采购管理的趋势
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采购管理的趋势范文第1篇
中图分类号： G253文献标识码： A 文章编号： 1003-6938（2011）02－0111-03
On the Strategic Sourcing Trends of Library Based on the Theory of Purchasing and Supply Management in Enterprise
Zhang Hongyan （Tianjin Agricultural University Library, Tianjin, 300384）
Abstract：Development of socio-economy and technology lead to concentration of library core competitiveness. Cataloguing that was seen as core technology in library to be the overall outsourcing. The library purchasing agent needs to participate in the procurement decision-making, negotiation and concrete operation of outsourcing. The scope of purchasing work expended. This paper compares enterprise procurement and library acquisition from the aspect of purchasing function and purchasing processes and concludes that the library acquisition have the strategy development trend.
Key word： library； procurement； strategic sourcing； developmental trend
CLC number： G253Document code： AArticle ID： 1003-6938（2011）02-0111-03
图书馆采购一直是图书馆运营的重要环节。随着社会经济形势和信息技术的发展，近年来图书馆的核心业务重心发生了巨大变化，原来被视为重中之重的图书馆核心技术――图书编目被整体外包，图书馆的业务重心转向了读者服务方面。编目工作成为一些图书经销商的承包业务，或者是购买图书的“饶头”。数字文献资源兴起后，整体或部分购买数据库或其使用权成为非常便捷的资源建设方式。采购人员需要参与更多购置决策、外包细节等的谈判及具体运作。
研究企业采购业务的发展演变过程，我们发现，经费增加、投入加大只是一个表象，根本原因是社会经济、技术的发展带来图书馆核心业务的集中，单纯原材料的采购变成越来越多的成品及各种服务项目的采购，采购工作被提到了一个前所未有的战略高度。本文就是基于对企业采购与图书馆采购职能和过程的比较研究，验证图书馆采购属于非盈利性组织的采购，同样受到企业采购发展规律的制约，二者发展趋势具有相似性，即战略采购趋势。
1 采购职能的对比
1.1 基本职能
（1）向组织提供稳定的材料和服务流以满足其需要
图书馆采购工作为图书馆正常运行，进行了图书、期刊的购置，光盘、网络数据库（或使用权）的购买，还提供了图书加工、整理、上架全程外包服务，以及数据库制造商免费的用户培训等等。在提供这些材料和服务流的过程中，图书馆采购人员参与了部分决策，以及几乎全部的谈判、协调、运作等工作。由于洽谈外包服务和数据库培训等工作内容的增加，图书馆采购工作的基本职能范围已经悄悄发生了扩展，这跟企业采购职能的扩展方式如出一辙，区别也许只是图书馆没有像企业那样敏感地觉察到这种变化并有意识地规范、利用起来。
（2）确保供应的连续性
图书馆采购人员通过与现有书刊、数据库供应商保持有效联系，以确保供应的连续性，并不遗余力地发展其他潜在供应源，以便随时以更为优惠的价格及更高效的服务代替现有供应商，用以满足年度采购计划的要求和紧急购置要求。这一点与企业采购是相同的。
（3）同其他部门保持牢固的合作关系
图书馆采购与馆内其他部门有着千丝万缕的联系，随时掌握其他部门的需求，及时提供必要的信息、物料和服务，才能确保整个图书馆的有效运行。这种部门间的合作关系是图书馆各个工作流程的需要，最司空见惯，所以最容易被随意处置。相对于企业内部各部门之间的文件来往，图书馆各部门之间的联系不够规范化、制度化。造成一定的扯皮、推诿，直接影响了工作效率。保持牢固的合作关系，并不仅仅意味着融洽的同事关系，更重要的是制度化的文件往来。
