企业连锁经营管理

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企业连锁经营管理范文第1篇

随着国际市场竞争形式日益严峻，给我国的连锁企业带来了巨大的挑战，国内的大部分连锁经营企业都通过提升管理水平对企业内部经营管理增强企业本身的市场竞争力。本文笔者通过对连锁经营管理模式的优势进行分析，力求找出突显连锁经营管理优势的方法与措施。

【关键词】

连锁经营；管理；优势最大化

连锁经营是商业的一种组织形式，也是一种经营制度，具体是通过经营同样的商品，使用同一种标志和店名，运用同一种经营管理方针和经营模式。用相应的组织形式形成一种商业联合体。对连锁经营中的各个工作进行具体划分，并进行集中化的管理，从而提高企业的工作效率，进而实现企业规模效益。

1 我国当代企业连锁经营的现状分析

随着近几年很多国外连锁集团企业深入我国市场，例如美国沃尔玛、法国家乐福、德国麦德龙、日本伊藤洋华堂等等连锁经营企业进驻我国市场，这些企业连锁经营的模式在本质上符合社会市场的需求，在运用上符合社会市场经济发展的客观需求，并且顺应了大商业发展的运行规律，因此，具备很多企业的内在优势，所以迅速占据了我国的市场份额。实践证明，连锁经营模式的介入为我国进行商业改革提供了良好的时机，将部分中小型企业进行连锁经营后也可以实现规模化的经济效益，并且能够增强企业的竞争力。连锁经营在短时间内的经济效益相对较为薄弱，从长时间来看，想要大力发展大型零售企业，就必须进行连锁经营。由于我国目前连锁经营时间较短，还存在许多不足之处，需要在今后不断进行改进与发展。

2 连锁经营管理的优势

2.1连锁经营的商品、服务优势

统一的产品与服务是连锁经营模式的鲜明特征，有利于连锁经营总部进行统一的产品研发，统一的特色服务设计，方便对各个门店进行推广。在产品与服务在进行推广的过程中可以及时收取到顾客的反馈信息，连锁经营的管理部门再对各门店的反馈信息进行汇总与分析，及时调整和高进各门店的服务，可及时向消费者提供合适的商品与服务，连锁经营管理企业的各个门店都能资源共享，从而适应市场需求，进而提升市场竞争力。

2.2连锁经营具有的价格优势

连锁经营管理是一种规模化的管理模式，可有效为企业带来规模化经济效益。可有效降低产品研发成本，降低产品采购成本，降低产品的运输成本，降低产品宣传成本，有效节约门店的设计费用、最大限度节约人力资源成本，因此，提供给消费者的产品价格低于非连锁经营管理企业的产品价格，从而提升连锁经营管理的市场竞争力。

2.3连锁经营具有的促销优势

连锁经营管理模式是由总部进行统一管理，各门店执行的特点。对商品与服务的营销策略可以进行统一设计，促销策略可涵盖旗下所有门店，除去门店权限范围的促销，所有门店的促销均由总部进行统一管理。相较于非连锁经营的企业更具有促销优势，增强了连锁经营企业的市场竞争力。

2.4连锁经营的品牌优势

连锁经营管理的经营理念统一，企业识别系统统一，十分有利于建立消费者的品牌意识，树立在消费者心中的品牌形象。将统一的高质量服务和管理运用到连锁经营的每一个门店之中，在各个消费区域给予了消费者视觉上的记忆点，再通过统一的服务理念、统一的商品管理对消费者产生的冲击，从而形成消费者对连锁经营店的品牌印象，进而树立连锁经营的品牌优势。

2.5连锁经营的3S原则优势

连锁经营中将作业流程尽可能的“化繁为简”，从而减少由于经验因素导致的影响，连锁经营的扩张主张的是门店复制，决不能因为门店数量的增加而出现混乱现象。在经营过程中将所有工作都尽可能的细分专业，使得各个领域都有纵向和横向的专业分工，从而实现连锁经营的专业化管理。连锁经营的所有工作都必须按照规定的标准做，体现在作业标准、形象标准两个方面，从而实现标准化的管理。连锁经营的3S原则使得其与非连锁经营拉开差距，优先于非连锁经营企业，提升连锁经营的市场竞争力。

2.6连锁经营的人才优势

连锁经营要实现简单化、标准化、专业化的管理离不开专业的人才支撑，连锁经营在扩张时可以直接调配原有门店中的资深管理人员和资深员工进驻新店，可以有效避免新店人才不专业的矛盾，是连锁经营的独有特点和优势。

3 连锁经营管理优势最大化的策略

3.1强化员工培训，提高员工的综合素质

提高企业管理人员的综合素质是加快企业发展的内部主要因素，因此，连锁经营管理者应当加强对员工的专业培训，加大培养人才的力度。不定期开展活动，从而提升员工的业务能力，培养市场管理人员、产品配送人员、售后服务人员的专业水平。首先培训信息工作和电脑技术人员，使其尽快掌握连锁经营的基础知识、服务本领以及操作技能，促进连锁经营发展不断进步。

3.2尽快实现连锁经营管制标准化

标准化经营理念的主要目的就是提高顾客的满意度，将顾客的满意度作为服务的标准。应当对当地消费者的需求进行调查，根据消费者需求进行管理政策上的调整，将顾客的实际需求与企业实际情况相结合，综合考虑政府政策、消费者需求、行业内竞争等等因素，平衡利益，在相对平等的基础之上实现连锁经营的标准化管理。但是，标准化管理并不是一味的固执，与市场变化同步，针对市场变化进行调节，与社会环境相适应，不落后于时代的发展，也不对相关的制度随意更改。

3.3进行深层次的“对外开放”

