采购管理和采购的区别

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采购管理和采购的区别范文第1篇

伴随着世界经济网络化、全球化的进程，中国企业在市场竞争中面临着越来越大的压力，企业要在市场中有竞争力，必须要在努力提高核心竞争力的同时，不断降低企业生产经营成本。企业生产经营管理方式在计算机以及互联网技术的环境下，也需要不断适应时代的发展。企业采购管理，是企业生产经营环节中最重要的一部分，采购管理不仅仅对企业最终产品质量起着保障的作用，而且采购成本也将直接影响企业的经营成本，从而影响企业的盈利。因此，企业需要在互联网的环境下，整合企业各种资源，建议一套有效、科学、合理的采购管理和操作平台。让企业的采购成为企业经营管理的优势，从而提高采购效率，降低采购成本，提高企业竞争力。本文将以互联网为背景，探讨互联网对我国企业采购方式的影响，以及目前我国企业互联网采购模式的现状。

2 传统采购模式分析

传统的采购，是通过面对面或者电话的方式进行沟通交流，最后以纸质订单的方式，进行信息的传递。这种采购方式随着互联网时代的到来和互联网的推进，在逐渐被改进。传统的采购模式具有以下几个特点。

（一）采购成本高

在传统的企业采购模式下，由于信息的不对称，企业的采购成本很高。第一，由于企业采购数量大，导致库存量大从而使得企业的库存成本很高。第二、采购跟生产销售不匹配，影响生产的连贯性和稳定性。

（二）采购时间长、效率低下

传统的采购方式下，企业需要派采?人员进行采购，从了解供应商、选择供应商等等环节一直到企业下订单收到货物，需要经过很长的时间，这就导致传统的采购模式下，企业的采购效率低下。

3 互联网模式下企业采购管理的特点

随着互联网对企业生产经营活动的影响，企业在互联网模式下的采购方式大概可以分为以下两类：

企业利用互联网，查找供应商的基本信息和情况，与供应商进行沟通，签订采购合同。

企业通过互联网，对企业的采购管理活动，从供应商的调查、考核、谈判到合同签订、订单下达、物流配送、货物审核、资金结算等全部利用互联网执行。企业采购活动涉及的信息流、资金流、商流以及物流管理都通过互联网来操作和管理。互联网环境对企业采购管理的影响：

（一）互联网提高了企业采购管理的效率，降低了企业采购管理的成本。

企业的采购活动，利用互联网可以帮助采购人员快速的找到供应商，由于互联网的信息公开和共享，采购人员可以从大量的供应商中，找到自己所需要的供应商，大大提高了采购作业的效率。采购人员可以利用互联网与供应商进行沟通、协商，无论从时间上还是成本上，都得以节约。所以，互联网不仅提高了企业采购管理的效率，同时还降低了企业采购管理的成本。

（二）互联网使企业在采购过程中，信息传递更全面、更准确。

企业的采购活动涉及到企业经营管理的方方面面，从研发、生产到销售、物流，采购过程影响着企业的生产经营。在互联网背景下，企业的采购信息，从研发部门的设计图纸和理念，生产部门的生产安排和需求，销售部门的销售预测和销售目标、财务部门的资金监管，都可以互联网技术得以在企业内部各个部门进行共享，从而使得采购信息在企业内部能全面而又准确的传递。

（三）互联网使得企业的采购管理更加公平、公开、公正。

在互联网背景下，企业的采购流程和信息是公开的，比如供应商的信息、产品的价格、采购的数量等等。这样企业的采购活动能避免传统采购管理模式下的许多暗箱操作，从而帮助企业建议一个公平、公开、公正的采购管理制度和平台。在这样的平台下，企业的采购活动能够做到透明而规范。

（四）互联网实现了企业采购流程的标准化

互联网使得企业的采购流程更加的标准化和规范化，企业的传统采购流程在电子商务模式下，进行了重组和优化，利用科标准化的软件进行管理和操作，使得各个环节更加标准和透明，这样就很大程度上减少了企业在采购操作和采购管理中的随意性。

4 互联网背景下，我国企业采购模式分析

互联网背景下，我国企业采购方式主要存在以下有三种。

（一）由供应商自行开发的网络销售平台

供应商建设自己的网站，在网站中自己企业的生产经营情况和产品信息，企业可以通过搜索和浏览供应商的网站，了解供应商的基本信息，采购企业所需的产品。这个网站是供应商推广产品、拓展市场的一个平台，可以是一个供应商或者多个供应商所构成，企业可以免费访问并且能直接跟供应商取得联系。但这种采购平台存在着一些问题，首先是交易效率不高，这些网站基本只能帮助企业展示产品和信息，却不能支持在线交易，以至于整个采购过程谈判、订货、付款需要通过线下来开展，这就使得整个采购过程的效率跟传统采购方式没很大的区别，效率还是比较低。其次是这种采购方式下，采购企业处于劣势，对产品没有过多的主导权，这样就使得产品不能完全满足采购企业的需要。

（二）由采购企业自行开发建立的互联网采购平台

部分企业会自行开发和建设采购系统，系统包括内部的生产系统、财务系统、库存系统以及和外部企业联系的采购系统，企业通过这种专业的采购、生产、销售系统，来管理企业内部的各位部门的同时，也通过这个系统与供应商建立联系，使得企业的生产、采购能做到快速响应和精益生产。使得企业的采购活动能按时、按质、按量完成，一方面满足企业生产经营的需要，另外一方面能降低企业的采购成本。这种以买方主导的采购方式，是有利于企业对整个供应商进行管理和控制的，但是也存在着一定的问题。开发和建设系统，需要企业投入大量的时间、精力、人力和财力，这使得在短期内，会增加企业的经营成本。