1.2 具体目标
除了基本职能之外，采购工作还需要达到一些具体明确的目标，这些目标在以往的图书馆采购工作职责手册中也有提到，但是没有企业采购职责那么开诚布公和不容置疑。
（1）选择市场中最好的供应商
最好的供应商不一定是报价最低的，这大概是对图书馆采购工作有过一些了解的人的共识。最好的应该是最适合本馆的，在报价与货品质量、后期服务等方面有一个双方都可以接受的结合点。近年来绝大部分图书馆都进行了招标工作，但各图书馆采购招标从形式到内容差异很大，有些做法近乎走过场，而有些做法又太过刻板，总之尚未形成规范的合理的图书采购招标模式。这在一定程度上给图书采购工作增加了不确定因素，对于供应商的选择造成了某些人为障碍。
（2）促进新产品的有效开发
图书采购人员参与图书馆新服务项目的开发早已有之，应该说近几年有增加趋势。许多图书馆与出版社或者供应商合作，举办新书展览，代购图书等等；也有图书馆与数据库运营商合作，举办数据库推介、使用培训等。这些工作都与采购人员不同程度的参与息息相关，随着采购人员业务工作范围的进一步扩大，可以预见在开发图书馆新服务项目的小组里，采购人员应该是必不可少的了。企业很早就意识到这个趋势，所以采购主管经常是由企业的副总经理兼任，便于参与新产品的开发和决策。
（3）进行有效的谈判
谈判一直是采购中一个重要方面，谈判的传统作用是决定重要的合同细节，如图书价格、质量、物流等。现在谈判的主要目的是建立更强更具竞争力的供应伙伴关系。进行有效的谈判，以便和那些通过出色的经济成效来寻求共同利益的图书（数据库）供应商合作。双赢才能带来供应环节的顺利进行以及采购过程的完美实现。图书馆与图书（数据库）供应商之间的谈判也是需要业界同仁深入研究的课题。
（4）监测供应市场的趋势，采取对环境负责任的供应管理
外部供应市场和环境是不断变化的，并且变化速度在不断提高，敏锐度、知识和供求双方之间的关系将帮助我们图书馆采购人员从容应对变化所带来的挑战。对采购供应环境负责任，是每个成熟有责任感的图书馆采购人员的基本素质，这些责任大概包括拒绝盗版书、不盲目压低价格、积极运用电子商务手段、重复使用包装纸、节约使用供应商的人力等等。类似的责任感不仅是一种社会义务，还可以帮助采购人员获得图书（数据库）供应商的支持，减少工作阻力。
2 采购过程的借鉴
企业采购供应理论认为，任何一个盈利性或非盈利性的组织，都要执行几个基本采购步骤，只是执行的程度和方式不同而已。对比图书馆图书采购流程，我们可以清晰地看到企业采购过程有值得我们借鉴的好经验。
2.1 确认和描述需求
发现需求是企业中生产部门负责人的职责，他们有责任知道何时需要多少零部件，这些需求必须经过识别并传达，以使采购行为准确并且及时。而图书馆的传统采购模式是，采购什么类型的书由采购人员去选择，他们可能经过读者需求调研，也可能根据馆藏结构要求。但一般不会形成描述需求的文字材料。在编写招标文件时可能会涉及，一般也比较笼统。事实上，以文件形式描述和确认需求应该成为图书馆工作流程的一部分，保证在正确的时间得到正确的货品和服务。
2.2 供应商的选择和发展
在购买的过程中，图书（数据库）供应商的选择是很重要的一步，采购部门的成功取决于考察、确定和发展供应商的能力。选择和发展供应商的基本程序应该包括：识别、评估、认可和监控。识别应从搜集供应商相关资料开始，列出潜在供应商的名单。评估阶段首先要建立供应商的选择标准：质量、价格、可靠性、当前和今后的实力、服务、快速反应能力、技术知识、管理能力和财务的稳定性等等。认可供应商的关键是对潜在图书（数据库）供应商认真评估后，将采购集中在少数几个供应商。监控供应商的业绩以便供应商不断改进自己的各项业务，适应图书馆的要求，不断优化彼此间的合作关系。
2.3 确定价格，制定合同
企业采购一般用三种主要方法获得尽可能低的价格：以目录价格购买、竞争招标和谈判。以目录价格购买适合低需求量和低价值的商品，不值得花额外的时间和精力去获得更低的价格，比如读者对图书馆提出的特别需求，某本书或者某个数据库的临时使用权，可以到网络书店或数据库网站以标价购买；竞争招标是通过市场的公开竞争找到提供较低价格的供应商；谈判适合购买金额很大、存在高风险或长期合作的场合。谈判内容一般超越了价格本身，主要是为了建立一项全面的协议，协议对双方是互利的。一般图书馆会在有上百万元图书（数据库）专项资金投入时，采取招标和谈判的办法。获得最低价格后，就可以制定采购合同了。采购合同需要具体指明产品质与量，以及双方权利义务及合同有效期限等。
2.4 收货和检验，结算票据和付款