连锁经营的发展重点也是在不断的开放管理，直面市场对经营管理的挑战，在竞争与发展中不断总结分析，对近年来商业对外开放进行总结，求取经验，紧抓国家提供的实际，对商业利用外资的管理法规进行不断改善，要加快商业对外开放的步伐，不断向发达国家的经营理念，提升我国的连锁经营管理技术。政府部门针对连锁经营给予相关政策支持，吸收国外连锁经营行业发展的经验，与我国市场经济实际情况相结合，构建真正属于我国的具有中国特色的连锁经营模式，在未来的市场发展中逐渐占据世界市场。

4 结束语

我国很多连锁经营企业都在不断提升企业本身的管理水平，在连锁经营的道路上不断摸索前进，国外的很多企业也在不断探究如何进入中国市场，因此，我国必须不断努力发展连锁经营，才能在未来的市场竞争中占据市场份额，发挥连锁经营企业的优势，降低企业自身的产业成本，从而推动我国的经济发展。

【参考文献】

企业连锁经营管理范文第2篇

[关键词]连锁经营；企业战略；战略管理

[中图分类号]F752[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）43-0046-02

     1.连锁经营企业及连锁经营企业战略管理的定义

     连锁经营企业具有多种定义，目前较为普及的定义是：连锁经营企业是指通过统一的经营理念、统一的经营管理权，并通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、规范化等管理手段以及现代化的管理方式，使得复杂的零售业活动在职能分工的基础上实现相对简单化，把独立的经营整合为整体的规模经营的企业。

战略管理与日常经营管理并不是两种完全独立的活动，往往混合在一起。尽管我们可以在概念上对战略管理和日常经营管理进行较明确的划分，但在实际管理活动中，我们却难以分清哪些行为属于战略管理方面的，哪些行为属于日常经营管理方面的。日常经营管理处理的是在产品方向和市场方向既定的前提下，对企业从劳动力、原材料等资源到最终产品和服务的转换过程中的设计、作业和控制。这一类工作经常重复地出现，周而复始循环地进行，通常可以制定出一套相对稳定的工作程序，使之规范化和标准化，因而被称为日常经营管理。另一类管理工作则是应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位而进行的决策。对于这一类问题的总体设计、谋划、抉择和计划实施，直到达成企业预期的经营目标的全过程的管理，称之为战略管理。战略管理研究企业的功能和责任、所面临的机会和风险，重点讨论企业经营中跨职能领域的综合性决策问题。它试图超越企业日常经营运行的细节，从整体上把握企业，解决企业在不断变化的环境中的总体发展问题。

2.连锁经营企业战略管理的作用

结合连锁经营企业自身特点，连锁经营企业战略管理具有以下几个方面的作用。

2.1重视对经营环境的研究

由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。

2.2重视战略的实施

由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而是将战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断地完善。这种回圈往复的过程，更加突出了战略在管理实践中的指导作用。

2.3日常的经营与计划控制，近期目标与长远目标结合在了一起由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合在了一起，这就把近期目标（或作业性目标）与长远目标（战略性目标）结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。

2.4重视战略的评价与更新

由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且也计划如何淘汰陈旧过时的东西，以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新，这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增强创新意识。

总之，决定企业经营成败的至关重要的因素是企业的战略管理，它在现代的任何企业管理中处于核心地位。战略管理涉及影响企业经营活动过程中各种不可控的、带有高度不确定性的环境因素，因此制定具有发展意义的正确战略方向对企业是否能实现远期目标存有决定性意义。

通过以上的论述可以得出，作为连锁经营企业在持续发展中要想保持长久的优势，实现预期的发展目标，必须要加强适合自身发展的战略规划、选择和管理。企业战略对企业持续发展具有重要的导向作用，这些导向作用具体体现在对企业宗旨、使命的确定，资源的有效整合，经营领域的选择以及企业优势的定位。

3.连锁经营企业战略管理的过程

3.1确定组织当前的宗旨、目标和战略

定义公司的宗旨旨在促使管理当局仔细确定公司的产品和服务范围。对“我们到底从事的是什么事业”的理解关系到公司的指导方针。当然，管理当局还必须搞清楚组织的目标以及当前所实施的战略的性质，并对其进行全面而客观的评估。

3.2分析环境

环境分析是战略管理过程的关键环节和要素。组织环境在很大程度上规定了管理当局可能的选择。成功的战略大多是那些与环境相适应的战略。管理当局应很好地分析公司所处的环境，了解市场竞争的焦点，了解政府法律法规对组织可能产生的影响，以及公司所在地的劳动供给状况等等。其中，环境分析的重点是把握环境的变化和发展趋势。关于环境的信息可以通过各种各样的外部资源来获取。

3.3发现机会和威胁

分析了环境之后，管理当局需要评估环境中哪些机会可以利用，以及组织可能面临的威胁。机会和威胁都是环境的特征。威胁会阻碍组织目标的实现，而机会则相反。在分析机会与威胁时，如下因素是关键的：竞争者行为、消费者行为、供应商行为和劳动力供应。技术进步、经济因素、法律政治因素以及社会变迁等一般环境虽不对组织构成直接威胁，但作为一种长期计划，管理者在制定战略时也必须慎重考虑。分析机会和威胁还必须考虑压力集团、利益集团、债权人、自然资源以及有潜力的竞争领域。如某公司发现竞争对手在开发新产品并削减价格，该公司所做的反应首先应是加强广告宣传、提高其品牌的知名度。

3.4分析组织的资源

这一分析将视角转移到组织内部：组织雇员拥有什么样的技巧和能力？组织的现金状况怎样？在开发新产品方面一直很成功吗？公众对组织及其产品或服务的质量的评价怎样？这一环节的分析能使管理当局认识到，无论多么强大的组织，都在资源和能力方面受到某种限制。

