采购管理方案设计

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采购管理方案设计范文第1篇

现代企业都面临着需求多样化和个性化的双重挑战，需要物料的采购和供应环节能够满足生产过程对物料柔性（多样化）和刚性（质量）的需求。对于制造企业而言，为销售而生产、为生产而采购是一个环环相扣的物料输入输出动态过程，依次构成了采购流程、生产流程和销售流程。从物流角度看，最初的采购流程运行的成功与否将直接影响到企业生产、销售的最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。企业采购的“龙头”作用不容忽视。

作为手机厂商来说，如何实现采购管理的有序化、组织化以及正规化，在保质、保量以及按时交货的前提下实现低成本的采购管理，是手机集成商降低产品成本、实现低成本运作、保持市场竞争优势的强大筹码。

手机厂商的一款产品从产品定义开始，一直到开始进入市场销售，都是在手机集成商自身的主导下完成的。其中牵涉到的采购种类众多，可以说从一开始就需要从事采购工作，从方案设计公司选购适合的方案设计，到采购芯片，到模具采购，到配料的选购以及电池、充电器、耳机、蓝牙、天线等配件的采购，几乎每一件原材料的生产都需要采购环节。所以说手机集成商生产手机的过程，就是对生产性原材料的控制过程，也是与手机原材料供应商、方案设计公司、芯片提供商、模具厂商等共同努力、协同合作的结果。在这中间，对于采购的协同与管理显得特别重要。

作为像手机集成商这样的带有明显的原材料集成性质的生产型企业，供应商的优劣，直接涉及产品的成本、质量和交货，所以做好供应商开发和管理非常重要。只有供应商的成本控制做得好，它的产品价格才能有竞争力；只有供应商有完善的质量控制体系，才能生产出质量稳定的产品；只有供应商就近设厂，或者就近设库房，才能保持及时稳定供货。因此，采购管理以及供应商选得好，是企业成功的一部分。同时，要管理好供应商，才能保证供应商持续积极的配合。在某种程度上，采购管理决定手机集成商的产品竞争力和市场竞争力。

手机产业经过近十年的发展，已经非常成熟，市场竞争已经非常激烈，产品的利润已经大幅度下降，从以前的一款手机动辄上千元的利润，到如今一款产品几十元的利润，利润的降低意味着市场的成熟，也标志着必须以低成本的优势才能取得竞争优势。对于目前的手机集成商来说，在相同的市场条件下，谁能够生产质优价廉、适销对路的产品，谁的产品就具有市场竞争力，而在这其中，价格是个很重要的因素，如何保持价格的竞争力而不损害企业自身的利益是每个企业都要考虑的问题，而最便捷、最有效的方法就是降低所采购物料的成本。当然，随着竞争的加剧，通过单纯降低采购物料价格的办法得到的效果也越来越不明显，因此，对于手机集成商来说，只有从不同方面找寻降低成本的方法，或者从企业内部着手挖潜，或者搭建有竞争力的供应链，力求通过信息快速传递、减少和优化相关环节等方面降低成本。下面简单介绍一下几种降低采购成本的基本方法。

1、设计优化法

“万事开头难”，“良好的开始是成功的一半”，这些俗语说明了一个好的开端的重要性，而产品的设计开发就处在开始阶段，一旦新产品定型，其所使用物料也就基本确定，虽然日后可能会对部件进行部分更改，但一般来说幅度不会很大，也就是说新产品的成本也基本确定。所以对于手机集成商来说，恰当地选择一款产品的设计是相当重要的，这需要与方案设计公司进行充分地沟通，在事前进行充分地分析论证，力求产品定义一次成型，而不是半成品，当已经初步确定后，然后发现这有些问题，那个地方又需要修改，这会给采购带来很多的问题，也会直接影响和增加产品的采购成本。因为，通过日后对零部件降价来降低成本，通过零部件降价带来的收益是十分有限的。通常，同类部件因其性能不同，价格差别很大，有时甚至会有成倍的差距，而如果设计人员在选材时，忽视产品定位，一味追求高质量高性能，选用最好的部件，日后虽然可通过降价实现部分收益，但远没有在开始时就选用适合产品定位的器件效果来得好。

2、成本核算法

所谓成本核算法，就是通过一些科学的方法对部件的成本进行核算和评估，确保部件的价格的合理性。通过成本核算，给定一个价格的范围，防止出现价格过高的情况。而且成本核算也不是对每种部件都能进行，一般来说应用于较为简单的零配件的采购，比如说电池、充电器、耳机、耳塞、喇叭、包装盒等，此种配件的可选择性比较大，而且价格的核算也比较简单，一般为部件价格＝材料成本+加工费用+合理利润。材料成本基本上比较容易确定，原材料价格来自市场价格或领料价格。

3、招标竞价法

所谓招标竞价法，就是通过组织供应商进行招标，利用这种方式实现成本的降价和手机生产成本的降低。

招标竞价法目前已经得到广泛的应用，而且除了传统的现场招标外，网上招标的方式也越来越多地被企业采用。作为成熟的手机集成商，很多的供应商都是长期合作的，在这方面需求不是特别强烈，但对于一些新进入的手机集成商来说，招标采购是降低产品采购成本，增加采购管理透明度的一种良好方法。而进行招标采购，要想取得良好的效果，在招标前就要做详尽的准备。首先，对招标的物料要心中有数。要了解招标物料的采购数量，采购金额，原材料价格趋势，目前价格水平等情况，对原材料价格正在上涨，且价格水平已不是很高的物料，可能招标的效果不大，甚至有相反效果，可采取其他方法。其次，要对供应商有充分了解。要想组织招标，供应商数量就要有一定要求，至少3家以上。另外由于给企业供货有一定的稳定性，且随着降价的不断进行，利润越来越低，部分供应商就会相互“合作”，影响降价效果，这时就要适时引进1—2个新供应商，打破这种合作关系，以取得最好的招标效果。再次，要对招标后配额的分配要仔细斟酌。招标后的供货比例对供应商的吸引力和影响力很大，一个好的方案会改变供应商的投标态度。

