民营医院市场分析

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民营医院市场分析范文第1篇

1、医疗市场分析：

随着人民生活水平的不段提升，人们对医疗卫生消费提出了更高的要求。从单一的救死扶伤演变成追求健康、追求优质的生活品质和以品牌为导向的消费活动。医院将面临一个理性消费的时代、知识经济的时代、全球经济一体化的时代和微利时代。

这些时代特征决定了我们的医院管理将逐步进入以患者满意度、忠诚度、医院知名度和美誉度为中心的品牌经营时代。医院只有加强品牌建设，实施品牌经营战略，才能创造优势，增强竞争能力。一个品牌所拥有的巨大价值在企业经营中的重要性已经不言而喻了。中国每年的卫生支出接近4800亿元，约占国民生产总值的5.3%，据业内人士估算，这一数字还将以10%以上的速度增长，市场潜力巨大。宝安作为深圳的第一大区拥有近200万人口，其规模已经可以媲美于内地的中等城市。对于任何一个医疗服务机构来说，都是一个不可估量的黄金市场。但在现有的医疗市场的格局下，公立医院暂时仍占据着大部分市场份额，随着民营资本和国外资本的不段涌入，经营模式和服务理念优势的彰显，医疗市场的格局势必颠覆。

2、医院优势：

xx医疗是深圳一家按三级甲等医院的要求为标准建设的，集医疗、教学、科研、预防保健、康复为一体的最大的民营综合性现代化医院。是深圳市医疗定点医院、深圳市120急救网络医院、深圳市工商保险定点医院、深圳市商业保险医疗定点医院。医院依山傍海，风景秀美，述职报告环境幽雅。拥有各类先进的诊疗设备和过硬的技术人才队伍。

3、医院的劣势：

相对于公立医院，民营医院缺乏信誉度，人才队伍不够稳定，起步晚，品牌知名度不高，所处地段社区环境不成熟，交通不方便。

4、争对手分析：

（1）宝安人民医院（全市第八人民医院，南方医科大学附属深圳宝安医院）优势特点

a、优势特点长期经营，是宝安市场最老牌的医院之一。

b、地理位置优越，位于宝安老城区，人口密度大，就医方便。

c、医疗水平高。

d、拥有稳定的就医人群。

（2）西乡人民医院（广东医学院教学医院，天翻地覆的改造为患者提供更舒适的治疗环境）优势特点

a、地理位置优越

b、服务质量较好

c、每周二、五宝安日报健康栏目

d、宝安的老牌医院，有较为固定的服务人群。

3、妇幼医院优势特点

a、专长突出

b、地理位置优越

4、阳光集团春天医院

5、优势特点：

a、地理位置优势（位于107国道、公路局对面）

b、广告力度强（拥有该集团下属的英雄广告公司为其推广，广告投入仅前期就好称100多万元）

5、宣传目标：第一目标人群——深圳关外包括西乡镇新安镇及附近最广泛受众，第二目标人群——关内最广泛受众。

6、广告效应：提高医院品牌的知名度、美誉度，在社会中形成良好的品牌效应。

7、销售促进：充分宣传医院的品牌形象，包括企业的品牌形象和各科室的品牌形象。彰显医院各科室的医疗优势和服务品质。通过相关的公益广告活动提升医院在受众心目中的美誉度。

8、广告投放方向：在选择广告投放时要充分考虑到医院的社会形象，对媒介的选择宁少勿滥，求精求优。对各时段、各媒介要有充分的对比考量。多选择形象好，广告效应高的广告媒介。

二、计划具体内容。

xx医疗从建立起至今已走过一年，通过过去一年的广告投放，xx医疗品牌在宝安也有一定的知名度，基本上已完成其品牌的一个导入期。xx年我们的广告投放将将是一个品牌初步成熟的过程。在这个过程中我们的广告计划应着重以下方面：

1、每个季度与社保局联合主办一次大型的公益讲座，树立起xx医疗在公众中的公益形象，提高社会美誉度。

2、医院形象代言人：聘请医院形象代言人，用于平面媒体的宣传。

3、医院外围布置轮廓灯，以加强附近居民及大众对xx医疗的印象。

4、在医院门诊四楼增设一个“儿童欢乐天地”。

5、医院内添置多个顾客意见箱“您的意见是我们进步的力量”。

6、雇用或调派“关爱大使”，主要任务是将“关爱的信息”带给每个顾客，如主动向病人问好，为顾客解答问题，记录意见等。

7、公交车体广告：在宝安主要路段投放一定的公交车广告。

8、大型户外广告牌：在南头关口附近做一个户外广告牌，宝安主要路段安放2至3个大型户外广告牌（不要与路牌指引重复），一是起到宣传的作用，二还可以用作路牌指引功能。

9、广播：冠名一个交通频道广播节目，覆盖有车族。

10、电视广告：每天在宝安电视台（翡翠频道）播放数次1分钟医院广告，加强xx医疗在人们心中的品牌印象。如推出系列广告，医院形象—宏厚资本及超优质人性化服务；手汗治疗中心——一朝去除手汗多的困扰；妇产科vip区——让太太做幸福女人；耳鼻咽喉——一根头发丝治疗酣症。