（三）由第三方搭建的互联网采购平台

第三方系统是指供应商通过第三方搭建的平台进行采购业务的过程。在这个模式里，第三方网站提供平台，供应商和?购方在该平台上并描述自己销售或需要?购的产品信息，第三方网站则负责产品信息的归纳、整理和更新，以便于用户能更快捷的在平台中寻找自己需要的产品或者自己销售的产品。第三方采购系统又分为以下不同类型：

采购：第三方采购为企业提供了安全的网络采购场所，另外也提供诸如在线投标和实施拍卖等服务。一般来讲，采购是采购商和第三方进行交易。这种交易方式中第三方充当了中间供应商的角色。其实我们熟悉的京东商城也具有类似的职能，采购企业只需接触第三方平台就可以购买不同厂家的产品。

联盟?购：一组不同的企业把他们要采购的相似的商品在数量上累加，以增强集体购买力，这种系统通常由几家企业共同开发和维护。

中介市场：由专业的网络公司建立，用来匹配企业和多个供应商在线交易。一般来讲，中介市场中是采购商和生产企业直接进行交易。

采购管理和采购的区别范文第2篇

关键词：固定资产采购业务 采购资产处理

固定资产采购是物资采购的一个重要方面，加强固定资产采购管理将有利于规避采购申请不积极、相关责任人缺位，审批制度不完善导致“先斩后奏”等购置固定资产不规范的现象，同时加强固定资产采购管理将有利于加速资金周转，提高企业经济效益。随计算机信息技术的普及与发展，企业普遍利用财务软件来核算与处理固定资产采购业务。下面笔者对如何利用用友 ERP-V810 软件加强固定资产采购管理提出一些看法。

一、根据业务采购固定资产有以下两种可供选择的实施方案

企业一般可以根据固定资产业务多少及对固定资产不同的管理要求，来选择不同的采购固定资产业务处理方案。

（一）在固定资产系统处理固定资产采购业务

如果企业的固定资产采购业务比较少，不需要记录详细的固定资产采购合同、验收、发票、责任人情况，则可以选择此方案。在该方案下，企业的固定资产采购凭证在由固定资产系统生成，然后自动传递至总账系统。采用该方案的优点是涉及模块少，操作简便易行；此方案是在固定资产采购活动完成后的会计核算，无法根据固定资产采购程序，采取审批手续，确定相关责任人，导致固定资产采购方面管理不太规范。

（二）在供应链与固定资产系统处理固定资产采购业务

如果企业的固定资产采购业务比较多，需要追踪每一笔固定资产的购进、验收、发票、责任人情况则应选择此方案。在该方案下，固定资产采购凭证都由应付款系统生成，然后自动传递至总账系统，完成审核、记账等工作。该方案的优点是对固定资产采购的记录与核算比较详细与规范、采集信息多，较清晰的记录了固定资产的购进、交付使用、清查、登记等相关业务信息，确保固定资产采购管理规范化、细致化、责任化、流程化。改方案的缺点是业务处理涉及模块比较多，操作比较复杂，对财会人员的素质要求比较高。

二、两种方案在用友U8.10的软件环境下的设置与业务处理

5日，从某机械制造有限公司购置一条包装生产线，型号YHA_001，购买价格110000元（不含税），增值税进项税额为18700元。我单位已用转账支票支付货款。（注：购销合同号：CG0001；增值税发票号：01560002；转账支票号码：1180003）

方案一：在固定资产系统处理固定资产采购业务

该方案主要启用固定资产和总账处理模块。业务操作步骤如下：

（1）新增固定资产卡片：会计员在“财务会计―固定资产―卡片―资产增加”，选择资产类别，进入卡片增加界面，输入卡片编码、增加方式、开始使用日期、使用部门、原值、增值税等信息，并保存卡片。

（2）固定资产制单处理：保存卡片，此时如果在“选项”中勾选“业务发生后立即制单”，则会自动生成带有增值税抵扣的会计凭证。（如果“选项”中未勾选“业务发生后立即制单”，保存卡片后，可通过“财务会计―固定资产―处理―批量制单”生成该凭证）。

方案二：

此方案，将固定资产购进业务与企业供应链管理相结合，其流程与方案一相比具有明显的区别。除了要启用总账系统、固定资产系统，本方案还需要启用采购管理、库存管理和存货核算、应付款管理等其他子模块。业务操作步骤如下：

1、固定资产采购订单处理

采购员在“供应链―采购管理―采购订货―采购订单”中，新增一张采购订单， 把“业务类型”修改为“固定资产”，填制并审核一张单据号为CG0001的采购订单。

2、固定资产到货及入库处理

采购员在“供应链―采购管理―采购到货―到货单”中，根据采购订单生成并审核到货单。库管员在“供应链―库存管理―入库业务―采购入库单”，按到货单自动生成采购入库单，补充入库仓库为“固定资产仓库”，保存并审核该单据。