当订货到达图书馆时，必须经过接货程序，要求清单与货物对应，包括实物清点和质量检验。可以通过“特许供应商”或“首选供应商”的做法来改变接货程序。特许条款主要集中在供应商对高质量产品的供货能力上，以便取消质量检验，缩短物流时间。供应商希望准时收到货款，准时的支付货款对于与供应商建立良好的关系是必要的。高效的票据结算程序在财务上很有意义，因为偶尔采购条款中会包括即刻付款折扣。特许供应商和即刻付款折扣问题应该得到图书馆的重视。
2.5 绩效监控和数据库管理
应该认真跟踪图书（数据库）供应商的业绩，采购数据库应该及时更新。采购数据库应包括4种类型的信息：所有订单的当前状况；所有供货商的业绩信息；每种类型订单或商品的信息；与合同及合作关系相关的所有信息。库存信息在成功的购买中起着至关重要的作用，所以必须认真设计和维护图书馆采购数据库，使它能够提供准确、实时的信息。
充分利用（包括供货商供货、合作信息的）采购数据库在图书馆领域还比较少见，采购数据库实际上是整个采购控制工作的一个反馈环节，可以反映出各个采购环节的进展和存在的问题（见图1）。图中实线箭头表示采购流程方向，而虚线箭头表示采购数据库的控制信息流向。图中采购控制信息流是以“采购数据库管理”为核心的，足见其重要性。目前各馆的图书管理集成系统一般都包含采购模块，但采购数据库管理并没有得到足够的重视。
3 采购的战略性发展趋势
从整个工作流程看，采购无疑具有周期性。但采购不仅在运作层面上为组织作出了贡献，也参与了一些战略决策，如“自制还是购买”决策，战略伙伴关系决策等等，可以在一个组织中发挥关键的战略作用。综合以上研究内容可以把图书馆采购的战略趋势概括为：减少供应商数量、加强与供应商的合作、采购职能范围的扩展及新产品开发过程中供应商的介入。
3.1 减少供应商数量
20世纪80年代末，企业采购方开始注意到基本竞争关系的成本，并看到从单一来源的采购所能提供的可观收益。也就是说，通过减少供应商的数量并与剩下的供应商紧密合作，总成本会减少，质量和服务水平会提高，产品的设计时间会缩短。为确保少数几个供应商有能力满足图书馆所要求的采购运作水平，供应商的筛选和特许过程与减少供应商数量是结合在一起的。也只有缩减了与之合作的供应商数量，才能够有精力去发展高水平的供应商。
3.2 加强与供应商的合作
发展高水平的图书供应商，建立成功的图书（数据库）供求联盟需要高水准的计划与合作。对建立一个牢固的战略伙伴关系来说，明确共担风险和共享收益的原则是很关键的。通过对比图书馆与供应商的新型伙伴关系和传统供求关系（见表1），可以了解两者的不同，以及今后采购人员在加强与供应商的合作过程中有哪些努力方向。
3.3 职责范围的扩展
20世纪90年代，企业开始购买广泛的服务项目，包括记账、广告、计算机编程、咨询、客户经纪人、快递、保险、管理者、科研、债券、运输和第三方物流等等。企业定义了它的核心竞争力，不再做非核心业务，所以采购的职责范围扩展了。国内图书馆大约在进入新千年之后开始越来越多地依赖图书（数据库）供应商的各种附加服务，为了顺利得到这些服务，图书馆不断进行资源整合以及人员调配、部门结构调整。如何捋顺图书（数据库）采购与利用之间的关系，采购人员参与图书馆各种业务流程决策变得越来越重要，其职责范围也就不断扩大。
3.4 供应商参与到新产品的开发阶段
从在20世纪90年代开始，为了缩短新产品进入市场的时间，许多企业建立新产品开发小组来共同营销、制造和设计。这一团队把采购人员、顾客和供应商带到新产品的开发过程中。为了提高图书和数据库资源的利用率，图书馆采购人员、读者以及图书（数据库）供应商的参与，成为图书馆业务流程的必须，这要求图书馆采购部门和服务部门密切合作，各种项目小组和临时业务团队形式更适合这样的工作需要，图书馆正经历着部门结构扁平化的深刻变革。变革中，供应商参与新服务项目的开发成为图书馆业务特别是采购工作的重要发展趋势。
总之，图书馆采购功能在新形势下被认为是关键的增值过程。采购人员不但能建立和管理一流的供应基础，而且能和图书馆的其他部门密切合作，发现可替代资源，拥有广泛的交易范围，平衡图书馆长期和短期的需求，把握不断变化的供应环境的发展方向。图书馆采购的战略趋势不仅是一种观点或一个方法论，更是一种业务模式，它强调两种价值观：图书馆在制定业务决策时始终要从全局的、综合的角度考虑；图书馆与供应商的伙伴关系具有超乎想象的威力。
参考文献：
［1］（英）彼得・贝利等.采购原理与管理（第10版）［M］.北京：电子工业出版社，2009.
［2］（加）利恩德斯等.采购与供应管理（第13版）［M］.北京：机械工业出版社，2009.
［3］（美）埃米科・班菲尔德.战略采购管理――SCE公司每年节约1.5亿美元的故事［M］.北京：中国财政经济出版社，2005.
［4］（美）斯坦利・E・福西特.采购供应管理环境［M］.北京：电子工业出版社，2005.