11、宝安日报每周以软文形式开一个健康专题栏目，加深公众对xx医疗的认知。

12、1·1元旦节，对医院环境要作相应的布置，比如在大门口要做两个大灯笼，横幅等等要做出节日的气氛。

民营医院市场分析范文第2篇

一、建章立制，完善规范，高起点高标准建设医院

开业之后，医院快速建立起各种规范制度，我们参照集团各兄弟医院的成功经验，吸取公立医院各项制度之精华，迅速制订了医院各项基本规章制度。医疗、护理工作，是医院工作的核心，医疗护理质量管理又是医院管理的重中之重，因此，医疗、护理部门在开业后制定了门诊工作制度、处方制度、病历书写制度、急救小组工作制度、病房管理制度、查对制度、医疗护理安全管理制度等。制定了医疗技术及护理操作规范。制定了各项医疗及护理操作流程。并在门诊导医等业务素质参差不齐的情况下，对各项流程进行调整、规范，培训、以达到和满足病人的要求。为医院顺利发展和运行奠定了基础，

二、广纳人才，强化训练，以技术优势占领医疗市场

人才是医院最为宝贵的财富，也是医疗市场竞争中最具竞争力的要素。开业以后，医院本着广纳人才，强化训练，以技术优势占领医疗市场为宗旨，我们以各种方式聘请了一批优秀的医疗专家、医技、护理专业人士，首先经过在张家港卫生部门进行注册，聘请的专家其中有内科副主任医师赵日洋、毕业于安徽医科大学。曾在三级甲医院从事临床心脏内科研究工作40余年，对心脑血管疾病的临床诊治，擅长神经内科肝病、消化疾病等有较深的临床研究和经验。是医学界学科带头人。

外科副主任医师吴保康同是毕业于安徽医科大学，在安徽省三级甲医院从事外科研究工作40余年，对胃肠、甲状腺疾病、乳腺疾病有较深研究和丰富的临床经验。曾主持开展了多项临床新技术。结合临床实际开展了多项科研项目

外科主治医师岳新中，毕业于安徽医科大学，从事外科临床研究20多年，对男性病，泌尿外科疾病有丰富的临场经验，熟练地掌握本专业的常见病、泌尿外科多发病的诊断和治疗，尤其擅长中西医结合治疗前列腺，生殖感染，肛肠科等各种疑难杂症、肛旁脓肿、肛裂、肛窦炎等的诊治，有独到之处，同时能了解最新诊断、治疗动态，及最新的检测手段。

妇科主治医师万晓春毕业于衡阳医学专科学校，在湖南省三级甲医院从事妇产科工作30多年，曾在全国各地多次进行妇科疑难杂症的学术讲学，能熟练妇产科各种手术及疑难杂症的处理，对妇产科急、重症的抢救有丰富的临床经验。

副主任医师 陈身华，毕业于安徽医科大学 在安徽省三级甲医院从事工作40多年，对 熟练掌握心血管、腹部脏器以及甲状腺、乳腺等疾病的彩超及黑白b超的诊断有丰富的临场经验 。

开业以前，医院利用了现场招聘会的形式，首先对应聘的护理人员进行筛选，经过卫生部门注册后，医院对新上岗的护理人员进行了岗前业务培训、专科培训、操作培训等。内容包括观念转变，员工手册（各项规章制度）、医疗质量、医疗安全防范、护理专业“三基训练”、院内感染、，医院危重病人的急救训练，医疗器械的管理。并在门诊导医等业务素质参差不齐的情况下，对各项流程进行调整、规范，培训，以满足我院作为一个综合医院开展工作的需要。通过培训，增强了大家对医院的认同，强化了大家经营观念与服务，提高了团队意识，使大家以全新的理念开拓全新的天地。

三、把握市场，调整定位，冷静寻找医院的市场座标

作为新落张家港锦丰镇的专科医院，要想在以后的发展中利用自己的资源赢得市场，就必须要有详尽的市场分析，确定自己的市场定位才有针对性地拓展市场。由于我院是锦丰镇区独一无二的民营医院，集团公司给我们医院的定位是“高品质、高技术、集医疗、预防、保健、康复”为一体的高标准化服务。

张家港锦丰镇高福利、医保高覆盖的客观状况，影响了我们尽快走向医保定点服务医院，经过政府部门的多次审查，我们已经顺利的通过审批 医保定点服务将是我们华山专科医院在今后的工作重点。

