融资产管理公司反洗钱工作的开展情况，并针对工作中存在的问题，提出一些建议和意见。

一、金融资产管理公司业务现状

金融资产管理公司属于特殊的国有非银行业金融机构，肩负着特殊的金融使命，以保全国有金融资产，化解金融风险，促进企业改制，维护社会稳定为主要责任目标。经过10多年的业务发展，已从由处置政策性不良资产向处置商业性金融资产转变，并逐步实现商业化转型，逐步开展市场化收购、财务顾问、平台产品推广、直接投资、资源整合定向专项服务等多种业务，力争发展成为资产经营管理为主业，依托银行、证券、金融租赁、信托、基金、保险等平台公司的综合金融服务体系。

山西省辖内目前共有金融资产管理公司4家，分别是中国华融资产管理公司太原办事处、中国信达资产管理股份有限公司山西省分公司、中国东方资产管理公司太原办事处和中国长城资产管理公司太原办事处，共有从业人员187人。成立以来，共接收不良资产955.86亿元，处置不良资产584.17亿元，实现回收112.83亿元，转股196.37亿元，圆满完成了政策性资产处置目标任务。金融资产管理公司的反洗钱工作，在人民银行太原中心支行和山西银监局等监管部门的指导和帮助下，已由初期的自然而然的学习、摸索、调整阶段向全面纵深的发展阶段迈进，逐步引入了以“风险为本”的反洗钱工作理念，不断创新工作方法，逐步提高反洗钱工作在预防和监测洗钱及相关犯罪方面的有效性。

二、反洗钱工作存在问题及形式原因

去年，人民银行太原中心支行通过以点带面的形式对所辖两家金融资产管理公司反洗钱工作首次实施了现场检查，在围绕反洗钱内控制度建设、客户身份识别和客户身份资料及交易记录保存、大额交易报告和可疑交易报告等方面的基础上，主要针对不良资产处置中的债权转让业务，从项目尽职调查、准备处置方案、处置公告、内部审批、受让方身份识别、对外签署协议、签订资产转让合同、划转资金等每一个业务环节入手，全面了解我辖金融资产管理公司履行反洗钱义务的情况。检查中发现金融资产管理公司主要存在以下几方面的问题：

（一）内控制度建设执行方面

内控制度都不够完善，多数机构缺少档案管理制度、保密制度等内容；未按规定将内控制度向当地人民银行及时报备；没有定期开展反洗钱内部审计工作。

（二）客户身份识别方面

一是与其他公司签订委托业务协议中，未对双方识别客户身份方面的职责做出明确规定；二是未按照反洗钱相关规定开展对客户风险等级划分工作；三是与客户签订金融业务合同时，只对客户基本信息进行了登记，部分客户资料留存不全。

（三）大额交易和可疑交易报告方面

基本能够满足反洗钱系统“总对总”的报送要求，但截至目前，辖内金融资产管理公司都处于零报告阶段，大额交易和可疑交易报告的总体水平低。

（四）反洗钱非现场监管报表方面

反洗钱监管报表部分数据存在填报错误。在对某金融资产管理公司现场检查中发现，2010年1季度至2011年2季度，该机构《金融机构客户身份识别情况统计表》中“新客户”数均为“0”，据查实，期间该机构实际与客户发生了业务关系，与报表填报数字不一致。

（五）反洗钱宣传培训方面

开展反洗钱宣传手段单一，内容不够全面，效果不明显。通过对相关人员反洗钱知识掌握程度的测试，反映出资产管理公司员工存在反洗钱知识掌握和普及程度较低，执行效果较差等问题。检查中发现，金融资产管理公司没有留存宣传、培训工作的有关资料，无实质性内容可见。

分析我省金融资产管理公司在履行反洗钱义务中存在的问题，究其形成原因主要表现在以下几个方面：

第一，普遍对反洗钱工作重视程度不够，反洗钱意识淡薄。通过进场会谈我们发现，有相当一部分金融资产管理公司的从业人员，甚至高管人员认为，资产管理公司的业务简单，犯罪分子主要是利用银行等金融机构进行洗钱，资产管理公司不存在洗钱风险。管理层不重视，普通员工不了解，他们不是从预防和打击洗钱犯罪的高度去履行反洗钱义务，而是把反洗钱工作当成负担，反洗钱意识普遍薄弱，警惕性不高。

第二，反洗钱内控制度操作性不强，防范洗钱风险措施较弱。

1.资产管理公司基本是将反洗钱法律、法规和部门规章生搬硬抄，内控制度内容笼统，可操作适用性差，系统性不强，没有将反洗钱工作的具体要求真正落实到自身的实际业务当中。