3.5识别优势和劣势

优势是组织可开发利用以实现组织目标的积极的内部特征，是组织与众不同的能力，即决定作为组织竞争武器的特殊技能和资源；劣势则是抑制或约束组织目标实现的内部特征。经理们应从如下方面评价组织的优势和劣势：这些因素包括市场、财务、产品、研究与发展。内部分析同样也要考虑组织的结构、管理能力和管理质量，以及人力资源、组织文化的特征。管理者可以通过各种各样的报告来获得有关企业内部优势和劣势的信息。

3.6重新评价组织的宗旨和目标

按照SWOT分析和识别组织的要求，管理当局应重新评价公司的宗旨和目标。

3.7制定战略

战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。在这一环节组织将寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。

3.8实施战略

无论战略制定得多么有效，如果不能恰当地实施，仍然不可能保证组织的成功。另外，在战略实施过程中，最高管理层的领导能力固然重要，但中层和基层管理者执行计划的主动性也同样重要。管理当局需要通过招聘、选拔、处罚、调换、提升乃至解雇职员以确保组织战略目标的实现。

3.9评价结果

战略管理过程的最后一步是评价结果：战略的效果如何？需要做哪些调整？这涉及控制过程。

总之，企业战略管理过程包括：战略规划、战略实施、战略控制三大部分。战略规划是企业高层管理人员规定组织使命；制定指导组织建立目标、选择和实施战略的方针；建立实现组织使命的长期目标和短期目标；决定实现目标的战略方案的一系列决策。战略规划的构成要素：战略思想、战略目标、战略措施。战略实施是指根据战略的要求建立实现战略的组织结构，确保实现战略所必要的活动能有效进行而配置资源、分配工作，并通过计划，预算和进程等形式实施既定的战略，监控战略在实现组织目标过程中的有效性进行的成果和效应评价。战略控制就是将经过信息反馈回来的实际战略实施成效与预定的战略目标进行比较，检测二者的偏离程度，并采取有效措施进行纠正，以达到战略目标的完成。战略控制的必要性：在计划的实施过程中，经常会出现实际情况与计划相背离的情况，这就需要制定相应的控制制度来应对激烈变化的内外部环境，以便满足公司战略发展的需要。

参考文献：

[1]韩肃，苗钟颖连锁经营管理[M].哈尔滨：哈尔滨工业大学出版社，2004

[2]武亚军90年代企业战略管理理论的发展与研究趋势[J].南开管理评论，1999（2）：4-10.

[3]杨顺勇连锁经营管理[M].上海：复旦大学出版社，2008

[4]陈宏琳煤炭企业经营战略的实施与控制[J].中国市场，2014（31）.

企业连锁经营管理范文第3篇

经济全球化是当今世界经济中一个非常重要的趋势。中国连锁企业经过十多年的迅猛发展，一些企业已经逐步成熟，并开始把眼光投向国外市场，主动融入全球化浪潮中。继20世纪90年代北京全聚德烤鸭店实施跨国经营后，如今又传来国美电器、同仁堂药店等一批连锁企业开始迈进国际市场的消息。这里，有必要对连锁企业跨国经营的动因及管理模式作一个剖析，以便为国内企业实施跨国经营或了解跨国企业在国内的经营行为提供借鉴。

一、连锁企业跨国经营的动因分析

随着经济全球化的进程加快，向母国之外的国家和地区进行直接投资以开拓海外市场已成为大型跨国公司的主要经营特征之一。有资料表明，最近几年跨国公司的国际化程度有了快速的提高，跨国公司的国际化比率基本上保持了与经济全球化的同步调增长。同大多数行业一样，尽管对于不同行业的连锁企业而言其国际化程度会有所不同，但可以说，连锁领域内的各个行业和各种业态的企业都在疯狂地抢占国外市场。连锁企业之所以考虑“国际化”问题，主要受以下因素影响：

(一)国内市场基本饱和，发展空间受到限制

对于一些发达国家的连锁企业而言，由于国内人口增长缓慢，人口组成结构改变等原因，国内市场发展比较成熟，同一行业高度饱和，发展的机会明显减少。例如，在美国，零售产业已经过剩，购物中心的面积自1987年之后的10年内已经翻了一番。如果以1987年的美元计算，20世纪90年代中期美国每平方英尺的生产率大约只有10年前的一半。在这些发达国家，一些大型连锁企业已经在本国几乎每一个可能的市场上设立了商店，如果它们要发展，就必须进军以前“未知的”市场。当然，饱和度是一个相对的概念，全新的想法和形式是可以渗入看上去饱和程度最高的市场的。然而在日本和许多欧洲国家出台了很多规定，例如开设大商店或收购他人商店都受到法规限制，新开商店不仅困难而且成本很高，得到经营许可也要花费很长时间，人为地增加了进入市场的难度。因此，国外市场尤其是快速发展中国家的市场，其吸引力要大得多。

(二)国外市场有比较诱人的发展前景

与国内市场高度饱和的情况相反，一些经济快速发展中的国家，其产业结构正在发生重大调整，服务业正在以迅猛的势头飞速发展。这些国家市场竞争程度较弱，存在大量空白市场，加上人口增长较快，经济增长带来居民收入的不断提高，对于消费品的需求量大幅提升，尤其是有能力购买高档消费品的中产阶级数量的增长，对投资者极具吸引力；同时，市场进入壁垒逐渐消除，投资环境逐渐改善，也成为跨国连锁公司抢滩市场的重要原因。例如中国，连续多年经济增长幅度超过8％，人口增长率也一直居于世界前列，并产生了一大批具有较强购买能力的中产阶级，因而吸引了很多国家的跨国连锁企业进入其中。根据Coopers和Lybrand的分析，他们在考虑了市场规模和相关风险之后，指出了门个最大的零售和服务市场并把他们分成四类，其中巴西、中国、俄罗斯和印度四个国家迅速扩大的中产阶级期望购买消费品，蕴藏着令人激动的机会[1]