四、狠抓质量，提升服务，不断提高医院管理水平

质量是医院的核心，医院的生命，同时又是效益的基础和医院长远发展的保证。基于这种理念，医院在运行中注意各个环节，狠抓质量，并把“安全第一、质量第一放在第一位。

服务是民营医院较之公立医院最具竞争力的主要手段，也是衡量医院好坏的显著标志。开业以来，医院各科室、各岗位制定了服务标准与要求，以达到规范化服务，在规范化服务的基础上，提升 “以病人为中心，提倡优质化服务”活动，取得了较好的效果。随着门诊人次的增多，随着社会的良好评价及对我院医疗水平期望的提高，我们华山专科医院将有力地促进医疗、护理、服务地位的巩固和提高。

五 . 对内协调，对外沟通，为医院营造和谐的发展环境

民营医院市场分析范文第3篇

根据相关数据显示，全球“颜值”产业总销售规模大于3万亿元，其中中国整形美容行业的市场规模目前已居于世界第三位。据相关预测，2019年中国医美市场规模将达8000亿元。

未来谁能够分享医疗美容产业的蛋糕？

“颜值经济”热浪来袭

“今年发了奖金，我要去做个杨幂的鼻子。”

“天哪，很贵吧，我想做一个Angelababy的双眼皮。”

以上对话是不是有点耳熟？这可不是台湾偶像剧，而是一次一线城市年轻白领的日常对话。

不知什么时候，微整形成了爱颜值人士奖励自己的方式之一。有调查显示，我国每年整形人数已超过1000万。有专家表示，就人均水平而言，与韩国、美国或巴西相比，中国具备至少10倍的增长潜力。

不得不说，医美行业的崛起是时展的必然。人们对于自己生活质量的要求越来越高，同时也迫切需要一个良好的精神及外在面貌，而大众对于整形的态度也逐渐宽容起来，从最初的藏着掖着，变成了大方承认并相互交流。随着医疗手段的逐步成熟，做一个微整形，对于很多年轻姑娘来说，就如同买一个包一样，不再需要反复纠结。

据前瞻产业研究院的医疗美容行业报告显示，医美是继房地产、汽车、旅游之后的第四大消费热点，其潜力巨大，热浪来袭。

传统医美营销痛点多

然而，相应市场却未能跟上需求的快速发展。资料显示，目前从事整形手术的2万多名医生中，只有1万左右有完全合格的从业资质。新闻上时不时报道出的各类医美事故，曝光的各种无证经营、监管疏漏，成为我国医美行业发展的一大阻碍。

再回到市场。据悉，截至2015年，按照当年收入统计，尚无占有市场份额5%以上的单一医美集团，而全国共有超过24000家医疗美容机构及诊所，其中80%为民营。由于民营资本进入医美领域的注册门槛不高，导致各种良莠不齐的机构充斥着整个行业。

另外，2006年8月国家颁布了“药品、医疗器械、丰胸、减肥、增高产品等五类商品不得在电视购物节目上播放”的法规条令后，整形机构的营销手段大都是靠线下广告、百度推广等。合理的营销费用应控制在营收的20%左右，但医美行业的营销费用一度占到50%。从丽都整形美容医院的年报就可窥见一斑，其2013年、2014年、2015年1-5月的毛利率分别为61.22%、63.59%、63.87%;但2013年、2014年的利润率分别只有4.47%和9.02%。每年的营销费用高达6000万～7000万元，其中近半数都花在了百度推广上。

这些都导致了医美行业获客成本高、获客难度大。因为此类营销并没有解决消费者的疑虑：“这家机构到底安不安全？去过的人感觉如何？价格这么高是不是被宰了？”

于是，不少熟悉互联网的创业者看到了机会――利用互联网平台解决市场痛点、消除消费者疑虑。从2013年起，各种医美O2O平台陆续上线。

医美O2O应势而生

相比美甲、美容业的各种大战，医美O2O平台低调无比，但这并不妨碍其快速增长。

2013年，新氧上线，成为第一个医美领域的电商平台。上线后，新氧平台交易量发展很快。第一个月才200多个订单，2015年年末订单量就已比年初增长了10倍，单月订单量超过6万。

与新氧同期上线的还有更美。据悉，目前更美平台上已经汇集了10000名医美专业人士，超过6000家医美机构，1500万名用户，用户覆盖中国、韩国、日本和中国台湾。

应势而生的还有悦美、美黛拉、美丽神器等30多家平台。

与这些平台相伴而生的还有投资界对其第一时间的关注。新氧在其上线后的第五个月即获得来自经纬中国的A轮数百万美元投资，2014年12月完成来自挚信资本和经纬中国的B轮2000万美元融资;更美在上线之时就获得来自经纬中国的数百万元天使轮投资，2014年3月获得了来自红杉资本数百万美元的A轮投资;美丽神器也于2014年7月完成阿里巴巴数千万人民币A轮融资……