4、联合采购法

所谓联合采购就是作为手机集成商来说，联合几家企业一起，在产品类型差异化不是特别明显的情况下，可以通过合众连横的方式，实现某种产品的集中采购，比如说充电器、电池等配件产品。一方面可以提高自身的话语权，一方面可以降低采购成本，实现规模化和集约化效益。

一位不愿透露姓名的手机配件厂商高层坦言，“规模的大小直接决定了企业在产业链的话语权，一些国际大品牌和国内做到前几位的手机品牌等客户端的大企业拼命压迫我们降低价格，我们只能唯唯诺诺地接受；但当我们要从比我们更小的零部件企业采购时，我们的腰板也是挺得硬硬的。”“采购这种东西，也是大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米的市场。”该人士仿佛一语道破。

而沃顿咨询公司的陈司星则认为，该配件厂商的说法有失偏颇。他指出，在采购价格问题上，小企业的确处于绝对的被动地位，但这并不意味着众多的中小企业在控制采购成本上无路可走。比如，跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法。在可能的情况下，中小企业尤其可以考虑组织或加入采购联盟。

对于手机集成商来说，即使自身单个的势力比较弱小，但如果能够在 ? -材料采购上联合起来，就可以增加防范风险的能力。一来多家企业联合采购，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，获取采购规模优势，争得和大企业一样的“江湖地位”；二来联合采购的对象是原材料生产企业，这样就可以摆脱商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间层次，大大降低流通成本和保障产品质量。

二、采购业务运行流程

采用采购业务运行流程可以动态反映原料物资以及手机备件的采购业务活动，实现从采购计划、采购合同、采购定单、采购到货、采购进销存、采购资金流状况进行全程管理，可以为各级手机集成商提供管理数据和信息。

（1）实时采集采购信息，实现对物料请购、采购计划、采购合同、物料进出库、物料仓库、物料维护、物料运输的动态管理，降低物料库存，加快资金周转。

（2）通过对各种采购业务信息的统计分析，制作并管理物料进、出、存台帐，建立实时的计划完成情况、合同执行、询价比价、应收、预付款、供应商供货等分析系统，从而形成对采购活动的全过程监督与全方位管理。

（3）解决对供应商的控制和管理难题。

（4）通过对收料的控制，避免人工操作中的一些弊病，提高对原料进货的质量、数量的监控和管理。

（5）实现关联公司或者公司内部控制部门之间的库存共享，从而降低库存资金占用成本，最终提高企业效益。

（6）库存信息透明化，原料供应信息透明化，加强部门之间的信息沟通，减少人为差错和延迟，提高工作效率。

三、采购工作程序

1、建立合格的供应商名录，作为公司采购管理的基本组成部分。

(1)公司供应部负责组织各相关部门按《供方评审控制程序》对供方进行评审，从中选取质优价廉、供货及时的供方?-批准后作为合格供方，并按程序要求更新供方名单。

(2)当相关人员准备和批准公司采购文件时，合格供方名录应随时可得到。用于程序范围中规定公司产品和相关服务的原材料、部件以及其他各项，可从合格供方名录中的“合格”或“候选”的供方处购买。

2、采购资料

2.1 供应部负责准备采购文件

2.2 采购文件须清楚完整地描述所订购的产品，可包括：

（1）设备的标识方法，包括名称、部件号、类型、型号、等级、供货数量、到货时间等；

（2）相关标准、规范、图纸、过程要求及其他此类技术要求的名称和修订次数。

2.3 适用时，与质量记录相关的要求可规定在采购订单上，与采购产品一同提交的质量记录对于确定进货检验的质量十分重要，适用时，可以要求下列质量记录：

（1）供方质量体系通过评审结果或证书；

（2）产品检验和测试结果；

（3）产品生产过程中的统计过程控制图；

3、限制性物资

主要是符合环保的要求。

4、制定要求的评审

4.1 采购应由供应部审批，对于按公司图纸要求设计或生产的产品，其采购文件必须附有通过技术部审批的图纸；

4.2 评审及验证范围：

（1）确认产品标识清楚、完整；

（2）所有规定产品的技术文件，如：标准、规范、图纸等已标识清楚、版本正确，并在需要时可附在采购文件后。

（3）采购订单已明确要求适当的质量记载，如试验、检验证书、统计过程数据、质量体系证书、担保书等；

（4）当所订购的产品可能是受限制的、有毒的或有害的物资时，订单应明确要求供方提供保证以说明其与政府法令法规一致。

四、如何做好采购管理

如何做好采购管理是一门学问，也是广大手机集成商实现手机集成项目的最重要工序。作为采购部门的项目管理来说，就是需要在现有的条件实现最优服务、最好产品、最低价格的采购，以博取低成本的价格优势和快速的产品上市时间，以达到提高公司产品市场竞争力的目的。对于供应商来说，以最低的成本、及时的供货速度、优质完善的服务提供给手机集成商是摆在每一个供应商面前的现实问题。在供大于求的买方市场，只有寻求差异化的竞争优势，始终关注产品的竞争力，才能在竞争的采购市场中求得主动地位和竞争优势。

目前市场上就如何做好采购管理有很多种模式，很多的培训机构也专门推出了针对采购?-理的培训过程，以提高采购管理的业务素质和业务能力，更好地为市场服务。在此我也针对手机集成商的实际情况，提出几种被别人验证过的是行之有效的采购管理方法，以对广大的手机集成商的采购提供一些借鉴和帮助。