(三)连锁企业本身内在的扩张冲动

连锁企业的跨国经营不仅具有上述外在因素，还具有一定的内在因素。连锁体系一旦成熟，本身便蕴藏着一种自我扩张的机制，即希望把成功的经营管理模式引向不同的地区，通过规模扩张实现资源有效整合并不断提升自己的竞争力。这种扩张的冲动取决于该企业过硬的产品品牌，企业的核心技术和竞争优势，以及成为国际企业的公司经营理念，甚至是管理层对国际化的态度和抱负等。当连锁企业在国内市场中已经站稳了脚跟，自然而然地会希望把国内市场的成功经营模式引向国外。尤其是当国内市场饱和、国外市场有更好的发展机会、国际市场上消费趋同化、技术发展使连锁企业有了更大的规模效应时，种种因素的综合推动着连锁企业在其成长的每一个阶段都有可能走上国际化之路[2]。

(四)获取更多的在不同市场的学习机会

通过在不同市场的实践，连锁企业还可以从跨国经营中学习到许多新的经营技巧，从而积累丰富的应对各种复杂环境的经验，提高企业在市场上的竞争力。例如，跨国连锁企业这些年从国外引进的一些先进的管理技巧有：巨型超级市场的运营(欧洲中部和泰国)、季节性促销(欧洲中部)、新鲜食品的经营(韩国)、商场内面包店业务(欧洲中部)、开发简单的自有品牌产品(泰国)[3]。可见，对于连锁企业而言，跨国经营不仅仅是寻找更有利的机会、不断实现规模扩大的问题，同时也是一个努力学习，不断融合各国新思想、新方法、新模式，从而不断提高企业竞争力的问题。资本的流向是单纯的，知识的流动是复杂的，通过资本的输出获取知识的输入，或许是连锁企业跨国经营最根本的动力。

二、跨国连锁企业的管理模式选择

连锁企业在跨国经营管理中，主要运用了两种管理模式：全球化战略和多国化战略。

(一)全球化战略

全球化战略是指连锁企业将母公司成功的经营模式移植到各国的分公司中，即在不同的国家复制同样的商店，并让所有商店采取一致的市场态度。麦当劳便是采用这一战略而成功的典范，零售业中最典型的是专卖店，如意大利休闲服饰连锁店贝纳通在110个国家里有7000多家商店，全部实施标准化的管理，另外，其他一些零售商如IKEA、英国马狮公司等也采用这一战略。

采取全球化战略的主要目的是降低经营成本。全球化意味着高度标准化，它要求采用同样的产品系列以及同样的定价、推广和选址战略。它的主要优势有商品采购的规模经济性以及商店设计与广告复制的规模经济性。标准化的理由是连锁企业从事业务经营的所有市场需要相似的产品。尽管不同国家和地区人们的消费习惯、文化背景和生活方式有一定的差异，但采用这一战略的连锁企业忽略了这些差异，他们认为随着通讯方式的改变、遍及世界的交通运输与旅游催生丁全球化市场，世界范围内的需求和期望不可避免地趋向一致，他们完全可以从全球的角度定义各个细分市场上的顾客，并为这些顾客提供标准化的产品和服务。当然，能根据东道国消费者的需求进行经营策略调整具有一定的优势，但从财务成本以及管理时间和工作量角度看，为此必须做出的经营组合调整的代价可能过高。

上述观点的基础是假定各个市场(至少工业化国家)的口味和收入水平是趋同的，这意味着大多数商品和服务存在一个全球性市场。因此，为适应本地需要进行的调整要么获益很少，要么根本不会获得益处。同时，全球化节省的成本却是非常巨大的。全球化战略要求连锁企业实施权力高度集中，所有涉及公司的决定包括商品范围、商品销售、服务水平等都由最高层做出，不鼓励所属商店的创新精神。各地的商店只需严格遵从总部制定的规章和程序，他们不会对整个公司的经营技巧有任何影响。这种管理模式尽管抑制了商店的积极性，也可能导致公司对当地市场的细微变化反应迟钝而阻碍其跟上市场发展的趋势，但由于可以重复使用一个已被证明行之有效的模式，因此，连锁企业可以从标准化的经营活动诸如产品、销售、商店管理、广告和人员培训的规模经济中获益，并可以非常迅速的扩张。

(二)多国化战略

多国化战略是指连锁企业根据所在国的市场状况在分公司中建立行之有效的不同于母公司经营模式的战略。对于分散在各国的分公司，他们的基本经营理念和模式保持不变，但为适应每一个国家市场的特殊要求可以进行一些改变。如大型综合超市的“一站式购物”在许多国家都落叶生根，但是产品种类和品牌却根据每个国家顾客期望的不同而不同。

现代营销理论为多国化战略提供了较多支持。营销学认为，企业应当以客户为中心，贴近每个目标客户群体(或细分市场)需要的营销活动会取得较好的效果。这意味着在跨国经营环境下，由于不同国家的经济、地理、人口和文化因素以及消费者的特点各不相同，消费者的期望与需要、支付能力、购物习惯和产品偏好也会存在差异，因此最好采用适应性的多国化战略。