采购管理的趋势范文第2篇
【关键词】采购 供应链 采购功能 体制
一，传统采购管理局限性
（一）采购工作的地位与作用未被正确定位。采购活动作为企业最大的资金流出口和最大的供应资源输入口在传统的采购管理中缺乏应有的重视，没有意识到采购对企业运营的重大影响。造成采购理念滞后、采购手段落后、采购运行不规范等一系列问题。
（二）需求管理对采购的决定性作用被忽视。采购工作由需求驱动，需求计划的及时性、准确性、标准化程度都对采购工作具有重大影响，需求管理水平在很大程度上决定了采购管理水平，但是传统的采购管理中，企业对物资需求的研究和优化不够，采部门缺乏对需求的管理控制能力。
（三）采购方与供应商之间处于对立竞争状态。在传统的采购过程中采购方为了能够从多个竞争性的供应商中选择价格最低的供应商，则会有选择的保留部分需求信息，从而增加了采购管理的不确定性，使得采购方和供应商之间的关系处于动荡不稳定状态。
（四）采购的业务操作成分多，管理控制成分少，而且采购管理局限于对业务操作的控制。
二，采购供应链管理概述
（一）采购供应链管理是以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和订货过程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业采购。
（二）采购供应链的基本元素
1，采购方。在采购供应链中采购方是链接需求方和供应商的纽带，处于采购供应链的中心位置。
2，需求方。需求方指采购方提报物资或服务的需用计划，并将获取的物资或服务投入生产建设过程中使用的需用单位。在采购供应链中需求方式企业内部的组成因素，处于采购供应链的下游。
3，供应商。指向采购方提品或服务等使用价值，是供应链环境下企业参与市场竞争可以借力的重要外部资源，处于采购供应链的上游
（三）各元素之间的关系
采购供应链各基本元素之间运转着大量的信息流、物流和资金流，三者之间的关系如下图所示1-1
图1-1
三，采购供应链管理理念
（一）采购理念，在供应链管理环境下，应遵循“性能价格比最优、全生命周期总成本最低”的采购理念。强调性能价格比最优，就是既不过分强调质量性能而造成使用功能浪费和成本上升，也不忽略质量功能而片面追求价格最低，追求的是性能与价格的最佳匹配；全生命周期总成本最低要求计算所采购的物品或服务的使用寿命、运行维护费用、备件替代成本和储备资金占用、物流运输、能耗、技术进步等全生命周期成本因素，追求的是通过采购促进企业生产建设去全生命周期的总成本最低，而不只是当期采购价格最低。
（二）供应理念。供应链管理环境下的物资供应工作，应当以安全供应第一、及时供应第二、经济供应第三为理念；
（三）管理理念。管理的核心目的之一就是解决随意性问题，传统的采购管理缺乏规范性和可复制性，供应链环境下的采购管理秉承了制度化、流程化、标准化、电子化和公开化的管理理念。
四，采购供应链的合理构建
（一）提升采购功能定位。
为了构建合理的采购供应链，采供的功能定位不再是单纯的寻源功能，也不单单是统合内部资源的功能，而是整合企业内外部资源的战略功能、防控风险的管理功能和控制成本的运营工功能，具体措施如下：1，从企业采购管理体制和运行机制入手，整合企业内部采购采购管理资源，实施归口管理、集中采购、统一购备。2，将采购工作向前延伸至需求方，深入研究需求消耗规律，将不同时点不同空间的需求进行标准化整合，形成批量采购优势，提升资源获取能力和市场议价能力。3，将采购工作向后延伸至供应商，通过严格供应商管理，整合供应商资源，将实力弱、业绩差的供应商拒之门外，与实力雄厚、行业领先、业绩优良的供应商建立长期稳定的合作关系，通过培育战略供应商和主力供应商群体，建立稳定的优质资源基地。
（二）理顺采购管理体制。理顺采购管理体制可以从以下四方面入手：1，归口管理，就是企业最高层由一位领导统筹采购工作，由一个职能部门统一负责采购管理和集中采购，实行采购业务职能与采购管理职能有机结合。2，集中采购，就是企业内部各单位物资需求统一由一个采购职能部门负责集中采购。3，统一储备，就是由企业集中采购部门会同各生产建设单位对采购的物资实施集中储备和统一调度，企业其他部门和生产建设单位不再另行设库储备。4，统一结算，就是采购资金有企业财务部门统一管理，采购部门统一使用。
（三）优化供应物流体系。通过对采购供应链上物流资源进行整合和优化配置，减少处于停滞状态的物资资源，减少滞留时间，加快流转速度，准点到达需求方，进而驱动采购供应链顺畅运行。
（四）全面推进采购管理信息化。采购供应链上的各种信息的准确性和真实性、传递速度、共享程度、整合利用水平，决定了采购供应链能否构建和稳定高效地运行下去。
采购管理的趋势范文第3篇
[关键词]业主；项目；多项目管理；资源；供应链；研究
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）01-0390-01