1、 协同采购——解决采购问题的有效模式

传统的采购模式不能适应现代企业发展的要求，必须用新的采购模式―― 协同采购取而代之。这种新型采购模式采取供应链管理策略，改进了与供应商之间的关系，强调协同的理念，而且，随着采购的品种、数量和频率的增加，协同的作用将越发明显，包括：

（1）、企业内部协同

企业要实施高效的采购行为，需要企业内部各业务部门的协同配合，包括设计开发部门、生产部门、销售部门、财务部门等，并适时进行相关数据的维护，如物料、供应商、采购价格等，只有这样才能以合理的价格采购到所需的物料、合适的数量并实施正确的交付。

作为采购管理来说，在其中扮演的角色是非常重要的，他不仅仅只是担当采购者的角色。他还必须担当协调者的角色，必须协调好与公司内部各个与采购发生关系的部门，把他们的力量集合起来，形成合力，共同为实施及时、高效、具有竞争力的采购管理而努力。

（2）、企业与外部的协同

采购不仅需要企业内部的协同，更需要与外部的协同，即与供应商在库存、需求等方面信息的共享。企业可以根据供应链的供应情况调整计划及执行的过程。同时，供应商可以根据企业的库存、计划等信息调整供应计划。作为采购管理来说，必须站在公司的高度，与供应商结成利益共同体，实施与供应商的无缝隙对接和沟通，在管理好供应商的同时，与供应商建立共赢的战略合作伙伴关系。

2、实现从“为库存采购”到“为订单采购”的转化

在以前的采购过程中，很多的采购都是预算制的，在没有精确需求的条件下，通过粗放推断的方式确定采购，没有准确的市场需求的采购蕴藏很大的市场风险，有可能采购后就堆在仓库成为库存品，甚至有可能成为一堆废品和呆料。笔者在对部分手机生产企业走访的过程中，就发现很多企业的仓库中堆放了很多的库存品，这些库存品基本上已经失去了市场价值和再利用价值，而造成这一局面的后果，就是在前期实施采购的过程中，一味加大为库存而采购的代价。

在供应链管理条件下，采购活动以订单驱动方式进行，这种方式可以准时响应客户的需求，降低库存成本，进而改变了传统的以库存补充为目的的采购模式。这种模式不仅在一定程度上降低了采购成本，减少了采购的支出，同时也可以把最新的技术产品融进产品生产中，也是企业实现采购管理升级的重要体现。当然，要做到为订单而采购是不容易的，它需要企业采购者、客户以及市场方面的有机融合，也是体现企业管理水平和企业市场消化能力的重要指标。

3、加强对外部资源的管理

有效的外部资源管理可以建立一种新的不同层次的供应网络，减少供应商数量，与供应商建立一种长期的、互惠的合作关系，进而摒弃传统采购管理的不足：缺乏合作、缺乏柔性和对需求的快速响应能力。 同时，通过对外部资源的管理，可以优化内部资源，使得内部资源得到最大化地体现，发挥最大的效益。

4、准时采购

准时采购是为适应准时生产系统（JIT）的需要而形成的，即供应商有能力“在需要的时候，向需要的地点，以可靠的质量，向生产企业提供需要的物料”。准时采购有可能使采购物流与供应物流合而为一。

5、供应商需要对产品的全生命周期负责

作为手机产业链来说，任何其中的一个环节都是手机产业链中的一个链条，不能孤立存在，必须形成一个统一的整体，才能发挥整体的合力，才能形成产业的竞争力。

采购管理方案设计范文第2篇

［关键词］采购管理;实践教学;创新创业;项目化教学

一、引言

采购管理实务是高职院校物流管理专业的核心课程，教育领域和企业界都将其放在极其重要的位置进行研究。随着学科建设的不断发展，该课程的实践教学面临着难以突破的瓶颈。一方面，课程实践多偏重案例分析，实践环节枯燥乏味，学生在学习过程中缺乏主动性和探索性。大多数院校该课程是通过案例引导学生展开讨论，在讨论的过程中加深学生对抽象概念的理解;或是通过购买相应的仿真软件，针对某一特定领域的基础理论知识进行讲解，还有的是通过相应模块平台模拟操作。但这些实验多是验证性的，并不能真正启发调动学生的能动性，学生只能被动地接受，加之故有的实践方法与未来真实的工作环境存在一定差别，为了实践成绩而实践的意识在学生中越来越普遍，很难获得实质性的收获。另一方面，由于牵涉到大量的商业机密，虽然学生有机会到校内外公司实训，但极少有公司愿意安排其参与采购业务中关键环节。现代高等职业教育的目标是培养具有基本专业理论知识和熟练实践技能的高素质技能型人才，而传统教育模式限制了职业教育培养目标的实现。在传统的课堂教学中，以教师讲授和课本理论知识为中心，学生的主观能动意识往往被忽略，理论与实践存在严重脱节，重理论轻实践倾向十分明显，影响了教学效果，导致学生的实际动手操作能力偏低，造成了重复教学和资源浪费。

二、课程实践环节具体实施方法

本文在设计课程实践环节时，注重以实践技能培养为核心，结合高职教育对学生创新创业目标的要求，在讲授基础知识的基础上，提出班级采购实验机制，对该门课程实施模块化、项目化教学，整合后的课程体系帮助学生在真实的工作环境中学习理论知识和实践技能，进一步增强了创新思维，实现了理论与实践教学的和谐统一。在教学组织时，采用项目驱动教学法，根据教学项目的特点，以学生为中心，教师进行引导讲解和评价，所涉及的项目及任务如表1所示.本文提出的改革方法在物流管理专业率先试行实施，以班级为单位建立采购组织机构，并为班级采购组织建章立制，结合采购课程理论教学，动员参与采购实践实训的学生参与创业实践，由班级的每一名学生提出采购需求，提报采购需求计划，将需求计划汇总到班级的物资需求计划管理岗位进行审核，审核通过后再进行集中采购。分组建立分权分段实施的采购流程，完成实训报告。一次采购活动完成后，牵头各岗位从业人员进行总结，做好统计分析工作，并对本次采购活动进行绩效评估，提出采购建议，与物资采购计划、采购发票附明细等一起作为实训报告存档。之后进行轮岗，开始新一轮的采购。这种教学模式调动了学生的学习积极性，提高了学习效果和学生组织协调沟通能力，增强了团队合作意识。

