公共事业管理概论

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公共事业管理概论范文第1篇

【关键词】绩效 目标 改进

绩效管理可以简单概括为“管理者和员工就工作目标及如何达成目标所达成共识”的过程。北森人才管理研究院的《2012年中国企业绩效管理调查报告》显示：“中国企业开始从绩效考核转向绩效管理过程，绩效已经得到了中国大企业的重视，很多企业对绩效投入了大量的物力和精力，但多数企业对自身的绩效管理不满，在访谈中发现企业对于绩效管理仍有误区，多位HR仍然认为‘绩效考核即绩效管理’，认为设定指标、考核、奖金就是考核的全过程，从而忽略了绩效管理过程中的沟通、反馈、改进。与西方企业相比，中国企业绩效管理止步于绩效考核，忽视管理过程导致效能低下”。本文将结合X企业的绩效管理实施情况，对企业在绩效实施中遇到的问题和改进做法进行论述。

一、绩效管理的内涵

绩效管理是通过战略地图的建立、目标分解与传递、制定绩效计划、进行绩效日常管理，并将绩效考核成绩用于企业日常管理活动中以激励员工业绩持续改进、最终实现战略目标的一种正式管理活动。

绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，管理者与员工通过沟通的方式，将企业的战略、管理者职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来。在持续不断沟通的前提下，由管理者帮助员工清除工作过程中的障碍，对员工提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

绩效管理目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实，帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力，使员工成为自己的绩效专家，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作。

二、X企业的绩效管理历程回顾

X企业是西南地区一家国有大型制造企业，在绩效管理方面历经了三个发展阶段。

第一阶段，2000～2005年，这一时期X企业已意识到考核管理对于企业生产、经营和发展的重要性，并设有专门研究企业考核管理的部门和人员，但无论从理论上还是实践中都还没有绩效管理的概念，所谓考核的运用更多是对于劳动纪律的考核，绩效管理还处于萌芽阶段。

第二阶段，2005～2010年，这一时期，现代企业管理理念被大量引进，面对大量涌入的管理新兴理念，企业管理人员一方面如饥似渴的吸收，一方面良莠难分，陷入乱花渐欲迷人眼的境地。就X企业的情形来说，考核被广泛运用，涉及企业管理的方方面面，员工管理进一步强化，企业的经营者在财务指标之外，更加关注顾客的需求、交货期、价格和成本、质量和服务方面，而要想持续稳定地为客户提供优质服务，就必须改进企业内部管理，建立健全企业的职责、制度和流程。因此，此时的所谓绩效管理，在产量、成本和劳动纪律的量化指标之外，开始增加企业内控管理的一些硬性指标，例如要通过ISO9000质量体系等。本阶段绩效管理粗具雏形，以考核为中心是绩效管理的最主要的特点。

第三阶段，2010年以后，此阶段内部管理被高度重视，企业内部的人力资源管理也开始逐步成熟，绩效管理开始被比较系统地应用。在这一阶段的绩效管理实施推进过程中遇到了很多问题，导致推进乏力，内部抱怨增多，企业管理人员对此持怀疑观望者不在少数。

国有企业所使用的绩效管理工具大多数是舶来品，然而“桔生淮南为桔，生淮北则为枳”，舶来品不一定适合所有的企业。在大多国有企业经营管理模式相似的背景下，相信遇到的问题很多是共性存在的。在此把X企业在绩效管理实施中遇到的问题提出来，并针对问题提出一些浅陋的改进方法。

随着社会进步和信息发达，X企业逐步认识到企业的生存和发展很大程度上取决于内部管理的成功与否，但地处西部的地理位置让企业很难系统了解和运用当今比较前沿的管理思想和管理工具。随着管理咨询作为一种新兴行业开始被中国企业了解和接受后，X企业于2011年底，启动了人力资源管理提升咨询项目。咨询项目的开展给企业带来了前所未有的冲击，从各方面来说都是一次真正意义上的流程再造。从那时候起，X企业开始接触到了真正意义上的绩效管理。

（一）X企业的绩效体系设计

1.咨询公司通过调研分析，针对X企业的人力资源管理工作提出了存在问题。（1）目前的人力资源管理还停留在传统人事工作上，已经开始阻碍公司的发展。（2）公司缺乏人力资源战略，没有形成科学、规范、适用的人力资源管理体系。（3）人与岗位匹配程度差，岗位定编不合理，没有做到以岗定人。（4）机关后勤人员庞大，一线生产人员不足，对技术人员的重视程度不够。（5）没有科学的绩效考核体系，考核指标制定不合理，没有公正地评价业绩。（6）薪资体系没有体现价值差异；制约了专业人员发展，导致专业人员挤向机关。（7）公司目前的薪资和绩效体系不科学，不能激励员工，也不能调动员工的积极性。（8）员工发展通道单一，没有晋升标准，员工没有明晰的发展方向，缺乏动力。（9）培训没有系统规划，培训重管理，轻技术。

2.咨询公司根据X企业存在的问题提出了整体解决思路，如下图：

3.为提升公司人力资本，针对公司实际情况咨询公司又为X企业人力资源的选、育、用、留设计了一套以职位平台为基础的人力资源职能管理体系。（见下图）

4.在整个人力资源管理体系中，绩效管理是转动体系的“眼”。下图是绩效管理在企业经营中的地位。

整个绩效管理体系客观地说，设计思路比较系统、科学，符合实际，可操作性很强，是一份看上去很美的管理体系。在2012年6月咨询公司撤出后的实施中出现了许多疑难问题。

三、X公司绩效管理实施中出现的问题

第一，部门的绩效考核没有和公司的战略、年度计划有效的结合起来，目标指标的制定缺乏可执行性，没有兼顾公司内外部以及各方面的协调平衡。主要原因是部门在设计关键业绩指标（KPI指标）时，没有全面的理解公司战略，尤其是未全面分析本部门工作与公司发展战略实现的相关性与重要性，除公共指标如销售收入、公司利润、内部客户满意度等外，大多数部门的指标设计都从各自部门的角度出发，各部门之间没有形成期望合力。

