采购管理方式

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采购管理方式范文第1篇

关键词：国有企业；采购质量；采购管理

中图分类号：F253.2文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）12-0047-01

一、采购质量失控的诱因

1.采购质量失去控制的外部因素

社会主义市场经济经过了多年的发展和壮大，各类企业在采购管理方面都作出了非常有益的尝试。但是，随着物质资料的日益丰富，物流渠道的不断增多，多数物资的采购已经从卖方市场转变为买方市场，这对于各类企业增加了选择机会，同时也带来了一系列问题。一是市场机制还存在漏洞，存在细节约束不全面，监督机制不健全，执法力度不强等一系列问题。二是市场中的经营者缺乏社会责任感、道德自律不强，以致假冒伪劣和不符合价值规律的产品充斥市场，严重干扰了物资流通秩序，甚至导致了采购质量失去控制。

2.采购质量失去控制的内部因素

由于企业的不断发展，尤其是大型国有企业，对采购工作的重要性认识不足，直接的一个后果就是物资采购工作在保障运输安全生产和降低铁路运营成本方面发挥的作用不明显。

二、开拓思路，加强采购质量控制

1.要提高采购质量工作认识

只有高度重视采购质量工作，把质量管理作为企业经营的中心工作真抓实干，企业才能形成强大的内在动力，不断提高采购质量。同时，采购人员要善于沟通，通过沟通认同企业采购质量目标，贯彻执行企业采购质量策略。

2.建章立制，重在落实

要管理制度先行，明确各供应环节、岗位、人员的质量责任,完善物资质量全过程管理。采购质量并不仅仅是采购部门的事，还与设计技术、质量管理、检验以及企业上层管理等部门有关。因此，应结合企业实际情况，商讨、分析、明确质量职责，在此基础上进行分工，明确各部门的责任，加强配合和协作，保证质量职责的落实。同时，应对采购质量形成的各环节进行分析，建立严格的质量控制程序，做到采购质量管理程序化。

3.抓住采购质量关键环节，完善供应商制度

选择优秀的供应商，构建全新的采购质量管理模式采购是企业与一个或多个供应商之间的交易活动，采购商品质量与供应商的质量管理水平密切相关。经验表明，一个企业要是能将四分之一到三分之一的质量管理精力花在供应商的质量管理上，那么企业过程质量和成品质量起码可以提高50%以上。所以，选择优秀的供应商，构建全新的采购质量管理模式，加强供应商质量管理与控制，是提高企业产品质量的重要保证。

4.严把采购商品检验关，加强控制不合格品

企业应根据采购批量、采购商品种类与性质、价值以及供应商质量管理体系的有效性，科学合理地制定检验方案，并严格按要求实施。检验应在双方认可的条件、方式和环境下进行，发现不合格品，应及时记录，以满足可追溯性要求，并对不合格品进行质量分析，做到查明原因、分清责任、防范措施落实。

5.做好安全保障工作，防止出现意外损失

物资采购设计到方方面面的安全问题，例如：人身作业安全、物资贮藏安全、防火防盗安全等等，只有把物资的安全作为不可忽视的一面来抓，才能保证在物资采购过程中不出现意外损失。这种采购管理需要坚持和贯彻了一些原则。一是重源头，严格渠道资质审查，实行准入制度。二是实行招标比价采购，保证质量需求。三是谁采购谁承担物资质量责任。四是明确职责，落实责任，建立制度，完善物资质量全过程管理。

6.做好培训工作，不断提高采购人员的素质

采购质量的控制不能脱离人的操作，因此，要把人才的培养作为采购质量控制的中心环节来抓。随着国有企业中高科技手段的运用，一些企业把注意力放在硬件更新、设备改进等层面，忽视了对在职人员的培养，而采购工作是一项技术和业务性都比较强的工作，它要求采购人员不但要有高度的事业心和责任感，遵纪守法，坚持原则，秉公办事，而且要熟悉采购业务，掌握一定的商品学、材料学方面的知识，具有一定的“识货”技能。对采购员的岗位应作为关键岗位来对待，对采购员要有明确、严格的要求，如政治思想表现、职业道德、业务能力、技术水平、文化程度、工作年限、社交能力等都应达到一定的要求。对采购员应进行岗位培训，经考核合格，方能上岗。对采购员的聘用应引入竞争机制和激励机制，能者上，庸者下。对在采购中及时发现质量问题并妥善处理，避免造成重大经济损失的，应予以奖励；对由于不负责或内外勾结采购假冒伪劣商品者应给予惩罚并解聘。

参考文献：

[1]徐杰等主编.市场采购理论与实务[M]北京:中国铁道出版社,2001.