三、课程实践环节中的问题与效果

本课程的实践教学实现了全员参与，实践环节面向全体物流专业学生，具有广泛的群众基础，所有学生在项目中都能找到相应的岗位。但在实践过程中，还需要注意几个关键性问题。首先，引导学生将采购权集中到班级。由各位学生提出采购需求，汇总筛选之后，对于确定下来列入采购清单的物资，引导学生实施集中采购并对采购过程实行严格的考核。其次，在实施班级集中采购一段时间后，还要组建多个班级、多个专业形成更大规模的集中采购组织，形成多级别的集中采购体制。在实践中要根据实际情况不断调整优化采购方案，优选供应商，并引导学生确定合理的采购价格，最终达成降低采购成本的目标。通过真实的采购业务操作，营造出浓厚的物流专业学习创业氛围，学生在实践中成长，老师在指导学生实践中锻炼，实现“教学相长”。在实施过程中，从研究“现代物流”的本质出发，实现了物流管理专业核心课程教学的初步改革，成功地调动学生的学习主动性和自主创业的积极性，并对其他专业课程的改革起到了示范作用。因为采购是整个物流活动的起点，只要采购运作成功，此项目运作一段时间后，库存问题、配送问题、运输问题等物流其他环节的实习机会也会相继出现。因此，采购管理的实践教学也为仓储、配送等物流专业的其他课程带来实践的机会。

四、结论

在“工学结合”“教学做一体化”“面向岗位功能，实现工作过程系统化”现代高等职业教育理论指导下，本文提出的采购管理实务实践环节的改革，以实际任务和项目来组织教学，可以使理论教学与实践教学有机结合起来。这种教学体系的建立，以理论指导与实践教学相结合，通过实际工作任务为依托平台，以技能训练为核心目标，充分利用多种教学资源对教学目标、内容、教学实施等环节进行重新梳理，调动学生的积极性与主动性，提高了学生的实践能力。这种方法还可以指导学生自主创业，对物流专业其它课程实践环节的改革也具有一定的参考意义。

［参考文献］

［1］郭军．采购实务［M］．北京:中国物资出版社，2006:3－5．

［2］劳动和社会保障部教材办公室．物流采购与供应管理实训［M］．北京:中国劳动社会保障出版社，2006:12－15．

［3］李智忠．采购管理课程教学改革探究［J］．教育教学论坛，2016(7):93－94．

［4］宋璐君，彭晓斌．采购管理课程教学研究综述［J］．物流工程与管理，2014(12):155－156．

［5］赵毅．基于翻转课堂的高职经管类专业创业教学改革若干思考———以浙江工商职业技术学院为例［J］．职教通讯，2015(12):59－61．

［6］齐恒．现代物流储配方案设计与执行模块化教学分析与探讨［J］．物流工程与管理，2012(8):123－124．

［7］李散绵．基于创新创业能力培养的高校《采购管理实务》课程教学改革研究［J］．物流科技，2017(3):138－140．

［8］王皓．应用型本科高校《采购管理》课程实践教学改革［J］．现代商贸工业，2017(3):183－184．

采购管理方案设计范文第3篇

关键词：EPC；项目管理；应用；问题；

中图分类号： U469.6+92文献标识码：A 文章编号：

前言

EPC是设计（Engineering）、采购（Procurement）、施工（Const ruct ion）的英文缩写，是工程项目总承包商按照合同约定，完成设计、材料设备采购、施工、试运行服务等工作，实现设计、采购、施工各阶段工作的合理交叉与紧密融合，并对工程的进度、质量、造价和安全负责的一种先进的项目管理模式。EPC工程项目总承包模式自问世以来，以其“全过程”总承包的独特优势得到各方的认可，充分发挥了其综合管理作用，特别是在设计、采购、施工进度上做到合理交叉，既有利于缩短工期，又能有效地对项目全过程进行费用、质量和进度的综合控制。

1、EPC项目管理模式在应用中应注意的问题

1.1 充分发挥设计的主导作用

EPC工程总承包模式与传统施工总承包模式不同的是: 传统的施工总承包模式下的设计工作由业主自行招标的设计单位完成, 设计所带来的问题有可能成为施工总承包向业主索赔的理由; EPC模式下的总承包商承担工程的前期可行性研究及设计工作, 设计所引起的风险由业主方转移到了总承包商一方。

据相关资料显示, 在技术方案选择及可行性研究阶段, 影响项目投资的可能性占60% ～65% ; 在设计阶段, 影响项目投资的可能性为10% ～15% ; 而在施工阶段, 通过加强管理, 改进技术措施节约投资的可能性只有5% ～ 10% 。由此可见, 项目投资控制的关键和方案优劣与否在很大程度上决定于方案的选择及可行性研究阶段, 这也是 EPC项目总承包管理的关键环节, 是为业主履行工程项目总投资目标控制的职责, 也是实现总承包商项目经营预期效益的需要。一个好的设计方案是经过对建设项目的功能、工艺流程、设备选型、材料采购、投资控制等进行全面而周密的分析和比对之后编制出来的, 既能满足建筑工程功能、质量和工期要求, 又能较经济地完成工程的方案。设计方案的优劣决定了整个工程的投入产出, 所以, 从工程总承包商的角度, 必须充分发挥设计在EPC项目管理过程中的决定性作用。