相对国外来说，项目管理在我国的起步时间比较晚，但从开始到现在，我国项目管理也在近半个世纪的发展中得到了不断的改进和完善，并且在管理实践中取得了较好的成绩。而随着我国社会主义市场经济体制的建立和不断深入，我国项目管理模式逐渐向多项目管理方向发展。截止目前，多项目管理已经成为我国当前统一的，并得到广泛认可和应用的一种项目管理模式。在多项目管理中，其管理的核心内容是业主方项目管理；管理研究的重点是社会现有资源的整合与获取，将两者融合一起，可认为：多项目管理中，业主方如何发挥其外部组织作用，对资源进行合理、科学的整合与分配，选择一条符合多项目管理需求的外部组织资源供应链是保证多项目管理目标实现的一种重要手段，同时也是获得最佳管理效果的关键。
1 多项目管理的概念
所谓多项目管理，其实际意思是指，在某个组织活动的开展过程中，相关单位对活动中多个项目作同时的，全寿命周期内的管理。多项目管理在当前已成为项目管理的主要发展趋势，其存在基础是建立在项目管理之上的，是一种在项目管理基础上发展起来的管理模式。多项目管理区别于一般的项目管理，主要表现在：一，多项目管理比一般性项目管理更具战略性，它是站在企业决策层的角度，来对企业内部所开展的所有项目活动进行评估和控制；二，多项目管理是一个动态性管理过程，它在管理过程中能够根据企业的内外部环境的变化，而改变原有的管理战略目标、战略需求以及战略方式等；三，多项目管理崇尚资源的最佳配置和利益的最大化，它可通过协调和分派现有项目资源的方式，来获得最佳的项目资源配置组合，实现效益的最大化。
多项目管理中有一核心管理内容，即业主方项目管理。从其定义上来说，业主方项目管理的服务主体是业主，基于业主方项目管理中的所有工作的开展都是为了满足业主的需求，包括项目设计准备工作、项目设计施工工作以及施工完成后的项目保修，项目建设全过程中，所开展的一切管理工作都是站在业主的角度，为业主利益提供服务的。下面对业主方项目管理的具体工作内容作详细介绍。
2 物资采购管理和供应链管理
在企业经营管理活动中，物资采购管理在管理工作中占据着核心地位。对于企业来说，其经营活动主要是指物资与经费之间的平等交易。因此，任何企业来进行经营活动时，都需要安排企业内部专门的采购部门来执行对外采购和对内配置工作，将采购所得的资源作合理的整合、获取以及分配，这便是企业在经营管理活动中所涉及到的物资采购管理。
供应链管理，主要是指通过对企业内外部信息流、物流、资金流等因素的控制，做好企业原材料采购、产品生产制作以及销售等每个环节的工作，在企业产品的制作、销售的全过程中，供应商、制造商、零售商以及用户等共同组成了一个线性的整体，从结构上看类似于一条网链，所以将这样的管理模式称作供应链管理。现阶段，供应链管理的质量和效果已经成为了制约组织或企业经营管理活动正常开展的重要因素，同时也间接阻碍了组织和企业的发展。
物资采购管理和供应链管理之间的关系是属于和被属于关系，在企业经营管理中，物资采购管理隶属于企业的供应链管理，并且是其管理中必不可少的一环。重要性主要体现在：
1）从业主方项目管理中的物资采购管理角度分析，企业或组织在设计物资采购方案时，方案的设计规格、设计内容以及设计文件等都需要按照业主方的要求来进行设计；设计单位要向业主方索要明确的采购物资规格和数量。而在明确了物资采购数量、规格等相关采购要求之后，紧接下来的采购管理便成了基于业主方多项目资源管理中的一个管理难点。物资采购管理作为组织或企业供应链管理中的首要环节，其对组织战略的制定和实施起着重要的决策作用。
2）在物资采购管理中，其管理模式的选择取决于业主方和参建机构的合作方式，物资采购管理模式正式确定之后，在某种程度上会影响并改变业主方以及各个参建机构的发展战略目标。而采购管理模式的选择、对业主方发展战略的影响等内容都属于供应链的管理范畴，所以我们说，物资采购管理是供应链管理的核心。
3 多项目业主采购和承包商采购的区别
3.1核心采购组织由承包商转移到业主
现行一般的工程项目物资采购，是以承包商作为核心组织的采购，在特定的条件下，以承包商为中心进行采购和供应；而业主采购，则以项目业主作为核心的采购组织，可将采购纳入业主方组织战略的高度，考虑将多项目物资采购纳入组织战略的范畴。
3.2采购范围不同
工程承包商的物资采购，一般为中标承包工程范围内的采购，由于管理水平方面的原因，目前很难实现承包商企业范围内的多个中标项目的集采，属于单项目采购的范围。
4 业主方基于多项目的组织外部供应链研究
4.1非业主核心
现行的整个多项目系统供应链，从多项目参与方相互关联紧密程度的角度上看，由于业主方与相关工程物资供应商之间的基本不关联或较低的关联程度，因此认为一般情况下是以承包商作为核心组织来建立多个供应链，从业主方多项目系统范围内看这多个供应链是十分松散的。
4.2多项目供应链战略
在现行的供应链系统中，业主只是简单的用户，被动地接受供应链的各种要求，除了能提出质量、工期等相关要求外，基本处于多项目的辅助地位。业主方想要改变这一现状，必须调整组织的多项目管理战略，建立新的、以业主方为核心组织的供应链系统。
5 结束语
综上所述，在组织的多项目管理，或者说在组织的供应链管理中，物资采购是其管理的首要环节，对组织战略的制定和战略目标的实现起着一定的决策作用。21世纪以来，随着市场经济体制的不断改革与深入，业主方多项目资源管理模式已得到了广泛的应用和推广，相信在未来的一段时间里，基于业主方的多项目管理模式仍然会得到长远的发展。
参考文献
[1] 王兵，徐小斌，郑洪帖. 基于供应链的采购管理[J]. 商业研究. 2002（10）.