第二，考评指标设计不合理，体现在三个方面：一是绩效指标中大部分是针对规章制度遵守的考核，没有与公司、部门计划及工作职责很好的结合。因此，出现了有的部门为完成考核任务而修订规章制度，增加考核指标的现象；二是由于考核指标不合理，导致绩效考核可操作性差，许多指标是以年终结算为准，但是公司对部门及员工的考核是按季度进行，因此有的指标在季度考核中往往无法评价，只能估量着打分，另外，对于非生产性部门如办公室，党群部门、后勤部的指标本来就难于量化衡量，有的效果也一时评价不出来，比如企业文化建设的有效性等，所以考核时往往是凭经验、听反映，结果是这些部门的考核得分普遍比纯生产、经营部门高，这对一个以产品生产销售为利润来源的制造型企业而言显然很不合理。

由于考核指标不尽合理，考核操作性差，考核者缺乏相应的技能、方法和工具，实际考核效果不显著，大部分部门和员工都认为对自己的考核不合理，对员工不仅没起到激励作用，反而加深了考核者与被考核者之间的矛盾。

由于考核过程大多数是监督劳动纪律、查处员工失职行为，这些考核对员工工作技能的提高没有起到多少作用，适得其反，让一些员工产生了逆反心理。有时，为监督一项工作进行的单考核，考核指标过多、过繁，而公司执行考核的管理部门人员大多是兼职的，大多数时间都耗费在了繁杂的考核指标上，对工作技能的学习提升造成了一定影响。

第三，绩效体系中很多部门和员工将工作计划完成考核情况代替绩效管理，认为计划的工作完成就有了绩效，并没有考虑工作的质量、效果及对公司目标的贡献。进行月度绩效考评时，考评制度硬性要求每个部门按人数多少，按一定比例评出几个优秀员工亟待改进员工，这种做法使部门为了达到规定的要求，即使本月员工业绩都比较优秀，却由于硬性规定，一定要评出待改进员工，导致绩效工资分配无法起到奖优罚劣的效果，相反挫伤了大多数人的工作积极性。而且在进行绩效考核时，有部分管理者总是以自己的主观印象决定员工业绩评价得分，从而影响绩效工资分配，更挫伤了一些员工的工作热情和态度。

第四，缺乏绩效面谈，管理者对员工考核未受到足够监控，认为绩效管理不需要沟通与反馈机制，使员工不能清楚地了解自己的绩效情况，加重了职工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感，进而妨碍考评对职工指导教育的作用。其尊重和自我实现的需要不能满足，导致员工抱怨情绪增加，工作热情下降，工作效率降低。

以上问题的出现，足够让一个企业陷入管理混乱，导致一些管理人员开始对整个绩效管理体系甚至是人力资源管理体系的合理性和有效性产生了怀疑，认为可能是真的水土不服，不适宜在X企业运用，“废绩”之声甚嚣尘上。

四、对于X企业绩效实施中存在问题的原因分析

针对X企业绩效管理中出现的问题，我认为主要有以下原因：

（一）重视度不高，管理层未从战略高度重视绩效管理

在X企业中，绩效管理体系构建很好，但大部分管理者认为这只是人力资源管理的一项工具，对他们而言可有可无；而在普通员工眼里，绩效体系又成了企业拿来管理员工的工具，对他们来说是一种负担或者说是包袱。要改变这种认识，首先要让企业高管对绩效管理高度重视，促使他们意识到人力资源管理的核心问题是业绩管理。找到可以鉴别员工能力的方法和代表先进理念的业绩管理技术，可以充分激励员工潜力，发挥其聪明才智，是企业持续发展的根本，应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理提升企业的生产经营业绩效。

要使各级管理人员与员工应正确对待绩效体系，而不能抱着一种“应付”，甚至是“抵制”的心态来看待绩效管理，这一点相当重要。

（二）对绩效管理知识的培训和宣贯不足

X企业出现各种问题的主要原因是各级人员的观念跟不上，方法应用不熟练，参与不足导致绩效管理体系的执行大打折扣。应该加强培训力度，制订专项计划对绩效管理的理念和方法进行培训，包括如何制定绩效计划、如何进行绩效反馈和沟通、如何实施绩效辅导等内容，加深各层次的人员对绩效管理的理解，绩效管理体系才有可能顺利实施。通过培训激发、引导各层次人员积极参与绩效管理。如果让广大干部职工能够参与到绩效管理的各个环节中，参与计划指标制定，参与绩效考评结果的应用评估等，相信对于企业的绩效管理工作会有很大的提升。

通过培训宣贯和引导等手段可以促使广大干部职工树立正确的绩效管理理念：

一是绩效管理不是绩效考核。绩效考核只是绩效管理的一个重要环节，绩效管理是以人为核心，不仅重视结果目标，也重视行为目标。绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。无论是在理论上还是管理实践中，都会遇到这样一个误区：绩效管理=绩效考核，做绩效管理就是做考核表。所以在做绩效管理时，往往认为绩效管理就是绩效考核，做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是完成绩效管理了。这使企业在操作绩效管理时忽视了极为重要的目标制定、沟通反馈等过程，忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧和技能。

二是绩效管理体系必须与其他人力资源体系相匹配。通过前文上图，我们可以看到绩效管理是由相关环节组成的管理循环，包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估及绩效改进，这是一个闭环。同样在人力资源管理系统中，招聘配置、人才选拔培训、绩效管理、薪酬和职业发展也是一个管理循环。绩效管理不能离开其他模块而独立存在。同时，绩效管理还要和组织目标、企业文化、结构与流程等相一致。