3、录入采购专用发票并进行采购结算

采购员在“供应链―采购管理―采购发票―专用采购发票”中，单击增加，根据入库单或者采购订单拷贝订单基本信息，修改发票号为：01560002，保存该发票。在发票的上方菜单栏单击“现付”按钮，打开采购现付窗口，输入结算方式、原币金额、结算票号，单击“确定”完成该发票的现付处理。单击“结算”，完成采购增值税发票结算。

4、生成固定资产卡片处理

会计员在“财务会计―固定资产―卡片―采购资产”打开“未转采购固定资产订单列表”，选择未转资产“包装生产线”，单击“增加”，在“采购资产分配设置”窗口完善资产类别、使用部门、使用状况等信息，单击“保存”，完成固定资产卡片录入。

5、应付单据审核与固定资产制单处理

财务经理在“财务会计―应付款管理―应付单据处理―应付单据审核”审核固定资产采购付款单据信息。会计员在“财务会计―应付款管理―制单处理”生成采购固定资产凭证。

三、两种方案的异同点

（一）相同点

（1）都增加了一张固定资产卡片。固定资产卡片是用来登记固定资产信息资料的卡片，是固定资产进行明细分类核算的一种账簿形式。它记录着固定资产从进入企业到退出企业的整个生命周期所发生的全部信息资料情况。固定资产卡片是企业核算与管理固定资产的必要手段。因此，不管是选择哪一种方案，软件系统都会产生一张记载其相关信息的卡片。

（2）都传递了一张采购固定资产凭证到总账系统。业务子系统是协助账务系统进行账务处理的附加系统。无论业务处理手段如何变化，其新增固定资产的业务本质将不会改变。

（二）不同点

1、员工分工不同

方案一：业务处理基本上由资产会计人员一人完成，不需要其他部门与人员的协作。

方案二：业务涉及采购部、仓管部、财务部，需要多人协助完成该业务。

2、固定资产卡片增加方式不同

方案一：手动增加一张固定资产卡片，需手动填列固定资产相关信息。

方案二：由采购订单生成固定资产卡片，只需完善资产类别、使用部门、使用状况等辅助信息。

3、制单处理不同

方案一：是根据固定资产卡片信息从固定资产系统生成固定资产增加凭证。

方案二：根据固定资产采购发票生成凭证，生成的凭证来源于应付系统而非固定资产子系统。

采购管理和采购的区别范文第3篇

近年来，随着全球竞争环境的日益激烈和复杂化，采购管理作为整个供应链管理的重要组成部分已经成为企业生产经营管理过程中的一个重要环节，越来越受到各行各业的重视，加强采购管理己经成为企业提高其核心竞争力的重要手段。本文针对NTC公司目前采购管理方面存在的组织结构不合理、没有进行战略采购分类和供应商管理存在缺陷等一系列问题进行了分析和探讨，并提出了相应的优化策略。

【关键词】

供应链管理；采购管理；供应商管理

0 引言

根据资料统计，全球范围内生产型企业平均要用销售额的50%来采购原材料、零部件，而中国的工业企业中，物资的采购成本更是高达企业销售成本的70%。由此可见，采购是企业成本管理中“最具价值”的部分。

近年来，随着全球竞争环境的日益激烈和复杂化，采购管理作为整个供应链管理的重要组成部分已经成为企业生产经营管理过程中的一个重要环节，加强采购管理己经成为企业提高其核心竞争力的重要手段。优秀的采购管理，不仅可以降低采购的总成本，而且可以提高采购效率，进而可以让企业降低自身的产品售价而增强其市场竞争能力，提高整个供应链的最终获利水平。

1 NTC公司采购管理存在的主要问题分析

1.1 组织结构不合理

1.1.1 采购人员素质不高

NTC公司是前身是一家国营化工厂， 始建于1978年，1991年跟台湾合资。公司高层管理人员过于固定，中层干部大部分年龄都在50岁以上，在公司工作超过30年，文化水平不高，管理思想相对陈旧。采购部门的人员也是这样的情况，素质不高。企业内部缺乏激励机制，总经理难免对直接领导下的采购部门采取高压政策，导致采购人员没有积极性和竞争意识，甚至相互诋毁，人心涣散，人浮于事，企业缺乏新鲜血液的注入，甚至造成采购人员流失。

1.1.2 职责分工不明

负责公司采购工作的是两个供应科，都由公司总经理直接领导。这两个供应科的采购工作是互相平行的，设立两个供应科的目的是总经理为了让他们之间在采购原辅材料时能够互相竞价，使采购成本降低。这样的采购组织结构，往往造成两个供应科之间为了拿到同一个采购任务而争得不可开交，甚至互相诋毁对方，或者为了低价采购不惜以牺牲原辅材料的质量为代价。而且这样分工不大明确，容易产生混乱现象，有时甚至造成一些具体工作落实不到位，供应商评价与分析、采购信息沟通、采购绩效考核等工作往往都无法正常开展或做得不是很好。

另外，总经理通常对具体负责某项采购任务的采购人员越级指挥，使得采购主管夹在中间，权力不能正常行使。生产副总对采购部门没有指挥权，公司各部门之间如仓库、生产车间、生产计划部门、质监部门和采购部门等相互扯皮，采购信息传递延误，有时会造成原辅材料供应不及时或是存在质量缺陷而影响生产。实际上这样采购组织结构却造成了较大的资源浪费，无形中增加了企业的采购成本。