采购管理的趋势范文第4篇
关键词：集团化企业；采购管理；现状；措施
随着当前我国经济的新一轮改革，大型企业尤其是集团化企业的管理质量愈发成为制约企业发展的重要因素。如何降低企业采购成本，提升企业采购效率与质量，成为当前集团化企业采购管理所研究的重要课题。企业采购管理是一项涉及到众多理论分支的研究内容，采购管理的改革需要集团化企业内部审计监督、营销执行、行政管理等多个部门的倾力配合。只有在实现集团各个子公司、部门之间的纵向和横向组织整合，才能完成跨越式的资源调配，提升集团化企业的采购管理效率。
一、集团化企业采购管理概念及相关理论
1.集团化企业管理概念
集团化企业的采购管理研究由来已久，但是将集团化企业的采购管理纳入集团管理的整体战略还需要追溯到上世纪七十年代，美国Dean•S•Ammer提出的集团化采购管理流程理论。集团化采购的具体概念有很多，结合当前我国的集团化企业发展现状，应该被定义为通过规划和设计采购控制战略、执行采购实施战略的采购决策和管理过程。
2.集团化采购管理相关过程
集团化企业的采购管理，需要有一个系统的管理体系进行支撑，并且明确对采购各阶段的战略任务、涉及的组织机构、执行的具体工作进行划分，并根据流程规定的步骤和方法完成动态管理和静态分析。根据管理学相关研究，集团化企业的采购与管理体系主要有以下三个阶段组成（见下图）。阶段一：前期准备阶段前期准备是集团化企业采购战略管理的基础阶段，该阶段企业主要针对集团企业采购的事前信息进行基础性的准备，包括采购战略的制定、部门采购计划的申请以及采购信息的汇总。有采购管理工作人员进行梳理和规范后提交集团的采购管理审核人员进行审核。审核通过后正式进入该事项的采购操作。阶段二：实施阶段实施阶段，集团化企业的采购管理人员需要按照采购部门需求和采购物标的将采购计划进行划分，分为普通型物资和战略型物资两种。普通型物资包括办公用品、福利用品必要的损耗等。这部分物资是集团企业在发展过程中所必要的消耗，并且有着数额小、采购渠道固定、采购渠道透明的特点，采购者只需要按照计划值向固定的供应商进行选择即可。战略型物资包则是企业制造、经营中依靠的主要原材料等供应物资，其价格的高低、质量的优劣直接影响企业的整体发展状态。对于这部分物资，则需要企业根据国内市场甚至国际市场的物资价格，制定长远的战略规划，通过严密的手段圈定供应商，并且签订严格的物资采购合同，配合物资质量检查技术手段。采购过程中需要监督和审计人员对采购过程进行严格的监督检查。阶段三：改进阶段该阶段是对采购准备和实施阶段的重要总结。包括采购结果的审计监督，采购管理人员工作绩效的评定、采购流程的优化、采购战略的动态调整和采购组织的调整等。
二、集团化企业采购管理存在的问题
1.对集团化采购管理缺少“新”认识
进入新世纪后，中国的大型集团化企业尤其是制造业企业越来越重视工业自动化在工业生产中的应用与推广，并因此而引入了更多的工业制造理念，比如德国的“工业4.0”体系，就是工业制造与信息网络的完美结合，进一步降低了企业成本，利用上下游产业链整合冗余资源。但是在物资采购管理上，很多集团化企业的采购管理人员还没有很好地认识到物资采购的新趋势，对于“采购=信息”的新理念认识不透彻，执行不到位，严重影响了企业的发展速度。
2.组织结构管理混乱
当前大部分集团化企业的采购管理在组织结构上采用混合组织结构，即将职能式组织结构与指令型组织结构混合布置，缺少矩阵型组织结构的标准化设置。导致集团化企业采购管理组织结构混乱，不同指令源的指令相互矛盾时工作人员难以借助评价指标确定指令优先级，必须经过固定的请示程序来确定指令内容。这种混乱的组织结构模式制约了集团化企业采购部门的人均利润率提升。
3.采购方式单一，审计监督效用弱
当前企业根据所在行业和采购规模制定采购方式，相比于国外灵活多变的自动化采购信息网络，国内的采购方式较为单一，大多采购招标和竞争性谈判的方式进行采购。在无形中增加了采购的流程和时间，对于不同规模的物资采购也缺少灵活的变通手段，提升了采购的时间和资金成本。对于集团化企业的采购管理中的审计工作，首先是审计工作管理不严格，监督流于形式，难以发挥审计监督的作用。其次是对内部审计“重视”态度的来源上，不少部门和个人对待审计“畏之如虎”，怕审计、不愿接受审计，想方设法躲避审计的情况时有发生。
三、新时期集团化企业采购管理质量提升措施
1.转变集团化企业采购管理理念管理
对于新时期集团化企业采购管理质量的提高，还需要从转变集团化企业采购管理理念上着手。大型集团化企业在采购管理上，首先要树立时效意识，提前针对集团的采购战略进行物资储备管理，包括物资采购方式战略、渠道战略、数量战略、品质战略和价格战略。利用新型的数字化集成采购系统完成集团采购的上下游沟通，理顺产业链，调整资源配置，实现采购管理的信息化、网络化和规范化。让集团的各个子公司、项目部、办公室都能针对自己的发展需要获得适当的资源支持，提高办公、经营和生产效率。