[2]郑新.企业采购管理发展趋势研究[J]管理观察,2009(07).

[3]陈兵.加强采购质量管理方法与措施研究[J].市场论坛,2007(08).

采购管理方式范文第2篇

 

文章主要介绍了电子采购的概念和基本模式，重点通过对建华管桩集团电子采购管理的应用分析，探讨在建材制造业中买方模式的电子采购管理的优势和存在的问题，并提出建议。

 

1 电子采购的基本概念

 

电子采购是一种无须交易双方见面，通过互联网平台寻找合格的供应商或采购商，最终实现一对多、多对一、多对多采购的交易方式。

 

电子采购可以优化采购流程，帮助供求双方降低成本，有效地整合企业的资源，提高企业的竞争力，从而达到优化整个供应链的作用。[1]据调查，在2014年，全世界400家企业中，85%的企业都在应用电子采购方案，电子采购已经在全世界得到了广泛运用。

 

2 电子采购的模式

 

卖方模式是指供应商在互联网上其产品的在线目录，采购商通过浏览供应商的网站来取得所需的商品信息，以做出采购行动的一种电子采购模式。卖方模式的主体是供应商，客体是采购商，这种模式的搭建工作简单，投资小，但是使用不方便，很多公司会把商品信息模块简单的内嵌到公司网页中，后期的交易和传统采购并无区别。

 

买方模式是指采购商在互联网上所需采购产品的信息，供应商在采购商的网站上登录自己的产品信息，供采购商评估，并通过采购商网站，双方进行进一步的信息沟通，完成采购业务的全过程。[2]买方模式下的电子采购主体是采购商，客体是供应商，这种模式搭建工作复杂，与后台系统的集成性好，使用方便，但投资较大。

 

很多大企业都拥有电子采购系统，与现有的信息系统有着很好的集成性，信息传递通畅。大企业往往处于所在供应链的核心地位，与少数几个供应商已结成了战略合作伙伴关系，有足够的能力负担建立、维护和更新产品目录的工作。[3]

 

市场模式是指供应商和采购方通过第三方平台进行采购业务的过程。在这种模式里，采购平台是一个中介，供应商和采购商都可以在网站上并描述自己提供或需要的产品信息，第三方平台负责产品信息的归纳和整理，以便于用户使用，而使用市场模式的企业需要支付给第三方一定的使用费用，很多中小型企业或个体比较偏好这种模式。

 

3 买方模式的电子采购在企业中的应用分析

 

建华管桩集团创建于1993年，是建筑基础工程材料——预应力高强混凝土管桩的专业生产厂家，经过22年的发展，公司从单一的管桩生产销售商转型成混凝土制品与技术综合服务商。

 

目前，建华建材的管桩年生产能力超1. 8亿米，预应力混凝土管桩销量在中国的市场占有率达30%以上，建华建材连续17年稳居全国同行业销售冠军，是中国预应力高强混凝土管桩龙头企业。

 

截至2015年，建华集团在全国已经成立并投产了36处生产基地，随着公司的壮大，各种问题也开始突显，建材制造行业的发展已经处于成熟阶段，由于核心技术并不复杂，准入门槛低，因此市场竞争力特别大，利润空间却越来越小。在这样的情况下，只有从内部管理入手，整合资源，降低成本，才能提高公司的竞争力，而采购环节成为一个重要突破点。建华集团推出了电子采购平台，来实现从采购申请到投标定标、合同签订、订单下达、对账付款的采购全程电子化，以达到提高采购效率、节约成本目的。

 

3. 1 电子采购系统流程

 

采购部门需要根据市场部的销售数据和市场情况，以及生产部的生产计划计算出物料需求，结合库存信息制订采购计划，选择合适的采购方式：询价，竞价或者招标，并将相关信息到采购平台上;供应商通过平台访问采购数据库，获取采购信息，按照要求提供有竞争力的产品或服务;公司结合以往的采购记录和供应商评价，按照合适的供应商选择策略确定供应商，签订合同;供应商按合同进行供货，货物验收合格，登记入库后将付款申请传至ERP，财务部核对账单付款。