今年3月，医美O2O公司更是频繁宣布获得融资。3月13日，新氧正式宣布完成由优壹品、腾讯双百计划投资的C轮融资，并称估值对标春雨医生;3月21日，美黛拉对外宣布，已于2015年10月完成1200万美元B轮融资;4月21日，悦美CEO向小琴对外公布，悦美网于2015年12月完成1.1亿元人民币B轮融资。

这一方面表明资本市场对医美行业的看好，另一方面也预示医美行业将有一波大动作。

模式能否盈利？

目前，上线的医美O2O平台基本上都以“社区+问答+电商”模式为主，在消费者和医院之间构建一个类似于闺蜜交流整形心得的平台，晒出自己的整形成果，同时平台上吸纳一些整形医师，讲解相关的知识，引导用户购买整形产品，通过提高消费者的信任度，来促成医美产品的在线交易。但在具体运作方式中，这些平台又有所差别。

如新氧、更美以及真优美、美黛拉等打造的是平台，一端连接医美机构，一端连接用户。消费者进入新氧、更美客户端，可以看到网友日记分享、咨询医师和医院以及在线上实现项目预订，然后线下医院认证，完成支付环节。而美黛拉、真优美则无支付环节，真优美可以实现免费预订。他们的收入构成主要还是“广告+平台交易服务费”。

新氧社区比较活跃，根据新氧给出的数据显示，目前新氧已经积累了60万篇用户日记、1000万私信咨询量、5000家整形医院和万名整形医生资料。

对于更美来说，定位更像是大众点评。其联合创始人王思Z曾表示，“更美建立一个全面的真实的数据库，帮助用户做好的消费决策。而医师也可以通过更美平台建立个人品牌，获得客流。”

另外，新氧与更美都是通过售卖返现来刺激用户分享经验，以每篇补贴300元以上的重奖来刺激发帖。

而较晚上线的美黛拉则另辟蹊径，一口气独家签下300多位网红达人，依靠她们的带动，来拉动社区活跃度――这种充分利用社交媒体红利的运营方式据称十分有效，美黛拉5月份宣布其社区发帖量已跃居第一。

悦美网则拥有自己的咨询师团队，类似于中介。消费者如果想和医院建立联系需要留下个人信息，由悦美推荐医院机构。

业内人士对记者分析，以上两种模式各有利弊。连接型平台企业模式更轻，缩短产业链，为产业实现了增值。但如何保障网友日记分享的信息的真实性、安全性是企业面临的问题。而悦美网的中介模式可以赚取佣金，可以在短期内获得现金流，却违背了互联网“去中介化”的理念，而且由于离医美机构更近，很难保持第三方独立性。

线下诊所开辟新途径

对于大多数医美O2O平台来说，当线上的平台交易逐渐成熟的时候，公司的收入来源也就基本固定，开辟新的盈利途径自然成为这些公司发展所必须考虑的重要问题。因而与国内较早进行线下诊所布局的春雨医生等平台一样，医美O2O玩家也纷纷进军线下，希望通过布局线下诊所来获得自身的主要盈利。

例如，新氧在拿到C轮融资后，迅速开始了线下云诊所的布局，通过帮医生解决牌照、场地、流量、管理等问题，让医生专注于治疗，打造医生个人品牌，以此来寻找新的赢利点。在此之前，新氧更加注重微整形业务，但是线上的微整形盈利并不可观。

另外，已经获得药品与器械交易物流牌照的更美也有类似的做法。更美与独立医生、诊所签约，提供场所、设备，然后导入客户到自营诊所。据悉，目前已在全国签了7家诊所、50位医生，三方按比例分成。

刚刚宣布B轮融资的悦美与新氧、更美的想法似乎不谋而合。据悦美CEO向小琴介绍，悦美的第一家自建线下医疗门诊部以及微整中心已于今年6月正式开业，线下中心具备医疗执业资质，医生主要来自于三甲医院。当然，这也是B轮融资的主要用途。

据悦美的官方资料显示，截至2015年12月，悦美已经收录整形机构4900个，约占全国正规整形机构的40%;已认证合作的整形医生2300多名，约占全国正规医生资源的23%。

向小琴表示，在2015年下半年，悦美在尝试建设医生品牌时，从社区中选择了70多位口碑医生，为用户提供全流程服务，帮助医生塑造个人品牌。

以上不难看出，医美O2O探索新的盈利模式的做法相差无几，医疗美容领域未来的线下争夺将会十分激烈。

具体哪种模式会走到最后，业内人士均表示都还在探索中，很难判断。未来1-2年行业仍将处于市场培育期。“对于医美O2O来说，好的商业模式要符合三条：为消费者创造价值、提高行业效率、提升用户体验。”一位清科研究员对记者表示，做到这三点的公司往往能吸引最多的资源。

市场才刚刚开始

民营医院市场分析范文第4篇

体检流水线

今年45岁的圣西睿智，原本是美国的一名家庭医生，目前在北京和睦家医院工作。他自2007年来到中国之后，已经做了6次体检，其中3次是在一家民营体检机构，他称之为是“非常有趣的经历”。