由于不同市场相差很大，在跨国经营中维持完全相同的经营模式有时很困难。例如，由于不同市场的劳动力成本、物业成本和物流配送成本不一致，以及对进口商品征收的关税不同，市场竞争程度和当地消费者承受能力也有差别，跨国连锁企业要维持基本一致的全球性价格是不可能的。但是，连锁企业可以努力实现与其本国相似的定位，例如，Aldi等折扣商会努力使自己的价格比东道国的超市至少低20％～30％。此外，连锁企业在不同市场的推广策略和选址策略也会受到各种原因而难以保持一致，因此，多国化战略的实施一方面是出于企业的无奈，另一方面也是企业主动适应不同的市场需求所作出的调整。多国化战略的连锁企业一般采用分权化管理，母公司做出主要的战略决策，各分公司管理层有相当大的自主权，可以决定商店经营的组合策略，例如选择产品的种类和供应商，根据当地竞争状况设定边际利润，决定所提供服务的水平，决定广告主题并选择广告媒体。这种经营的差异尽管不会使多国化连锁企业从规模经济中获益太多，但却使组织成员从全球各地学到了丰富的经验，并培养锻炼了一批国际零售管理人才。

尽管支持全球化和多国化战略的理由都很充分，但对连锁企业而言，选择哪一种战略意味着整个组织结构和经营理念的重心不同，而两种战略均有非常成功的案例。从目前连锁企业跨国经营的实践来看，一般而言，食品和服装等消费者偏好差异大的产品(高级女式时装除外)实行标准化的难度很大，奢侈品和时尚色彩浓厚的产品的客户追求他们所代表的独特价值，比较容易实施标准化。这些产品的消费者通常也是富裕、教育程度比较高而且见多识广的人，因此或多或少地代表着具有趋同性的全球性群体。因此，专业零售商容易在全球化战略上取得成功，而综合零售商更偏向于选择多国化战略。

三、跨国连锁企业管理模式的适应性调整

伴随着连锁企业跨国经营的巨大市场机遇，其经营风险也是巨大的。这些风险来源于以下几方面：第一，国内和国外市场之间可能存在较大文化差异，导致消费趋势难以完全趋同；第二，由于消费者偏好和渠道差异等多种因素，原先成功的管理模式可能不容易适应新的市场；第三，外国政府可能在一些领域设置限制，可能导致进入成本较高；第四，国外市场上消费者收入较低，无法支撑标准化运营的商店；第五，分销系统和技术可能不发达(例如，道路差、缺少冰箱、邮政系统落后)带来企业运作困难增大；第六，各国之间的连锁经营形态可能差别较大，而国外消费者接受新的连锁经营形态尚需要一段时间。

在连锁企业国际化所面临的种种风险当中，最为困难的要数经营理念对于特定的市场环境的适应问题了。零售业同其他行业比起来，更倚重公司与顾客的互动。同生产性行业比起来，零售业从来就不具备孤立存在的特性，不象工厂那样可以在一个国家“单独存在”却满足另一国家消费者的需求，它必须同自己所在的国家或社区融合起来才有可能获得成功。因此，零售企业的经营理念必须适应不同消费者的语言和风俗习惯。而由于不同民族的文化差异、意识形态、宗教信仰、对于生活的态度、人文区别、历史传统等，都会给连锁企业跨国扩张带来意想不到的困难。文化差异不仅导致不同的客户需求，也影响到管理风格以及与供应商从事交易的一般方式。例如，家乐福的大型超级市场经营理念在中国做得很成功，但在香港和日本却一筹莫展。正是由于零售经营模式不一定放之四海而皆准，惟一的解决方式就是对经营管理模式进行适应性调整。

即使是采取全球化战略的连锁企业，也不可能全球高度标准化。肯德基在中国的“变脸”就说明了这一点。每天早上，肯德基向消费者提供有营养的中式早餐，销售美国人闻所未闻的“香汁大虾”，并出售王老吉凉茶。肯德基的这些变化并非意味着要打造“新式快餐”或者“中式快餐”，做完全的本土化，而是适应中国市场的需求，为中国而改变。“从我们到中国的第一天起，就觉得不能囫囵吞枣地把国外的经验硬搬过来。”中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼说，“作为一个直接面对消费者的品牌，我们很早就认识到，全球经验不是单纯的一套方法，而是需要整合许多的个人经营，并结合当地市场的特点。”

肯德基的变化说明即使最标准化经营的快餐行业也必须进行本土适应性调整，在这一点上，连锁企业同其他企业没有什么不同。这也意味着连锁企业在国际化过程中必须在标准化程度和适应性调整问题上作出抉择。当然，标准化与适应性并不是非此即彼的选择，标准化只是代表一种程度，而不是绝对化决策。标准化程度可以从全球标准化调整到每个市场的标准化，重要市场的标准化也可以根据重要市场的不同情况做出调整。连锁企业应当随时关注营销组合中可以标准化的要素，但可以根据市场运作条件考虑适应本地需要。

企业连锁经营管理范文第4篇

Abstract： According to the characteristics of higher vocational education and the specialty of chain management， Wuhan Vocational College of Software and Engineering takes the training of technical application and comprehensive vocational ability as the main line in the course of of Chain Stores Development and Design， and drives the teaching through the analysis of work position and professional ability. While completing a task， students can master the theoretical knowledge and practice skills in the process， thus effectively shortening the distance between theory and reality.