1.2 产品未进行战略采购分类

NTC公司没有对采购产品进行这种战略分类，依然采用了传统的“ABC分类法”，简单地依据金额的高低对采购物品进行分类管理，而忽视了采购难易度、采购提前期、供方垄断、生产依赖性、供应商的数量、增值能力和企业自制、外包的可能性等因素对公司运营管理的重大影响，具有一定的片面性，很难使公司的资源得到合理的分配和使用。

1.3 供应商管理存在缺陷

1.3.1 供应商选择流程不科学

NTC公司的有些采购产品，其供应商的选择、认定、考核和监督等方面缺乏科学有效的标准和程序。有时候只在缺少供给时，才灭火式的寻找供应商，结果浪费时间和资金，却找不到合适的供应商。即使找到了，由于没有时间对供应商进行详细的信息收集与调查。这样的选择流程，不能全面地考察供应商的能力，缺乏科学依据，很难保证采购产品能满足公司生产工艺的需要，要么质量达不到要求，要么产品交付可能出现问题。还可能导致企业要么长期依赖于某一供应商，要么每次采购都重新选择供应商，增加了采购风险。

1.3.2 供应商管理不足

公司的采购人员缺乏战略采购意识，认为拿钱就可以买到东西，把采购仅仅看做是与供应商之间简单的买卖关系，只注重谈判、比价、压价，没有与供应商建立长期、稳定和深层次的合作关系。采购过程中对供应商的扶持以及通过采购建立双赢的合作伙伴关系更是无从谈起。

对于不同类型的供应商NTC公司没有进行分类和针对性管理。由于传统式的供应商关系更多的表现为双方竞争性的关系、对立的关系，因此受这种思想的影响，NTC公司往往不能区别的看待不同的供应商。

1.3.3 供应商评价机制不健全

NTC公司还缺乏建立供应商绩效评价体系和反馈机制的意识，在设计方面也存在着指标不完整或缺乏科学性，缺少具体的量化指标，评价权重也是从采购部门的经验出发制定的，缺乏科学性。另外，在运用过程中，事实不到位，反馈不及时也大大削弱了供应商绩效评价体系的所应发挥的作用。甚至有些原辅材料只是凭着评价采购人员或部门主管的主观判断，因此评价结果容易收到人为因素的影响。

2 NTC公司采购管理的优化策略

2.1 组织结构优化策略

NTC公司管理者应当转变观念， 充分认识采购管理及其重要性，组织全体采购人员进行采购管理理论知识的学习。此外，还要健全采购管理制度。可以引入职业经理人， 给公司注入新鲜血液。结合公司的实际情况设计出适用于公司一套科学的采购管理体系，来赢取对企业经营管理的支持。 要加强采购人员的绩效考核，充分调动采购人员的工作积极性，并形成良好的竞争氛围，使整个采购部门从上到下都爱岗敬业、开拓进取。

在组织结构方面，首先需要将供应科合二为一，然后再将它划归生产副总直接领导，这样可以做到分工明确，便于安排生产，提高采购效率，协调好各部门之间的关系，加强采购信息在各部门之间的有效传递。

2.2 战略采购分类优化策略

2.2.1 引入ABC分析法进行分类

NTC公司的原辅材料种类繁多，各个品种的采购金额又大小不等，各种原辅材料对公司最终产品的质量和终端客户的影响程度不一，供应市场的厂商规模、产品质量与服务也不尽相同，所以对于原辅材料运用ABC分析法进行分类管理，使管理人员把注意力集中于影响收益的方面。从供应商角度来讲，这是特别关注了掌握着很高比例总采购金额的相对少数的供应商；从库存管理角度来讲，这是特别关注了那些采购数量不大却占很高比例总价值的原辅材料。

2.2.2 引入风险评估进行战略分类

在对原辅材料进行分类时，不仅要考虑采购金额的高低，还要进一步考虑供应风险的影响。投资组合分析通常包括评估市场风险，并对采购的风险分析其对财务成果的影响。将原辅材料分为战略产品、杠杆产品、瓶颈产品和一般商品。

2.3 供应商管理优化策略

2.3.1 建立供应商选择标准流程

为解决NTC公司供应商选择流程不科学的问题，建议公司建立一套适合自己的标准的供应商选择流程，以便全面考察供应商的能力，合理选择供应商，确保采购产品能满足公司生产工艺的需要。

2.3.2 供应商分类管理策略

在供应商的分类管理上，结合采购部门收集到的供应商信息，制定供应商战略伙伴关系的评价标准，对供应商实行分类管理。NTC公司的原辅材料品种繁多，供应商的数目众多，因此需要对供应商进行分类管理。可根据原辅材料的特点、供应商的能力和供应市场的情况，将供应商基本划分为战略型供应商、杠杆型供应商、普通供应商、大量型供应商。

2.3.3 建全供应商综合绩效评价指标体系

根据NTC公司的具体情况，可以建立一个系统、科学的战略合作伙伴供应商评价指标体系。包括质量、价格、交付能力、服务水平、财务状况、人力资源状况、设备状况、创新能力、宏观环境因素、企业信誉、战略兼容性、文化兼容性和信息平台兼容性等指标，并对各项指标进行量化考评。

供应商绩效评价是供应商管理中的一项重要内容，NTC公司如果能按照上面的评价指标，通过建立完善的供应商绩效评价指标体系，可以实现对现有供应商的动态评价，还可以通过不同的方法和激励机制对现有供应商进行管理和控制，以便与之更好地进行战略合作，提高企业的竞争力，从而达双赢的目的。