三是绩效管理对组织、管理者和员工都至关重要。绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。是一个强调全体员工参与的过程，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，并与领导达成一致，实现个人目标与组织目标的协调。绩效管理需要各级人员共同参与。特别是直线管理者。在绩效管理中，直线管理者是实施的主体，起着桥梁作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提升负责。如果直线管理者不能转变观念，不能很好的理解和执行，再好的绩效体系和制度也只能是“鸡肋”。目标管理的一个最大的利好就是让员工明白自己努力的方向，让管理者明确如何更好地通过员工的目标对其进行有效管理，提供支持帮助。只有目标明确，双方才会共同致力于绩效目标的实现，共同提高工作业绩和管理水平，才能更好地服务于企业的战略规划和远景目标。

四是绩效管理强调沟通。沟通在绩效管理中起着决定性的作用，沟通应该贯穿于绩效管理的整个过程，在不同阶段的重点也有所不同。在计划阶段，通过沟通可使管理者和员工对工作目标和标准达成一致。在绩效辅导阶段，沟通可以让员工在汇报工作进展或工作障碍时，及时向管理者求助，共同寻求帮助和解决办法；使管理者对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时进行纠正。在绩效评价反馈阶段，沟通可以让管理者和员工就出现的问题进行原因分析并共同确定下一阶段的改进重点。

五、对于企业如何实施有效绩效管理的方法探讨

绩效管理是一个系统的管理体系，其最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效。因此可以从以下四方面入手实施有效的绩效管理：

（一）制定合理科学的绩效计划

绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效过程。绩效计划制定应围绕以下两个方面进行：

1.设定合理的绩效目标。绩效目标的设立是企业目标、期望和要求的压力传递过程，同时也是牵引工作前进的关键。通过绩效目标的牵引使得企业、部门和员工向一个方向努力，形成全力共同完成企业的战略目标。

绩效目标的来源与岗位的来源是一致的，即来源于部门目标的层层分解和岗位职责。部门负责人在与员工共同设定具体的绩效目标时，一般应根据企业的年度经营计划和管理目标，围绕本部门的业务重点、策略目标制定本部门的工作目标计划，再根据员工具体岗位应负的责任，将部门目标层层分解到具体责任人。而员工则要根据分解到本人的目标制定出具体的工作计划，并与主管领导进行协商。员工的绩效目标应当以与主管领导共同协商确定后的工作计划为依据设定。

无论员工个人的工作计划，还是部门的工作计划都不是静态的。计划应根据企业内部的经营状况、市场竞争状况、企业内部的财务状况而不断调整。员工的绩效目标也要根据计划的调整进行相应的调整。

2.确定评价绩效目标达成的标准。设定了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的标准。绩效管理必须有标准作为分析和考察员工业绩情况的尺度。没有明确的标准无法构成真正的绩效目标，标准必须是可衡量的或是可计算的，并分为绝对标准和相对标准。绝对标准如出勤率、废品率等是以客观现实为依据，而不以考核者或被考核者的个人意志为转移的标准。相对标准，就是先进与落后的区分。

标准的设定首先必须符合SMART原则。其次对标准的设定要区分层次，要明确完成什么样的程度是合格水平，完成什么样的程度是优秀水平。合格标准的作用主要就是用于判断被评价者的绩效是否能够满足基本的要求。一般情况下，优秀水平应该是只有少数员工经过努力才可以达到，如果评价结果是多数人处于优秀水平，那么显然是标准制定有问题，需要提高标准的要求。

另外，在制定绩效标准的时候，一定要注意与员工的沟通。传统的自上而下传达任务的方式，更多地体现出对员工的控制作用。而在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成。

（二）针对绩效实施进行专项的检查辅导

绩效辅导阶段是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。它强调员工与管理者的共同参与，绩效辅导阶段主要的工作是持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。

1.保证持续不断的绩效沟通。绩效沟通应该贯穿于绩效管理的整个过程，在不同阶段的重点也有所不同。在计划阶段，沟通的主要目的是管理者和员工对工作目标和标准达成一致的过程。在绩效辅导阶段，沟通的目的主要有两个：一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向管理者求助，寻求帮助和解决办法；另一个是管理者对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时进行纠正。在绩效评价和反馈阶段，员工与管理者进行沟通主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理、公正和全面的评价；同时，经理还应当就员工出现问题的原因与员工进行沟通分析并共同确定下一期改进的重点。

2.科学收集数据并形成记录。绩效辅导阶段，有一项重要的工作就是进行数据的收集和记录，为下一阶段公正地评价员工绩效提供依据。对绩效信息的记录与收集可以使我们积累一定的关键事件。通过这些信息或关键事件，可以利用“知识、技能、态度和外部障碍”四因素法诊断员工的绩效，找出潜在问题，以帮助员工改进。

绩效结果作为对员工努力工作之后的一种回报，公正而客观的评价非常重要。为了保证评价的正确性，数据的收集工作要形成一种制度，并采取生产记录法、定期抽查法、项目评定法、关键事件记录法等方法进行数据收集。

在数据收集和记录过程中，管理者除了平时注意跟踪员工计划进展外还应当注意让相关人员提供明确数据。应当注意收集能够反映员工绩效优秀与否的事实依据，例如外部客户的投诉与表扬等。在考核周期较长（如年度、季度考核）时，还应该设计专用的表格按月形成正式记录，而且应就月度考核记录与员工进行沟通。

（三）依据绩效计划和绩效辅导数据对员工工作业绩进行考核

步骤如下：

1.汇总检查员工的相关绩效数据，确认引用的数据是否准确、是否完整以及适用性，收集的数据和报告的事件是否符合要求，同时还应检查数据之间有没有明显相冲突的地方。

2.根据数据对员工的绩效完成情况进行评价。在评价中管理者根据员工的工作特点采取不同的评价方式，选择合适的评价方法。常见的评价方式包括量表测评法、关键事件记录评价法和目标管理法（MBO）。

评价方法的选择应根据员工具体的工作特征和工作性质，以及企业的文化氛围和管理思想等来决定。任何公司的绩效评价方式都不是十全十美的，没有最好的绩效评价工具，只有适合本企业实际的工具。