关键词：连锁门店开发与设计；任务导向；教学做一体化

Key words： chain store development and design；task oriented；teaching-learning-doing

中图分类号：G642.0 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）05-0182-03

0 引言

《连锁门店开发与设计》是高职连锁经营管理专业核心课程，其教学内容以连锁企业开发部门的工作任务为主线，培养学生从预设开店到开业迎宾期间的一系列专业知识和技能，着重学生实际分析能力和实操动手能力的培养。结合高职教育的要求和特点，该课程的教学应坚持理论性与实践性相结合的原则，依托校企合作突破传统教学组织形式，从教学主体、教学场所、教学内容、教学形式、考核方式等多方面着手，建立“课内外双师教学、任务导向小组化”的教、学、做一体化教学模式。

武汉软件工程职业学院商学院连锁经营教学团队经过不懈的探索和实践，打破原有教学模式的束缚，努力尝试构建一种“校企合一、任务导向”教学新模式。在现有的教学系统（包括理论教学、实践教学）的基础上，将企业环境引入学校。教学方法除课堂讲授中常用的案例分析法、小组讨论法、情景模拟法外，多采用任务导向法进行教学实践。让学生有机会在课堂上体验企业氛围，体验工作环境，体验技能规范，以此增强和优化教学效果。

任务导向教学法是以学生为主体、教师为主导，通过共同“做”一个完整的工作任务而进行的教学活动。它以具体工作任务带动教学，完成一个工作任务的过程也就是学生掌握理论知识、练就实践技能的全过程。任务导向教学法的特点包括：①理论与实践紧密结合，教师的“教、做”和学生的“学、做”合二为一；②学生自主制订任务计划并实施，自行组织和协调学习全过程；③任务内容符合实际工作特点，学生需要主动运用所学知识技能操作完成；④任务完成情况以具体的成果或产品形式展示，并由师生双方共同评r。课程考核内容由传统笔试一考定终身转向书面测试、口头表达测试、操作技能测试、团队协作以及职业态度等综合评价。在整个教学改革过程当中，首先需要明确课程教什么、学什么以及如何保障“真教”与“实学”。

1 课程的定位

以“任务为导向”的教、学、做一体化课程教学“教什么？学什么？”，取决于行业、企业需要什么样的人才。首先，要明确高职连锁经营管理专业人才培养目标定位。连锁经营管理专业培养系统掌握连锁经营基本理论和实际操作能力，具备从事现代连锁企业门店开发、运营管理、商品采购等实际工作的实用型、复合型、创新型专门人才。具体到相关课程，则是要构建符合专业人才培养目标的课程教学内容和知识体系，并从教学目标、教学内容和教学方法三个方面定位，将已构建的课程知识体系付诸于教学实践。其中，《连锁门店开发与设计》课程定位是使学生系统地掌握连锁经营的基本原理，熟悉连锁经营推广和设计策划、具备连锁门店商品管理和维护能力，胜任日常经营管理的复合技能型人才。

2 课程内容的重新组织与编排

然后，依据课程定位确定课程内容的组织。高职教育不但培养学生掌握某一专业的基础知识和理论，更注重培养学生具备专业岗位所需要的生产、服务、管理等一线工作的实际操作和协调能力。因此，课程内容的组织应该工作岗位化。即根据工作岗位群，构建和设计学校与企业，理论与实际，教学与生产紧密衔接的校企合一、工学结合的课程内容，使学生通过课程学习能够获得工作岗位所需的职业能力和素养，以及完成具体工作任务所需的知识和技能。

《连锁门店开发与设计》课程所教授的企业门店开发和策划设计，是连锁专业学生进入企业必须掌握的一项核心能力，其实践性和操作性非常强。该课程与连锁经营管理、消费者行为学等前导课程和连锁企业门店营运与管理、品类管理等后续课程构成完整的职业核心能力培养体系。

为准确把握课程教学内容，凸显课程教学职业性、实践性、开放性、技能型特点，在进行课程设置和内容设计时，教学团队首先对连锁企业的典型工作岗位所要求的知识技能进行调研。专业教师利用校企合作平台，开展教师下企业挂职锻炼，分别在武汉中百仓储长青店、宝丰店、珞狮路店、深圳人人乐福田店的商品部、市场开发部、收货部、客服部和收银部等多个部门接受了一线岗位的技能培训和顶岗实践。熟悉了连锁门店岗位群的实践技能和工作技巧，掌握了连锁门店人才需求规格的第一手资料。并在此基础上参照企业专家的建议，对岗位任务分析，提炼、归纳、整合出所需的知识、能力与素质，进而选取教学内容。同时将专业课程与典型工作岗位进行对口匹配设计，并且每年通过校企合作平台对用人单位的人才需求变化状况实时跟踪了解，对课程体系和课程内容进行相应动态调整，以符合行业企业的要求和变化。

《连锁门店开发与设计》课程所涉及的工作领域包括连锁企业门店规划部、运营管理部、营销推广部等多个职能部门和一线门店。相关工作岗位群包括市场调查员、市场研究分析员、店铺拓展选址员、门店开发策划师、店面设计师、商品陈列师、营销策划专员等工作岗位。教学团队以连锁企业开发部门的工作任务为依据，以工作岗位群所对应连锁门店开发与设计的主要工作内容与流程为主线，以此来展开教学设计并确定其职业岗位应具备的六项能力目标。并将能力目标转化为6个学习模块（如图1所示），其中每个模块又分解为2～5个任务进行教学，每个任务后设计了技能训练加以支持，所有模块后设计了综合实训。这6个学习模块对工作岗位所需的能力和应掌握的知识进行了阐述，使学生能够清楚了解工作的过程和内容，并了解各项工作的重要度、难易度以及相互关联程度。从而提高学生的学习兴趣和探究欲望，并且在学习完每个任务和项目后，通过技能训练和综合实训及时巩固所学知识。使同学们通过课堂技能训练操作，能够在校内就较好地掌握岗位操作技能，获得职业岗位的感性认识，提高专业综合素养，增强就职竞争力。