3 结语

本文针对NTC公司目前采购管理方面存在的一些问题，结合供应链管理和采购管理等相关理论知识，对NTC公司的采购管理的经营现状进行了分析和研究，对NTC公司存在的组织结构不合理、没有进行战略采购分类和供应商管理存在缺陷等一系列问题进行了识别和探讨，提出了优化采购管理的一些建议和方案。希望本文能对NTC公司采购管理的优化能有所借鉴和帮助，也希望本论文能对行业内的相关企业具有一定的参考价值。

但是由于本文作者本身水平和时间有限，资料收集不够完善，研究还不成熟，对某些分析还不够深入，有待在今后的工作和学习中进行更深入的研究和思考。

【参考文献】

[1]朱凡，罗晓光，基于分类管理的供应商选择评价程序模型，科技与管理：2005（3）：48-50

[2]罗伯特·蒙茨卡，罗伯特·特伦特，罗伯特·汉德菲尔德，采购与供应链管理，北京：电子工业出版社，2008

采购管理和采购的区别范文第4篇

Abstract： Framework agreement purchasing is an advanced purchase management pattern with features of strong strategy， scientificity and strictness， strong timeliness， good controllability and high transparency. Gradually formed and rose from 1980s， framework agreement purchasing has become the prior purchasing pattern of many government agencies and enterprises. Since 2005， many domestic large-scale enterprises began to learn about the advantage of framework agreement purchasing pattern and carried out some exploration and promotion to a certain extent. This paper discusses and studies framework agreement purchasing from several aspects： definition and development， characteristics， implementation and etc.， in hope of providing useful reference for the promotion and application of framework agreement purchasing pattern in China.

关键词： 框架协议采购；提升；物资采购；水平

Key words： framework agreement purchasing；improve；material purchasing；level

中图分类号：F252.21 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）24-0014-03

1 简介

中国石油集团公司作为国家特大型石油石化企业集团公司，正在致力于以实施资源战略、市场战略和国际化战略为目标，以2020年建设成为世界一流综合性国际能源公司为己任，油气勘探开发建设步伐不断提速。在油气开发生产中，物资采购为提高生产效率和收益发挥了重要作用。但是，随着各行各业建设速度的不断加快，物资供应保障严重滞后生产建设速度，已经成为制约油气生产建设的瓶颈因素。针对这一问题，通过对目前国内外各种采购方式的对比研究发现，框架协议采购模式是解决上述问题的有效途径，也是目前国际上普遍使用最广泛的采购模式。

2 框架协议采购的定义与发展

框架协议（FrameworkContract）采购，是指采购方通过招标或谈判采购，一次性地与供应商签订提供货物、工程和服务的协议。框架协议与采购合同一样具有法律效力，协议确定用户在固定期限内供应商不定期不定量地按协议规定的条件多次分散提供货物和服务。

目前随着电子技术手段的广泛应用，框架协议采购日益流行。荷兰壳牌石油公司，在全球140多个国家和地区设有业务机构，为了统一壳牌全球采购业务，以框架协议采购模式为基础，开发了SAP电子采购系统，实现了小到办公用品，大到石油勘探开发成套设备的电子订单采购和管理，覆盖了壳牌全球70%以上的采购业务。在西班牙，框架协议采购是其政府采购的唯一采购模式；香港特别行政区、新加坡等也都将框架协议采购作为政府和企业的采购模式进行推广使用；联合国2006年4月增订和修改了联合国《贸易法委员会货物、工程、服务采购示范法》，《示范法》规定框架协议采购作为联合国政府采购的主要采购模式。由于这种采购模式具有很多优点，我国的一些大型企业如中石化、汽车制造行业、电力行业和中石油也在逐步

推广。

3 框架协议采购模式的特点

由于传统的采购模式采用“一单一询、一单一谈、一单一签、一单一结”的模式，成本高、审批流程复杂、供货周期加长、工作效率低下、质量控制难度大，而且对供应商信誉和售后服务能力难以考核等诸多影响因素和缺点。因此目前业界普遍采用框架协议采购模式。它与传统采购模式之间的区别主要表现在几个方面。（见表1）

框架协议采购具有以下几个特点：

①战略性：框架协议采购是一战略性采购模式，采购单位可以根据需求，提前锁定资源，把更多的精力放到市场形势、采购策略、过程控制、提高货物的按时到货率、降低采购成本、提高采购质量和对供应商的研究上；对供应商而言，可以根据市场需要和要求，提前锁定市场、提前准备、提前生产、不断改进和提高产品性能和质量、不断提高售后服务水平、降低其销售成本，供需双方在框架协议的基础上互利共赢，共同提高。

②科学性：框架协议采购使商务型、操作型采购变为管理型、技术型和战略型采购，使采购由过去简单的“询价、比价”转变为加强市场调研、价格研究、策略研究、供应商管理等方面的管理内容，使采购具有更强的技术性、科学性、严谨性、规范性，使其真正体现了科学采购的思想。

③时效性：框架协议采购最主要的特点就是体现了在一定时期内协议内容的有效性，在有效期内，供需双方可以根据框架协议的规定进行简单的下订单采购，从而取消和减少了不必要的重复审批、谈判和签约的手续。

④可控性：框架协议采购是一项系统的工程，采购的每个阶段都是经过专家论证、纪检法律部门监督、技术管理部门、采购部门共同决策等，实现采购全过程受控。

⑤透明性：由于采购的每个阶段和每个环节操作严谨缜密，操作流程标准化、采购价格透明化、采购手段公正化，采购人员可自由操作和掌控的空间受限，违规操作的几率变低，采购公开、公正、透明度增强。