 

当采购任务完成以后，电子采购系统还会自动将本次采购活动的各种相关数据存入采购数据库。具体采购流程如下图所示。

 

建华集团电子采购系统的流程

 

3. 2 电子采购优势

 

(1)优化供应链，提高采购的灵活度。电子采购使企业和供应商能够快速及时地了解采购信息并进行合作交流，通过互联网平台上的大量供应商的比较、筛选，有利于对供应商的资源进行有效整合，使得企业能够寻找到更佳的价格与质量的结合点，提高了采购的灵活度，从而优化供应链管理，改善供应链绩效。[4]

 

(2)降低企业的运作成本，提高效率。采购系统的标准化设计使全部采购工作流程自动化，消除了多余环节，节省了时间和交易成本。以往分公司的采购部标配是六个人，实行电子采购之后，只需要四个人(包括部门经理在内)，36家分公司就节约了一大笔人力费用。电子采购使可选供应商数量更多，可以做到货比多家，降低了采购成本。

 

(3)改善供应商关系。建华集团在全国建有36家生产基地，常规供应商遍布全国，合计有1500多家，这对于供应商的整体管理来说有很大的难度。电子采购为供应商提供了一个与集团总部和分公司沟通的平台，使供求双方及时了解各自的信息，改善了供需双方的关系。

 

3. 3 实施电子采购过程中出现的问题

 

(1)建华经过二十多年的发展，企业的信息化程度不断提高，但是基层员工仍保持着传统习惯，没有形成系统的电子化供应链思想。基层采购人员的工作依旧是按照原来的采购流程，只不过多了一个网上录入的过程，这样不仅达不到提升采购效率的目的，反而会增加更多时间和人力的浪费。

 

(2)员工对电子采购的效果缺乏信心。通过一系列的宣传和学习，员工能认识到电子采购的价值，但并不认为能够实现这个目标，学习过程也只是以能够通过考核为目的。在这样的氛围中，电子采购虽然得以施行，但是要发挥出应有效用，提升集团整体供应链效率还有很大差距。

 

(3)供应商配合度不够。采购系统上线以来，淘汰的原有供应商里只有很少是不合格的，那些淘汰的合格供应商们不希望在采购平台上与其他商家竞价，认为会损害自己的利益。

 

3. 4 一些建议

 

电子采购作为整个电子化供应链中的一个环节，并不是孤立的，要与上下游的其他环节紧密合作，才能使整个供应链高效运转。随着信息技术与供应链中各节点的紧密应用结合，会有更多类似的打破传统的变革，电子采购不是开始，也不会是结束，企业和员工要以发展变革的眼光来看待新事物，保持积极向上的学习热情，与时俱进，才能始终立于不败之地。

采购管理方式范文第3篇

关键词：电力物资集中采购 库存管理

库存管理是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品、产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。企业进行库存管理，就是在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量保持合理的水平，掌握库存量动态，适时、适量提出订货，避免超储或缺货，减少库存空间占用，降低库存总费用，加速资金周转。我国电力企业物资供应渠道多，物资的品种、规格千变万化，对库存管理造成一定难度。同时，电力企业的基建总投资中，大型发电厂的设备和材料投资占其总投资的70％左右；发电过程中各电厂从维护安全生产出发，都储备了大量的备品配件，库存占用资金每年要承担上亿的银行利息。因此，用现代化的物流管理方法和手段大力降低在电力建设、生产过程中的物流库存成本，提高电力企业的物流管理水平，是加快电力企业发展的关键之一。

一、导人物资“集中批量采购"模式，有效降低库存成本

从目前情况看，改进措施就是采取集中批量采购的策略，在优化采购策略的基础上实现对库存物资的科学管理，其采购模式分为战略性采购和操作性采购：

战略性采购在电力企业的具体实施，就是省级或者区域电网公司根据一段时问内基建工程所需的设备、材料的品种、数量，不针对具体工程项目组织招投标。然后，与一个或几个中标厂商签订一定时期内的供货协议，明确供货期，供货单价和双方的权利义务的一种操作方式。包括建立采购物资类别、设计采购战略、建立供应商名单、选择实施方式、选择供应商、与供应商运营整合、进行市场基准化比较七个战略采购步骤。这样，公司与供应商建立起的是一种长期战略合作关系，对双方而言都实现了共赢。省级或者区域级电网公司的主要采购物资包括：220kV和110kV主变、SF6断路器、避雷器、电压互感器、VD4开关、GIS、开关柜和电容成套设备、电缆、导线、金具、铁件和零星小五金产品等。