体检中心总是显得有些繁忙，但也很干净，井井有条，还有一大堆“炫目的仪器”。

圣西睿智觉得和他一起去体检的那些人，看上去都非常的安心和满意，但就是有些地方不对劲。“这里不像是一家医院，更像是一家工厂，一家高效的工厂。而我就像一头屠宰场里的牛，穿行在流水线上。”

这条“工厂流水线”是中国目前最受资本追逐的项目之一。美国市场分析公司Frost&Sullivan认为，目前，中国健康体检市场在国有和私营的分割比例大概是85：15，到2020年，中国体检市场规模会达到3000亿。

而与此同时，中国的体检行业的整体规范性和消费者的体检理念还非常的落后。中国人普遍深信不疑的一个观念，那就是没事儿检查检查总是好的，检查做得越多就越能保证自己的身体健康。

利用体检者的蒙昧渔利

在两个小时的体检时间之内，圣西睿智穿着体检中心的睡衣，被护士领着在一间间房间之中穿梭，接受检查。为了体现这种有档次的健康服务，体检结束之后，客人还可以享用面包和汤。

但是在体检最开始的时候，并没有医生或护士向圣西睿智询问健康问题，做风险评估，然后再决定他需要做哪些检查。

当然，在销售接待处，销售员是问了几个象征性的问题的，他们会问一些个人的病史，是否抽烟等问题，但这个步骤就像是个例行公事。销售员最终推荐的套餐并不会依据回答的答案而有所不同。

事实就是，“他们没有能力根据客户的健康需求推荐，因为他们都是销售人员，而不是医生这样的专业人员。”圣西睿智说，那些销售人员更愿意推荐价格高的套餐。

实际上，没有专业知识的普通人，也没有办法做出明智的决定，为自己挑选合适的体检项目。

正是利用体检者的蒙昧和对健康消费价格的低敏感性，很多体检机构从中渔利。

一位在外企从事销售工作长达10年的白领，向记者总结了自己这些年单位体检的经历，他提到：“一、没人耐心细致地为你解释专业的数字；二、没有一个大家基准的标尺来解释问题的客观严重性；三、一切向钱看，你不是病人而是裸的‘客户’。对于没有后续服务可能的病情苗头，一笔带过；对于有后续服务可能的病情苗头，利用知识的不对称性，夸大严重性和吓唬你，让你乖乖买单。”

不必要的检查

圣西睿智也发觉自己做了许多不必要的检查。

“像颈部的超声波，60岁以上或是有心脏问题时才需要做。”圣西睿智说，“还有我做的经颅多普勒（TCD），为什么要给一个30多岁的年轻人做TCD？那是为筛选中风病人而做的检查。这种检查的泛滥是在浪费公共卫生的投入。”

在圣西睿智的体检套餐里，还有一项关于肿瘤标记物的血液检查。“我知道很多中国人都非常喜欢并且在意这项检查，但针对健康人的癌症标记物检查是非常不准确的。”

圣西睿智有个表妹在中国也做了个癌症标记物的检查，其中有一项非常高，把她吓坏了。她打电话给圣西睿智，沮丧地说自己“要得癌症了，要死了”。但几天之后的复查，又是一切正常的。

其实美国癌症协会认为，肿瘤标记物主要是用于已经患有癌症的病人，评估他们对治疗的反应，或是用于检测癌症病人是否有复发的迹象。而中国人并不清楚这一点，他们看到表示正常的检查结果，或者异常的检查结果时，错误地安心，以为自己没有癌症，或者被错误地惊吓，其实这项检查对健康的人是非常不准确的。

美国顶尖的医学协会，推荐烟龄在30年以上的烟民每年做一次肺部的CT，但并不是针对所有的人。对于健康的年轻人，CT是有害的，一个年轻人如果每年都做一次CT，把自己暴露在辐射中，会增加患癌症的风险。

但有些检查确实是必要的，比如血压、血糖、胆固醇，50岁之后的结肠镜检查，23岁以上的女性宫颈抹片检查，50岁之后女性的乳腺X光检查……这些检查都是建立在充足的科学证据基础上的，拯救过不少生命。

“好的政府应该列一个受推荐的检查的清单，其他的检查，则要取决于年龄、性别、病史、家族病史、体重，是不是抽烟和其他的一些风险因素。”圣西睿智解释，这就是为什么在体检之初，应该先和医生聊一聊，让他为你做个评估，然后才决定做哪些检测。

相信设备还是医生

圣西睿智介绍说，美国人也会有年度体检，但他们没有这样一个巨大的体检套餐，他们会先去找自己的家庭医生聊一聊，然后再根据医生的建议，决定检查的项目，通常是一些胆固醇、血压、血糖的检查，没有人每年需要做综述心电图、CT、超声波。