3 以“任务为导向”的一体化教学具体实施过程

以《连锁门店开发与设计》课程学习模块5.“连锁门店商品陈列设计”；任务5.3“陈列商品的维护”知识内容为例设计教学步骤。学生需掌握的知识和技能：陈列货架的空间优化设计。

3.1 “教”

3.1.1 给出任务

教师设计并给出需进行优化陈列设计的工作任务，请同学们扮演商品部工作人员，分小组完成商品货架的空间优化设计工作。

3.1.2 理论讲授

通过语言描述，分析学习任务的理论基础，提出目标和技能标准，使学生更好地把握理论知识和岗位技能要求的内在联系。课堂教学多采用启发性提问，配合多媒体教学将真实的商品空间陈列及优化的工作场景以精美的PPT幻灯片和视频课件的形式引入到教学中，以增强学生对实践操作技能的直观感性认识，有效提高教学质量。此处着重讲解货架排面优化所涉及的销售占比、毛利占比、贡献度占比、空间占比四要素如何计算及相互间的关系，以及根据顾客购物决策树决定的排面布局。

3.1.3 实操演示

展示技能操作的全部或局部流程，使学生熟悉空间优化的技能要点。演示可以由教师操作，也可以指导优秀学生助手进行。

3.2 “学”

3.2.1 分组交流

学习过程中，每项任务的开展都以小组为单位进行。首先安排小组讨论，让每位同学都参与到学习过程中。组员可就空间优化原则先自由发表意见，然后再通过集体讨论不断产生思想碰撞从而获得大量的优化设计构想，各种意见经过交流和整合从而逐步达成解决任务的理想方案。在分组讨论中，教师要强化学生的团队意识和分工协作精神，要允许学生自由发言，不轻易评论学生的观点是否正确。

3.2.2 分析研讨

教师引导各小组根据商品销售、空间、利润占比数据对陈列排面重新分配进行研讨。在此过程中，寻求解决问题方案的主体是学生，教师的任务是引导学生对销售占比和空间占比以思考、讨论的方式将规律找出。调整后的货架排面要符合销售利润最大化的原则，重点在于促使学生学会自我探索知识形成的规律，提高分析和解决问题的能力，并不断完善商品陈列设计知识体系，真正达到巩固知识、培养能力、提高综合素质的目的。

3.2.3 提出书面解决方案

在小组交流、分析、研讨并达成统一认识的基础上，对排面布局制订出具体的空间优化方案。方案要求条理清晰，目标明确，重点锻炼学生的文字组织与表达能力。

3.3 “做”

在连锁专业校内实训室进行任务实施，各小组模拟扮演商品管理人员，实际完成商品排面空间优化的全过程，每位同学都必须参与进来。

3.4 教师点评

学生在“学”和“做”的过程中，因为是第一次接触新知识、新任务，肯定会出现各种问题，教师要对学生操作过程出现的问题进行点评，并指导其改正。本教学案例涉及的知识要点如下：

①涉及的岗位：理货员、销售员、品类管理师；②涉及知识点：商品配置表、商品组合单品配置、陈列空间管理；③如何计算贡献度占比和毛利占比，商品空间大小分配如何c之关联；④如何合理确定面积配置标准，货架排面区域如何区分，客流方向与货架陈列的关系；⑤商品配置表如何填写制作；⑥如何根据商品货物特性等因素安排陈列空间等。

4 结束语

《连锁门店开发与设计》课程在以“任务为导向”的教学做一体化实施中，要注重在做中教，引导学生积极主动学习，尤其是以分组教学的形式，在课堂中融入以实际工作任务为基础的实践教学，既有助于学生在巩固现有理论知识的基础上拓展专业知识面，又有效培养了学生的实际操作能力和创新思维能力，使教学过程紧紧围绕工作任务而展开，缩短了理论与实际的距离。

参考文献：

[1]兰丽娟.高职院校连锁门店运营管理课程以“任务为导向”实践教学研究[J].商业文化，2012（4）：286-287.

企业连锁经营管理范文第5篇

关键词：连锁经营企业；财务管理；问题

一、我国连锁经营企业的经营特征

首先，连锁经营企业拥有高度的统一性。虽然每个连锁企业处在不同的地域，使用同一商号的门店不同，但是它们是在同一总部领导下，进行统一的对外宣传与商业活动。无论是经营理念、管理方式、商品和服务，还是企业识别系统和商标，都高度统一。其次，连锁经营企业都有着严格的标准，这样更能让消费者认同，更好的树立品牌形象，为企业更加健康迅速地发展奠定有利基础。

二、连锁经营企业财务管理中存在的问题

（一）财务管理机构设置不科学、相关监督体系缺位

当前，我国连锁经营企业在财务管理的过程中，存在着机构设置不科学、人员配置不合理、监督职能不健全等情况。机构设置的合理与否对于企业财务管理水平起着至关重要的作用，尤其对于连锁经营企业，财务管理结构的合理性决定了财务管理的效率与管理的质量，因此应该受到格外重视。目前我国连锁经营企业在机构设置中主要存在以下几方面的问题：第一，连锁经营企业的中层机构设置过于繁杂，执行力低下，这种环境对于财务管理工作的创新与发展并没有任何益处。第二，我国连锁企业还缺乏完善的监控体系，这就使财务人员难以做到独立的执行自身的监督职能。当财务问题出现时，难以追究相关人员的责任。如果任其发展，就会使企业财务管理工作陷入恶性循环。