2.个别资产管理公司直接将本公司《会计内部控制规则》作为反洗钱内控制度向当地人民银行报备，制度设计中没有涉及到反洗钱方面的内容。

3.虽然有些资产管理公司对现有制度进行了修订，但未向人民银行报备，妨碍了监管人员对其反洗钱工作开展情况的了解和掌握。

第三，勤勉尽责不到位，客户身份识别制度不健全。经过检查的资产管理公司普遍存在客户基本信息登记不全，识别不充分的情况，有的公司甚至只对部分客户进行识别。通过和某金融资产管理公司认真分析其客户身份识别制度的内容设计发现，其《客户身份识别及风险等级划分实施方案》本身就不符合反洗钱客户身份识别的有关要求。在“实施方案”中，他们将客户定义为“纳入客户身份识别及风险等级划分的范围仅限于以现金方式购买公司产品或服务的客户。”毫无依据的缩小了客户的识别范畴。而据我们了解，在实际业务过程中，资产管理公司的大多数客户都是通过转账的方式对资产进行认购，意味着该资产管理公司对多数客户都不进行客户身份识别和风险等级划分。

第四，缺少切实可行的可疑交易标准和分析识别制度。通过检查发现，大多数客户与金融资产管理公司进行金融交易都是通过转账的方式划转款项的，即使有现金交易也是金额很小，不满足大额交易的条件；《金融机构大额交易和可疑交易报告管理办法》中没有专门针对金融资产管理公司的可疑交易标准，金融资产管理公司也没有制定切实可行分析识别制度，导致辖内金融资产管理公司的所有交易均为零报告。

三、改进建议和意见

（一）充分认识反洗钱工作的重要性

金融资产管理公司的高管人员要树立风险为本的经营理念，增强法律意识、履职意识和风险意识，要站在维护经济金融稳定和社会安定的高度，提高认识，高度重视反洗钱工作，根据实际需要，通盘考虑辖内反洗钱机构设置和人员配备，真正将政治素质好、文化程度高、具有较强业务能力的人才充实到反洗钱队伍中。

（二）增强反洗钱内控制度的制定和执行力度

金融资产管理公司要建立健全并有效实施反洗钱内部控制制度，按照反洗钱法及相关配套规章制度，借鉴其他行业反洗钱内控制度，结合资产管理公司业务实际，制定适合自身的反洗钱内控制度，增强制度的可操作性，形成一整套合法合规的反洗钱业务操作流程。建立以客户为中心，以客户风险等级划分为基础的客户身份识别工作流程，要切实把反洗钱工作摆到重要的议事日程，将反洗钱工作与业务工作同部署、同检查、同审计、同考核，定期开展内部审计。

（三）加大反洗钱培训宣传力度

金融资产管理公司要加强对反洗钱培训工作档案的管理，应将培训计划、培训组织实施情况有关的培训次数、人数、内容、资料、形式、测试、考核以及培训评估等有关资料进行归档、留存，以便于监管部门和上级机构进一步的评估与考核。开展形式新颖的宣传活动，切实提高反洗钱的知晓率，扩大反洗钱工作的社会影响，营造出良好的反洗钱社会氛围。

（四）有效借鉴其他行业反洗钱工作的先进经验

金融资产管理公司要加强反洗钱相关理论的学习，结合自身的经营特点，树立洗钱风险防范意识，提高对异常交易情况的敏感度。作为金融行业的一员，要加强与其他金融机构的沟通和联系，尤其是要向银行等在反洗钱工作中相对成熟的金融机构虚心学习，借鉴他们的先进经验。

（五）规范可疑交易报告流程

金融资产管理公司要完善反洗钱资金监测工作，通过流程控制，强化勤勉尽责义务，利用技术手段筛选出符合标准的交易数据后，进一步人工分析、识别、审核和判断，将真正的可疑交易报告上报。同时将重点可疑交易及时报告人民银行当地分支机构，发现涉嫌犯罪的，要及时以书面形式向人民银行当地分支机构和当地公安机关报告，并配合人民银行开展反洗钱调查。

（六）人民银行要合理确定对金融资产管理公司的监管重点

一是加强关注，全面掌握金融资产管理公司的业务流程和业务开展情况；二是要加大调研力度，通过现场走访和现场检查，为金融资产管理公司反洗钱监管工作献言献策；三是多与从业人员交流，对金融资产管理公司反洗钱内控体系及合规管理流程作出合理判断，开展一对一的辅导。

参考文献

[1]张亮.浅析我国金融资产管理公司的发展，《东方企业文化》2011年第4期.