操作性采购对电力企业而言，针对为某些项目工程设计制造，通用性差的产品，如10kV以上的电力变压器、负荷开关、110V以上的输变电及配电设备、220V以上的铁塔、高压电瓷等，由各分公司汇总物流需求计划清单，然后由省级或者区域电网公司统一采购。另外市县级公司对于少部分物资可以自主采购，这些物资主要为：办公用品、小额的非标件加工、清洁服务等。

二、在集中采购模式下采取的库存管理方法

在这种集中批量采购模式下，对于不同性质不同特征的电力设备、材料物资，电力企业可以采取不同的库存控制策略。

1、对于常用的必须留有一定库存的设备材料，可以采取ABC和CVA分类法

ABC分类法，又称重点管理法，最早由美国通用公司在库存管理中采用，是库存控制的基本方法之一，也是管理控制原理中最有用最有效的方法。

ABC分类法的原理是将所有库存物资按在技术经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般。如图1所示，它把被分析的对象分为A、B、c三个等级。A类物资数量约为10％，所占资金约为60％左右；B类物资数量约为25％，所占资金约为20％左右；C类物资数量约为65％，所占资金约为20％左右。A、B、c三类物资区分后，便可以针对三种不同类型开展有区别的管理。

A、B、C方法对电力物资特别适合。电力物资中电力设备等大宗物资对电力系统最重要，而且具有数量少价值高的特点，可以将这些物资看作ABC分类法中的A类物资。对于这类物资，需要有详细的进出库记录，经常检查库存情况，精心做好货物存储工作，随时提供准确的库存信息，进行严格控制。在满足企业内部需要和客户需要的前提下维持尽可能低的经常量和安全库存，可采用定期库存控制法进行管理。而对于物资数量不多，所占资金总额也不多的B类物资，可以通过定量库存控制，库存的数量可以按照各种具体情况来决定。在电力物资中，一般的电力物资，则是数量和品种繁多而价值量相对较少，可以将其看作是ABC分类法中的c类物资。对这类物资的管理，可适当加大定购量，采用定量库存控制法进行控制。在库存配置上，可以经常性地放置在企业仓库中加以存储。

在对于C类物资的库存管理上，由于其所占价值量相对较少，往往得不到应有的重视，而有可能会造成整个生产的停滞。鉴于此，电力企业有必要在物资库存管理中引入关键因素分析法(CriticalValueAnalysis，CVA)。具体的做法就是，对电力生产起关键作用的物资，划为最高优先级，一定要做好库存管理工作，不允许缺货；对于电力生产起基础性作用的物资，划为较高优先级，比较重视库存工作，允许偶尔缺货；对于电力生产比较重要的物资，划为中等优先级，允许合理范围内的缺货；而对于一些生产经营中需要，但可替代性较高的物资，则划为较低优先级，允许缺货。在电力物资的库存管理中，将ABC分类法和CVA管理法结合使用，可以达到分清主次，抓住关键环节的效果。

2、对于一些备品备件则可以采用供应商

管理库存(VendorManagedInventory，VMI)方式在这种新型的库存管理模式下，放弃由各个基层单位自己保持备品库存或由总公司统一保持备品库存的方式，改由公司物资管理部门和生产运营部门依据各基层单位储备部门建议拟定备品储备计划，选择备品合格的供应商，并与之签订框架协议，在供应商仓库建立公司备品的“虚拟”仓库，而电力企业本身则实现了一个“零库存”。具体做法是：电力企业根据备品需求的轻重缓急程度，按设备货款值的一定比例定期向供应商支付保管、维护、检测费用。以后每年物资管理部门会同生产部门、财务部门等有关部门，依据备品备件储备定额和设备实际运行情况，以及各基层单位建议，拟定备品备件补货计划，对超过一定年限的备品进行更新、升级。各供应商负责维护其所管理的备品备件库存信息，实时反映备品备件的库存、领用、余缺等情况，实现备品备件实时监控、调配。这样，对于电力企业来讲，大大节约公司备品的库存、维护和定期检测费用，还可避免许多备品储备会因时间过长而造成老化或技术性淘汰。当备品备件的供应商管理库存积累到一定成功经验时，可以推广应用到其它常规生产和建设所需物资的库存管理。