4 框架协议采购的实施

4.1 需求分析：组织人员收集过去3年和未来3年集团公司所采购的和需要采购的批量大、金额高、使用频繁物资的相关信息，收集采购规模、相关技术参数和标准、价格信息、制造商及供应商的资料等。对收集的资料按照物资种类进行分类、分析，形成未来一段时期内的需求

统计。

4.2 编写技术、商务要求：组织各部门技术和设计人员，按照需求类别编写适合全系统内的通用型技术要求，技术要求要能够覆盖各种工况下的使用要求和安全需要，必要时可以按使用工况和安全级别分别进行编写，编写完成后组织技术专家进行审核定稿；组织商务人员和采购专家编写适合集团公司采购规定、支付规定和商务要求的商务要求，并通过专家审核后定稿。

4.3 建立框架协议谈判小组：框架协议谈判小组是完成框架协议签署工作的重要组成机构，小组成员必须是集团机关、下属各单位的技术、商务、采购专家及委托机构的代表，同时邀请纪检、法律、审计部门代表进行全程

监督。

4.4 前期准备：谈判小组根据需求分析，整理每类物资所涉及的潜在供应商。根据技术要求，对其生产制造或的物资进行技术评价，确定范围，从中选择出满足生产要求的物资生产厂家，再根据生产厂家对供应商进行资质考核，必要时可以到物资生产地或机构进行实地考核，从中选拔出符合要求的潜在供应商（如果条件允许，建议尽可能的直接选择制造商作为潜在供应商）。

4.5 框架协议确定：向潜在供应商发出询价（如果条件成熟可以采用招标方式，但我个人认为，作为框架协议，里面涉及的可变内容较多，不宜进行公开招标）。组织谈判小组与多家潜在供应商进行背靠背多轮竞争式谈判。通过谈判，选出产品符合要求、价格合理、售后服务好、能够满足框架协议要求的供应商（每种类别的物资，可以选择一家或多家供应商）。最后将结果按照物资类别、安全级别、价格级别进行分类和对供应商排名，整理出每个供应商的供货品种、规格范围、技术参数范围等，报主管部门审批

备案。

4.6 框架协议的执行：审批完成后，由委托机构按照谈判确定的条款与框架协议供应商签订框架协议，并将框架协议及所关联的采购物资清单上传至集团采购信息平台，进行加密。使用单位根据本单位的采购要求，在已签署框架协议供商中选择适合的供应商直接下达采购订单。

4.7 物资更新和价格变动信息的：由于框架协议是属于在一定期限内有效的协议，有效期可能是一年，也可能是多年，还可能是长期的。为了确保物资目录、供货范围、技术升级、价格变动等信息能够及时调整和，供货商可以定期不定期的在供货商的官方网站和集团采购信息平台上变动信息和声明；当然，采购方也可以对框架协议的修改和变动等信息。使用单位根据调整后的数据和价格向供货商下达订单。

4.8 框架协议供货商的管理和考核：在框架协议实施过程，采购部门的主要任务是对市场预期的研究、价格市场的跟踪、质量的监控、售后服务信息的收集、供应商诚信度的考核等，以确保供货商在诚实守信的原则下进行工作。由于我国关于供货商诚信考核机制的研究刚刚起步，各企业都在探索框架协议下的考核管理办法。所以我们在签署采购协议的同时，要根据订单执行情况，按照交货期、价格、质量、售后服务、供货商的诚信度等内容，制定出切实可靠的量化考核评价体系，集团公司或委托机构定期收集各下属单位的反馈意见，进行综合评价和考核，如发现供货商有不规范的经济行为，立即终止其框架协议与合作，并将其列入黑名单，限制其经济行为。对于合格和表现优秀的诚信供货商，在框架协议期满后，及时续签框架协议。

通过长期不断精选和积累，最终保留产品技术性能先进、质量高、价格优惠、售后服务好、诚信度高的优秀供应商，形成长期稳定的合作关系。

4.9 建立框架协议采购供应商和产品管理数据库：框架协议采购工作本着先易后难、先试点后推广的模式逐步进行，成熟一个，签署一个。同时，要组织力量编制标准化的框架协议采购供应商管理和产品信息数据库。在总结和发展的基础上，最终实现向覆盖全系统内的电子化订单采购模式转变。

5 结论

框架协议采购作为一全新的物资采购理念与模式，正在被全球越来越多的政府机构和企业所认识，它必将成为世界较先进的采购管理模式，并将在降低企业采购成本、提升企业管理水平，促进企业战略性采购管理的发展、增强企业对资源的掌控能力和抵御风险能力、加快转换采购管理人员的职能方面发挥越来越大的作用。当然，任何新型管理模式的创立与发展，都需要一个漫长的认识与发展过程，这就需要我们行业人士和专家，积极努力，不断创新，不断完善，使框架协议采购逐渐成为完整的、体系化的现代化采购管理模式。

参考文献：

[1]联合国完善政府采购制度的方案与思考，中国政府采购网，2006年9月.

[2]陈颖.框架协议采购：协议供货的未来[N].政府采购信息报，2010年9月.