1.1.1 设计实施阶段应采取的措施

一是限额设计。在项目设计开始时, 总承包商要在充分了解待建工程的内容和业主意图的前提下, 对整个设计方案进行梳理, 包括总图布置、设备选型、工艺流程等, 要在满足合同要求和不影响使用安全的前提下, 按照分配的投资限额进行设计, 严格控制初步设计和施工图设计的不合理变更, 以及实际设计工作量与投标工作量不出现大的差异, 保证总投资限额不被突破, 从设计源头控制投资费用; 同时, 对偏离预算的费用进行及时分析, 对限额设计工程量清单之外的变更项进行补充, 对非发生不可的变更尽量提前实现, 尽可能把设计变更控制在设计阶段, 尤其对影响工程造价的重大设计变更, 更要先测算成本再变更, 以此体现控制投资的主动性。

二是优化设计。在非EPC模式的项目中, 设计与施工往往不可避免的脱节, 而在EPC模式的项目中, 总承包商就要发挥设计与施工结合起来的优势, 在设计方案过程中要充分借鉴施工经验, 降低设计风险系数, 提高施工效率, 合理控制项目成本。

1.2 抓住采购管理的关键环节

项目采购管理是EPC全过程的另一个重要组成部分, 是工程项目建设的物质基础。通过对国内外众多工程项目总承包合同价款内容的分析, 设备和材料价款在总承包合同价款中所占的比重在一半以上, 而且材料和设备采购工作涉及面广、技术性强、工作量大, 不同的项目对材料和设备要求也就不同, 对总承包商来说, 该项工作具有较大的挑战性, 稍有失误, 不仅影响工程的质量、进度, 还有可能导致其亏损。

1.2.1 采购管理与设计管理的有机融合

一个建设项目的工艺流程、材料和设备应该在可行性研究及设计阶段就已经基本确定下来, 施工中发生的现场签证和设计修改有相当一部分是由于设计深度不够、考虑不足、设计文件粗糙等问题造成的。因此, 在EPC 工程的项目管理中, 要在工程进度计划中统筹安排设计、采购和施工, 将采购纳入设计程序, 进行设计工作的同时开展采购工作, 特别是对关键的生产周期长的设备要提前采购, 有效地控制工程成本和工期; 在材料设备采购过程中时, 总承包商要积极发挥自身设计力量的优势, 参与采购计划及采购进度计划编制、供货的技术指标的评审和材料设备的试验检验工作。

2.2.2 投标阶段的材料采购管理

EPC工程是总价合同, 在前期无施工图、投标时间有限的情况下, 方案设计的重点是充分了解设备材料功能要求、设备负荷程度, 并进行全面的设备材料的询价, 防止投标漏项、有关设计达不到技术要求等事项, 以免增加不必要的投入。

2.2.3 工程施工阶段的采购管理

第一，严把设备采购进度关、检验关、主要材料数量控制关, 避免积压和浪费。

第二，明确设计单位的职责, 分担相应的风险。对于由于设计变更而引起的采购变更, 要按相关变更程序办理, 责任由设计单位承担。

第三，加强资金管理, 根据资金情况和当时的汇率、利率等情况, 选择合理的付款方式和付款货币。

2、EPC项目管理的应用与发展

大力拓展 EPC项目管理是建筑市场竞争的需要，也是建筑企业实现更好、更强发展的必然选择。建筑业必须把打造EPC工程总承包核心能力提升到战略发展高度，使各个建筑企业都能适应 EPC管理模式，以提高企业核心竞争力。笔者根据多年的管理实践和从业经验总结认为，建筑企业必须加大调结构、促转型的力度，向管理、技术和智力密集型企业转变，培养在资源整合、风险控制、人力资源、综合协调、信息化管理等方面的核心竞争力[5]。

2.1 加大资源整合能力

随着全球经济一体化进程的加快，我国建筑企业要想在日益激烈的全球竞争中立于不败之地，资源整合能力十分重要。资源整合是建筑企业绩效的重要源泉，通过对建筑企业内外资源、传统资源与新资源、个体资源与组织资源、横向资源与纵向资源等实施有效的整合，建筑企业可以充分发挥这些资源的使用效能并创造出新的资源，从而提升建筑企业经营绩效。

2.2 增强风险控制能力

工程总承包项目管理是充满风险的，根据相关统计：发达国家工程项目总承包企业每年约有14%破产，因而，在工程承包过程中分析风险因素，正确估算风险大小，认真研究风险控制措施，以避免和减轻风险，是企业做大做强的关键问题。

2.3 强化综合协调能力

工程建设涉及到各个领域和各个专业，因此做好EPC项目管理必须要做到能够充分利用自身综合实力，对设计、采购、施工进行全面的管理和控制，尽量减少外部自然环境和社会环境的影响，充分保证工程的顺利进行。

2.4 拓展信息化管理能力

在面临更加开放和激烈的市场竞争环境下，将项目管理的各个主线都采用信息化管理，来提高项目管理水平和效率，是提升我国工程项目管理的水平是国内工程承包商发展的必然选择，且信息化手段是必由之路。

3 结束语

总而言之，EPC模式一方面可充分利用工程总承包商在工程建设领域的丰富经验, 将建设单位从其不熟悉的工程建设中解放出来, 另一方面可将设计、采购、施工与试运行 ( 试车) 有机结合, 充分发挥设计人员在工程建设过程中的主导作用, 充分发挥采购的规模优势, 结合施工单位丰富的施工经验, 使工程建设既合理又经济; 通过工程总承包商在工程建设过程中的监控与综合协调, 在保证工程质量的前提下, 可降低工程造价, 缩短建设周期。正是由于这些得天独厚的优势, EPC模式在西方发达国家已被广泛采用, 并正被我国国内部分大型建筑企业逐步应用, 虽然应用得还不够多, 但它代表了社会专业化分工的趋势, 反映了建设单位规避风险的客观要求, 必将得到业主的认可和市场的认同, 成为未来建筑业的重要承包模式之一。

参考文献：

[1]邓铁军,龚亮英，季同月.工程项目管理现状与政策支持研究[J].陕西建筑，2005（2）：41- 44.