有效的绩效评价，依靠两方面的因素：一是评价制度要合理。评价标准与工作绩效紧密相关；评价的过程公正有效。二是评价人要有评估技巧，并能保持绩效数据的准确性。

（四）加强绩效反馈

在最终的绩效评价结果生效之前，管理者还必须与下级就评价结果进行讨论，一方面是为了使管理者和员工对考核结果形成共识，使员工接受绩效评价结果。另一方面也是为了帮助员工查找绩效不佳的原因，通过制定绩效改善计划来帮助员工在下一绩效周期进一步改善自己的绩效，同时这也是帮助员工进行职业规划和职业生涯设计的一个重要过程。绩效反馈面谈结束后，必须要求员工和管理者在绩效评价结果上签字，此后，绩效评价结果才能被最终运用于加薪、晋升以及奖金发放等方面。

企业可预先制定申诉程序，如果有员工对自己所得到的绩效评价结果有不同意见，可以在一定时间内通过该程序谋求分歧的解决。

六、结论

从以上分析中可以看出有很多企业在绩效考核实施方面做出的努力尚未取得预期效果，有些浅尝辄止，有些流于形式，有些不了了之。总之，在开展绩效管理过程中，虽然各个企业遇到的具体问题各不相同，但归根结底可能就是方法问题、认识问题与管理基础问题，这些问题的解决都不是一蹴而就的，只要我们不断地总结探索，有针对性地组合适当的方法和技术手段来消除，把绩效管理体系不断与企业实际相结合，使二者相得宜彰，互相促进，那么我们的绩效管理真正发挥应有的作用。

参考文献

[1]普方，吴娇著.人力资源部.京华出版社，2006年10月.

[2]王玺.最新企业绩效考核实务.中国纺织出版社，2004 .

[3]张晓彤著.绩效管理实务.北京大学出版社，2004年2月.

[4]储企华.现代企业绩效管理.文汇出版社，2002.

[5]武欣著.绩效管理实务手册.机械工业出版社，2005年1月.

[6]程文文.绩效考核中常见的错误.人事管理，2000.

[7]张新民著.绩效管理.中信出版社，2002年9月.

公共事业管理概论范文第2篇

【关键词】工程管理；实践教学；教学做一体化

工程管理专业是教育部在1998年设置的专业，目前国内近400所高校开设了这个专业。工程管理专业整合了诸多专业，其中包括房地产开发、物业、建筑等方面的工程管理，并且该专业有较强的国际背景，对于这样一个全新的专业，如何能将其办好，如何能不拘泥于理论，培养出更加适应企业需求的人才，是高校在培养学生方面所面临的巨大问题，也是一项艰巨的任务。我校工程管理专业成立于2001年，在10多年的人才培养过程中，不断完善人才培养模式，课程设置中包括了工程管理专业的四个平台，在专业课程中以建筑工程项目管理和输电工程项目管理为两个专业方向。但在工程管理专业的实践教学方面，存在实践与理论教学联系不够紧密，缺乏针对性，教学形式单一，实践教学效果不佳等问题。因此，如何加强工程管理的理论教学和实践教学的联系，培养学生的工程意识和工程实践能力成为亟待解决的问题。

1 工程管理培养存在的问题和原因

当前，我校工程管理教育当中所出现的问题，主要表现在教学过程当中，对于理论教学重视，实践教学环节不足，对于考试分数重视，忽略能力培养，对于教学内容重视，忽视教学效果，并且不能对目前市场和技术做出及时的反应调整，分析原因如下：

1.1 客观物质条件限制

实践教学的教学难度和教学成本都相对较高，对于企业方面来讲，组织学生来企业实践，首先要确保学生的安全，同时对于学生的培训要付出一些实践成本和管理成本，而学校又由于经费有限，不能给企业支付太多的培训费用，两者共同作用下，导致企业不愿意接受学生进行实习，因此一些实习只是去现场参观，还有一些实习，原本是校外实习，转换成为了校内实习，很多高校不重视学生的实习过程，导致实习过程只是走走形式，学生并没有从中学到知识。

1.2 主观认识不够

对于实践教学的重视程度，很多学校对其认识不够，并没有相关的政策进行扶持引导，打消了指导教师的工作积极性，在实践教学过程当中，突出表现为水平低，形式旧，无创新，设计差等特点。

1.3 课程设计和毕业设计缺少实际过程

目前大多数学校，对于课程设计和毕业设计，都倾向于选择纯理论的课题，尽量不与实际工程发生关系，这导致整个设计过程只是纸上谈兵，学生缺少真实感受，并且题目单一，远离实际，学生得不到真正的训练。

1.4 实践教学师资力量薄弱

实践教学的教师得不到学校应有的重视，导致整个师资队伍水平不高，由于长期得不到重视，优良的实践教师得不到补充，一些从事理论教学的教师兼任实验教师的工作，对一些实践性较强，形式复杂，创新性强的实践活动往往考虑不周，导致结果不理想。目前的青年教师大多数也是从学校到学校，缺少系统的实践经验，再加上课任务繁重，能够走进实践的机会甚少，工程经验缺乏，指导学生课程实践能力不够。

2 工程管理专业实践教学改革与实践

2014年，为了提高人才培养质量，突出我校工程管理专业的办学特色。根据教育部和住建部对工程管理专业的基本要求，结合用人单位的需求和我校实际，从合理确定人才培养目标、充实实践教学内容、改革实践教学方式、搭建实践教学平台、提高师资队伍能力五个方面对工程管理专业的实践教学进行了改革。

2.1 人才培养进行合理定位

通过用人单位调研、毕业生座谈和同类院校走访，考虑到我校的电力行业特色，将我校工程管理专业的人才培养确定为培养德智体美全面发展，适应现代化建设需要，掌握工程技术及项目管理相关的管理、经济和法律等基本知识，具有较强的实践能力、创新意识和创业精神，能够在电厂建设和输电线路建设工程中承担施工、造价、监理、投资分析与控制等技术及管理工作的高素质应用型人才。