与中国的体检方式不同，在国外，体检通常需要提前一个月预约，并要求提供体检者的个人资料，包括基本情况、病史、用药史等。随后，体检中心会给体检者一份详细的回执，包括根据体检者的个人情况为其量身定制的体检项目，精确到每一个体检项目时间的体检时间表，以及饮食、穿着等方面的注意事项等。

比如，美国斯坦福大学国际医疗与健康中心采取的是一对一服务模式，每位体检者都有他们单独的医生，而医生的详细资料也包括在回复内容之中。这样，体检者就可以提前认识他们即将见面的医生，也为后期的顺利体检打下基础。

体检结束之后，医生不仅会告诉体检者身体存在哪些问题，还会详细地解释为什么会出现这些问题，这些问题又会带来怎样的后果，以及日后应该如何调整生活方式等。

“每个好医生都知道，80%～90%的诊断来自病人的病历和生活习惯，而不是检查得到的数据。”美国马萨诸塞州的家庭医生萨戈尔总结道。

在中国，体检就像流水线一样，分门别类地进入各种B超室、CT室，也就是说，体检大多是由仪器来完成的，仪器也成了公认的体检医生。哪家医院的设备更先进，就代表着这家医院的体检水平更高。

民营医院市场分析范文第5篇

“我们是一家生产快速消费医疗产品的企业，单位每瓶输液产品毛利率都很低，要靠规模制胜，必须注重对成本的控制。如果管理不好就赚不了钱，所以这个行业对管理水平的要求很高。”科伦药业CFO冯伟在接受《首席财务官》杂志专访时揭开了近年来高速成长背后的秘密。

主攻三大成本高地

科伦药业凭借强大的成本控制能力在大输液行业中长期保持高毛利，其市场占有率也逐年上升。2010年科伦药业共生产28.5亿瓶／袋，销售26.5亿瓶／袋，国内市场占有率约33％。“针对大输液的行业特点，我们把成本管理的重心聚焦在销售环节、物流环节和生产环节，力争把这三个环节毛巾里的水分挤干。”冯伟并不讳言其成本控制的“杀招”。

成本高地1、销售环节

资料显示，科伦药业在全国57个销售片区向5800余家各级经销商销售科伦产品，雇佣了4000多名销售人员；同时与2150家二级以上医院长期保持稳定的业务关系，并与各级经销商共同维护25000家二级以下的医疗终端机构。

每年科伦药业通过各级经销商将数亿袋输液产品销售到全国各个角落。在这个过程中，科伦药业只需通过销售服务部100多名员工管理整个经销体系，人力成本的运用非常精干。

由于57个销售片区的经济发展水平、客户消费能力、人口老龄化、市场竞争情况等存在差异，科伦药业则根据综合因素选择高、中、低端产品进行组合，以实现经济有效地满足当地的需求。当然根据不同的消费需求，科伦药业对销售指标、销售品种的搭配、回款周期会进行综合考虑。产品生产数量、经销商的选择、销售价格、销售数量、售后服务均由销售服务部统一管理。此外销售服务部还肩负一个重要的工作，即管理每条销售通道是否畅通，产品是否销售到终端机构。这部分工作主要由部门的执行总经理负责，也叫大区经理。“他们长年在外出差，走访客户，对产品销售进行追踪跟进，了解经销商的销售情况和工作情况。”冯伟认为对市场的透彻掌握是整体营销成本优化的先决条件。

因此，科伦药业得以有效地掌握经销商库存量、资金量、补货速度、服务质量等详细情况，降低了风险。

同时科伦药业还通过建立PⅣAS(静脉药物配置中心)，严格按照无菌操作配置药液，避免在传统的配液过程中出现污染问题。既给病人提供了无菌、安全的药品，又为医院提供了增值服务，同时也帮助经销商保持稳定的销量。目前科伦药业已建的PIVAS主要分部在云南、重庆、浙江、江苏等地。

成本高地2、物流环节

对于生产基地遍布全国、销售网络交错密集的科伦药业，必须想尽办法优化占营业收入比例超过5％的物流成本。

物流成本在科伦药业内部由物流监管部管理。分管该部门的冯伟介绍，物流监管部的主要工作为，采集每个企业物流成本的变化情况，结合市场分析原因，同时找出最大化节约物流成本的方法。

科伦药业输液产品到达终端分为一次运输、二次运输两个环节。一次运输由科伦药业承担运费，将产品运到客户指定地点，如仓库。二次运输则由经销商负责从仓库运送到医院和下属县城。为节省成本，科伦药业的运输主要通过外部第三方物流公司完成。一般来讲，产品运输到目的地，有多种选择，科伦药业则从成本竞争的角度建议客户采取最佳方式。冯伟举例说明，“火车一次运输量是60吨，但客户不愿意要这么多。为鼓励客户大批量要货，我们不仅承担运费，还提供一定的仓储补贴费。同时考虑到经销商的二次运费，公司也会对产品价格相应调低。”