采购管理方式范文第4篇

一、房地产项目动态财务管理概述

动态财务管理是财务管理的一种，是资金控制的一种科学方式。动态财务管理通过对未来发展的预期分析，通过模拟总结出未来财务经营与完成目标之间的差距，从而进一步运用财务管理方式规避风险，实现财务指标稳定发展的分析方法。运用动态财务管理方法可以让企业财务信息受到实时监控。将动态财务管理引入房地产项目的开发与建设管理中，可以提高房地产项目的财务风险可控能力，在全面预算、税务管理、资本应用管理、制度、流程、团队管理中趋势线动态监控。发现问题的前提下，不断创新管理方法与机制，加强房地产项目的整体财务运作能力，在建设前期确立好建设成本预算、在建设中期通过信息化数据备案与计算能力，提出动态分析方法，帮助房地产项目在建设中期节省额外开支，降低不确定性风险发生的概率，降低建筑成本。在将动态财务管理引入到房地产项目后，实时动态的财务目标与预期目标之间的差距不断变动，通过管理机制的不断调整，修正误差，降低风险，实现企业的财务动态管理目标，创造更大的盈利空间。

动态财务管理：动态成本=意外风险损失+额外支付

动态财务管理的成本投入：总成本-动态成本-预期成本=最低承担成本

动态财务的经济收益：经济收益=建设总款-最低承担成本

动态财务管理模式的主要在于科学控制房地产项目的各项工程建设用款，从不同角度与方向加强项目建设合理性，利用动态成本监督的方法控制房地产项目的经济预算与成本投入，选择一系列的动态财务指标改善项目投资与建设有效性。利用动态化的调整机制与财务管理模式，提高房地产项目的目标跟进效率，修正预期错误，控制可变风险，以此来实现房地产项目的动态化财务管理，实现经济收益。

二、房地产项目动态财务管理可行性分析

（一）降低房地产项目可变成本带来可观价值 房地产项目的开发需要投入相应的建设成本，房地产公司不仅需要投入一定的技术能力，还需要提供创新思维建设创新性的房地产项目。但是这种创新需要更多的成本投入，面对新技术引进与策划手段的创新，房地产项目可变成本越来越多。利用动态财务管理方法可以实时监控财务数据与成本投入情况，对可控的财务投入成本进行管理，降低了房地产的成本投入。因此，为了节省资本，长期可持续发展，建立长远的战略发展计划，必须从财务战略的角度寻求真正的发展空间。房地产项目应用动态财务管理已经是时展的特征，也是房地产开发企业适应当前开发项目运作的一种标志。

（二）信息化技术应用解决了静态财务管理难题 随着信息化技术的广泛应用，财务管理也逐步加入了信息化技术，以信息化技术作为基础支撑，实现对公司内部财务数据的分析与管理，对资本进行控制，实现资本投入的最大价值。在全球经济发展一体化的背景下，财务管理的信息化发展利用信息平台或云计算服务能力，就是动态财务管理的体现，为了能够处理大量的财务数据与预期的运算分析，需要一种强大功能为一体的软件作为依赖。这种软件系统根据不同公司的具体情况与操作环境，确立不同的动态管理分析数据与发展路线。利用现代化的设备与信息网络程序进行房地产项目的操作，保障房地产项目的有效运行与安全维护，实现房地产项目建设的经济效益最大化。动态财务管理还节省了房地产项目开发与建设的大量时间成本，降低了建筑材料与建设人员投入的大量额外成本与额外花销。

（三）动态财务实时评价指标对房地产项目成本优化作用 实施动态财务评价指标，可以有效的优化项目成本，降低投资风险，主要表现在：第一，动态财务评价指标能够对项目实施过程中个阶段的财务状况进行纵向比较，这与传统静态财务评价指标要求两阶段的财务指标必须一致的横向比较不同，变得更加灵活。运用定量处理的评价方式，不同阶段的财务指标，所采取的样本数据一定会有所不同，所以不同阶段就会出现不同的采取结果。这样就会初夏一下两种状况；如果每一阶段都运动不一样的财务评价指标，就一定会给动态财务评价体系带来一定的影响；如果固定的运用某一阶段的财务指标，就会存在一定的片面性，午饭全面的反映出其他阶段的财务指标，这也是定量选取法无法应用于动态研究的问题所在。第二，经过长期的研究表明，动态财务评价指标主要还是应该采用定性指标的选取方法。虽然定性指标的选取方法具有一定的主观性，可能会受到研究人员自身主观认识的影响，但是与定量指标选取方法相比，还是具有一定的优势，尤其是在财务指标评价体系构建方面的运用一般都是以定性指标选取法为主，具有深入的研究经验，并且已经建立了较为完善的评价指标体系，是进行动态财务评价体系指标选取的最佳方法。