公司融资的流程范文第5篇

资金管理对于企业集团来说，有着十分重要的意义。采用适合企业集团的资金管理模式，可以提高企业集团资金使用率，降低资金使用成本；可以监控集团总部和下属子公司资金状况，防止发生支付危机，资金周转不畅，保持资金良好的流动性，有利于企业集团经营目标的实现。

二、企业集团资金管理模式及其流程图

目前对企业集团的资金管理，公认可操作的模式有以下五种：

（一）统收统支模式。该模式是指企业集团的一切现金收付活动都集中在集团总部的财务部门，下属企业或分支机构不单独设立帐号，也不单独设立财务部门，一切现金支出都通过总部财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在集团最高经营者，或最高经营者授权的代表手中。其流程图如图一所示：

图一 统收统支模式流程图

图二 拨付备用金模式流程图

2.拨付备用金模式。拨付备用金是指企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用，等各分支机构或子公司发生现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。流程图如图二所示：

3.资金结算中心模式。结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员企业或分支机构现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于总部财务部门内，是一个独立运行的职能机构。流程图如图三所示：

图三 资金结算中心模式流程图

图四 内部银行模式流程图

4.内部银行模式。内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。流程图如图四所示：

5.财务公司模式。财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。其经营范围除抵押放款以外，还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后，由人民银行批准，作为集团公司的子公司而设立的，所以，它还担负着集团公司的理财任务。流程图如图五所示：

图五 财务公司模式流程图

三、企业集团资金管理模式的比较分析

1.统收统支模式优劣势分析

统收统支模式，资金的控制比较简单，企业能全面控制企业的资金流，从而杜绝不合理使用资金的现象。这种方式可以使总部对子公司或分支机构经营状况有清晰的把握，从而做出即时准确的判断，有利于集团的收支平衡。总部获得了完全的资金控制权，会大大提高资金运作效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出，降低资金成本，大大降低公司的财务风险，形成投融资规模效益。

2.拨付备用金模式优劣势分析

它给了下属单位一定的资金自由支配权，使基层经营变得灵活。在此模式下，企业可以合理地控制子公司或分支机构的资金支出，使集团财务风险控制在一定范围内，能够合理地把握子公司或分支机构经营状况，特别是收入状况，从而为进行合理的绩效考核打下了基础，使集团维持收支平衡有了相当大的保障，为集中资金运作提供了便利。

3.资金结算中心模式优劣势分析

集团若使用资金结算中心模式，下属单位对资金将会有更多自由支配权，方便进行灵活经营，也可对集团资金流向进行有效监控，防范财务风险，通过结算中心可准确把握下属单位的资金状况和经营情况，及时调剂资金余缺。

4.内部银行模式优劣势分析

内部银行模式真正实现了资金集中管理，避免了频繁使用银行结算系统的弊端，可以模拟银行职能，有利于内部资金融通的风险控制。由于内部银行可以使资金更加集中，所以有利于进一步降低融资需求，并且能够对资金流动的监控力度进一步加大，从而有力地支撑了集团战略的执行和风险的防范。

5.财务公司模式优劣势分析

财务公司实现了完全的市场化运作，资本运作能力和风险防范能力相比前几种模式更强，它运用多种融资手段，结合集团优势，进一步优化了融资结构，降低融资成本。通过财务公司合理的投资，可使集团闲置资金得到充分有效的利用，它也可以作为集团金融信息平台，可为各子公司的投融资活动提供有力的支持。

四、影响企业集团资金管理模式的相关因素

通过以上对企业集团资金管理模式的了解，我们可以发现建立资金管理模式对企业集团的重要性和必要性。既然对企业如此不可或缺，那么就应当尽快地建立这些资金管理模式，来更好地帮助企业管理。但是建立这些模式要考虑哪些因素？让我们从以下四个方面来考虑：

1.企业的生命周期。企业的发展通常分为初创期、成长期、成熟期。处于初创期的企业现金需要量大， 回报率低， 但风险居高不下。由于风险大，上市和银行贷款非常困难，只能主要依靠风险资本来满足其对现金的需求。

2.行业特征。全球行业可分为金融、工业、原材料、能源、日常消费品、医疗保健、信息科技、电信业、公用事业等。日常消费品、医疗保健行业的企业集团因为其产品具有生产周期短、价格低、使用时间短、更新快等特性，通常现金周转期短，为了减少资金沉淀，更趋于使用结算中心模式。

3.企业规模大小。企业集团规模较小、分公司主要在本地的一般用统收统支模式或拨付备用金模式。企业集团规模中等偏大，各分子公司跨地域经营的一般选择结算中心模式或内部银行模式。规模大的集团一般选择财务公司模式，以利用银行式的手段帮助集团做好投融资。

4.组织结构。企业集团不同的组织结构，会对现金流的管理模式选择产生影响，进而影响到财务控制方式、方法及程序。

五、总结

各种现金集中管理模式都有其自身的特性，没有不好的模式只有不适用的模式，所以企业集团根据自身的情况选择合适的资金集中管理模式非常重要。统收统支模式和拨付备用金模式通常适合生命周期处于初期的企业集团，适合公用事业和原材料行业等，且适合那种集团规模较小、主要从事本地经营、组织结构为直线职能制的高度集权或在一定范围内灵活的企业集团。

参考文献