2.2 构建“教学做一体化”的工程管理实践教学体系

首先，为实践教学划分更多层次，培养有较强实践能力的应用型人才，能够在实际工程当中，理论联系实际的解决问题，具有出色的工程操作能力。因此，在工程管理教学当中，实践教学环节是必不可少的，应该尽量增加相应的学时量，并且从多个层次多个角度对学生进行系统化训练。这里提到的层次包括基本技能和专项技能两个部分，对于基本技能包括工程测量，工程意识培养，制图和识图能力，其中认识过程是对建设工程有较为全面性的认识，一般在大学二年级早期开展，和实际的工程进行对接，下现场进行认识实习，有现场的工作人员对其进行讲解和说明，第二部分是工程测量和工程制图，这两部分根据上课的安排进行合理排布。在此基础上，将课堂教学、实验、课程设计、实习内容联合起来应用到工程实践当中。

我校工程管理专业的专业特色更加侧重于输电工程的工程管理，所以课程设置包括输电工程概预算，输电工程施工组织设计等，所以在设计环节中，也多是参加输电线路的设计施工，电厂建设相关工程的实习。在此基础上，对于毕业设计模式的创新，对于高年级的学生，经过在校的多年学习，已经有了一定思考能力和科研能力，所以在大三的时候学生可以根据自身的特点选择导师，进入相应的科研团队，从而提早进入毕业设计阶段，并且在专业导师的负责下，毕业设计的目的性更强。通过毕业设计，让学生掌握严谨的研究方法，并且对于分析问题和解决问题能力的提升有着很大的帮助。

通过构建“教学做一体化”的实践教学体系，为提升学生的实践能力起到了关键性作用，使学生对于知识的综合运用得到了充分的锻炼。

2.3 加强与校内外实习实训基地的合作，强化实践技能训练

针对用人单位的实际需求，改进实习内容和实习方式，在校内实习期间，学生首先需要翻看图书馆和动电实验大楼的施工图纸，按照工程师的要求做好技术交底和安全教育，然后才能进入现场参观，结合施工图的内容再这极大的提高了学生的学习热情和学习兴趣。先后组织学生赴白山热电有限公司参观，到吉林电业局送电工区工地参观，到松花江热电有限公司实习参观，实习期间，学生可以全视角、全过程了解工程建设的实际状况，结合学到的知识，深入理解和掌握工程技术，这些身边的工程对于学生学习印象更深，学习效果也更好。与吉林华电电力工程公司协商，只要在吉林地区有工程项目，学院就可以组织学生到现场实习，采取实习内容和实习计划随着工程项目走的方式，集中实习和分散实习相结合。为了满足与工程现场达到同样效果，工程管理专业11级学生于2014年暑期在我校老校区输电实习基地轮训一个月，实习单位帮助解决了部分实训器材，并选派了企业专家来校现场指导。实习中要求每个学生都进行登塔操作，这批学生的实训效果在毕业面试中得到了充分证明，多数用人单位在面试中夸奖学生的实践能力强，到企业都可以直接上岗了。

2.4 强化“双师型”师资队伍建设

加强教师的岗前培训、教学能力培训、教材建设与课程开发培训和继续教育，努力提高教师的理论素养、专业水平、实践教学能力和技能水平，使他们既具备扎实的基础理论知识和较高的教学水平，又具有较强的专业实践能力和丰富的实际工作经验，不断提升其教育水平和执教能力。

（1）有计划组织和选派专业带头人和骨干教师进行培训，从而提高教师的双师素质；

（2）制定政策鼓励青年教师参加国家注册职业资格考试；

（3）专业课和专业基础课教师必须参加教学实践培训，培训期间需参与并指导本专业实验室的实验教学工作，以达到培养应用型人才的基本要求。

（4）外聘富有工程实践经验的企业人员，参与课程教学、课程设计和毕业设计等教学环节，为学生做专题实践报告。

2.5 围绕工程需要，着力培养学生创新能力

以大学生创新实践基地为平台，以大学生创新创业训练项目、各类科技竞赛等一系列创新实践活动为载体，有效地补充、延伸了课堂教学，将工程实际中的各类问题作为学生的研究对象，提高和强化学生的学习兴趣。

3 结语

本文针对工程管理专业实践教学存在的问题，坚持以工程实际为导引，根据人才培养的合理定位，构建了教学做一体化的实践教学体系，加强了校内外实践教学平台建设、提升师资队伍水平、着重培养学生的实践创新能力。通过上述改革，使学生从实践中提升对理论的认识，在不断的循环往复当中建立良好的工程意识和实践能力。

【参考文献】

[1]中华人民共和国教育部发展规划司编.中国高等学校大金[M].北京：新华出版社，2004.

公共事业管理概论范文第3篇

【关键词】建筑施工企业；营改增；管理措施

一、营改增对建筑施工企业的影响

（一）营改增对建筑施工企业的积极影响

1、减少了在工程分包过程中出现的重复交税现象

建筑施工企业为了能够有效提高投标综合竞争力，一般情况下，会使用很多单位联合进行投标，由最后的联合单位进行分包，或者让集团公司进行投标，中标后再以子公司施工的方式进行分包。但是建设单位不会和多个分包单位签订施工合同，在营业税中有明确规定，建筑发包商不具有给分包商代扣代缴税金的义务，承包商需要主动缴纳税金。然而在实施过程中，没有建设单位的分包合同，无法将总份额中的分包份额去除，导致会出现重复纳税的不良现象，在征收增值税的工作中，能够实现将销项税额抵扣进项税额，并规范纷繁复杂的环节，有效降低重复交税的情况。

2、提高了建筑施工企业的生产积极性，优化产业结构

建筑施工企业的生产能力和施工技术在很大程度上是由大型施工机械所决定的，具有较高的价值，在企业固定资产中所占比例较大。建筑施工企业在购置固定资产时，不能抵扣购进固定资产所承担的进项税额。这就需要建筑施工企业及时更新固定资产，提高企业竞争力的成本，同时也会降低建筑施工企业的生产积极性和核心竞争力。建筑施工企业在实施营业税改征增值税时，在购置固定资产增值税抵扣的优惠政策下，能够加快施工企业设备的更新，并且有利于扩大企业的经营规模。在实施营改增后，由于企业的无形资产所产生的增值税的进项税额低于全额缴纳的营业税，所以，能够有效提高企业设备技术的更新速度，并促进企业技术水平的提升，进而提高企业竞争力。