采购管理方案设计范文第4篇

摘要:随着电子商务时代的到来，财务管理的网络化将更加得到重视和发展。本文首先对网络财务管理做了简单介绍，并阐述网络财务在企业的实施途径与具体的实施方案。

关键词:财务管理;网络财务;对策

网络财务是电子商务发展进程中最大的一次变革浪潮，它作为电子商务不可或缺的一部分，是企业财务管理的一次重大进步，它将现代网络技术与财务管理技术有机结合，代表了21世纪新的财务管理模式，它的产生标志着一个新的财务管理时代的到来，如何做好网络财务的管理将是将来一项很重要的工作。

一、网络财务概述

网络财务是以会计信息使用者为导向，以信息技术为基础，对会计信息处理流程进行根本性的再思考，并以集成化的方式，面向对象并行地进行重新设计，将现代网络技术与会计理念有机结合，具备全面预算管理和资金动态控制能力，实现财务与业务的协同，远程报表、报账、查账等远程处理，事中动态会计核算与在线财务管理，支持电子单据与电子货币，改变财务信息的获取与利用方式，以期充分实现整个企业内部全面及时的管理，并提供网络环境下财务管理模式、财务运作方式及其各项功能，使其能为财务信息使用者提供准确、完整、可靠、合理的会计信息，发挥财务的决策支持作用，以使财务能较好地满足信息使用者的需要。通过网络财务的实施，最终实现财务管理的网络化。

二、网络财务的实施途径与具体方案

1.网络财务的实施途径

网络财务一般通过网络财务软件和网上理财服务两种途径来实现。网络财务软件是基于网络计算技术，以整合实现电子商务为目标，能够提供互联网环境下财务管理模式、财会工作方式及其各项功能的财务管理软件系统。

网上理财服务是以专营网站方式，具备数据安全保密机制，在网上提供的专业财务应服务。这样一来，中小型的电子商务企业可以不用购买软件，而是购买财务处理服务，由服务提供商直接在网上提供会计处理和财务管理服务。

2.网络财务管理的具体实施方法

对于网络财务的实施，一般来说有以下两个步骤。

（1）应根据自身的实际情况进行需求分析，确定到底要利用网络财务系统完成的工作，网络财务系统应用要达到的目标和要求。企业管理核心在于抓财务的实际情况出发，进行网络财务的需求分析，确定开展网络财务应做的工作和要求。①要使财务管理和业务管理紧密结合，全面实现财务业务管理一体化；②要实行集团财务集中监控；③支持电子商务，能提供方便的网上应用；④具有良好的可扩张性和融合性；⑤软件功能实用。

（2）根据企业需求进行网络方案设计。目前常用的高速网络技术包括以下几种：①快速以太网，②FDDI(分布式光纤数据接口)，③ATM(异步传输模式)，④干兆位以太网。前两种技术价格较低，性能也不错，适用于一般企业，后两种技术性能远远超过前两种，但价格较高，投资很大，适用于有实力的大型集团企业，如中国石油天然气集团公司就是用ATM技术和千兆以太网技术。对于一般企业，可以采用快速以太网或FDDI技术建立自己的局域网，远程子网可以用DND专线连接，移动用户群可以用电话连接。在网络设计时可采用GS或B/S的结构技术，主要依企业自身条件而定。

企业无论是建立自己的网络财务信息系统，还是购买财务软件公司的网络理财服务，都想实现财务、业务协同运作，信息自动传递共享。典型的网络财务业务一体化数据流程如下：

—采购计划系统生成物料采购计划，传递到采购管理系统据以生成采购定单。

—采购管理系统录入采购发票，在应付系统核算该发票的款项。

—采购管理系统录入采购入库单，在库存系统对该入库单登记出入库明细账，在存货核算系统核算采购成本。

—销售系统开出销售发票，在应收系统核算该发票的款项。

—销售系统开出销售出货单，在库存系统对该出货单登记出入库明细账，在存货核算系统核算销售成本。

—库存系统录入各种出入库单，登记出入库明细账。

—库存货核算系统生成存货成本的凭证传递到总账。

—存货核算系统可以为成本核算系统提供原材料领料单。

—成本核算系统为存货核算系统提供入库产品成本。

—工资系统为成本核算系统提供人工费资料。

—固定资产系统为成本核算系统提供折旧费资料。

—工资系统生成计提工资凭证传递到总账。

—固定资产系统生成折旧等凭证传递到总账。

—应收系统生成销售收入以及款项收回等凭证传递到总账。

—应付系统生成采购以及支付款项等凭证传递到总账。

—资金管理系统生成利息凭证传递到总账。

—财务分析系统可以制定各项支出费用等预算，在总账系统中进行控制。

—报表和财务分析可以从总账中提取数据进行财务指标分析。

—现金流量表系统可以实现现金流量表的自动编制。

—决策支持系统可以从各个系统提取数据进行决策数据推算。

—行业性单位和集团性公司通过行业(集团)报表进行报表上报及汇总。

—系统数据生成Web数据可根据权限自由。

企业网络财务系统主要由这三个子模块共同构成，模块1以库存管理为中心，主要负责对实物资产的管理；模块2以总账为中心，模块2的数据进入应收、应付系统，连同其它子系统数据输入总账系统，这里的总账系统与前面网络财务系统模型中的账务处理系统功能相同，都是接收数据输入，在将其处理后的数据传到模块3；模块3是报表汇总、合并系统，财务分析系统，最后生成行业集团报表、合并报表、网络财务WEB版数据、决策支持数据等等。自行开发从这三个模块展开，系统设计好各个模块的接口，考虑企业的实际情况选取需要的模块，还可添加企业需要的其它模块，这种系统具有良好的扩展性，可以与企业的发展变化相适应。