三、房地产项目动态财务管理模式构建

（一）基础信息管理模块 动态财务基础信息管理的思路是在房地产项目中，搭建动态信息公布与维护平台，从信息对称角度下手解决存在的额外资本投入问题，利用信息平台降低未知风险发生的概率。开展动态财务管理需要掌握房地产项目具体的详细内容，如开发投入成本、采购资金明细、建设用地规格、人员配置与单位价格、市场价格变动、风险系数等情况。在相关信息的了解与资料的分类过程中，动态财务管理需要对目标进行明确的规划与存储。这样才能在建设中期与建设后期进行对比，对房地产项目的具体发展制定明确的方案，根据实时管理的需要制定动态信息发展方案，及时调整方案可行性，拓展工程发展进度，实现对资本投入的跟踪调查。

（二）房地产资金、税务管理模块 房地产项目中资金管理与税务管理占到了非常重要的地位，对房地产项目的建设具有很强的影响力。动态财务管理的开展过程中，主要针对房地产资金、税务内容进行监控与调整，实时汇总信息，分析信息，总结应对方案。

资金管理的主要内容是筹融资管理、资金计划制订、资金计划执行、日常管理。资金管理是以财务信息结合房地产项目开发的不同阶段开展工作，在项目初期主要根据项目的前期投资，开发计划、资金初始方案做出分析。在动态财务管理活动中及时向股东反馈最新的房地产项目发展详情，推进房地产项目的发展动力，做好项目融资的各项前期准备工作，并采取一系列措施尽可能的开辟新的融资渠道，建设风险评价机制，针对融资渠道与投资方案进行随时随地的风险评价。

在项目具备四证条件后，房地产项目一旦开工建设获得相应建筑资金后，需要做好款项应用与管理工作，处理好资金在项目建设过程中的应用方向，对项目建设中产生的额外花销与其他支出进行定位和确认，尽量避免因为人为风险导致的额外支出，安排好各项资金的支付，完善整个工作流程，确保方案的可行性。在结合公司的实际情况、项目开发的进度、资金来源等数据后，提出调整策略，相关部门要建立沟通，实现房地产项目的有序发展与建设。

税务管理的主要内容是加强税收的合理性，动态财务管理基于税收法律政策法规，开展对房地产项目的评测，按照科学的方法处理纳税申报、税收优惠、开展项目税务筹划、规避税务风险、应对税务审计、避免税务风险损失等，实现税收收益最大化目标。

（三）项目绩效与成本管理模块 房地产项目的绩效考核是评判房地产项目建设速度与建设质量的关键指标，也是评价工作人员工作能力与建设效率的影响因素。绩效评估主要的工作内容在于对项目具体的实施进行评价，从房地产项目建设的初期到完工，主要包含：一是工作内容的动态绩效考核，针对房地产建设项目的具体工作信息与建设状况进行不定期的抽查检验、查询、评估；二是项目综合性评估，通过对房地产项目建设完工后整体的状况进行评估，如工期、费用、质量、合同、资源、组织、信息等展开评价，给出具体的绩效考核指标，量化指标评价每一个房地产项目建设细节。在成本管理中要建立动态成本调查机制，更加灵活地调查研究每一个房地产建设项目中的成本投入状况，核实具体的成本使用状况，掌握房地产项目实施中的具体操作流程与信息，动态跟踪房地产建设人员、物料的成本实际花销情况，有利于房地产项目建设的稳定发展，及时发现并解决问题，避免风险加剧与额外成本的支付。

四、房地产项目动态财务管理模式运行思路

（一）项目前期准备工作 房地产项目动态财务管理在前期做好充分的准备工作，对房地产项目的整体信息与建设要求、标准拥有全新的了解，掌握房地产项目的发展具体信息，保证系统的有效运行。在房地产项目建设中通过动态财务管理实现资源的相互配合，提高财务管理能力，加强各方面与资源的辅助效果。房地产开发企业尽可能收集全面的财务信息并根据相关资料进行分析总结，对房地产项目建设的预期投入成本情况与实际建设方案进行总结与测评，提出存在的可知风险因素。利用动态财务管理模块，制定出详细的资金使用规划与可行性研究报告等各类项目分析资料的编制，为接下来的工作做好准备。