（二）营改增对建筑施工企业的负面影响

1.加大了企业经营性现金流量的支出，导致企业资金紧张。

随着我国建筑行业的竞争日益激烈，并且缺乏规范化和精细化管理，施工企业和建设企业在联系过程中，始终处于弱势地位，经常出现工程款支付与工程进度不协调等现象。施工企业在开发票时，主要是根据建设单位验工计价的实际进度，这就直接导致了建筑施工企业在工程款尚未到账时，只能自行垫付增值税税款，这就导致建筑施工企业经营性现金大量支出，同时也会让企业出现资金紧张的不良局面。

2.加大了建筑施工企业运营管理和税务筹划工作的难度。

实施营改增，建筑施工企业很有可能会出现税负增加的情况，由于施工企业购置建筑材料范围十分广泛，进行增值税进项额抵扣也有很大的难度。而且，建筑工程在承包方式和范围上各不相同，施工企业建设的工程项目本身比较分散，而且地域十分偏僻，再加上大量施工材料是由一些规模小的个体户和杂货店供应，因此施工材料无法获取增值税专用发票，从而造成了建筑施工企业购置的大量材料很大程度上无法与增值税进项税额相抵。

二、建筑施工企业应对营改增的管理措施

（一）项目前期

项目前期是指建筑施工企业对社会公开招标的工程项目进行投标获取承建权的过程。在这个过程中，投标报价至关重要，投标报价的基础实际上就是工程项目的预算造价。就建筑施工企业而言，预算造价是为了完成一项工程，预计在工程发包交易活动中所形成的建筑安装总费用，或者建筑工程的总花销。由此可见，预算造价是工程项目全过程的成本费用统计，其中也包括材料商品和服务的成本。这些所谓的工程成本数据的获取，不论是询价还是定额获取，工程造价员根本不需要摄入考虑成本费用对项目税负的影响，和标价比较接近才是最重要的，税费按照总额定律算获取。所以，一些工程造价师会在总价的一定情况下，实时调整不同的成本项目数据。但是，就财务方面来看，建筑施工企业缴纳增值税是个过于不严肃的问题，这主要是由于不同的成本费用项目，所承载的税负也大不相同，以后用来作为成本抵消增值额的程度也就不同。不同的成本费用项目的税率各不相等，因此，准确的成本费用分类对工程项目预期的成本利润指标测算发挥着非常重要的作用，利润才是企业最终追求的目标。所以，在营改增的背景下，建筑施工企业的相关人员对此非常重视。但是其中很少有人会将具体的纳税改变对企业的影响与他人一起分享和学习。这就要求建筑施工企业应该在营改增实施前积极组织工程造价员学习和理解营业税改增值税对建筑施工企业所产生的影响。财务人员则应该积极学习关于营改增的具体内容，并切实应用到实践工作中去。

（二）项目中期

工程建设项目主要可以划分为单项工程、单位工程、分项工程和分部工程。按照不同的目标，工程建设项目的分类也大不相同。但是分项工程是目前我国建筑施工企业中必不可少的工作，就现阶段建筑施工行业而言，建筑施工企业对工程项目进行分项管理是非常详细的，其中项目管理者在分项工程工作上，可以详细到按照材料和工序进行分项，并承包管理。在营业税期间，工程建设项目分项承包施工对企业不会造成任何的税赋成本影响，反而会帮助建筑施工企业分担一定的风险。在工程建设过程中，为了积极应对营改增，必须按照实际发生业务获取发票，不能随意进行成本调整，否则将会造成严重影响。而且建筑施工企业的财务管理人员也应该积极学习和了解工程造价的相关内容，财务人员只有了解企业产品的成本构成，才能够充分发挥建筑施工企业分项详细的优势，将项目的细项抵税效果进行合理评估，并将准确的信息传递给相关管理人员，这样在项目管理过程中，管理人员才能够安排好生产，获得真实有效的成本证明，从而为后期的财务核算奠定良好的基础。这就需要建筑施工企业积极推行管理会计理念，通过利用全面预算管理和绩效考核评价等方式进行科学管理，其中全面预算是一项系统的工程，与工程预算在建筑施工企业中密切相关，企业全面预算管理中包括销售预算、成本预算和生产预算，这些都是以工程项目预算为主要依据，同时这也是建筑施工企业进行全面预算管理的优势。

（三）项目后期

工程建设项目在完工后，就可以交付使用，按照一般的会计方法，控制转移确认收入，进行款项结算，保留质保金。建筑施工企业还有一项非常重要的工作，就是进行工程决算，由于合同和图纸变更等原因，核定工程项目的工作量，并通过审计单位进行审核，最终由合同双方确认工程最终造价。这项工作在营业税时期相对简单，在缴纳增值税的基础上，建筑施工企业一定会慎重考虑调整增加工作量的成本是否有税收相抵扣，抵扣率是多少，其在大型工程项目的调整中基数较大，对项目利润的影响也很大。所以，建筑施工企业造价人员应该对税收抵扣有明确的认识和理解，以便于在进行决算审核时，能够充分考虑建筑施工企业的利益。

三、结语

综上所述，建筑施工企业营改增是一项十分复杂的系统工程，其涉及范围十分广泛，需要企业管理人员以及相关人员提前计划，并进行综合考虑，采取有效的应对策略，全面降低营改增对建筑施工企业造成的不利影响，以此为施工企业健康可持续发展奠定坚实的基础。

参考文献

公共事业管理概论范文第4篇

改革开放以后，我国政府对我国的公共管理体制进行了数次的改革，这些改革在某种程度上完善了我国的公共管理体制改革模式。现在，在信息化和全球化的大背景下，我国的公共管理体制和大部分西方国家一样，政府出现了财政负担沉重、办事效率低下、公共服务落后等问题。但是，随着新公共管理体制理论的不断发展，西方国家根据新公共管理体制理论取得了明显的改革成果，这对于我国的公共管理体制而言，具有深远的引导价值和现实意义。