2.理顺集团化企业采购组织结构管理
当前集团化企业采购管理效率提升的重要方式就是理顺集团化企业采购组织结构的管理。集团化企业体量大、部门多、业务复杂，采购管理涉及企业生产经营的全部过程，为绝大多数部门服务，难免接受不同部门的指令。对此集团化企业应当设立自己的组织管理模式，结合组织轮中的矩阵式组织结构，采用横竖两条指令线完成指令的输入和判定，当指令发生冲突时，自动判定优先级并完成沟通。实现采购管理部门的高效化、自动化办公。最终提升采购管理组织效率。
3.完善集团化企业采购方式管理
对于集团化企业的采购管理方式，应当结合企业的采购内容与规模生成相应的采购方式。但是也并非绝对按照既定的采购方式进行采购管理。比如针专用的行政法规和别地方政府法规，就应当按照法律规定方式进行采购。再有就是结合供应商选择范围、数量和供货渠道、付款方式选择采购方式，灵活掌握招标、谈判、询价、网上竞价、协议采购等方式的具体操作流程，实现采购方式的多样化和供货方选择的适用性。
4.创新集团化企业的“审计增加价值”作用
审计工作的目的是为了提高企业的管理，增加企业的效益。因此，在集团化企业的采购管理中，必须创新审计形式，采用“审计增加价值”理念指导当前的企业内部审计工作。把审计工作由原来的单纯监督管理变为预防风险，提升企业管理价值的工作部门。提高企业采购管理部门甚至企业整体的人均利润率。
四、结束语
总而言之，对于当前集团化企业的采购管理，需要结合市场的现实状况和经济的整体运行态势来完成改革和管理。结合先进的管理理念、多样化的采购方式、高效严格的组织管理模式，实现对集团化企业采购管理效率的提升。同时还要增强企业的采购管理监督审计，让采购管理在阳光和规范下运行，提高集团的经济效益。
作者:张彦君 单位:中信戴卡股份有限公司
参考文献:
[1]郭龙.公司采购成本管理分析[J].《商场现代化》,2017(7):78-80.
采购管理的趋势范文第5篇
关键词：化工企业；采购管理；发展趋势
中图分类号：F407文献标识码： A
引言
采购是为了保障企业物资供应，在确定采购需求等情况下，通过商务考察和谈判，签订采购合同，进行验收和财务结算等整个过程的计划、组织、指挥、控制和协调的管理活动。采购管理，在现代企业管理中占有至关重要的地位，做好采购管理工作，不但能够有效提高企业的运营效率，也能全面提高企业的管理水平。采购管理的目标是确保采购对企业的供应保障工作，实现企业效益最大化。
一、企业采购管理的特征
（一）企业采购管理是从资源市场获取资源的过程。资源市场是指经过买家认可的采购资源，由一些供应商组成。企业采购管理对于生产和生活的意义在于能提供生产和生活需求而自己缺乏的资源。
（二）企业采购管理是信息流、商流和物流相结合的过程。企业采购管理的基本作用，就是将资源从供应商转移到用户的过程。首先，在资源市场中对所需物资的资源信息进行收集、传递和加工处理，获得有用的资源信息；其次是通过商品交易、等价的交换和租赁等方式来实现将资源的所有权或使用权从供应商转移到用户；最后主要是通过运输、储存、包装、装卸、流通等物流手段来实现将资源的物资实体从供应商转移到用户。因此，采购过程实际上是信息流、商流和物流相结合的过程。
二、采购管理现存的问题
（一）库存管理问题。在当期的一些企业的库存管理完全依靠人工方式，通过定期分析来决定下阶段的采购计划，库存管理存在经验主义，缺少先进管理手段和科学的决策系统，以保证存煤结构的合理性及存煤成本的最小化。
（二）运输问题。一些企业对于原料煤的运输工作只停留在有货可供、有运力可装的环节上，而未对运输环节的成本和损失纳入到管理范畴，达到优化布点、优化装卸作业程序、优化运输路径、优化调度，从而实现降本增效的目的。
（三）内部管理问题。从该企业供应链的内部层面看，原材料采购和调运、进厂管理、生产、资金管理分属不同部门负责，分管领导也各不相同，也没有建立机构和制度对内外部供应链进行协调，协同能力的先天不足带来较大负面影响，导致原料供应总成本增加。
（四）管理意识问题。一些化工企业原料煤采购的管理意识薄弱，对原料煤供应紧张的被动局面无从下手，在与供应商存在目标冲突时，更是显得一筹莫展。在原料煤保障供应中长期处于苦苦煎熬状态，对原料煤成本的控制难以收到实际成效，对提高原料煤质量的要求更是无暇顾及，“保供、控价、提质”的燃料管理目标成了镜中花水中月。
三、推进化工企业采购管理的策略
（一）转变采购管理理念