相反由于市场竞争或者没有仓库，经销商要求少量多次供货，在单位成本上升的情况下则会收取超额运费。在科伦药业内部，玻瓶、塑瓶、软袋等不同包装材料的产品都会制定一个合理的运输成本。“如果车皮可以运800件，对方只要500件，但运费是一样的。我们还通过产品的组合，将空间最大化利用，最大限度的控制成本。”在冯伟看来，物流成本的优化是个长期而琐碎的系统性工作，需要持之以恒。

成本高地3、生产环节

对于科伦药业而言，分部在全国各地的生产基地只是成本中心，在保证质量安全的前提下进行满负荷生产，保证销售供应。

科伦药业是一个典型的以销售为导向的企业，这是充分竞争行业的一大特点。因此科伦药业每年都会根据生产企业现有产能和新增产品制定销售目标。然后得出每个生产企业的产品结构，销售的月计划、生产计划、采购计划以及资金安排。

冯伟表示，根据采购、水电气、人工成本，财务部会做付款资金计划，测算需要多少资金，如果回款不够，是否需要融资等。然后是周计划。周计划更为详细，直接告诉每个生产线生产哪些产品，什么时候生产。采购部也会提前安排库存，通知供应商。整个体系联动要非常灵活，反应迅速，目的在于最大限度减少库存和占用资金。

科伦药业内部有一个口号“库存是万恶之源”，因此除了法定需要在库房待检、正常周转必须有一定的库存外，其他产品必须尽快销售出去。

在生产线员工管理方面，科伦更是发挥精益质量管理法精髓。首先，科伦药业核定了不同包装形式输液产品的成本，即水电气加人工。对员工的考核主要从产能、能耗、人均利润贡献水平三方面进行，所有指标考核均与员工的工资挂钩。产量高、能耗少、工资就越高，这种意识一直贯穿到最基层的员工。严格的管理给员工带来了实实在在的好处，从而最大限度地提高了员工的工作积极性，实现了劳动效率最大化。

试水双引擎格局

2011年3月28日，科伦药业决定斥资40亿元在新疆伊犁建立抗生素生产基地，一期产品硫氰酸红霉素预计最先将于2013年实现部分产能，发挥规模优势集中生产几种抗生素中间体，以此来完善抗生素产业链。

之所以选址伊犁，是考虑到当地充足且相对廉价的粮食、煤炭、水等资源供应优势，能够实现全产业链的低成本优势。科伦药业预计新疆项目全部生产后可实现年销售收入68亿元，净利润14.84亿元，

冯伟表示，新疆项目一年要消耗大量粮食、标准煤、水，资源就地转化出的产品近万吨。如果选择其他地方，仅物流成本一项就把原料成本的优势抵消了。充足价廉的资源供应，使科伦赢得了产业链上的初始成本优势。中间环节利用先进的工艺和生产线，过滤技术、发酵技术、环保措施等方面又拥有了后发优势。销售环节则可利用大输液原有的分销网络体系，最终实现产业链各环节整合的成本优势。

事实上，早在四年前科伦药业就开始筹建新疆项目，欲将之打造成与大输液产业等强格局的第二产业。科伦药业在2007年准备上市募集资金时就曾

有过动议，他们发现，大输液作为中国医药工业五大制剂之一，市场需求量大，销量稳定，成为我国发展最快速的制剂细分行业。但市场容量最多每年消化100多亿瓶，行业规模几乎已触到“天花板”。

尽管科伦药业近年来不断通过产品创新和调整产品结构提高收入和利润，但终非长久之计。上半年，科伦药业进一步提高软塑化产品在输液产品中的比例，特别是自主创新研发的可立袋输液产品。其中，毛利率较低的玻瓶输液产量同比下降20.23％至4.7亿瓶，而毛利率较高的塑瓶、软袋产品同比增45.71％至0.4亿瓶。

冯伟表示，产品软塑化是未来市场的发展趋势，产品毛利率高。但即使促进包装更新升级，提高附加值，市场还是有限。而科伦药业则希望在未来的5～10年肉发展成全球中等发达医药企业。因此公司希望选择抗生素领域与大输液形成双引擎格局。

目前，科伦药业的非大输液产品有粉针、片剂、固体制剂等。由于药粉和输液是配伍使用，可以最大化利用大输液的销售平台和网络优势以及市场的影响力。

快速并购，快速整合

并购从来都是医药行业快速成长的捷径，大输液行业也不例外。

资料显示，科伦药业在2003年到2009年间，先后花费1.5亿元并购了13家公司。兼并收购形成了一张由生产基地和经销商形成的巨大网络，各种产品也通过这个网络销售到全国各地。在这并购的13家公司中，当年盈利在，100万元以上的仅仅两家，其他均处于亏损或微利状态。2009年底，这13家公司的销售收入已达14.62亿元，占科伦药业总收入的45％。