【关键词】

公共管理；体制改革；发展方向页

从上个世纪80年代以来，随着全球性政府公共管理体制改革浪潮的兴起以及政府内部关系的调整，公共管理理论出现了从传统的研究公共管理部门的公共行政学向研究公共事务的“新公共管理学”的转变。这种转变，不仅丰富了公共管理科学研究的研究方向和视野，还促进了公共管理事务治理模式和公共管理治理理念的变革，为广大人们的公共利益的有效实现铺平了道路。本文就公共管理体制改革进行了讨论，分析了公共管理体制未来的改革方向。

一、公共管理体制改革主要模式

政府控制公共管理模式其实是我国政府为了能更好地满足计划经济体制，建立起来的一种管理模式，并将这种模式运用于公共事业领域。一直以来，公共事业管理体制都是处于政府控制的模式，这其中不仅包含了历史因素，还有一部分经济因素。主要的经济因素有：特权、辅助政府管理以及与事业单位或组织代行我国政府的职责有关。首先，政府在选择适用模式的时候，由于一些历史原因，政府部门理所应当地把自己当成公共事业的垄断者，他们认为，只有政府才能为人们提供那些公共事业上的服务，然而，这样的做法极易滋生特权主义。这些特权主义又与寻租行为有着千丝万缕的联系。同时，政府在从事公共事业管理时需要承担大部分活动经费以及全部政治风险所产生的成本，这就为政府在从事公共事业管理的同时带来了极高的风险。然而，只有政府部门在从事公共事业管理的活动中取得较高的利益，才能让政府有能力承担那些由公共事业管理带来的活动经费和活动风险。其次，政府本身的管理能力是有限的，但是这个社会需要管理的公共事业的数量却远远超出了政府的能力范围。为了能保障政府在公共事业管理的权利，政府在公共事业的各个阶层都设立行政组织，这样，不仅造成机构臃肿，还增加了政府的管理成本，造成了国家财力不支的状态。因此，由事业单位代替政府实施公共事业的管理职责，不仅能对社会起到良好的控制作用，还能有效地节约管理成本，提高行政效率。最后，在计划经济体制下，事业单位对政府部门进行直接服务，社会公众成为了事业单位服务的间接对象。事业单位的服务目的并非是为了向广大的社会公众提供更加优质、更加健全的服务，而是为了获得政府部门的财力支持。因此，事业单位的活动常常受制于政府部门的意志。由于事业单位并非政府机构，所以，事业单位在人员编制、财务支出上具有很大的弹性，或许是出于对临时安排离职或者退休人员的需要，或许是出于政治方面的考虑，或许是出于满足领导者个人需求或者满足政府部门利益，政府部门可以通过对事业单位进行整改，比如合并、成立、撤销、扩张等来达到上述目标。

二、公共管理体制改革发展方向

从大多数西方发达国家成功的管理实践来看，社会选择和政府控制是两种根本不一样的公共事业管理机制。在传统的公共事业管理体制下，政府部门对公共事业的控制是连通整个公共事业管理机制的重要力量，但政府部门的这种控制完成方式是通过组织的形式达到的，换而言之，政府将自己的权利通过社会组织延伸到整个社会的各方面，从而达到政府部门对整个社会的控制。实际上，社会上各种各样的事业单位和社会组织，大部分是人们运用公共资源获得利益的一种方式，但是，当国家成为那些社会公共资源的绝对拥有者和占有者时，那些事业单位或者社会组织就会转化成一种组织化手段，而这种组织化的手段有利于国家目标的实现。社会选择和政府控制不仅是不一样的管理方式，它们的意义也完全不一样。第一，在政府控制公共事业管理体制的过程中，政府部门是公共事业管理体制的主体，但在社会选择的管理模式下，社会是公共事业管理体制的主体。政府控制比社会选择更适用于计划经济体制，而社会选择比政府控制更适用于市场经济体制。第二，从法律方面来说，政府控制承担着所有的社会责任。然而，事业单位则具有相当独立的法律地位，在法律上，事业单位属于事业法人。第三，社会选择和政府控制下的公共事业管理体制的结果也不一样。社会选择下的公共事业单位独立性高且数量多，然而，政府控制下的公共事业单位独立性较低且数量少。

三、结束语

总而言之，在对待国外的公共管理体制时，要保持“取其精华，去其糟粕”的态度，不能一味地推崇国外的公共管理体制，也不能一味地固守自己的公共管理体制。公共事业管理机制是构成我国社会管理机制的主要组成部分，公共事业管理机制和企业管理机制、国家行政管理机制及一些其他方面的管理机制是相互制约、相互影响、相互联系的。要想探索出一套适合我国发展的公共事业管理机制，必须依据我国的根本国情，这样才能确保我国公共事业管理机制的健康发展。

作者：韩康 单位：贵州省凯里学院学生处

【参考文献】

[1]朱仁显.公共事业管理概论[M].北京：中国人民大学出版社,2003.7.