三、总结与展望

网络系统的绝对安全是网络财务发展的前提。由于财务问题涉及资金问题和公司机密等，任何一点漏洞都可能导致大量资金流失，因此，对其传递手段和储存工具要求严格。网络是网络财务信息传递的重要工具，对其安全性

采购管理方案设计范文第5篇

1评估采购绩效结果分析

采购绩效管理体系架构中综合评价表是衡量食品药品检验机构仪器设备采购绩效指标综合评价表，其采用平衡记分卡方法，从4个维度进行分析，组织由财务、采购、仪器使用以及审计部门，专家、供应商及采购主管等人员参加的定期采购绩效评估活动，选择并评估采购与供应关系管理中KPI在食品药品检验机构仪器设备的采购管理中的实操情况，详实记录并写出总体评价与改进建议[10]。食品药品检验机构仪器设备采购绩效指标综合评价表中涵盖下列诸方面内容：采购计划完成率、成套采购完成率、采购质量合格率、采购价格差异率、采购数量相符率、采购数量入库率、降低采购成本率、预算费用控制率、故障停概率、维修返修率、及时供应率、采购方式合规率、采购合同与招投标文件符合率、实际供货与合同内容不符率、实际付款金额与合同签订符合性、新供应商开发数、用户抱怨投诉率、性能验证不合格率、“4Q”认证不正常率、单一来源采购成本合理性、固定资产与采购帐目符合率、信息化管理效果、档案内容详实率、组织结构合理性、售后服务到位率、人员培训完成率、合同与资金使用审计、采购客户满意率以及廉政建设满意率等评估或考核指标[11]。

2仪器设备运行管理督查

采购绩效管理体系构件中运行检查表是食品药品检验机构仪器设备运行管理监督检查表。依据校准和检测实验室能力认可准则(CNAS-CL01：2006)中5.5.1～5.6.3条款和世界卫生组织药品质量控制实验室管理规范(WHOGPCL)中12.1～13.2条款的设备和量值溯源有关技术要求，应建立仪器设备运行管理监督检查工作方案，形成长效检查制度。该方案经过在部分药检机构近3年的推广使用实践证明，方案设计先进、科学、实用及有效，但在检查中也发现了一些问题和不足，现场提出改进建议，完善了管理程序，弥补管理中的疏漏，为通过国际认证和CNAS认可起到了积极的作用，目前经过定期的检查，仪器设备的管理水平得到较大程度的改善和提高。食品药品检验机构仪器设备运行管理监督检查表中所列检查内容主要包括：①内务，仪器设备的清洁和摆放的合理性；②标识，仪器设备是否有资产标识、状态标识，标识内容是否填写完整和规范、粘贴位置是否符合要求、状态标识是否在有效期内等；③档案，仪器设备档案目录登记是否规范，卷内目录与盒内资料是否相符，仪器设备购置资料是否齐全，仪器设备安装验收资料是否齐全，仪器设备使用运行资料是否齐全，档案资料是否按规定时间归档，有档案借阅记录、使用记录、维修记录、专业保养记录、日常保养记录、性能验证资料及计量结果确认等资料；④计量，是否按年度计量计划按时实施仪器设备外检和自检，是否有仪器自检规程和有统一格式的自检记录，自检工作使用的计量标准器是否溯源，仪器设备的期间核查是否按年度计划实施，是否填写全院统一格式的核查记录，是否有期间核查SOP，期间核查所用标准物质是否为有证标准物质，无证标准物质的量值能否溯源，使用的标准物质是否在效期内，使用的标准器是否经过法定资质机构检定和(或)校准，是否在有效期内；⑤记录，是否按要求摆放两本一夹，使用记录是否按要求填写，是否有维修维护记录、计量记录等。检查监督的宗旨是检查中发现问题，如发现经计量后的仪器软件未依据校准结果及时修正，温、湿度超限对检测结果影响大的放置仪器房间无温、湿度监测记录，使用过期版本期间核查记录，使用年限长，使用频繁且出具重要的检测报告的仪器期间核查间隔时间过长，带来不准确检测数据的高风险等问题，现场提出改进建议，弥补了管理中的疏漏，完善了程序，提高了管理水平[12]。

3供应商选择与评估

采购绩效管理体系架构中供应商评估表是食品药品检验机构仪器设备采购绩效KPI单项指标供应商选择与评估工作量化表。依据国际、国内相关要求，选择符合合适的价格(RP)、合适的质量(RQ)、合适的数量(RQ)、合适的地点(RP)及合适的时间(RT)“5R”的供应商使用。有效测量供应商绩效至少包括：供应商的能力和绩效测量、明确的标准或指标(如测量供应商质量是否达到ISO9000、ISO14000等标准要求)、建立较全面的质量管理体系、通过长时间的考核和量化指标来展示其未来发展优势以及考核的结果与过去的绩效进行比对等内容。同时，制定供应商选择与评估工作方案也应依据供应商绩效测量的7CS标准，即资格、能力、承诺、控制、现金、成本及一致性等。依据相关评估要求与标准，针对工作实际制订供应商量化评估表[13]。供应商评估表(初审)中包括评审的内容、标准，应得分、得分等项目。评审内容涉及下述内容。(1)企业综合实力。包括注册资金、开户行提供的资信证明、同类设备或服务相关业绩、投诉、诉讼及法律纠纷情况等。(2)经营管理方面。包括公司经营管理理念、发展规划及改进计划、用户定单管理及信息安全性、技术服务保证体系及管理措施等。(3)品质管理方面。具备公司质量保证体系，组织机构管理明确、建立质量控制管理保障体系、严格把关供应产品质量，应有品质验证实施方式及系统，做到品质控制及追溯，竭力确保用户零投诉等。(4)技术服务能力及管理。包括应建立销售管理系统、仓储管理及安全管理，建立售后服务管理体系等。(5)业绩管理。包括制度状况、组织程序和经营状况，创新及用户满意度等。供应商跟踪评价表(复审)中涉及供货和安装周期、设备或服务运营状况、备件充足率及响应、提供的服务质量、投诉和诉讼情况等内容。依据仪器设备硬件保障质量和水平在食品药品检验机构检验中的重要性，针对食品药品检验机构仪器设备采购和管理现状，建议应加强新供应商的筛选，包括与国际厂商、一级供应商直接交流合作，减少中间环节，必将获得更好质量的产品和节约大量的资金。