实践证明，科伦药业在资本市场是个长袖善舞的好手。相比之下，大输液领域的另一龙头――双鹤药业却在过去lO年中屡屡在收购上折戟，后来不得不通过一系列的资产剥离全面瘦身计划才走出漂亮的“U”型反转形态进而重回增长通道。

冯伟表示，并购是否成功关键在于后期整合。一般公司买过来的企业要么股东有退出的需求，要么管理落后，要么竞争力弱。因此并购后要做很多工作。包括从决策层到执行层，怎么对待并购企业，文化的融合等。

今年年初，科伦药业用上市募集的部分超募资金收购桂林大华。桂林夫华是一家头孢类抗生素原料药及粉针剂生产企业。科伦药业收购后做的第一件事就是给员工的工资涨40％。然后再告诉员工如何进一步提高收入，如何提高劳动效率。“当然管理制度也很严格，执行这些制度不仅仅能提高收入，技术、管理方面也能借助科伦的平台得到迅速提高。”冯伟补充道。

收购后的业务重组、后续管理都必须跟紧节奏。按照过去科伦药业并购重组的惯例，总部一般外派一位主管和一位副总与公司前总经理组成核心领导团队，同时外派生产、设备、质量、后勤、财务这几方面的人组成核心团队。首先，对原先的团队进行综合评估，判断是否符合要求，能否胜任相关岗位。如果留下的人大部分是原来的人，科伦药业则会派一个“教导团”去支援，手把手按照科伦药业的管理制度和方法进行教导。少则果三月多则半年，只有企业的新领导团队达到要求，教导团才能回撤。如果辅导效果好还有奖金，这样达到了快速复制的功能。同时公司还鼓励现有企业培养后备干部，如果推荐的一个总经理级别的干部，经过一年实践检验证明确实能胜任，将对原来的团队进行奖励。不同级别奖励不一样，这叫“人才贡献奖”。

冯伟介绍，去年公司按照这套模式收购了五家企业，目前运行效果良好。

IPO一波三折

2010年6月3日，科伦药业成功登陆深交所，首日收于每股89.64元的高位，募集资金50亿元，超募资金高达30多亿元。

与主业发展得顺风顺水不同的是，科伦药业的IPO之路却一波三折。早在2000年，科伦药业销售收入仅1亿元、利润仅2000万元时就希望申请去香港创业板融资。当时科伦药业财务核算比较薄弱，所以希望引进外部人才进行改制，冯伟就是这个时候加入的科伦药业的。在筹备上市的过程中，科伦药业上市的进程因“非典”延迟，并在2005年通过有关部门聆讯。但香港市场交易不活跃，估值很低，科伦药业遂主动放弃了上市。

不久之后，在一个偶然的机会，科伦药业认识了一家美国上市公司，遂希望通过海外渠道进行曲线融资，其形式也就是近年颇为盛行的反向收购上市。上市谈判从2006底开始，2007年着手实际申报，最终双方签订协议后未获有关部门批准。

在经过两轮筹备上市失败后，科伦药业还是决定回归A股市场。2008年3月，科伦药业启动了A股上市计划，开始股权改革，并以每股40元的价格引入新股东新希望和湖南涌金，尽管途中遇到5.12地震、全球金融危机等意外波折，但最终顺利登陆深市中小板。

虽然过去10年的三次IPO仅审计就花了2000万元，但冯伟却认为“很值得”。这一过程中通过多轮高水平的审计和外部机构的咨询建议，使得科伦药业财务整体水平有了很大提高，财务团队取得了长足的进步。

够励志，够精彩

说来也许难以置信，现已是300亿元市值医药巨头CFO的冯伟的第一份工作竟然是――锅炉工。可以说，冯伟的CFO职场生涯绝对是同行申难得一见的精彩励志故事。

1988年高考落榜的冯伟去一家国企烧了接近三年锅炉。在单调枯燥的工作期间冯伟报考电大学习审计和会计，1992年通过竞聘赢得了担任出纳的机会，自此职业道路进入了另一个发展轨道。1992年前后正是旧会计制度向新会计制度转换的一个过程，冯伟在电大学到的审计知识有了用武之地，并迅速成为业务骨干。之后公司开始改制准备上市，但由于外资化妆品企业加入国内竞争，这家公司的利润日益下滑，最终与上市失之交臂。

一个偶然的机会，冯伟作为外援帮助科伦药业提升财务管理水平，意外发现这家民营企业的综合管理基础非常到位。

“当时为了盘点，我站在纸箱上面点数。马上就有人来指着我把我骂了一顿，说纸箱不让踩。基层员工都能不管不顾你的职位和权力，对工作这么有责任心，给我留下了非常深刻的印象。”冯伟至今还记得当时的那次震撼。