（二）财务管理缺乏统一性，资金使用效率低

国内的连锁企业在财务管理上缺乏统一性，总部与各个分店的财务标准不统一，总部无法及时了解各个分店的经营状况，一些分店出现盈余，一些分店出现亏损，而企业内部又缺乏有效的资金调剂机制，导致企业内部的资金使用效率低。资金使用效率低无形中增加了连锁企业的经营成本，减少了连锁经营企业的经营效益，对于连锁企业的发展不利。

（三）信息化水平低

随着科技的发展，信息技术被广泛的应用于各行各业，为各行各业的发展提供了很大的帮助。企业能够利用信息技术快速的传递各种数据信息，完全不用考虑时间与空间的限制，对于企业提高工作效率、节约经营成本具有非常重要的意义。尤其是连锁经营企业，企业经营过程中所涉及的管理范围非常广泛，如果不能有效的利用信息技术，对于企业来说是一种重大的损失。目前，我国的连锁经营企业在财务管理过程中对于信息技术的应用还不是非常成熟，仅限于利用信息技术来传递相关的文件，这就为连锁企业财务管理带来了很大的困难。有的时候连锁经营企业的下属连锁单位已经收到的款项却无法第一时间到达总部，使得总部财务系统中分店收入与分店自己财务系统中的收入不统一，这很容易导致企业管理者决策的失误，对于企业长期稳定的经营与发展不利。

（四）财务管理制度建设不完善

连锁经营企业的管理者对于财务管理制度建设不是非常的重视，管理者认为企业自身有一些财务管理制度，这些制度是长期管理过程中遗留下来的精髓，因此不需要制定新的财务管理制度。然而，连锁经营模式具有其自身的特殊性，而传统的财务管理模式无法很好地满足现代连锁经营企业财务管理的需要。很多的连锁经营企业对于分公司的管理依然沿用总部的管理制度，这让分公司在进行财务管理的过程中经常出现问题，企业财务管理制度不能灵活的应用于各个分公司，这对于企业来说会增加人工成本，降低经济效益，对于企业长期稳定的发展不利。

三、连锁经营企业财务管理问题的解决措施

（一）设置科学的管理机构，建立相关监督体系

针对目前我国连锁经营企业管理机构设置不科学的情况，企业管理者应该引起高度重视，精简人员，在保证正常财务管理的情况下尽量减少管理人员的数量，尤其是中层管理人员，对于职能性较差的岗位可以与其他相关的岗位合并。连锁经营企业还要提高管理者的执行能力，不能只是起到信息传达的作用，必须身先士卒，用于实践，充分发挥自身管理才能，遇到问题积极解决，保证企业的经济利益不受损失。另外，连锁经营企业应该设置必须的监管部门，对于企业管理者以及普通员工的行为进行必要的监管。监管人员还要定期或者不定期的到分店进行监督检查，为分店员工提供一些必要的培训与指导，通过这种方式提高分店员工工作的积极性，保证企业财务管理的有效性。

（二）加强对企业资金的管理，不断的提升资金使用的效率与效果

企业的资金使用效率低对于企业来说是一种无形的损失，因此连锁经营企业必须要不断提高资金管理水平，提升资金的使用效率。首先，连锁经营企业应该创新资金管理制度，建立与连锁企业相适应的管理制度，实现企业资金收支两条线，保证收入与支出的独立性，统一管理收入与支出。其次，连锁经营企业应该对分店实行相对灵活的资金管理方式，下放一定的资金管理权限，让分店财务管理人员拥有一定的自主空间，避免由于资金使用制度过于死板而出现资金链断裂或者其他事项影响企业的正常经营与运作。

（三）建立健全的财务管理信息系统

连锁经营企业的分店大多数情况下都是分散于不同的地区，涉及的经营范围非常广，如果信息化水平一直处于较低的水平，势必影响企业正常的经营与运行，因此，连锁经营企业必须要提升信息化水平。首先，连锁经营企业应该建立一个统一的财务信息交流中心，在这个交流中心，企业能够与各分店实现畅通无阻的交流与沟通。其次，连锁经营企业在财务管理的过程中应该使用统一的电算化系统，对各分店财务人员进行授权，总部财务人员能够通过财务软件及时看到各个分店的财务处理情况，有效防止总部财务数据与分店财务数据不对等的现象发生，保证财务报表的准确性，提高管理人员决策的准确性与科学性。

（四）不断完善财务管理控制制度

制度的建设对于企业管理起着至关重要的作用，它能够有效规范相关人员的行为，对于企业的经营非常重要，因此连锁经营企业管理人员想要提高财务管理水平，必须要重视对于财务管理制度的建设，通过建立科学合理的财务管理制度不断规范财务人员的行为。另外，连锁经营企业的财务管理制度不能一味地照搬以前的制度，连锁经营具有一定的特殊性，因此在制订财务管理制度的过程中必须根据经营形式的不同不断完善财务管理制度。根据连锁经营企业在实际财务管理中的问题制定对应的管理制度，创新财务管理方式，让财务管理更加充分的发挥其自身作用，为连锁经营企业长期稳定的发展奠定坚实的基础。

四、结语

企业连锁经营方式在我国的应用的时间并不长，连锁企业在一些城镇还属于新生事物，相关企业连锁经营财务管理工作的理论研究和案例研究还都比较有限。因此，我国的企业在使用连锁经营模式的过程中必须要加强管理，尤其对于财务管理中的一些问题必须引起高度重视，针对具体问题具体分析，保证财务管理的质量，让连锁经营为企业提高经济效益创造更多的可能。

参考文献：

[1]刘仁琢.连锁经营企业财务管理的创新问题研究[J].黑龙江科学，2013（10）：180-181.

[2]周B.浅谈企业连锁经营的财务管理工作[J].中国管理信化，2013（15）：9-10.