4采购合同签订与实施情况评估

采购绩效管理体系架构中合同评审表是食品药品检验机构仪器设备采购绩效KPI单项指标采购合同管理评估指标表。为了提高政府采购资金的使用效益，维护国家利益和社会公共利益，保护政府采购单位的合法权益，促进廉政建设，采购主管或合同审核人应依据相关政策法规、合同缔约和相关技术标准要求，认真审查招标采购合同。合同评审表的制定依据是中华人民共和国政府采购法和中华人民共和国招标投标法，考核指标和评估内容包括下述内容。(1)招标阶段。①供应商、生产厂商或招标公司是否有在仪器设备招标采购中为了追求利润，采取制造主体合法、真实的假相，在投标时虚假应标的行为；②供应商、生产厂商或招标公司招标的仪器设备是否有满足不了客户技术指标要求，有圈标串标行为；③供应商、生产厂商或招标公司是否有擅自删除和更改某些性能指标、降低技术参数以次充好；④减少仪器配置和附件数量；⑤减少质量保证时间或降低售后服务质量等行为。(2)签订阶段。①专业人员审核技术规格偏离表，是否出现与招标文件要求不符合的条款、性能指标、技术参数、配件备件和售后服务等是否与投标文件一致；②合同是否按程序签订等。(3)执行阶段。①验收中生产厂商或供应商是否按合同条款仪器品名、规格型号、技术参数、性能指标、备件和配件等条款提供全新的仪器设备或配件；②生产厂商或供应商是否按合同时间和地点条款要求送达；③安装过程是否按合同条款和安装技术程序操作；④生产厂商是否按合同条款进行运行测试，运行结果是否达标；⑤生产厂商是否按合同条款要求测试项目完成性能验证；⑥结果是否符合相关要求等。(4)售后服务。①生产厂商或经销商是否按合同签订时间按时培训；②生产厂商或经销商是否按合同签订地点包括境外和人员数量进行培训；③生产厂商或经销商把产品或服务销售给消费者之后，按合同条款为消费者提供的一系列服务，包括在质量保证期内的免费维护和保养等；④生产厂商或经销商是否按合同要求对仪器进行包装和运输等。(5)维护维修。①在质量保证期后签订的维护维修合同的执行率；②审核维护维修项目；③记录统计仪器的返修率等。(6)付款阶段。①生产厂商或经销商是否按合同条款金额准时交付履约保证金；②使用单位财务是否按合同金额准时付款及返履约保证金；③使用单位财务账目与实物是否相符合等。考评人员写出总体评价并提出改进建议。

5仪器设备验证效果评价

采购绩效管理体系架构中“4Q”结果表是食品药品检验机构仪器设备采购绩效KPI单项指标“4Q”效果考核表。根据国际通行规定，要对仪器设备进行“4Q”认证。“4Q”结果表中主要指标和考核内容包括下述内容。(1)采购前期。在采购目标产品时尤其单一来源采购，应对图纸设计、仪器设备功能进行核实、确认以满足客户的技术需求。(2)合同阶段。①核查“4Q”相关技术指标和要求是否在合同中体现；②验收和安装阶段，安装场地、温湿度要求、排风、排水及电源等是否符合试验要求，安装过程是否按合同条款和安装技术程序操作；③生产厂商是否按合同条款或确认的操作规范进行运行测试，运行记录结果是否达标并满足相关药典的实验要求；④生产厂商是否按合同条款要求测试项目完成性能验证，结果是否符合相关要求等。(3)运行阶段。①运行全过程是否满足图纸设计标准和要求，出现状况进行维修后应满足要求；②移机再次安装时应完全按照首次安装程序和要求进行；③设备运行全过程中应严格按照仪器操作SOP进行；④须周期进行性能测试。仪器设备移机再次安装或主要部件维修后至少要完成主要项目的测试，性能测试结果应满足相关要求等，考评人员写出总体评价并提出改进建议[14]。

6仪器设备采购绩效管理体系结果评价

食品药品检验机构仪器设备采购绩效评估体系的构件，不仅能够优化核心业务流程，提高工作效率和质量，还能够促进创新，使管理思想、管理方式及管理实践达到新的高度，全面提升仪器设备采购水平，推动采购管理工作尽早达到国际化水准。构建仪器设备采购绩效评估方式和先进的评估方法，要将单项评估和整体评估结合起来，把日常监测和定期评估结合起来；将采购前、采购中及采购后评估结合起来；采购部门、使用部门和有关专家的评估结合起来；将定性和定量的评估结合起来；评估指标及评估主体明确，评估方法科学实用，评估人员全面有代表性，评估程序严谨公正，评估结果有效。同时，仪器设备采购绩效评估体系经过实践对其完整性、可行性及创造的效益进行评估，针对仪器设备采购绩效评估体系，包括绩效指标体系、绩效评估过程、绩效评估结果应用以及制定战略参考价值等进行全过程、全视角审视。

7结语