[3]壳牌石油应用mySAPSRM成功案例.百度新闻，2010年

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[4]刘洪涛.框架协议：还有哪些环节待完善？[J].石油石化物资采购，2012年10月.

[5]段伟常，耿雪霏，高爱颖.制造企业战略采购浅谈.万联网，2010年8月.

[6]蒋振盈.深入推进框架协议采购，提升物资供应管理水平[J].石油石化，2011（11）.

采购管理和采购的区别范文第5篇

政府采购绩效是指政府采购产出与相应的投入之间的对比关系，它是对政府采购效率进行的全面整体的评价，与政府采购效率既有区别，又相互联系。一般来说，政府采购绩效不但注重对政府采购行为本身效率的评价，更注重对政府采购效果的评价。本文作者认为在对政府采购进行全面的评价时，应采用“绩效”的概念，并从微观和宏观两个层面细化了评价指标。

绩效评价：采购事业的生命线

政府采购是适应市场经济条件下强化政府支出管理、提高政府支出绩效而采取的一项措施。因此有人认为，政府采购本身就具有效率，探讨政府采购的绩效是没有意义的。还有人认为节支率是衡量政府采购绩效的惟一重要指标，这些说法是不正确的。政府采购本身绩效的发挥不但需要完善的内部机制，也需要有利的外部条件做保证；探讨政府采购的绩效不能仅仅看节支情况，更重要的是要对其进行全面整体的评价。我国自1998年开始全面推开政府采购制度，并不断地探索与完善。2003年1月1日正式实行的《政府采购法》是政府采购的制度规范，标志着我国政府采购终于有法可依，也标志着我国政府采购制度迈上了一个新的台阶。几年的经验表明，政府采购制度的推行节约了财政资金，提高了政府采购工程、产品或服务的质量，极大地改善了财政支出绩效。但由于我国政府采购还处于起步阶段，很多因素仍制约着政府采购绩效的更好发挥，因此当前研究政府采购绩效具有非常重要的意义。由于绩效不仅仅是对政府采购资金的考察，还包括对政府采购人员效率的考察，因此，探讨政府采购绩效是进一步提高政府行政效率的重要内容，是现代政府执政的要求，也与党的十六届四中全会精神相吻合。不仅如此，政府采购绩效实际上也是公众最关心的问题，政府采购使用的是财政性资金，换句话说，政府采购花的是纳税人的钱，因此，政府采购一定要为纳税人负责，即用最少的财政资金采购到更多的货物，为纳税人提供公共产品或服务。提高政府采购绩效的结果，要么是纳税人缴纳的税收比原来少了，要么纳税人享受到的公共产品或服务更多了。因此，从纳税人的角度看，纳税人要求提高政府采购绩效。

评价指标：微观与宏观两个层面

评价政府采购绩效不能笼统地用某一项内容、某一项指标进行衡量，而应尽量将其细化成一些可操作的具体指标。对此，笔者做了一些粗略和不成熟的思考。就大的方面而言，政府采购绩效可以从两个层次上来衡量，即微观绩效和宏观绩效。其中，微观绩效是就具体的采购行为而言的，在确保政府采购产品质量的前提下，采购花费的资金成本越少，时间越短，微观绩效越高。微观绩效可分为资金效率和行政效率，资金效率是指政府采购对资金的节约程度，行政效率一般可通过政府采购周期的长短来决定，当然不同的政府采购对象其采购周期本身就有很大的差别，因此评价行政效率要区别对待。而宏观效率是就政府采购作为一项制度而说，宏观效率可具体分为规模效率、人员效率、政策效率和管理效率。其中，规模效率是指只有政府采购在整个财政支出或国民生产总值中占有一定比重时，政府采购的节支效率才能很好地发挥出来。人员效率主要是对政府采购人员素质和人均采购额的大小进行衡量，政府采购人员素质越高，人均采购额越大，人员效率也就越高。政策效率主要是看政府采购政策是否科学、是否适用。管理效率主要是用于评价政府采购管理体制及机制是否高效。

微观层面

资金效率主要是用于衡量政府采购的节支情况，可用节支率指标来衡量。政府采购节支率是指政府采购的资金节约额（政府采购预算金额与实际采购金额之差）与政府采购预算金额的比率，它是评价政府采购效率的最基本的指标。其公式可表示为：

政府采购节支率＝（政府采购预算金额－实际政府采购金额）÷政府采购预算金额×100%＝1-实际政府采购金额÷政府采购预算金额×100%

节支率与实际政府采购金额成反方向变化，而与政府采购预算金额成正方向变化。节支率可以从三个层次上进行考察，一是某个具体采购项目的节支率，用于考察某次采购的节支情况；二是某类采购对象的节支率，用于考察不同采购对象的节支情况；三是当年全部政府采购的节支率，用于考察政府采购的年度节支效果以及政府采购对财政管理和经济总量的影响。一般来说，政府采购的节支率越高，表明政府采购的节支效果越明显。但较高的节支率并不是政府采购的惟一目的，而且更重要的是，高节支率并不完全意味着政府采购的高效。

行政效率主要用于衡量政府采购是否能够及时满足需求单位的需要，一般来说，政府采购的行政效率主要是指集中采购的行政效率，具体可通过政府采购周期指标来衡量，即从上报需求计划，政府采购中心接受委托，财政部门进行需求核对及下达任务单，媒体政府采购需求信息到签订政府采购合同为止的时间。以公开招标采购方式为例，一个完整的政府采购周期通常由以下几个环节组成：媒体收到信息并刊登所需的时期；采购信息公告期；投标人编制投标书的期间；中标公示期；采购中心运作、审批、流转等所耗费的时间；合同履行期间；合同履行完毕后付款期间。