（二）项目成本分解与核对 在做好前期的准备工作以后，要加强对建设中每一个项目详细组成部分的成本分解，核对其价格与投入成本的实际差距，找出误差值并确立导致误差的直接影响因素。对房地产项目建设中期的项目成本投入进行分解，并且对应各个详细的采购成本环节，进行资本投入的项目核对，核对每一个项目建设环节的基本因素与成本投入内容。首先就是财务人员要对成本进行分解，根据建设项目内容，按照产品采购、成本投入、实际耗费资本三个关键因素，进行核对。在前期发展与规划中，房地产项目的成本投资需要科学、合理的规划具体的方案，将各个项目的成本清单进行有序的罗列，将不同阶段的建设目标分配给不同的部门去执行并按期完成建设任务，以此作为绩效考核的标准。将工作细分，将房地产项目的成本投入进行分解，细化建设目标，便于后期的核对。通过分解工作细节，在有限的时间内可以将信息分配进行点对点的核对，让部门负责人注意工作细节与工作内容，更好地完成工作，让财务部门与各负责部门方便及时沟通每一个工作细节，协调工作内容的下一步发展策略。

（三）项目完工情况跟踪、反馈、调整 房地产项目建设完工后，要根据房地产项目建设的实际背景、实际价值进行全程跟踪，通过建立信息核对与访问程序，财务部门要完成各项内容的统一，协调各部门，组织开展房地产项目建设的后期跟踪、反馈、调整工作。动态财务管理要求财务部门要跟踪房地产项目中子项目与字母表的执行情况，并做出工作评定，之后会根据项目的实际需要，将这一评定结果反馈给相关的项目实施部门，这样就能让有关人员及时了解到这一阶段计划目标的实施效果并做出相应调整。也可以直接向股东给出反馈，通过股东与财务部门的协商，制定新的解决方案，调整子目标、子项目的修整计划。

动态财务管理的完工项目检验，通过动态财务管理，房地产项目的工作内容更显得清晰有序，工作内容的细化、预期的分析、部门的协调、成本的实时监控、制度与管理的创新都在一定程度上改进了房地产项目传统的管理模式，让财务部门更能及时的了解到项目资金使用情况，对成本的投入了然于心，对整体的运作情况更好地配合与调整，实现最大的经济收益。

参考文献：

[1]高崎：《房地产开发项目的动态财务管理方法探究》，《投资理财》2012年第10期。

[2]何朝辉：《网络财务管理发展中存在的问题分析及其对策》，《中国新技术新产品》2012年第4期。

采购管理方式范文第5篇

关键词：企业；财务管理；财务风险防范机制

一、企业财务管理

企业财务管理是企业内部管理的重要组成部分，要求企业在法律法规的前提下，按照财务管理的相关原则，进行合理的财务活动并处理相关的财务关系，属于一项经济管理工作。企业财务管理的目的是提高资金的利用水平、合理分配企业收益和建立行之有效的财务制度。企业财务管理的基本原则包括：1.风险与报酬协调原则，要确保风险和盈利能力能够基本持平；2.货币时间价值原则，要让企业在时间的长短和收益率高低的范围内来运用资金；3.合理配比原则，确保企业的长短期资产与负债借款能相适应。

二、新形势背景下企业财务管理的新特点

信息技术的发展，改变了企业传统的运营模式，企业财务管理的形式与内容也发生了相应的变化，呈现出了一些新的特点：1.企业在具有高科技含量的无形资产方面的投资越来越多，重视技术创新；2.企业筹资的领域越来越广阔，筹资的方式和手段也发生了变化；3.企业运营逐步从企业价值最大化转变为企业生态效益与社会效益有机结合；4.企业财务管理制定的各项指标必须逐步适应全球化财务指标，朝着电算化的方向发展。