认识到专业化的采购为企业带来的战略意义，全面推行集中采购模式，克服在多级分散的传统管理模式下突出保供应、轻效益的取向。建立一套与企业其他制度相匹配的科学、完善的采购管理制度和一套严格规范的采购工作流程，从而提高采购的效率、效益。
（二）利用信息手段
采购防止腐败的关键是信息公开、透明，提升采购工作效率也离不开信息化手段的支撑。在电子商务日益发达的今天，开发和运用信息系统辅助采购，对采购需求计划提报、采购寻源、合同签订、配送、仓储、回收等实行信息系统全过程闭环管理，利用信息手段在更大程度上实现采购信息公开，采购流程固化，减少人为干预，提高采购效率、效益。
（三）统一搭建物资成本分析平台，实施台账式管理
化工原辅料较强的市场特性，决定采购成本分析的重要性。过去，对采购物资成本分析没有定式，存在成本项目不统一、重数据轻分析的情况，直接影响采购成本及价格的研判。基于不同的产品渠道产生不同的成本构成，可以搭建统一物资成本分析平台，加大分析研判力度，建立部门成本分析台账，细化到每一具体品种，成本分析表格链接到管理台账，并制定相应的管理办法，变个人自主、分散、无序管理为部门集中、统一、标准化管理。
四、ERP在企业采购管理中的应用
ERP系统的应用推广为整个企业部门运行更添了新意，系统化了企业运行管理机制。其中，建立在ERP基础上的采购管理系统的主要流程为：
1.设立供应商。供应商的选取是企业经营需要首先考虑的因素。ERP系统首先要对各个级别的供应商设立不同类别的供应档案，细化供应商供货方式、时间、具体价位、种类等等，供应商的确认资料必须经过仔细核对，甚至实地考察确认。
2.制定采购单。ERP生成的材料采购单要考虑到采购数量、运输方式、周期和库存等等，需要进行系统自动生成，必要时进行人为干预操作。
3.删选供应商。次系统程序设定的主要目的确立最后某采购材料的实际供应商。企业采购人员需要根据系统提供的资料进行删选，仔细比对供应商供货的时间、地点、运输方式、价位、数量、技术含量等等，对用到的各个材料的供应商进行删选，最终确认稳定的专项供货商。
4.款项意见下发。采购订单确认后，系统会自动生产符合企业生产规律的款项计划，并对其进行后期维护。企业财务根据实际生成情况进行数据分析，下达款项意见给企业采购部门。
5.订单下发。综合考虑采购提前期、数量、运输方式等影响因素后，在物料合并的前提下读出企业采购单，经过工作人员仔细核对后进行订单打印输出，供应商获取。当然，也可充分利用网络的便捷求购信息，对于额外增设的特殊订单可直接与供应商获得联系。
6.查收货物。工作人员仔细核对下发供应商订单的详细信息，对上交的产品进行一一核对，并及时纳入企业收货单。当然，也可以通过ERP系统集成的统筹优势，由货物管理员对供应商供货进行验收，对于某些供货商提前或延期交货的状况，要根据企业实际工作流程进行控制。
五、化工企业采购案例分析
近年来，化工生产原料的产品价格以及质量更是发生了巨大的市场变化，化工企业的生产、建设、维护和维修等所用的材料、原料等种类非常广，每种材料和原料的需求量、市场供应量也各不相同。而采购却没有真正的发挥应用的作用，成为讨价和还价的工具，无法与供应商建立一个良好的、长期的、稳定的战略合作关系和创新体系，最终导致供应商出现了供货能力下降、抬高物价、互相推诿、以次充好等现象，影响了化工企业的正常生产进度。
以上说明，保证化工企业的正常生产进度和工程的工期，表面看来要靠采购部门才可以完成，实际上是供应商的高质量服务和持续的供货能力来完成的。化工企业的采购任务是非常明确的，对于我们的企业实际来说，我们根据原料市场的特点进行分析，在供应链模式中，为了高效的完成采购工作，我们充分的做好市场调研，灵活掌握市场的变化，预测好产品和原料的价格走势。采购部门根据产品的销售情况进行合理的预测，结合实际生产的存量，生产的实际需要量，以及市场的供应状况等多方面进行综合研究，进而编制完善的采购计划，有预见性地进行批量货工作，减小库存量和采购费用。经多年考核通过成为战略合作伙伴的供应商，我们会签订一份战略协议，战略协议后我们可以做到零库存。
结束语
随着我国改革开放的进展，经济效益观念日益加强，采购管理的重要性日益突出。采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注；一个企业能否持续发展，很大程度上取决于其采用何种采购管理方式。我们应该随着管理科学的进步不断调整更新企业的采购管理理念和方法，最大限度地利用企业自身的、包括无形的和有形的资源，实时、适地、适量地进行采购。
参考文献：
[1]石刚.浅谈信息化在企业采购管理中的运用[J].经营管理者，2014，06:61.