对于其中某些期间的要求，我国政府采购法及相关法律有明确的规定。如，指定媒体必须在收到公告之日起3个工作日内公告；货物和服务项目实行招标方式采购的，自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，不得少于二十日。这里的期间都是指工作日，因此实际上的政府采购周期比这些期间加总起来的时间还要长一些。一般认为，政府采购周期越短，效率越高，政府采购周期越长，效率越低。但也并不总是如此，有些政府采购方式，只有达到一定的周期才能发挥出其优势。

宏观层面

规模效率是指政府采购在具有一定规模基础上所能起到的节约财政支出的效果。政府采购规模是实现经济效率的基础，有规模才能发挥效益，才能节约更多的采购资金。

政府采购规模效率又可从两个方面来进行评价。一是从全部政府采购占财政支出或国民生产总值的比重来看，这一比重越高，说明政府采购对财政与经济的影响越大，从而带动中国财政管理以及经济效率的提高。国际经验表明，政府采购一般占当年财政支出的30％左右，占国内生产总值（gdp）的10％左右。如果政府采购在整个财政支出以及经济总量中的比例太小，政府采购的节支功能就不能很好地发挥出来，这时，政府采购的规模效率就很低。政府采购的规模效率通常可用当年政府采购在整个财政以及经济中所占的比重这一相对规模指标来衡量，因此它是一个相对量。政府采购的（相对）规模的计算公式如下：

政府采购相对规模＝当年实际政府采购金额÷当年财政支出总额（或gdp）

当然，政府采购的规模是受很多因素影响的。一般来说，一个国家实行政府采购制度之初，其政府采购量较小，随着政府采购制度的不断成熟，规模会不断增大，但也不可能无限增大，毕竟政府采购只是财政支出中购买性支出的一部分，财政支出中还有大量的转移性支出。

二是从每次政府采购量来看，若每次政府采购的批量较大，分摊在每一单位政府采购资金上的费用就越低，就能充分发挥政府采购的规模效率。在实际中通常通过集中多家单位的相同需求来达到规模采购的效果。这一指标的具体计算公式为：

平均每次采购量＝政府采购额÷政府采购次数

政府采购平均每次采购批量受采购对象的性质、采购方式的选择以及当时的需求量等多种因素的影响，因此在具体进行评价时可区别对待。不同的采购对象和采购方式的采购规模是不同的，工程类采购和公开招标采购方式的规模通常要大一些，而货物、服务类采购和其他采购方式的采购批量通常小一些。

人员效率主要用于考察参与政府采购的财政监督管理部门及政府采购中心人员的办事效率，即以最小的人力成本完成尽可能多的采购量。人员效率具体可通过人员经费和人均采购额等指标来衡量。人员经费是指政府采购过程中所发生的办公经费、工资费用、组织招标活动的费用、学习考察费、培训费等。可用人员经费占政府采购额的比重这一指标来衡量。即：

人员经费比重＝当年人员经费÷当年政府采购额

人员经费比重越低，说明人员经费相对于采购额来说较小，因而效率较高，相反，人员经费比重越高，说明一定量的政府采购额需要财政投入较多的费用，因而效率较低。

人均采购额考察的是政府采购人员每个采购人员所分担的采购额的大小，即：

人均采购额＝当年政府采购额÷政府采购人员数量

人均采购额越大，说明效率越高，相反，人均采购额越小，说明效率越低。人员效率主要受政府采购人员素质的影响，一般地，如果采购人员素质较高、办事效率较高，那么，就能用较少的经费完成较高的人均采购额。

政策效率主要用于评价政府采购政策的制定是否科学、是否适用、是否能促进经济增长。政府采购的初衷是为了节约财政支出，但由于它的规模较大，因此它也是政府宏观调控经济的重要工具，是政府财政政策的重要组成部分。

政府采购政策制定得是否科学、是否得当，关系到整个国民经济的发展。一般来说，当我们判断出经济出现衰退迹象时，应采取扩大政府采购规模的政策，以此发挥政府采购的乘数效应，带动国民经济的更快发展；而当判断经济出现过热迹象时，应适时地压缩政府采购的规模，也通过政府采购乘数加快经济降温。一般地，政府采购的政策效率可以通过政府采购对经济增长的贡献来衡量，即政府采购拉动经济增长的百分比来进行衡量。

政府采购对经济增长的贡献＝（国民经济总量变动的百分比÷政府采购规模变动的百分比）×100%

这一指标探讨的是政府采购对经济总量的政策效率。政府采购对经济增长的贡献越大，表明政府采购政策效率越高，反之亦然。

另外，政府还可以通过调整政府采购的结构进而对国民经济地区、产业结构等进行调整，从而促进国民经济协调发展，这也是政府采购政策效率的一部分，但这种政策效果很难用某一指标进行衡量。

影响政府采购政策效率的因素主要有：从对经济总体形势的判断，政府采购政策的制定以及政策的贯彻落实。如果对经济形势把握很准、政策制定得较科学，并且在执行中没有走样，那么，政府采购的政策效率就会很高。相反，如果对经济形势判断不准、政策制定得不合理，以及政策在落实的过程中受到某些权力的干扰，这都将降低政府采购的政策效率。