三、现阶段我国企业财务管理主要存在的问题

从目前的情况来看，我国企业财务管理主要存在以下几个问题：

（一）财务管理目标不清晰，没有明确定位

我国企业目前可以划分为：个人独资企业、公司制企业、合伙企业；无限责任公司、有限责任公司、股份有限公司；外商投资企业、内资企业、港澳台投资企业；私营企业、集体所有制、全民所有制等类型，种类繁多，数量也比较多，导致很多企业财务目标往往定位为利润最大化，没有综合考虑资金的时间价值、投资利润、承担风险等方面的因素，而且财务目标与发展目标没有相互协调，严重阻碍了企业的健康可持续发展。

（二）企业盲目扩张，缺少投资可行性分析

国内很多企业内部控制的意识和能力较弱，管理者缺少专业化和系统化的企业管理能力，对于投资决策缺少可行性分析，为了达成发展目标，盲目扩张。有些管理者为了增加项目，发挥自身作用和决策价值，对于投资项目的分析仅仅流于形式，投资后并没有达到预期收益，导致资金难以回笼，直接导致企业投资风险增加。

（三）企业收益形式单一，资金结算形式单一

由于受到传统企业管理思想的影响，国内很多企业非常注重有形资产的收益，而忽视了无形资产所带来的巨大收益。无形资产主要包括高新技术、信誉、品牌价值等，这些是可以直接影响企业发展前景和命运的资产。此外，很多企业资金仅通过银行结算的形式，还没有涉及到通过互联网实现异地或跨国的贸易资金结算，这方面也限制了企业的快速发展。

（四）企业收益分配模式单一，不能满足新形势需要

新形势下，企业收益分配也会直接影响企业的发展。我国目前大部分企业仍然采用的是以资本分配为主体的分配方式，对于重要资源的分配存在不合理的情况。收益分配不均是很多企业财务管理都存在的问题，直接影响企业的经营效益，无法满足新形势需要。

四、新形势背景下我国企业财务风险防范机制的构建

为了适应不断变化的市场信息，企业的财务管理需要建立一个针对外界变化的财务风险防范机制，通过对企业当前财务状况和经营状况的深入了解和分析，找到存在的问题，预测发展趋势，做好企业的财务调控工作。以下是构建的几个要点：

（一）实现财务管理与会计核算的分离，国际化发展财务管理

随着社会主义现代金融市场的建立，财务和会计正在进行逐步的分离，企业在财务和会计方面的管理正在相互独立，人员的配置上也会更加专业化，从国际化发展趋势来看，企业的财务管理部门和会计部门的机构职能也在独立化发展，在人才的培养上，也将财务和会计分为两个不同的方向。这不仅是国际化发展的必然趋势，也是我国企业参与国际竞争和合作的一个必然趋势。

（二）强化日常经营活动的财务控制和资金管理

企业的财务管理主要目的是为了对企业的发展趋势预测提供依据和方向。为了做好企业的未来预测，需要对企业日常经营活动中的财务和资金进行有效的控制和管理，这项工作是一项非常细致的内容，从一开始就需要对财务有关环节进行严格的把关，在收账款管理、现金流管理以及存货管理等方面进行加强，在资金的管理上，需要落实到企业的各个部门，实现财务管理和控制，为企业未来的筹资和投资中的财务决策上提供有效的依据。

（三）建立和完善企业的财务预警系统，提高风险防范

在新形势下，社会经济的发展存在着变化性的特点，因此，对于企业来说，财务风险是不可避免的。为了有效的进行财务风险的规避，除了加强企业的财务风险管理之外，还需要建立或者完善财务的预警系统。财务预警系统的构建首先需要对企业财务进行具体的分析，对企业的资本结构和资产结构进行了解，然后需要对短期的财务建立预警系统，做好一定的现金流量预算，然后基于此，建立长期的财务预警系统，有效进行财务风险的规避。

五、结束语

企业财务管理是一项综合性工程，企业财务管理者必须要具备丰富的财务管理专业知识，构建一套适合企业自身发展的财务风险防范机制，这也是企业财务管理的核心内容。市场竞争日益激烈，企业想要得到更高的收益，实现可持续化发展，就必须要形成良好的财务管理制度和健全的风险防范和规避体系。（作者单位：天台县新农村建设有限公司）

参考文献：

[1] 唐亮，何永民.新形势下企业财务管理与财务风险防范机制建立[J].辽宁行政学院学报，2010，12（8）：76-77，85.

[2] 周跃进.高职院校财务风险防范机制的创新研究[J].金华职业技术学院学报，2015，15（1）：8-12.