公共事业管理概论范文第5篇

近年来，由于建筑行业市场竞争机制逐步完善，招投标价格日趋合理，企业利润空间变窄，在确保工程质量的前提条件下，加强内部管理，压缩可控成本，成为企业提升利润空间的有效手段。

一、当前建筑施工企业成本管理中存在的主要问题

目前，随着国家拉动经济增长所采取刺激措施加大，建筑施工企业又迎来了较大的发展机遇，但继续重复原有的成本管理举措势必会重从走老路，为帮助建筑施工企业走出成本管理的误区，现将目前建筑施工企业在成本管理中存在的主要问题归纳如下：

(一)成本管理认识上的片面性

成本控制是一项全员参与的系统工程，是技术与经济、人才与信息资源的结合。但目前不少建筑企业成本管理所需的大量信息流不能有效流转，导致技术与经济的脱节，整个成本管理缺乏系统观念。如技术人员提出的施工方案虽然能够完成设计要求，但从经济方面考量，却不是最优化的，大大缩小了施工企业的利润空间。

(二)项目成本预测上的滞后性

按照国际通行做法，建筑施工企业应当在投标报价阶段完成前，先完成投标项目的成本测算。但许多建筑企业在投标阶段仍是按照政府规定的预算定额跳过项目成本预测，直接计算项目投标价格。对完成投标项目所需成本只是一种平均的、粗略的估计，若项目中标，再重新对这个工程项目的成本进行详细的测算或直接简单地按照中标价确定一个降低比率。

(三)考核机制不完善性

相当部分企业考核机制落后，成本目标管理不到位，责、权、利并不真正对称。有的企业虽然建立了目标考核制度，但在项目实施过程或结束后，不依据考核标准进行考核，或进行了考核，但不依据考核结果进行奖惩，造成了大家都争着不计成本的干项目。

(四)成本控制水平低，控制效果差

第一，控制手段落后。

缺乏采用现代化的管理方法进行成本分析，找出影响成本的主要问题，采取相应的对策。

第二，受控时间的不准确。项目成本控制范围只从项目开工到项目竣工，而工程项目成本的内涵不仅仅是项目实施过程中的成本，还应包括项目的前期市场调查、项目信息的跟踪和投标的成本，以及质量保修成本等。

第三，受控部门范围的过于狭窄。成本控制的职责主要集中在财务部门和项目经理部，未能充分发挥其他相关部门在成本控制中应有的作用。

第四，成本控制动态管理差。成本控制没有跟上成本发生的时期，往往在成本发生以后才控制，不能对成本目标实施动态管理，不能充分发挥成本控制的作用，控制效果差。

二、完善建筑施工企业成本管理的途径

建筑施工企业成本管理是全过程的系统工程，不能将成本管理仅仅局限于施工过程中的管理，事实上，从项目的投标开始，一直到竣工保修，贯穿于项目的全过程。我认为：加强成本管理与控制重点应从以下方面着手：

(一)投标阶段的成本管理

对于投标阶段的成本管理，主要是进行成本测算，以确定投标报价。成本测算是一项具体而系统的工作，要根据施工现场踏勘，结合工程的特点，确定工艺流程、选用合适的施工技术措施、制定合理的施工组织措施、进行机具的配置、工种结构和人员的选配，在此基础上，确定各类税金、计算投标费用、预计保修服务费，从而测出工程的直接支出，并以此作为投标的最低底价。

(二)施工准备阶段的成本管理

项目中标后，应及时组织人员对项目成本进行细化测算，以确定目标成本，作为施工过程控制的依据。测算每道工序(单元)应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素，进行成本倒逼。

(三)施工过程中的成本管理

1.人工费控制

对作业层人工费的控制，应依据定额、施工组织设计和分解的目标责任成本，以班组为基本考核单位，推行工料单价承包并签订承包合同，明确班组的责、权、利。在项目经理部工程承包制中，应该做到：

第一，在施工开始前，不仅要排施工进度计划，也应该据施工进度计划排出每道工序农民工用工计划，根据用工计划时时签订专项任务劳动合同，并以此计算民工费。

第二，在工程开工后，要严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。

第三，在施工过程中，应增强民工负责人的责任意识。遇调配民工、追究责任等问题，直接与民工负责人交涉；也可在施工开始前与民工负责人签订责任书及承包书等，明确责任。

2.材料费控制

材料费占项目成本的75％左右，因此对材料费用的控制更显得十分重要。材料费控制主要控制价格和数量两个方面。首先要通过货比三家降低材料价格，采购量较大的材料可以采取招标方式进行采购或尽量从厂家直接进货，减少中间环节；零星材料可实行代储代销，减少现场库存积存；班组领料和配比发料，严格控制材料浪费。

建议材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点：

第一，做好材料采购前的基础工作。工程开工前，项目经理、工长必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量。材料采购部门应建立询价小组，对市场价格进行调查，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。

第二，材料的使用在施工过程中要加强材料量的管理。

施工现场的各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗，特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。

3.机械费控制

施工机械费占施工总成本的20％左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。现在大部分企业实行的是机械调配权归职能部门所有，在这种管理方式下如果实行项目部工程承包制则要求：

第一，确定机械手的岗位职责，每天记录自有机械及外租机械使用情况。机械手不应该只是单纯的维修、保养机械，也应该确实的溶人到工地中，了解工程进度。

第二，对于重要工序所使用的重要机械，机械手可以在施工工序开始前向项目部提出申请承包机械种类、数量及台班数，待工序完成后如台班数节约则所节约的台班数按台班费兑现。

4.非生产性行政费用控制

要精减管理机构；

压缩费生产性人员占总人数的比重。根据施工项目的大小，对现有管理机构进行资源整合，重新规划部门职能，提高职能部门办事效率。

(四)工程结算阶段的成本管理

做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，及时办理竣工决算，以明确债权、债务关系。同时应指定专人负责与业主方联系，积极组织合理合法的索赔，并力争尽快回笼资金，加快资金周转，提高资金效益。

(五)建立系统的成本分析机制

项目核算人员应按月做好原始资料的收集和整理，核算月度实际成本，并与目标成本进行对比分析，找出两者的差异。并及时反馈到各个责任部门，采取积极的防范措施纠正偏差。

项目经理部还应做到施工前对项目成本要有预测和计划；

成本控制目标应层层分解，并与经济利益挂钩，以强化全员经济意识，定期召开经济活动分析会。主要分析内容为：

现场已完工程量，监理已签字工程量；人工消耗及费用，未来一周的每日用工计划；材料消耗、运输费用，周转材料，修旧利废，材料节超情况及原因，未来一周材料需用种类及数量；机械费用发生额，维修折旧及租赁费用，未来一周机械需用种类及数量；对项目部费用控制提出整改措施，建立项目成本管理档案。

(六)建立健全考核机制